第四章 計劃管理

ERP原理與應(yīng)用主講人：南?？?/p>

第四章計劃管理

財經(jīng)學(xué)院管理科學(xué)與工程系第一節(jié)計劃管理概述第二節(jié)經(jīng)營規(guī)劃第三節(jié)銷售運作計劃第四節(jié)主生產(chǎn)計劃第五節(jié)物料需求計劃第六節(jié)車間作業(yè)計劃本章內(nèi)容Wednesday,February1,2023第3頁教學(xué)目標(biāo)掌握計劃管理的概念與體系了解經(jīng)營規(guī)劃的內(nèi)容掌握銷售運作計劃邏輯與過程掌握主生產(chǎn)計劃的邏輯與過程掌握物料需求計劃的邏輯與過程掌握車間作業(yè)計劃的邏輯與過程第一節(jié)計劃管理概述一、ERP中的計劃與控制二、企業(yè)的生產(chǎn)特點三、時間相關(guān)概念四、工作中心五、工序與工藝路線六、物料清單七、產(chǎn)品相關(guān)概念八、其它概念一、ERP中的計劃與控制1計劃的層次企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃(BusinessPlan)BP是企業(yè)總目標(biāo)的具體體現(xiàn)，包括企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)營計劃和企業(yè)銷售計劃。一般由企業(yè)委托第三方咨詢公司制定，或由高層領(lǐng)導(dǎo)同主管部門共同制定。一、ERP中的計劃與控制生產(chǎn)計劃大綱(ProductionPlan,PP)PP的任務(wù)是根據(jù)經(jīng)營計劃的目標(biāo)，確定企業(yè)的每一類產(chǎn)品在未來的1-3年內(nèi)，每年每月生產(chǎn)多少，需要哪些資源。也可視為資源需求計劃。一般由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)同主管部門共同制定。一、ERP中的計劃與控制主生產(chǎn)計劃(MasterProductionSchedule,MPS)以生產(chǎn)計劃大綱為依據(jù)，以物料的獨立需求和非獨立需求的大部件為對象，按時間段計劃企業(yè)應(yīng)生產(chǎn)的最終產(chǎn)品的數(shù)量和交貨期，并在生產(chǎn)需求與可用資源之間做出平衡(粗能力計劃)。一般由企業(yè)計劃部門編制。一、ERP中的計劃與控制物料需求計劃(MaterialRequirementPlanning,MRP)根據(jù)物料清單數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)和主生產(chǎn)計劃來模擬未來庫存狀況和預(yù)計未來缺件的一組技術(shù)。一般由企業(yè)計劃部門的計劃員編制。一、ERP中的計劃與控制車間作業(yè)及采購計劃根據(jù)由MRP生成的制造訂單和采購訂單來編制工序排產(chǎn)計劃和采購計劃。一般由企業(yè)生產(chǎn)車間及供應(yīng)部門的計劃員編制。共性問題確定生產(chǎn)(制造)目標(biāo)

確定生產(chǎn)(制造)資源

協(xié)調(diào)需求與能力之間的差距一、ERP中的計劃與控制二、企業(yè)的生產(chǎn)特征1生產(chǎn)類型劃分分類方法生產(chǎn)類型特點產(chǎn)品使用性能通用生產(chǎn)產(chǎn)品適用面廣，需求量大，通常作銷售預(yù)測計劃，生產(chǎn)過程相對穩(wěn)定專用生產(chǎn)根據(jù)客戶要求專門設(shè)計，需求量小，生產(chǎn)過程穩(wěn)定性差，生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)過程的控制較復(fù)雜生產(chǎn)工藝特點流程型生產(chǎn)加工工藝是連續(xù)進(jìn)行的，工藝過程的順序固定不變，生產(chǎn)過程相對穩(wěn)定，但必須確保每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的正常運行，否則全線停車。如化工、煉油、造紙、制糖、水泥等行業(yè)屬于此類型加工組裝型產(chǎn)品一般由多重零部件組成，組成生產(chǎn)工藝屬于離散型的，最后由零部件總裝而成，其特點是控制零部件的加工進(jìn)度、齊套性，生產(chǎn)管理較為復(fù)雜。如：機械制造、電子制造、設(shè)備制造等行業(yè)屬于此類型分類方法生產(chǎn)類型特點生產(chǎn)穩(wěn)定性與重復(fù)性大量生產(chǎn)產(chǎn)品品種少，產(chǎn)品數(shù)量大，生產(chǎn)穩(wěn)定，生產(chǎn)追求連續(xù)性。如螺絲等標(biāo)準(zhǔn)件，還有家電、汽車等行業(yè)屬于此類型成批生產(chǎn)品種較多，產(chǎn)品比大批生產(chǎn)要少，要求均衡生產(chǎn)單件小批生產(chǎn)品種很多，產(chǎn)量小，但設(shè)備多為通用，要求采用柔性制造技術(shù)產(chǎn)品需求特性訂貨生產(chǎn)根據(jù)客戶的具體要求，進(jìn)行設(shè)計、組織生產(chǎn)備貨生產(chǎn)根據(jù)市場情況預(yù)測生產(chǎn)計劃，產(chǎn)品可能會有較大的庫存量二、企業(yè)的生產(chǎn)特征2按庫存生產(chǎn)(MakeToStock,MTS)又稱備貨生產(chǎn)、現(xiàn)貨生產(chǎn)，是指產(chǎn)品的計劃主要根據(jù)預(yù)測，并在接到用戶訂單之前已生產(chǎn)出產(chǎn)品。有四個特征：產(chǎn)品的需求一般比較穩(wěn)定并可以預(yù)見產(chǎn)品規(guī)格及品種較少，允許保留較長時間；產(chǎn)品存儲在倉庫中，根據(jù)需要隨時提取生產(chǎn)計劃的主動權(quán)較大，計劃制訂后，一般修改較少適用于家用電器、摩托車、電視機、牙膏、藥品等

