第11章采購(gòu)成本管理

第11章采購(gòu)成本控制案例：本田公司的采購(gòu)成本管理

本田公司以戰(zhàn)略采購(gòu)方法和供應(yīng)商關(guān)系管理在業(yè)界享有盛譽(yù)。本田很少進(jìn)行價(jià)格談判，相反，公司只提出目標(biāo)成本并與供應(yīng)商一起努力實(shí)現(xiàn)。其戰(zhàn)略采購(gòu)方法之一就是構(gòu)建總成本模型以及與供應(yīng)商彼此共享成本模型數(shù)據(jù)。“成本模型讓我們可以考慮各種成本構(gòu)成因素，再與供應(yīng)商協(xié)商降低成本，因?yàn)楣?yīng)商也許會(huì)掌握我們所不知道的新技術(shù)或獨(dú)特技術(shù)”。如果與供應(yīng)商的成本協(xié)商不能順利進(jìn)行，本田會(huì)派工程師去幫助供應(yīng)商找出達(dá)到成本目標(biāo)、同時(shí)又能維持利潤(rùn)水平的方法。本田之所以能在大型部件上建立起自己的一套精確的成本模型，在很大程度上是因?yàn)楸咎锷朴诔浞掷酶鞣N資源。本田很早就有一個(gè)大約由24個(gè)具有專業(yè)產(chǎn)品知識(shí)的專家所組成的核心“成本研究”小組，他們與供應(yīng)商合作以開發(fā)精確的成本模型?，F(xiàn)在在本田，成本模擬不僅是一種個(gè)人的專業(yè)技能，而且還發(fā)展成為貫穿公司上下的一種組織能力。一、采購(gòu)價(jià)格分析二、采購(gòu)成本分析三、降低采購(gòu)成本的方法本章主要內(nèi)容價(jià)格固然是非常重要的。那么：商品的價(jià)格受哪些因素的影響？？供應(yīng)商的價(jià)格是如何制訂出來的？？采購(gòu)價(jià)格占采購(gòu)成本的較大比重1、影響供應(yīng)價(jià)格的因素所謂供應(yīng)價(jià)格是指供應(yīng)商對(duì)自己的產(chǎn)品提出的銷售價(jià)格。影響供應(yīng)價(jià)格的因素主要有成本結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面。

1、主要因素影響供應(yīng)價(jià)格的主要因素成本結(jié)構(gòu)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價(jià)格的內(nèi)在因素，受生產(chǎn)要素的成本影響，如原材料、勞動(dòng)力價(jià)格、產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量要求、生產(chǎn)技術(shù)水平等。市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價(jià)格的外在因素，包括經(jīng)濟(jì)、社會(huì)政治及技術(shù)發(fā)展水平，具體有宏觀經(jīng)濟(jì)條件、供應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)情況、技術(shù)發(fā)展水平及法規(guī)制約等。

影響供應(yīng)價(jià)格的次要因素供應(yīng)商成本的高低規(guī)格與品質(zhì)采購(gòu)數(shù)量多少交貨條件付款條件采購(gòu)物品的供求關(guān)系生產(chǎn)季節(jié)與采購(gòu)時(shí)機(jī)供應(yīng)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量客戶與供應(yīng)商的關(guān)系現(xiàn)金折扣、期限折扣等，刺激采購(gòu)方能提前用現(xiàn)金付款2、次要因素價(jià)格

(PRICE)的構(gòu)成Indirect間接費(fèi)用Directlabor直接人工費(fèi)用DirectMaterial直接材料費(fèi)用

CostofGoodsSold制造成本

(或銷貨成本)一般行政管理費(fèi)用G&A總成本TotalCost利潤(rùn)Profit價(jià)格PRICE2、供應(yīng)商的定價(jià)方法

（1）成本加成定價(jià)法

（2）目標(biāo)利潤(rùn)定價(jià)法

（3）理解價(jià)值定價(jià)法

（4）市價(jià)法

（5）投標(biāo)定價(jià)法

（1）成本加成定價(jià)法

以成本為依據(jù)在產(chǎn)品的單位成本的基礎(chǔ)上加上一定比例的利潤(rùn)。只能適用于賣方市場(chǎng)或供不應(yīng)求的情況。

（2）目標(biāo)利潤(rùn)定價(jià)法

(投資報(bào)酬率法)

