第三章 供應(yīng)鏈運作協(xié)調(diào)與合作

第三章供應(yīng)鏈運作協(xié)調(diào)與合作供應(yīng)鏈運作管理的協(xié)調(diào)問題供應(yīng)契約提出的背景與特點幾種常見供應(yīng)契約研究供應(yīng)契約的意義第一節(jié)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的提出一、牛鞭效應(yīng)（一）、定義供應(yīng)鏈中的需求信息放大效應(yīng)，即訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級放大（Bullwhip）的現(xiàn)象。供應(yīng)商批量制造商批量零售商訂貨消費者需求分銷商訂貨數(shù)量時間“需求變異加速放大原理”是美國著名的供應(yīng)鏈管理專家HauL.Lee教授對需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象描述。其基本思想是：當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或提供決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，到達(dá)源頭供應(yīng)商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差。這種現(xiàn)象反映出供應(yīng)鏈上需求的不同步現(xiàn)象，它說明供應(yīng)鏈庫存管理中的一個普遍現(xiàn)象：“看到的是非實際的。”最早提出牛鞭效應(yīng)現(xiàn)象是弗雷斯特（Forrester）在1961年出版的《工業(yè)動態(tài)學(xué)》一書中提出。需求放大效應(yīng)最先由寶潔公司（P＆G）發(fā)現(xiàn)。寶潔公司在一次考察該公司最暢銷的產(chǎn)品——一次性尿布幫寶適的訂貨規(guī)律時，發(fā)現(xiàn)零售商銷售的波動性并不大，但當(dāng)他們考察分銷中心向?qū)殱嵐镜挠嗀洉r，吃驚地發(fā)現(xiàn)波動性明顯增大了，有趣的是，他們進(jìn)一步考察寶潔公司向其他供應(yīng)商訂貨時，他們發(fā)現(xiàn)其訂貨的變化更大。（二）、牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因及影響1、牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生原因

①、需求預(yù)測；②、批量訂貨策略；周期性訂貨決策：指當(dāng)公司向供應(yīng)商訂貨時，不是來一個需求、下一個訂單，而是考慮庫存的原因采用周期性分批訂貨，比如一周、一月訂一次。

③、提前期；

訂貨到達(dá)提前期

④、流通環(huán)節(jié)；

⑤、促銷策略；

⑥、短期博弈行為（需求大于供給時）。2、牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈管理的影響

①、物流在供應(yīng)鏈上游環(huán)節(jié)流向下游環(huán)節(jié)的過程中出現(xiàn)逐級縮小的現(xiàn)象，各環(huán)節(jié)儲存許多不必要的庫存。②、由于存在牛鞭效應(yīng)，制造商面臨的需求的波動性很大，這給生產(chǎn)計劃帶來許多問題。③、由于供應(yīng)鏈成員之間信息溝通上存在著障礙，一方面導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的成本高，另一方面導(dǎo)致不能有效地滿足客戶的需求，因而供應(yīng)鏈的效率低、競爭力不高，在激烈的市場競爭中，面臨被其他供應(yīng)鏈替代的風(fēng)險。④、牛鞭效應(yīng)易給人造成需求增加的錯覺，使制造商設(shè)計的生產(chǎn)能力大于實際的需求。（三）、緩解策略

1、信息共享；

2、平滑產(chǎn)品需求；

3、消除惡性激勵；

4、采用VMI。二、曲棍球棒（Hockey-stick）現(xiàn)象（一）Hockey-stick現(xiàn)象

在供需過程中，存在一種稱之為Hockey-stick的現(xiàn)象，即在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此被稱為Hockey-stick現(xiàn)象。在許多公司里面，這種現(xiàn)象非常明顯，其管理者甚至認(rèn)為這是他們的供應(yīng)鏈所面臨的最大問題。

XX公司2005年1-9月份每日銷售出庫量曲線圖銷量時間05000100001500020000213467895（二）、曲棍球棒（Hockey-stick）產(chǎn)生的原因

1、企業(yè)內(nèi)部對銷售人員的激勵機(jī)制有可能造成這種現(xiàn)象。

2、在快速消費品行業(yè)，公司為了促使經(jīng)銷商長期更多的購買，普遍采用一種稱之為總量折扣（VolumeDiscounts）的價格政策，這種政策是造成Hockey-stick現(xiàn)象的根源。（供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的問題）（三）、Hockey-stick問題的影響

1、Hockey-stick現(xiàn)象的存在，給公司的生產(chǎn)和物流運作帶來很多負(fù)面的影響。在這種情況下，公司在每個考核周期的期初幾乎收不到經(jīng)銷商的訂貨單，而在臨近期末的時候訂貨量又大副增加。尤其在快速消費品行業(yè)，一般采用MTS（Make-to-Stock）的生產(chǎn)模式，為了平衡生產(chǎn)能力，公司必須按每月的最大庫存量而非平均庫存量建設(shè)或租用倉庫，Hockey-stick現(xiàn)象使公司的庫存費用比需求均衡時高很多。