二、企業(yè)的生產(chǎn)特征3按訂單生產(chǎn)(MakeToOrder,MTO)又稱訂貨生產(chǎn)、定貨生產(chǎn)，是指產(chǎn)品的計劃主要根據(jù)用戶的訂單，一般接到用戶訂單后才開始生產(chǎn)產(chǎn)品。有四個特征：企業(yè)具有一些可供選擇的產(chǎn)品品種和規(guī)格生產(chǎn)和存儲這些產(chǎn)品的費用較大，產(chǎn)品是為專門的用戶而生產(chǎn)的市場需求允許在一定時期后交貨產(chǎn)品的庫存量可以很小甚至為“零庫存”適用飛機、船舶等二、企業(yè)的生產(chǎn)特征4按訂單裝配(AssembleToOrder,ATO)又稱訂貨組裝、裝配生產(chǎn)，是指企業(yè)先根據(jù)MTS方式生產(chǎn)和儲存定型的零部件，在接到訂單后再根據(jù)訂單要求裝配成各種產(chǎn)品。有三個特征：產(chǎn)品是由一些標(biāo)準(zhǔn)零件與用戶的一些特殊需求零部件組成的產(chǎn)品的生產(chǎn)周期一般很長，若接到用戶訂單后才開始生產(chǎn)產(chǎn)品，則交貨期太長，不能滿足用戶的要求產(chǎn)品的市場需求量通常比較大，且通常是為了滿足客戶的一些特殊性需求適用電子設(shè)備、汽車、精密機床、醫(yī)療儀器、計算機等二、企業(yè)的生產(chǎn)特征5按訂單設(shè)計(EngineerToOrder,ETO)又稱定制生產(chǎn)、工程生產(chǎn)或?qū)ｍ椛a(chǎn)，是指在接到客戶訂單后，按客戶訂單的要求重新做專門技術(shù)設(shè)計或者在原標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品上做較大的用戶化修改。有兩個特征：企業(yè)要為每一個訂單使用惟一的一級零部件，惟一的物料清單和工藝路線訂單驅(qū)動貫穿于設(shè)計到發(fā)貨全過程適用造船、電梯、專用測試設(shè)備、發(fā)電機組、鍋爐等二、企業(yè)的生產(chǎn)特征三、時間相關(guān)概念1提前期(LeadTime,LT)提前期是指執(zhí)行一項活動(或完成一項工作)的時間跨度，即從活動開始到活動結(jié)束所持續(xù)的時間?；颍褐敢越回浕蛲旯と掌跒榛鶞?zhǔn)，倒推到加工或采購的開始日期的這段時間。提前期是生成MPS、MRP、車間作業(yè)計劃和采購計劃的重要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。在ERP中是在物料代碼中維護(hù)的。產(chǎn)品設(shè)計提前期：從產(chǎn)品設(shè)計開始至結(jié)束所需的時間。生產(chǎn)準(zhǔn)備提前期：從生產(chǎn)計劃開始到生產(chǎn)準(zhǔn)備結(jié)束所需的時間(可以投入生產(chǎn))。采購提前期：從采購定單下達(dá)到物料入庫所需的時間。生產(chǎn)加工提前期：從生產(chǎn)加工開始（生產(chǎn)準(zhǔn)備完成）至生產(chǎn)完工入庫所需的時間。三、時間相關(guān)概念包括加工件的排隊時間(QueueTime)、準(zhǔn)備時間(SetupTime)、加工時間(RunTime)、等待時間(WaitTime)和傳送時間(MoveTime)等。排隊時間：等待上機加工的時間準(zhǔn)備時間：熟悉資料、裝卡、調(diào)整、拆卸工藝裝備的時間加工時間：占用工作中心的時間等待時間：加工完工件等待未完工件的時間傳送時間：工序之間或工序與庫房之間的運輸時間與加工產(chǎn)品數(shù)量有關(guān)的提前期為變動提前期；與加工產(chǎn)品數(shù)量無關(guān)的提前期為固定提前期。三、時間相關(guān)概念裝配提前期：裝配投入開始至裝配完工所需的時間。累計提前期：采購、加工、裝配提前期的總和。總提前期：產(chǎn)品的整個生產(chǎn)周期，包括產(chǎn)品設(shè)計提前期、生產(chǎn)準(zhǔn)備提前期、采購提前期、加工、裝配、試車、檢測、發(fā)運等提前期的總和。三、時間相關(guān)概念計劃展望期又稱計劃時間跨度，指編制計劃所覆蓋的時間范圍。ERP中不同層次計劃，計劃時間跨度也不同。層次越高，計劃的時間跨度越長。經(jīng)營計劃：2-7年；生產(chǎn)計劃大綱：1-3年；主生產(chǎn)計劃：1年；MRP:3-18個月。計劃時間跨度至少應(yīng)等于該層計劃的累計提前期2計劃展望期(PlanningHorizon,PH)三、時間相關(guān)概念計劃時間段又稱計劃時間周期或計劃周期，是組織和顯示計劃的時間單位。將計劃展望期分成若干個時間段，以便安排和組織生產(chǎn)。計劃時間段可以用年、季、月、周或天來表示。計劃的層次越低，計劃周期越短。經(jīng)營計劃：年；生產(chǎn)計劃大綱：月；主生產(chǎn)計劃：周；MRP：天。3計劃時間段(TimeBuckets,TB)三、時間相關(guān)概念在主生產(chǎn)計劃中，根據(jù)計劃編制的政策和過程的不同，將計劃展望期由近至遠(yuǎn)依次劃分為3個時間區(qū)：需求時區(qū)(時間區(qū)1)，計劃時區(qū)(時間區(qū)2)和預(yù)測時區(qū)(時間區(qū)3)。時間區(qū)之間的分隔點，稱為時間欄。4時區(qū)間(TimeZones,TZ)和時間欄(TimeFence,TF)三、時間相關(guān)概念四、工作中心1工作中心的定義工作中心(WorkCenter,WC)是各種生產(chǎn)能力單元的統(tǒng)稱，也是發(fā)生加工成本的實體。它是由一臺或幾臺功能相同的設(shè)備，一個或多個工作人員，一個小組或一個工段，一個成組加工單元或一個裝配場地等組成，甚至一個實際的車間也可作為一個工作中心，在這種情況下大大簡化了管理流程。一般在編制工藝路線前劃定工作中心，建立工作中心主文件?？梢砸坏拦に噷?yīng)一個工作中心，也可以多道工序?qū)?yīng)一個工作中心。2工作中心的作用編制物料需求計劃(MRP)與能力需求計劃(CRP)的基本單元。車間作業(yè)安排和編制作業(yè)進(jìn)度的基本單元。車間任務(wù)和作業(yè)進(jìn)度要安排到各個加工工作中心。制定物料加工工藝路線的依據(jù)。在定義工藝路線文件前必須先確定工作中心，并定義好相關(guān)工作中心數(shù)據(jù)。完工信息與成本核算信息的數(shù)據(jù)采集點，也是產(chǎn)品成本反沖的控制點。四、工作中心3關(guān)鍵工作中心關(guān)鍵工作中心(CriticalWorkCenter)，又稱瓶頸工作中心(BottleneckWorkCenter)是決定產(chǎn)品或零部件生產(chǎn)產(chǎn)量的工作中心。一般具有以下特點：負(fù)荷量大。操作技術(shù)要求高。工藝獨特。設(shè)備昂貴。限制條件多。四、工作中心4工作中心數(shù)據(jù)工作中心基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。包括：工作中心代碼、名稱、簡稱、說明、所屬車間代碼、每天班次、每班人數(shù)、每班工時數(shù)、設(shè)備數(shù)、平均排隊時間及是否為關(guān)鍵工作中心等。工作中心能力數(shù)據(jù)。指工作中心每日可以提供的工時、機臺時(或每小時可以加工的產(chǎn)品數(shù)量、可生產(chǎn)的產(chǎn)品噸數(shù))。工作中心能力=每日班次×每班工時數(shù)×效率