以利潤(rùn)為依據(jù)制訂銷售價(jià)格的方法。按目標(biāo)利潤(rùn)測(cè)算銷售價(jià)格及銷售數(shù)量。

適合于壟斷性行業(yè)，如電力等。（3）理解價(jià)值定價(jià)法

以市場(chǎng)的承受力及采購(gòu)者對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的理解程度作為定價(jià)的依據(jù)。

很多出現(xiàn)在消費(fèi)品的市場(chǎng)上。（4）市價(jià)法

價(jià)格根據(jù)市場(chǎng)的供求關(guān)系而定。

如國(guó)際原油價(jià)格，每桶原油的售價(jià)，高至40美元，低至10美元。

（5）投標(biāo)定價(jià)法

供應(yīng)商根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能提出的價(jià)格以及自身所期望的利潤(rùn)而定，通常中標(biāo)者是報(bào)價(jià)最低的供應(yīng)商。

3、供應(yīng)商的價(jià)格分析與成本結(jié)構(gòu)

銷售收入＝銷售數(shù)量*單價(jià)

生產(chǎn)成本＝固定費(fèi)用＋可變費(fèi)用

＝固定費(fèi)用＋銷售數(shù)量*可變費(fèi)用率

如生產(chǎn)企業(yè)不因增加訂購(gòu)量而購(gòu)買新機(jī)器設(shè)備，或建立廠房，則其固定成本早已在這些采購(gòu)交易之前發(fā)生，因此，采購(gòu)時(shí)可以只考慮變動(dòng)費(fèi)用及供貨企業(yè)的合理利潤(rùn)。

變動(dòng)費(fèi)用計(jì)價(jià)策略舉例：實(shí)例：丙公司決定向甲公司采購(gòu)某種零件，丙公司調(diào)查得知乙公司一直在向甲公司訂購(gòu)該種零件，價(jià)格為2200元/單位，目前甲公司的機(jī)械設(shè)備利用率僅為75%，如丙公司向甲采購(gòu)，甲公司不必因此增加新的機(jī)械設(shè)備，因此丙公司要求價(jià)格定為2000元/單位，甲公司接受了這批訂單。4、不同付款方式下供應(yīng)商的報(bào)價(jià)不同：

如現(xiàn)金價(jià)與期票價(jià)的比較：

現(xiàn)金價(jià)格：686美元/噸

30天期票價(jià)：694美元/噸

60天期票價(jià)：701美元/噸

90天期票價(jià)：708美元/噸

120天期票價(jià)：716美元/噸5、價(jià)格分析舉例

不同采購(gòu)數(shù)量下供應(yīng)商的報(bào)價(jià)不同：

例：

一次訂貨數(shù)量?jī)r(jià)格(美元)

50個(gè)8.88

100個(gè)8.38

250個(gè)8.28

500個(gè)8.18

1000個(gè)8.13

采購(gòu)成本中除了包含采購(gòu)商品的價(jià)格之外，還包括哪些部分？？問題１、采購(gòu)相關(guān)成本——質(zhì)量成本

（１）含義

工業(yè)企業(yè)針對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)品或某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)或工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的成本增加。（２）包括項(xiàng)目退貨成本返工成本停機(jī)成本維修服務(wù)成本延誤成本倉(cāng)儲(chǔ)報(bào)廢成本

2、采購(gòu)相關(guān)成本——沉沒成本

過去采購(gòu)決策失誤而造成的一種成本。

比如：

（１）過去發(fā)生的各種費(fèi)用；（２）投資而不能收回的差額；沉沒成本舉例：某廠與供貨商簽訂一筆合同，價(jià)值１００萬元，并預(yù)付違約罰金5萬元，一旦不成交，此5萬元將不再退還。若合同簽訂后發(fā)現(xiàn)了一種同樣功能的新型材料，總價(jià)９6萬元，此時(shí)可否考慮購(gòu)買該種新型材料？3、綜合采購(gòu)成本

除采購(gòu)成本之外考慮到原材料、零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本。

整體采購(gòu)成本宜按ＡＢＣ原則應(yīng)用到主要材料中。

產(chǎn)品生命周期成本法Life-CycleCosting

LIFE-CYCLECOSTING-Acost-analysistoolthatincorporatesthepurchasepriceofapieceofequipmentandalloperatingandrelatedcostsoverthelifeoftheitem;including,butnotlimitedtomaintenance,downtime,energycosts,aswellassalvagevalue.Life-cyclecostingistheconceptoftotalcostofownershipappliedtocapitalacquisitions.產(chǎn)品生命周期成本法——