2、

Hockey-stick現(xiàn)象使公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關(guān)設(shè)施、車輛在初期時閑置，而在末期，大家手頭的工作又太多，拼命加班也處理不完，場內(nèi)搬運和運輸?shù)能囕v不停運轉(zhuǎn)，有時還短缺，而不得不從外部尋求支援。這種情況不僅使公司增加更多的加班和物流費用，而且工作人員的差錯率增加，送貨延誤的情況也時有發(fā)生，公司的服務(wù)水平顯著降低。三、供應(yīng)鏈的雙重邊際效應(yīng)

雙重邊際化（Doublemarginalization）指制造商和分銷商總利潤水平達(dá)到最大化水平。雙重邊際效應(yīng)的表現(xiàn)形式雖然和牛鞭效應(yīng)不同，即使在對信息波動掌握程度較高的情況下也會發(fā)生。這是由于兩個決策主體之間根本的有限理性所決定的。

我們對這個概念進(jìn)行簡單的數(shù)學(xué)分析（選擇供應(yīng)鏈上兩個環(huán)節(jié)供應(yīng)商和零售商）假設(shè):p---產(chǎn)品在市場上的零售價格;w---批發(fā)價格

c---供應(yīng)商的生產(chǎn)成本假設(shè)零售商面臨的需求ε為連續(xù)型隨機(jī)變量，其分布函數(shù)為f（ε），零售價格p固定。供應(yīng)鏈決策過程為：供應(yīng)商首先確定產(chǎn)品批發(fā)價格w，在需求被觀察到之前，零售商選擇訂購q單位產(chǎn)品，接著供應(yīng)商以c﹤

p的邊際成本生產(chǎn)q單位的產(chǎn)品并配送給零售商，需求被觀察到以后，零售商將產(chǎn)品銷售給顧客。

第一種情況：當(dāng)供應(yīng)商、零售商屬于一體企業(yè)時，整個供應(yīng)鏈的利潤為：∏(q)=p[(1-F（q）)q+∫f(

)d]-cq

其中，第一項為期望收益，第二項為生產(chǎn)成本。對上式求解關(guān)于q的一階條件，可得出一體化最優(yōu)訂貨量滿足：

F=q0εεεp

-c

（）q＊p第二種情況：當(dāng)供應(yīng)商、零售商分散決策時，零售商利潤為：∏(q)=p[(1-F（q）)q+∫f(

)d]-wq對上式求解關(guān)于q的一階條件，可得出分散控制決策時零售商最優(yōu)訂貨量q滿足：

F=q0εεεrp

-w（）qp

比較以上結(jié)果：當(dāng)w﹥c時，可得：

q﹤q

也就是說，只要供應(yīng)商獲得正利潤，零售商訂貨就會少于一體化最優(yōu)水平。由于零售商的訂貨對供應(yīng)商具有外部性，因此，他會作出對供應(yīng)商乃至于整個供應(yīng)鏈而言并非最優(yōu)的訂貨決策，從而造成供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)。＊四、供應(yīng)鏈運作協(xié)調(diào)的提出

1、供應(yīng)鏈績效取決于供應(yīng)鏈所有成員的行為，一個薄弱環(huán)節(jié)將會使整個供應(yīng)鏈績效下降。

2、供應(yīng)鏈中每一個成員的利己行為導(dǎo)致供應(yīng)鏈績效低于最優(yōu)績效。

供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的挑戰(zhàn)1、第一個挑戰(zhàn)：BullwhipEffect＆HockeystickEffect。2、第二個挑戰(zhàn)：各個企業(yè)之間的激勵與沖突。

第二節(jié)供應(yīng)鏈激勵問題的提出一、傳統(tǒng)供應(yīng)鏈運行機(jī)制與風(fēng)險分擔(dān)情況，如下圖案例分析：商店制造商零售商DC制造商DC固定生產(chǎn)成本=＄100000可變生產(chǎn)成本=＄35批發(fā)價格=＄80零售價格=＄125殘值=＄20二、結(jié)論：1、即使供應(yīng)鏈中的每一個成員都采取能使自己利益最大化的行動策略，但供應(yīng)鏈獲得的總利潤要比整體供應(yīng)鏈的利潤要低。2、BullwhipEffect＆HockeystickEffect降低了供應(yīng)鏈上游的績效，但是消除BullwhipEffect＆HockeystickEffect不一定可以保證供應(yīng)鏈績效。3、即使沒有BullwhipEffect＆HockeystickEffect，還要考慮另外的激勵問題。三、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的基本策略1、價格契約（price-onlycontract）2、回購契約（buyback）3、削價契約（markupcontract）4、數(shù)量折扣契約（quantitydiscountcontract）5、數(shù)量柔性契約（quantityflexibilitycontract）6、收益共享契約（revenuesharing）

第三節(jié)供應(yīng)契約的基本策略一、傳統(tǒng)供應(yīng)契約如下圖分析:概率30%25%20%15%10%5%0%80001000012000140001600018000需求預(yù)測

分銷商期望利潤400000500000200000300000010000080006000100001200014000160001800020000訂貨量

傳統(tǒng)供應(yīng)契約?