×利用率四、工作中心效率=完成的標(biāo)準(zhǔn)定額工時數(shù)/實際直接工作工時數(shù)利用率=實際直接工作工時數(shù)/計劃工作工時數(shù)或效率=完成的標(biāo)準(zhǔn)定額產(chǎn)量/實際完成的產(chǎn)量工時可以是工人工時、機器臺時或者綜合考慮的有效時數(shù)。分以下兩種情況：并行(分散)作業(yè)：此類工作中心相當(dāng)于一個相同加工工序的群組，如車床組、鉗工班等，作業(yè)特點是物品在該中心的加工可以由其中的任意一個加工單元完成。四、工作中心四、工作中心流水作業(yè)：此類工作中心的作業(yè)采用流水式作業(yè)，產(chǎn)品在該工作中心的加工工時即為占用該工作中心的工作時數(shù)。四、工作中心工作中心成本數(shù)據(jù)。指使用工作中心每小時發(fā)生的費用(或費率)，其單位為元/工時或元/臺時。包括：直接費用和間接費用。直接費用包括：操作人員工資、直接能源(水、電、氣、汽)、輔助材料(乳化液、潤滑油等)、設(shè)備折舊費、維修費等。直接費用=日所有發(fā)生費用之和/日工時數(shù)間接費用包括：管理人員工資、保險費、電力費、搬運費、照明費等。間接費用=分?jǐn)傁禂?shù)×車間發(fā)生的間接費用

/日工時數(shù)分?jǐn)傁禂?shù)是以人工成本為基準(zhǔn)分?jǐn)偟拈g接成本比例。四、工作中心說明零部件加工或裝配過程的文件，包括：物料實際加工和裝配的工序順序、每道工序使用的工作中心，各項時間定額(如：準(zhǔn)備時間、加工時間和傳送時間，傳送時間包括排隊時間與等待時間)，及外協(xié)工序的時間和費用。五、工序與工藝路線1工序(WorkingProcedure)工序是生產(chǎn)過程中最基本的組成單位。工序與加工中心關(guān)系十分密切。2工藝路線(Routing)的概念五、工序與工藝路線3工藝路線的作用用于計算BOM表中物料的提前期。用于計算占用工作中心的負(fù)荷數(shù)，提供能力需求計劃的數(shù)據(jù)。用于下達(dá)車間作業(yè)計劃。用于加工成本的計算。用于跟蹤在制品。五、工序與工藝路線4工藝路線的制定ERP系統(tǒng)的工藝路線主要是根據(jù)傳統(tǒng)的工藝卡片來擬訂，并進(jìn)行相應(yīng)的擴充。其特點為：根據(jù)工藝卡片確定工序順序和工序名稱，并確定對應(yīng)的工作中心，以及對應(yīng)各工作中心工序的工時定額。工時定額是計算提前期、工序能力和成本數(shù)據(jù)的主要依據(jù)。工時定額數(shù)據(jù)來自歷史統(tǒng)計資料，由工藝部門、生產(chǎn)部門和工業(yè)分析部門共同制定。五、工序與工藝路線五、工序與工藝路線表中的工序單位標(biāo)準(zhǔn)時間是在一定時期、一定的工藝條件下制定的，這個數(shù)據(jù)即為傳統(tǒng)意義上的工時定額，是操作人員或單位設(shè)備的工序時間。每道工序?qū)?yīng)一個工作中心，當(dāng)然可多道工序?qū)?yīng)同一個工作中心。

考慮可替代工藝路線，以利于平衡和調(diào)整生產(chǎn)計劃與物料需求計劃。由于ERP系統(tǒng)的工藝路線是管理文件，因而還要考慮非生產(chǎn)加工工序。五、工序與工藝路線外協(xié)加工必須在工藝路線中體現(xiàn)，因為它影響總提前期和費用。有時在加工中會出現(xiàn)兩種以上物料放在一起加工，如機械加工中兩個半圓合并起來進(jìn)行車削加工，稱為“配件”。此時，加工件的工藝路線需要特殊處理。ERP系統(tǒng)的工藝路線文件一般由很多字段組成，如上表所示內(nèi)容。六、物料清單1物料清單的定義物料清單(BillofMaterial,BOM)：是指產(chǎn)品所需零部件明細(xì)表及其結(jié)構(gòu)。物料清單表明了產(chǎn)品→部件→組件→零件→原材料之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，以及每個組裝件所包含的下屬部件的數(shù)量和提前期。物料具有廣泛的含義。物料清單(BOM)是一種樹型結(jié)構(gòu)，因此又稱為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹。一個BOM文件，至少應(yīng)包括4個數(shù)據(jù)項：物料標(biāo)識、需求量、層次碼及提前期。六、物料清單自行車LT=1車架×1LT=1輪子×2LT=2車把×1LT=1車梁×1LT=2前叉×1LT=1后叉×1LT=10級1級2級2物料清單的作用六、物料清單BOMMRPMPS工藝路線庫存信息外協(xié)加工銷售價格成本信息生產(chǎn)配料六、物料清單是生成MRP的基本信息，是聯(lián)系MPS與MRP的橋梁。物品工藝路線可以根據(jù)物料清單來生成產(chǎn)品的總工藝路線。在JIT管理中，反沖物料庫存必不可少，而且要求100%的準(zhǔn)確率；為采購?fù)鈪f(xié)加工提供依據(jù)；為生產(chǎn)線配料提供依據(jù)；成本數(shù)據(jù)根據(jù)物料清單來計算；提供制訂銷售價格的依據(jù)。六、物料清單3“虛擬件”的概念與用途作為一般性業(yè)務(wù)管理使用。“虛擬件”表示一種并不存在的物品，圖紙上與加工過程中都不出現(xiàn)，屬于“虛構(gòu)”的物品。其作用只是為了達(dá)到一定的管理目的。簡化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的管理。為了簡化對物料清單的管理，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中虛構(gòu)一個物品。另外如果虛擬件的子件發(fā)生工程改變，也只影響虛擬件這一層，不會影響此虛擬件以上的所有父項。