一個(gè)成本分析的工具，不但分析公司設(shè)備的采購(gòu)價(jià)格，也分析其使用年限間的運(yùn)作及相關(guān)成本，包括維修、停機(jī)時(shí)間、能源成本等，以及廢物利用的價(jià)值。生命周期成本法運(yùn)用在資產(chǎn)設(shè)備類采購(gòu)，屬于整體擁有成本的一個(gè)概念。怎樣得到“成本結(jié)構(gòu)分析”資料？

報(bào)價(jià)時(shí)要求供應(yīng)商附上成本結(jié)構(gòu)，否則不予考慮向供應(yīng)商主管索要告知其他供應(yīng)商已提供成本結(jié)構(gòu)如果要不到全部資料，至少要知道直接物料與直接人工費(fèi)用的比例從同業(yè)中探聽從成本模型估算根據(jù)報(bào)價(jià)倒推…3、采購(gòu)成本分析舉例例：采購(gòu)成本分析的實(shí)例

采購(gòu)員Smith必須采購(gòu)10種特殊的電子零件，以前它們采購(gòu)過兩次這種電子零件。零件歷史記錄顯示出：第一次采購(gòu)時(shí)以每件1500美元的價(jià)格采購(gòu)了5件，第二次采購(gòu)時(shí)以每件1350的價(jià)格采購(gòu)了5件。Smith要求供應(yīng)商對(duì)本次采購(gòu)進(jìn)行報(bào)價(jià)供應(yīng)商按下面的標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分價(jià)格：直接人工成本：18小時(shí)/單位@$14.50/hr$261制造間接費(fèi)用（占直接人工的100%）$261原材料成本$385管理費(fèi)用（占售出的商品成本的10%）$90利潤(rùn)$100總的單位價(jià)格$1,097直接人工的工資率是：技術(shù)和規(guī)劃人員的平均工資率為每小時(shí)20美元，熟練的車間職員的平均工資率是每小時(shí)11美元，不熟練的車間職員的平均工資率是8.54美元，并且據(jù)估計(jì)工資將以10%的速度增長(zhǎng)。供應(yīng)商指出對(duì)五種零件的成本估算中采用了90%的學(xué)習(xí)曲線。采用90%的學(xué)習(xí)曲線，是因?yàn)檠芯勘砻鬟@個(gè)改進(jìn)比率在整個(gè)生產(chǎn)過程中是可以實(shí)現(xiàn)的。生產(chǎn)第一批五個(gè)產(chǎn)品所需要的實(shí)際時(shí)間是20小時(shí)的技術(shù)和規(guī)劃時(shí)間，以及96小時(shí)的生產(chǎn)時(shí)間。當(dāng)采購(gòu)方要求供應(yīng)商提供生產(chǎn)第二批五個(gè)產(chǎn)品所需要的時(shí)間時(shí)，供應(yīng)商告訴采購(gòu)方這項(xiàng)信息暫時(shí)還沒有，因?yàn)榈诙a(chǎn)品還在生產(chǎn)過中。

物料清單如下：數(shù)量/單位

種類

單位價(jià)格10電阻器$121集成電路$155電容器$205二極管$1101變壓器$1501包裝$40其他材料$310%廢料補(bǔ)貼

$35總計(jì)$385采購(gòu)記錄表明變壓器的供應(yīng)商以如下的價(jià)格報(bào)價(jià)。數(shù)量

單位價(jià)格

1—5$2006—10$15011—25$120學(xué)習(xí)曲線(TheLearningCurve)是指隨著產(chǎn)品的累計(jì)產(chǎn)量增加，單位產(chǎn)品的成本會(huì)以一定的比例下降。學(xué)習(xí)效益是由于產(chǎn)品在投產(chǎn)初期經(jīng)驗(yàn)不足，產(chǎn)品的質(zhì)量保證、生產(chǎn)維護(hù)等需要較多的精力投入以致帶來較高的成本，隨著累計(jì)產(chǎn)量的增加，管理漸趨成熟，所需的人、財(cái)、物力逐漸減少，工人越來越熟練，質(zhì)量越來越穩(wěn)定，前期生產(chǎn)學(xué)習(xí)期間的各種改進(jìn)逐步見效，因而成本不斷降低。降低采購(gòu)成本的思路：優(yōu)化整體供應(yīng)商結(jié)構(gòu)及供應(yīng)配套體系通過對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的改進(jìn)來降低采購(gòu)成本通過運(yùn)用采購(gòu)技巧和戰(zhàn)術(shù)來降低采購(gòu)成本三、降低采購(gòu)成本的方法三、降低采購(gòu)成本的方法