分銷商最優(yōu)訂貨量=12,000單位?

分銷商期望利潤=$470,000?

制造商利潤=$440,000?

供應(yīng)鏈的利潤=$910,000–還有其它方法使分銷商和制造商都增加利潤嗎?二、回購契約?

問題：供應(yīng)商該如何說服零售商使用最優(yōu)定購量？?

供應(yīng)商承諾零售商回購所有未銷售的商品（$B/件）。?

零售商會因此而定購更多的商品。?

注釋：供應(yīng)商可以只是購買該商品($B-$S)，而不是實際回購該產(chǎn)品（除非能夠更好地使用該產(chǎn)品）。如本例：假定回購價格=$55，此時零售商的利潤為：400000500000200000300000080006000100001200014000160001800020000訂貨量100000600000＄513800零售商利潤

制造商利潤（回購價格=＄55）400000500000200000300000080006000100001200014000160001800020000生產(chǎn)批量100000600000＄471900制造商利潤比較供應(yīng)鏈利潤：傳統(tǒng)契約供應(yīng)鏈的利潤=470000+440000=910000；采用回購契約策略后供應(yīng)鏈利潤

=513800+471900=985700985700﹥910000所以回購契約策略增加了供應(yīng)鏈的利潤。?回購政策通常用于配送時令性較強(qiáng)商品的行業(yè)中，例如配送書、雜志、報紙、音樂磁帶、電腦硬件和軟件、節(jié)日卡片和醫(yī)藥品等。?

用于實現(xiàn)渠道協(xié)調(diào)的Buyback即回購政策的思想最早由Pasternack(1985)提出。Padmanabhan和Png(1995)指出了在報童模型以外，形成回購策略的一些動機(jī)。如何確定回購價格？?

指導(dǎo)思想：將供應(yīng)鏈的蛋糕做大?

尋找能使供應(yīng)鏈利潤最大化的批發(fā)價/回購價組合?

計算方法：

回購價格=運輸成本+價格?(價格?批發(fā)價)×()其中：價格——零售價格成本——供應(yīng)商生產(chǎn)成本價格?殘值價格?成本回購契約的缺點?如果零售商處理剩余庫存的殘值高于供應(yīng)商處理剩余庫存的殘值，回購的效率就會降低。?

返回貨物將產(chǎn)生運輸成本。?

非理性的零售商會過度購買，增加了供應(yīng)商的不確定性。?

使零售商推銷商品的積極性下降。?

如果供應(yīng)商有生產(chǎn)能力限制，會引起零售商的短缺搏弈，從而導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。三.收益共享供應(yīng)契約?

供應(yīng)商需要零售商定購更多的商品?

另一個分擔(dān)風(fēng)險方案：供應(yīng)商降低批發(fā)價，但是共享一定的百分比（1-P）的收益?

問題：如何選擇W和P值，使得零售商定購最優(yōu)的商品數(shù)量400000500000200000300000080006000100001200014000160001800020000訂貨批量100000600000＄504325零售商利潤零售商利潤（批發(fā)價格=＄60，RS=15%）（RS----RevenueSharing：收益共享）

制造商利潤（批發(fā)價格=＄60，RS=15%）（RS---RevenueSharing:收益共享）400000500000200000300000080006000100001200014000160001800020000生產(chǎn)批量100000600000＄481375制造商利潤不同供應(yīng)契約比較

戰(zhàn)略

零售商

制造商總計(供應(yīng)鏈)分級優(yōu)化470，000440，000910，000回購513，800471，900985，700收益共享504，325481，375985，700關(guān)鍵結(jié)論?

有效的供應(yīng)合同可使供應(yīng)鏈合作伙伴用全局優(yōu)化策略取代分級優(yōu)化策略；?

回購策略和收益共享策略通過風(fēng)險分擔(dān)達(dá)到它們的目標(biāo)。案例:Blockbuster?Blockbuster是美國錄像帶等的出租商。

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新發(fā)行的電影需求很高，但是很快下降，高峰期大約10周左右?Blockbuster購買價格：$65/盒，所以：

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出租價格$3/盒

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出租22盒才能達(dá)到盈虧平衡點?Blockbuster無法判斷一次購買多少盒錄像帶才能滿足需求高峰？

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1998年的調(diào)查顯示，有20%