注意：虛擬件不存在任何提前期。六、物料清單ABCDEFGDEFHABCDEFGHKDEFK六、物料清單4制造物料清單與設(shè)計物料清單的區(qū)別部門歸屬與作用不同。設(shè)計物料清單是技術(shù)文件，不能用于生產(chǎn)計劃；制造物料清單是管理文件，是生產(chǎn)、銷售計劃的基礎(chǔ)。組成不同。制造物料清單是設(shè)計和工藝的綜合，包括產(chǎn)品構(gòu)成物料、與產(chǎn)品相關(guān)的消耗品和加工工具、物料消耗定額、工序加工順序和副產(chǎn)品；設(shè)計物料清單往往包括構(gòu)成產(chǎn)品的相關(guān)物料。制造物料清單的構(gòu)成反映物料的加工順序，設(shè)計物料清單則不能全面反映。六、物料清單5物料清單的種類基本型物料清單，又稱普通型或通用型物料清單。它是最常用的物料清單，主要由產(chǎn)品或物料的實際結(jié)構(gòu)組成，有時會考慮計劃用的非產(chǎn)品結(jié)構(gòu)物料。計劃型物料清單(簡稱計劃物料清單)。由普通物料清單組成，僅用于產(chǎn)品的預(yù)測，尤其用于預(yù)測不同的產(chǎn)品組合而形成的新產(chǎn)品或產(chǎn)品系列，有時是為了市場的需要，有時是為了簡化預(yù)測計劃從而簡化主生產(chǎn)計劃。六、物料清單當(dāng)產(chǎn)品存在通用件時，可以把各個通用件定義為普通型BOM，然后由各組件組裝成某個產(chǎn)品，這樣各組件可以先下預(yù)測計劃進(jìn)行生產(chǎn)，下達(dá)計劃的BOM產(chǎn)品可以很快進(jìn)行組裝，以滿足市場要求。計劃型物料清單一般為單層，最高層次不是實際存在的產(chǎn)品，最終產(chǎn)品的物料清單仍然是普通型物料清單。各產(chǎn)品在計劃物料清單中的比例可任意增減，維護(hù)也很方便。在定義子件時，一般定義子件的構(gòu)成比例。六、物料清單產(chǎn)品系列1產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C模塊型物料清單(或稱模塊化物料清單)，它是對通用型的產(chǎn)品組件進(jìn)行模塊化管理，一般的ERP系統(tǒng)中物料清單應(yīng)支持模塊化管理。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，有的子件構(gòu)成中大部分相似，而且這種相似的結(jié)構(gòu)也會在其他的產(chǎn)品中出現(xiàn)，這種結(jié)構(gòu)便可以模塊化。這種產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)如果按普通型物料清單管理，則數(shù)據(jù)重復(fù)很多，會造成數(shù)據(jù)庫龐大，查詢速度較慢。在模塊化后，則無需重新輸入數(shù)據(jù)，引用該模塊即可。六、物料清單A產(chǎn)品Z1Z2Z3BCDZ4模塊引用六、物料清單成本型物料清單。主要用于描述產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中每種物料的成本構(gòu)成，如物料的材料費、人工費和間接費用，是物料的標(biāo)準(zhǔn)成本。其結(jié)構(gòu)類似于基本型物料清單。圓珠筆的成本型物料清單層次母件代碼子件代碼子件名稱計量單位數(shù)量材料費人工費間接費用合計本層累計0B01圓珠筆支1-------0.050.020.070.381B01G01筆蓋個10.02-------0.020.040.041B01T01筆套個10.05-------0.020.070.071B01X01筆芯支1-------0.030.020.050.202X01XY02筆芯油毫升10.02-------0.020.040.042X01XT02筆芯頭個10.04-------0.020.060.062X01XG04筆芯桿個10.03-------0.020.050.05六、物料清單6物料清單的輸出形式物料清單的輸出形式主要有6種：單層分解表、完全分解表(內(nèi)縮式物料清單)、結(jié)構(gòu)分解一覽表、單層回歸表、完全回歸表、回歸一覽表。六、物料清單AB×1LT=1C×1LT=1E×1LT=2F×1LT=2D×2LT=2E×1LT=2D×1LT=1G×1LT=2六、物料清單單層分解表，又稱單級BOM表。它是最基本的BOM輸出形式，在輸出時，只列出某個產(chǎn)品(或組件)直接使用的組件(或零件)。零件A單層分解表零件代碼數(shù)量B1C1D1零件C單層分解表零件代碼數(shù)量D2E1G1零件B單層分解表零件代碼數(shù)量E1F1六、物料清單完全分解表，又稱內(nèi)縮式表或縮排式表。按產(chǎn)品(或組件、零件)所處的位置逐步向下分解直至最低層，輸出其所有下屬項。并分別按層次以比其上屬項層次縮進(jìn)一格(一般用符號“.”表示)的階梯形格式輸出。結(jié)構(gòu)分解一覽表，又稱順匯總式表。在輸出時，列出了指定的產(chǎn)品(或組件、零件)所處位置的所有下屬項，但不按層次排列，每一個下屬項所標(biāo)明的數(shù)量是該下屬項在指定的產(chǎn)品或組件項目中的總數(shù)。第六節(jié)物料清單零件A完全分解表零件代碼數(shù)量B1.E1.F1C1.D2.E1.G1D1零件A結(jié)構(gòu)分解一覽表零件代碼數(shù)量B1C1D3E2F1G1六、物料清單單層回歸表，又稱單層反查表。在輸出時，根據(jù)指定零部件向上查母件，而且只查其直接上屬母件。完全回歸表，又稱多層反查表。在輸出時，不僅輸出指定零部件，而且還有輸出其直接上屬項和上屬的上屬項，一層一層找上去，一直回歸到最高層項目(最終產(chǎn)品)。為使層次清晰，層次高的要縮進(jìn)一格，呈階梯形。六、物料清單零件E單層回歸表零件代碼BC零件F完全回歸表項目代碼..A.BF零件F完全回歸表項目代碼F.B..A回歸一覽表，又稱匯總反查表。輸出指定零部件項目的所有上屬項目，但不按層次排列，在輸出這些零部件項目的同時，還輸出制定零部件上屬項中需要的數(shù)量。六、物料清單零件E的回歸一覽表項目代碼數(shù)量A2B1C1七、產(chǎn)品相關(guān)概念1最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品是企業(yè)生產(chǎn)的可以出售的產(chǎn)品項目，通常位于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表的最上層。