根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項(xiàng)如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下并無優(yōu)先順序可言。

1.

value

Analysis(價(jià)值分析，VA)2.

value

Engineering(價(jià)值工程，VE)：針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程則是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。

價(jià)值分析（VA/VE）

通過組織的努力，針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以減少設(shè)計(jì)或者是生產(chǎn)過程的生命周期成本，確實(shí)達(dá)成必要的功能。

FCV=提高價(jià)值的基本途徑

（3）

生產(chǎn)中：以最少的消耗來實(shí)現(xiàn)用戶的必要功能；

采購(gòu)中：以最少的花費(fèi)實(shí)現(xiàn)必要的功能。

價(jià)值分析的產(chǎn)生和發(fā)展

成本結(jié)構(gòu)利潤(rùn)管銷費(fèi)無效成本輔助成本基本機(jī)能制造費(fèi)無效成本輔助成本基本機(jī)能材料費(fèi)無效成本輔助成本基本機(jī)能成本結(jié)構(gòu)利潤(rùn)管銷費(fèi)輔助成本基本機(jī)能制造費(fèi)輔助成本基本機(jī)能材料費(fèi)輔助成本基本機(jī)能成本結(jié)構(gòu)利潤(rùn)管銷費(fèi)基本機(jī)能制造費(fèi)基本機(jī)能材料費(fèi)基本機(jī)能VECostdownVECostdown價(jià)值分析（VA/VE）工作原理價(jià)值分析與一般降低采購(gòu)成本方法的對(duì)比（1）對(duì)功能進(jìn)行定義和定價(jià)（2）獲得并結(jié)實(shí)所有的事實(shí)

是什么？做什么？成本多少？（1）產(chǎn)生新的想法（2）確定可選擇的解決方案還可以怎么做？成本多少？（1）確定和對(duì)比靈活性（2）確定和對(duì)比適應(yīng)性（3）確定和對(duì)比成本這個(gè)比哪個(gè)更好嗎？好多少？為什么？（1）和相關(guān)部門與供應(yīng)商對(duì)重要方案評(píng)估（2）選擇最好的解決方案（3）經(jīng)過部門和管理者的批準(zhǔn)（4）準(zhǔn)備新的規(guī)格（1）審核選擇方案的效果（2）根據(jù)操作經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的改善信息階段評(píng)估階段構(gòu)思階段分析階段決策和行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化階段價(jià)值分析（VA/VE）運(yùn)作流程CostplanningCostcontrolCostimprovement價(jià)值分析（VA/VE）帶來成本管理理念變革CostcontrolCostimprovement

3.

Negotiation（談判）：

談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程，這也是采購(gòu)人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為3~5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格/成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）等手法。

4.

Target

Costing（目標(biāo)成本法）：管理學(xué)大師彼得·杜拉在企業(yè)的五大致命過失（Five

deadly

business

sins）一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng)（cost-driven

pricing）。大多數(shù)美國(guó)公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤(rùn)率來制定產(chǎn)品的價(jià)格。

然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，便不得不開始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場(chǎng)樂意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。豐田和日產(chǎn)把德國(guó)的豪華型轎車擠出了美國(guó)市場(chǎng)，便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本（price-driven

costing）的結(jié)果。

5.

Early

Supplier

Involvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商參與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對(duì)供應(yīng)商提出性能規(guī)格（Performance

Specification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)來達(dá)到降低成本的目的。

ESI/EPI在產(chǎn)品開發(fā)流程中的價(jià)值增殖OverallValuepotentialHighLow開發(fā)與檢討工程規(guī)格與技術(shù)選擇產(chǎn)品開發(fā)階段制定采購(gòu)策略確定需求預(yù)測(cè)談判與合約訂單下達(dá)訂單下達(dá)前訂單下達(dá)后績(jī)效監(jiān)控About70%costdesignedin供應(yīng)商/采購(gòu)商早期參與（ESI/EPI）

6.

Leveraging

Purchases（杠桿采購(gòu)）：

各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴(kuò)大采購(gòu)量，而增加議價(jià)空間的方式為之。避免各自采購(gòu)，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)。

7.

Consortium

Purchasing