在ERP中，最終產(chǎn)品是主生產(chǎn)計劃的主要對象。2零件零件指那些可以用來裝配成機器、工具等的單個制件。在ERP中，作為備件出售的零件由MPS進(jìn)行計劃；而一般的零件根據(jù)與最終項目相關(guān)需求的關(guān)系，由MRP進(jìn)行計劃。八、其他概念1物料編碼物料編碼，又稱物料代碼或物料號(Itemnumber或Partnumber)，是用一組符號體系(或代碼體系)來代表物料，以便于計算機系統(tǒng)進(jìn)行識別和處理。物料編碼是物料的唯一識別代碼，類似每個公民的身份證號。ERP系統(tǒng)對物料信息的處理(如存儲和檢索等)均是以物料代碼作為操作對象的。作用：是ERP系統(tǒng)唯一識別每類(個)物料的依據(jù)，類似每個公民的身份證號，能有效地克服物料名稱參差不齊的不足。是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作中的主要組成部分。是實現(xiàn)ERP系統(tǒng)與企業(yè)信息化中其他應(yīng)用系統(tǒng)“集成”的重要手段是MPS、MRP及庫存準(zhǔn)確性的重要依據(jù)是ERP系統(tǒng)對物料信息處理的基本操作對象八、其他概念八、其他概念編碼原則：唯一性原則。最基本的原則，必須一物一碼，一碼一物?？蓴U展性原則。編碼要留足夠的擴展空間，以便新增物料的加入。簡潔性原則。編碼要盡量簡短，這樣可以加快數(shù)據(jù)的處理速度，減少計算機資源的開銷。操作方便性原則。編碼的構(gòu)成要以數(shù)字為主，盡量少用英文字母或其他標(biāo)點符號，漢字則盡量不用。含義性原則。編碼應(yīng)有一定的含義，以便記憶。八、其他概念ERP的物料編碼體系中最重要的文件是物料主文件(ItemMaster,PartMaster或MaterialRecord)，它是用來存儲物料在ERP系統(tǒng)中的各種基本屬性和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，反映了物料同各個管理功能之間的聯(lián)系，體現(xiàn)了信息集成和業(yè)務(wù)協(xié)同。物料主文件的信息是多方面的，基本涵蓋了企業(yè)涉及物料管理活動的各個方面，是編制主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃的最基本文件。物料主文件包含信息：物料的技術(shù)管理信息。主要涉及物料的有關(guān)設(shè)計及工藝方面的信息。物料的計劃管理信息。主要涉及編制MPS與物料需求計劃的相關(guān)信息。八、其他概念不同的ERP系統(tǒng)可能其物料主文件內(nèi)容不盡相同，但一般而言，它應(yīng)包括七個方面的信息內(nèi)容。八、其他概念物料的庫存信息。主要涉及物料庫存管理方面的信息。物料的采購管理信息。主要涉及物料采購方面的信息。物料的銷售管理信息。主要涉及物料的銷售管理信息。物料的成本管理信息。主要涉及物料的成本信息。物料的質(zhì)量管理信息。主要涉及物料的質(zhì)量管理信息。八、其他概念2工作日歷工作日歷是用于編制計劃的特殊形式的日歷，是將普通日歷轉(zhuǎn)換成順序計數(shù)的工作日，并除去周末、節(jié)日、停工和其他不生產(chǎn)的日子。通常計劃是按工作日歷編制的。工作日歷文件一般應(yīng)包含車間代碼、社會日期、年度、社會星期、工廠/車間星期、日期狀態(tài)(工作、休息、停工)、年有效工作天數(shù)、累計有效工作天數(shù)等數(shù)據(jù)項。工作日歷表一月10012002300340045005678006900710008110091201013141501116012170131801319014202122015230162401725018260192728290203002131022八、其他概念第八節(jié)其他概念3相關(guān)需求與獨立需求在ERP中，需求是指對特定產(chǎn)品需要的數(shù)量和時間。一個物料的需求(包括數(shù)量和交貨期)不能直接從另一個物料的需求計劃得到時，這種物料的需求稱為獨立需求；否則為相關(guān)需求。獨立需求是MPS下達(dá)的，通過預(yù)測或用戶訂單得到；而相關(guān)需求則是通過物料需求計劃計算得到的。獨立需求的物料包括成品、半成品、樣品、備品和備件等；而相關(guān)需求的物料則包括半成品、零部件和原材料。獨立需求與相關(guān)需求是相對的。如生產(chǎn)圓珠筆，則筆是獨立需求，筆芯是相關(guān)需求；如單獨銷售筆芯，則筆芯又是獨立需求。在編制ERP計劃時，必須認(rèn)真分析相關(guān)需求和獨立需求。八、其他概念一、生產(chǎn)計劃大綱的概念二、生產(chǎn)計劃大綱的編制步驟三、編制生產(chǎn)計劃大綱初稿四、編制生產(chǎn)計劃大綱的案例第二節(jié)生產(chǎn)計劃大綱生產(chǎn)計劃大綱(ProductionPlanning,PP)是根據(jù)經(jīng)營計劃的市場目標(biāo)制定的，是對企業(yè)經(jīng)營計劃的細(xì)化，用以描述企業(yè)在可用資源條件下，在一定時期中的計劃：每一類產(chǎn)品的月生產(chǎn)量每一類產(chǎn)品的月匯總量每一類產(chǎn)品的年匯總量所有產(chǎn)品的年匯總量一、生產(chǎn)計劃大綱的概念1生產(chǎn)計劃大綱的定義一、生產(chǎn)計劃大綱的概念2生產(chǎn)計劃大綱表現(xiàn)形式及作用某摩托廠2007年生產(chǎn)計劃大綱產(chǎn)品類計劃周期(月)123456789101112合計二輪車12001200135015001500150015001500135013501300120016250三輪車5005005005506006007507506005005005006850四輪車10001000100010001000120013001500155014001200100014150匯總(月)27002700285030503100330035503750350032503000270037250

表現(xiàn)形式生產(chǎn)計劃大綱一般針對企業(yè)的所有產(chǎn)品以報表匯總的方式來表示，如下表所示。其計劃展望期為1年，計劃周期為1月。

作用用于協(xié)調(diào)滿足經(jīng)營計劃所需求的產(chǎn)量與可用資源之間的差距。最終定稿的生產(chǎn)計劃大綱作為下一層次計劃——主生產(chǎn)計劃的編制依據(jù)。一、生產(chǎn)計劃大綱的概念生產(chǎn)計劃大綱滿足經(jīng)營計劃產(chǎn)量可用資源一、生產(chǎn)計劃大綱的概念3生產(chǎn)計劃大綱在ERP中的層次二、生產(chǎn)計劃大綱的編制步驟二、生產(chǎn)計劃大綱的編制步驟1搜集資料數(shù)據(jù)源：經(jīng)營計劃、市場部門、工程部門、生產(chǎn)部門和財務(wù)部門。其中前三者是需求方面的數(shù)據(jù)，而后二者主要是能力方面的數(shù)據(jù)。經(jīng)營計劃提出了企業(yè)未來的銷售額的目標(biāo)和利潤目標(biāo)，通常以金額為單位。市場部門根據(jù)對產(chǎn)品類分時間段的銷售預(yù)測，得到客戶對某類產(chǎn)品或零件的未來需求的估計。工程部門提供資源清單，即生產(chǎn)每單位產(chǎn)品類所需的勞力、機器和材料清單。生產(chǎn)部門提供關(guān)于能力，即關(guān)于資源的可用性方面的數(shù)據(jù)。從財務(wù)部門獲得經(jīng)核算確定的單位產(chǎn)品的收入和成本，增加資源的財務(wù)預(yù)算，可用的資金等。例：某摩托車廠在編制生產(chǎn)計劃大綱時搜集數(shù)據(jù)來源的例子二、生產(chǎn)計劃大綱的編制步驟二、生產(chǎn)計劃大綱的編制步驟數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)例子經(jīng)營計劃1)銷售目標(biāo)/美元2)庫存目標(biāo)/美元某公司當(dāng)年銷售額為1,000,000庫存占用100,000市場部門1)產(chǎn)品類分時間段的銷售預(yù)測(數(shù)量)產(chǎn)品類的定義是可變的，如該摩托車廠決定：1)二輪產(chǎn)品，預(yù)測是3000輛2)三輪產(chǎn)品，預(yù)測是1500輛3)四輪產(chǎn)品，預(yù)測是375輛2)分銷與運輸要求分銷是2.5周，占用資金2.5×20,000=50,000(美元)生產(chǎn)計劃大綱編制中搜集需求數(shù)據(jù)案例表工程部門1)資源清單：每產(chǎn)品類所需的勞力與機器、材料采購單1)每生產(chǎn)1輛二、三、四輪車需要用鋼材數(shù)量2)每一類產(chǎn)品所需的勞力和轉(zhuǎn)配工時2)專用設(shè)備需求工具、磨具、鑄模3)特殊說明材料管理的政府規(guī)定4)影響資源計劃的產(chǎn)品設(shè)計、材料或生產(chǎn)方式的改變從金屬鑄造到塑料鑄造的變更二、生產(chǎn)計劃大綱的編制步驟二、生產(chǎn)計劃大綱的編制步驟生產(chǎn)部門資源可用性，包括：1)可用勞力2)可用機械小時/工作中心小時3)按庫存生產(chǎn)的當(dāng)前庫存水平4)按訂單生產(chǎn)的當(dāng)前未交付訂單每年工時：2,000每月工時：167鍛壓中心：230設(shè)施中心：150摩托期初庫存：400輛摩托期初未交付訂貨：250輛財務(wù)部門1)單位產(chǎn)品的收入2)單位產(chǎn)品的成本3)增加資源的財務(wù)能力4)資金可用性1)銷售1輛摩托車的收入：195美元2)生產(chǎn)1輛摩托車的成本：45美元3)后兩年設(shè)備預(yù)算:1,000,000美元4)流動資金約束：250,000美元5)信貸約束：4,000,000美元2編制生產(chǎn)計劃大綱初稿二、計劃大綱的編制步驟目標(biāo)是使生產(chǎn)滿足預(yù)測需求量和保持一定的庫存量和平穩(wěn)的生產(chǎn)率，以此來確定月生產(chǎn)量和年生產(chǎn)量。按庫存生產(chǎn)環(huán)境下PP初稿編制方法二、生產(chǎn)計劃大綱的編制步驟目標(biāo)是使生產(chǎn)滿足預(yù)測需求量和拖欠訂貨量。按訂單生產(chǎn)環(huán)境下PP初稿編制方法3確定資源需求在生產(chǎn)計劃大綱的編制過程中，當(dāng)確定產(chǎn)品系列的生產(chǎn)量時，要考慮生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要占用多少有效資源(物力、勞力和設(shè)備)，如果資源不足，應(yīng)協(xié)調(diào)這些差距。二、生產(chǎn)計劃大綱的編制步驟基本思想主要步驟1例題1MTS環(huán)境下PP編制案例：某公司生產(chǎn)自行車，年預(yù)測量為4200輛，月預(yù)測量350輛，當(dāng)前庫存為1750輛，拖欠訂貨數(shù)為1050輛，目標(biāo)庫存350輛，請編制其生產(chǎn)大綱初稿。三、生產(chǎn)計劃大綱的編制案例1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年銷售預(yù)測3503503503503503503503503503503503504200生產(chǎn)計劃大綱3153153153153153153153153153153503503850期初庫存700預(yù)計庫存665630595560525490455420385350350350目標(biāo)庫存350某公司的生產(chǎn)計劃大綱(MTS環(huán)境)三、生產(chǎn)計劃大綱的編制案例三、生產(chǎn)計劃大綱的編制案例三、生產(chǎn)計劃大綱的編制案例2例題2MTO環(huán)境下PP編制案例：某公司生產(chǎn)的醫(yī)療器械，其年預(yù)測量為4200臺，月預(yù)測量350臺，期初未完成的拖欠預(yù)計為1470臺，其數(shù)量為1月315臺，2月315臺，3月245臺，4月210臺，5月175臺，6月105臺，7月105臺，期末拖欠量為1050臺，請編制其生產(chǎn)大綱初稿。三、生產(chǎn)計劃大綱的編制案例三、生產(chǎn)計劃大綱的編制案例某公司的生產(chǎn)計劃大綱(MTO環(huán)境)三、生產(chǎn)計劃大綱的編制案例三、生產(chǎn)計劃大綱的編制案例三、生產(chǎn)計劃大綱的編制案例3例題3根據(jù)資源清單和生產(chǎn)計劃大綱確定資源需求：某摩托車廠的資源清單如表1所示，生產(chǎn)計劃大綱如表2所示，請確定其資源需求計劃。三、生產(chǎn)計劃大綱的編制案例產(chǎn)品系列鋼(噸)勞動工時(小時)收入(元)利潤(元)二輪車類0.00520.8720050三輪車類0.00950.9628040四輪車類0.01131.546045表1某摩托廠的資源清單表2某摩托廠的生產(chǎn)計劃大綱產(chǎn)品系列二輪車類三輪車類四輪車類計劃產(chǎn)、生產(chǎn)計劃大綱的編制案例產(chǎn)品系列計劃產(chǎn)量勞動工時需求量(小時)鋼材需求量(噸)二輪車150013057.8三輪車10009609.6四輪車2003082.26合計勞動需求量：2573(小時)；鋼材需求量：19.66(噸)某摩托廠的資源需求計劃三、生產(chǎn)計劃大綱的編制案例4例題4根據(jù)資源清單和生產(chǎn)計劃大綱確定資源需求：假設(shè)一個工廠的生產(chǎn)過程可分為4個部分——基本工序、輔助工序、精加工和裝配。在過去6個月中，在這4部分共用47000個直接工時(小時)，其中基本工序為12000工時、輔助工序為21000工時、精加工為5000工時、裝配為9000工時。在一條生產(chǎn)線上，有9個不同的產(chǎn)品型號使用上述生產(chǎn)制造設(shè)備。此時，工廠的生產(chǎn)計劃大綱是以綜合單位量給出，綜合單位量泛指某個產(chǎn)品系列的單位產(chǎn)品。在過去6個月完成了這種系列產(chǎn)品5800個綜合單位。生產(chǎn)計劃大綱下達(dá)的下兩個季度的計劃為7000個綜合單位。請確定其資源需求計劃。三、生產(chǎn)計劃大綱的編制案例工序名稱工時(小時)所占比例單位產(chǎn)品工時(小時)基本工序1200023.532.069輔助工序2100044.683.621精加工500010.640.862裝配900019.151.552合計47000100.008.104表1某廠的資源清單三、生產(chǎn)計劃大綱的編制案例表2某廠的資源需求計劃(單位：小時)工序名稱基本工序輔助工序精加工裝配合計資源需求144832543760341086456752第三節(jié)銷售運作計劃一、銷售計劃的內(nèi)涵二、銷售計劃的編制步驟三、銷售計劃的編制案例四、銷售管理系統(tǒng)功能簡介銷售計劃是指企業(yè)在一定時期內(nèi)產(chǎn)品銷售數(shù)量及銷售收入的計劃。銷售計劃的展望期一般為1-5年，計劃周期可為半月、月、季度或年。其作用為：是保證企業(yè)順利實現(xiàn)再生產(chǎn)的前提是密切企業(yè)之間的經(jīng)濟協(xié)作關(guān)系、順利履行經(jīng)濟合同的基本保證是促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益的重要手段一、銷售計劃的內(nèi)涵1銷售計劃的概念2銷售計劃的編制依據(jù)企業(yè)的長期經(jīng)營計劃中企業(yè)產(chǎn)品品種、規(guī)格及產(chǎn)量的要求

經(jīng)營目標(biāo)中確定的目標(biāo)利潤國內(nèi)外市場的需求狀況及其預(yù)測

已簽訂或準(zhǔn)備簽訂的經(jīng)濟協(xié)議和訂貨合同

產(chǎn)銷平衡狀況，包括計劃期可能達(dá)到的生產(chǎn)能力，原材料能源保證程度，以及計劃期技術(shù)發(fā)展趨勢及其水平一、銷售計劃的內(nèi)涵一、銷售計劃的內(nèi)涵3銷售計劃的主要內(nèi)容產(chǎn)品銷售量計劃期內(nèi)產(chǎn)品銷售量=計劃期內(nèi)市場容量×計劃期內(nèi)市場占有率其中計劃期內(nèi)產(chǎn)品銷售量=計劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)量+前個計劃期的產(chǎn)品結(jié)存量-本計劃期末產(chǎn)品結(jié)存量銷售收入計劃期銷售收入=產(chǎn)品銷量×單位產(chǎn)品銷售價格交貨期合同履約率=實交合同量/應(yīng)交合同量×100%一、銷售計劃的內(nèi)涵二、銷售計劃的編制步驟計劃執(zhí)行情況產(chǎn)品特性地區(qū)特性人員特性競爭對手情況社會動態(tài)本公司產(chǎn)品情況二、銷售計劃的編制步驟1分析市場行情基于過去實績法銷售預(yù)測銷售成長率基于利益及生存條件法總資產(chǎn)純益值銷售成長率純益目標(biāo)值二、銷售計劃的編制步驟2確定銷售目標(biāo)基于市場法市場占有率市場擴大率顧客購買力其他方法各種估計合成新政策銷售負(fù)責(zé)人提供的情報各種基準(zhǔn)值市場發(fā)展策略市場滲透市場開拓產(chǎn)品發(fā)展綜合發(fā)展產(chǎn)品開發(fā)策略二、銷售計劃的編制步驟3制定銷售策略定價策略生產(chǎn)型：成本+稅金+利潤=價格經(jīng)營型：價格-稅金-利潤=成本推銷策略廣告宣傳派員推銷促銷活動售后服務(wù)二、銷售計劃的編制步驟4編制銷售計劃企業(yè)的銷售計劃通常是按年、月、半月進(jìn)行制定或滾動制定，也可以具體到某個地區(qū)、某類客戶或某個銷售人員個人按特定期限進(jìn)行制定。年銷售計劃：依據(jù)年度合同和預(yù)測，為生成年度生產(chǎn)計劃服務(wù)月和半月銷售計劃：依據(jù)正式合同，為半月生產(chǎn)計劃和日工作令服務(wù)滾動計劃：依據(jù)正式合同和預(yù)測，為零配件采購計劃服務(wù)二、銷售計劃的編制步驟下表所示為某企業(yè)的銷售計劃，計劃周期為1年。其中：產(chǎn)品生產(chǎn)量=計劃銷售量+期末庫存量-期初庫存量企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須定期召集有關(guān)業(yè)務(wù)人員對銷售計劃進(jìn)行分析和評價，深入地了解產(chǎn)品供求狀況、銷售渠道、廣告效果、定價情況、售后服務(wù)情況等，并由此對銷售計劃進(jìn)行調(diào)整完善。對銷售計劃的評價內(nèi)容包括：市場評價用戶評價競爭對手評價銷售目標(biāo)評價銷售計劃評價二、銷售計劃的編制步驟5執(zhí)行銷售計劃一、主生產(chǎn)計劃的概念二、主生產(chǎn)計劃的編制步驟三、確定MPS需求數(shù)據(jù)

四、編制主生產(chǎn)計劃初步計劃

五、編制粗能力計劃第四節(jié)主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃(MasterProductionSchedule,MPS)是對企業(yè)生產(chǎn)計劃大綱的細(xì)化，說明在具備可用資源的條件下，在一定時期內(nèi)的如下計劃：生產(chǎn)什么項目什么時候生產(chǎn)生產(chǎn)多少生產(chǎn)批量一、主生產(chǎn)計劃概述1主生產(chǎn)計劃的定義MPS是確定每一個具體的產(chǎn)品在每一個具體的時間段的生產(chǎn)計劃。計劃的對象一般是最終產(chǎn)品(獨立需求)，即企業(yè)的銷售產(chǎn)品，但有時也可能是組件的MPS計劃，然后再下達(dá)最終裝配計劃。主生產(chǎn)計劃是一個重要的計劃層次。主生產(chǎn)計劃的計劃展望期一般為3-18個月，計劃周期為周或月。主生產(chǎn)計劃用以協(xié)調(diào)生產(chǎn)需求與可用資源之間的差距。一、主生產(chǎn)計劃概述一、生產(chǎn)計劃大綱的概念2主生產(chǎn)計劃在ERP中的層次3主生產(chǎn)計劃的作用一、主生產(chǎn)計劃概述將會影響工廠資源的利用，或超負(fù)荷，或大量閑置將可能出現(xiàn)很多緊急訂單，或造成大量在制品積壓，占用大量資金將會降低對用戶的服務(wù)水平

最終將失去整個計劃編制系統(tǒng)的可靠性，不能及時交貨，造成經(jīng)濟損失，失去客戶，影響市場的占有一、主生產(chǎn)計劃概述4計劃對象與方法銷售環(huán)境MPS計劃對象計劃方法說明MTS獨立需求類型的物料(產(chǎn)品、組件、備件)單層MPS、制造BOM、計劃BOM可與分銷資源計劃接口MTOETO獨立需求類型的物料(產(chǎn)品、組件、備件)單層MPS、制造BOM、在ETO環(huán)境下會用到網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)MTOATO基本組件、通用件多層MPS、制造BOM、計劃BOM、總裝進(jìn)度FAS二、MPS的編制步驟1MPS的編制原則用最少的項目數(shù)進(jìn)行安排在備貨生產(chǎn)(MTS)的公司，MPS通常是最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃(如電視機)在訂貨生產(chǎn)(MTO)的公司，MPS一般是原材料和部件的生產(chǎn)計劃(如飛機、船舶)在訂貨組裝(ATO)的公司，MPS是裝配件的生產(chǎn)計劃(發(fā)動機、車身)

只列出可構(gòu)造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目二、MPS的編制步驟列出對生產(chǎn)能力、財務(wù)或關(guān)鍵材料有重大影響的項目對生產(chǎn)能力，是指那些對生產(chǎn)和裝配過程起重大影響的項目。如大批量項目等。對財務(wù)而言，是指為公司創(chuàng)造最高利潤的項目。對于關(guān)鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應(yīng)廠商有限的項目考慮預(yù)防性維修設(shè)備的時間二、MPS的編制步驟對有多種選擇性的產(chǎn)品，用成品裝配計劃(FinalAssemblySchedule,FAS)簡化MPS的處理最終產(chǎn)品型式FAS下MPS計劃對象案例圖二、MPS的編制步驟1MPS的主要需求數(shù)據(jù)源MPS僅對獨立需求編制計劃。未交付的訂貨，即客戶訂單最終項目的預(yù)測工廠內(nèi)部的需求備件客戶可選件和附件其他三、確定MPS需求數(shù)據(jù)未交付的訂貨：是指那些未發(fā)運的訂單項目?？梢允巧掀跊]完成拖下來，也可以是本期內(nèi)要求供貨的項目最終項目的預(yù)測：用現(xiàn)有和歷史的資料來估計將來的可能需求工廠內(nèi)部的需求：是將一個大的部件或成件作為最終項目產(chǎn)品來對待，以滿足工廠內(nèi)其他部門的需要，如發(fā)動機、變速箱等備件：是指銷售給使用部門的一些零部件，以滿足使用維護(hù)時更換的需要，如遙控器三、確定MPS需求數(shù)據(jù)客戶可選件和附件：是指銷售時獨立于成品的，是根據(jù)客戶需要而配置的。其他：如預(yù)防維修所產(chǎn)生的需求等如果過低估計了需求，則可能造成原材料短缺，臨時增加任務(wù)使生產(chǎn)周期延長，生產(chǎn)過程失控；如果估計過高，則可能造成庫存品和在制品增加，資源閑置，資金積壓。２準(zhǔn)確確定MPS需求數(shù)據(jù)的重要性三、確定MPS需求數(shù)據(jù)四、編制MPS初步計劃1編制MPS的有關(guān)術(shù)語時段(TimePeriod)時段就是時間段落、間隔、時間跨度，劃分時段只是為了說明在各個時間跨度內(nèi)的計劃量、產(chǎn)出量和需求量，以固定時段的間隔匯總計劃量、產(chǎn)出量和需求量，便于對比計劃，從而可以區(qū)分出計劃需求的優(yōu)先級別。四、編制MPS初步計劃時區(qū)(TimePeriod)與時界(TimeFence)在編制MPS時，一般根據(jù)需要將其計劃展望期按順序劃分為三個時區(qū)：時區(qū)1(需求時區(qū))、時區(qū)2(計劃時區(qū))和時區(qū)3(預(yù)測時區(qū))。不同時區(qū)的分割點稱為時界或時間欄。在需求時區(qū)內(nèi)，訂單已經(jīng)確定，此時區(qū)內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量和交貨期一般是不能變動的；在計劃時區(qū)內(nèi)，企業(yè)已安排生產(chǎn)，產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量和交貨期也不能由MPS自動改變，需要變動時應(yīng)由高層領(lǐng)導(dǎo)人員批準(zhǔn)；四、編制MPS初步計劃在預(yù)測時區(qū)內(nèi)，產(chǎn)品數(shù)量和交貨期可由系統(tǒng)任意進(jìn)行變更。時段：123456789101112131415161718192021時間順序時區(qū)1/需求時區(qū)總裝提前期總提前期或計劃跨度時區(qū)2/計劃時區(qū)時區(qū)3/預(yù)測時區(qū)累計提前期（采購+加工）需求時界計劃時界計劃完工計劃確認(rèn)時界某時刻某產(chǎn)品單次生產(chǎn)計劃在時間上的時區(qū)分布關(guān)系四、編制MPS初步計劃時段：123456789101112131415161718192021

50臺60臺30臺40臺15臺35臺時間順序總提前期或計劃跨度時區(qū)1總裝提前期時區(qū)2時區(qū)3累計提前期（采購+加工）需求時界計劃時界某時刻某產(chǎn)品多次生產(chǎn)計劃在時間上的時區(qū)分布關(guān)系四、編制MPS初步計劃時區(qū)需求依據(jù)訂單狀況計劃變動代價計劃變動條件時區(qū)1實際合同下達(dá)及執(zhí)行代價極大，很難變動產(chǎn)品已經(jīng)投入生產(chǎn)，裝配已在進(jìn)行，變動需由廠領(lǐng)導(dǎo)決定，應(yīng)該盡量避免更改時區(qū)2合同與預(yù)測，可以取合同與預(yù)測的最大值確認(rèn)及下達(dá)變動代價大，系統(tǒng)不能自動變動更改，只能由人工干預(yù)主生產(chǎn)計劃員只有更改完工期限日期的權(quán)限，數(shù)量必須由廠領(lǐng)導(dǎo)決定更改時區(qū)3預(yù)測為主，或取預(yù)測與合同的最大值計劃允許變動，無代價系統(tǒng)可自動更改，計劃員有權(quán)可進(jìn)行更改時區(qū)、時界對計劃的影響四、編制MPS初步計劃毛需求量(GrossRequirement)毛需求量是指在任意給定的計劃周期內(nèi)，項目的總需求量。在需求時區(qū)內(nèi)，訂單已經(jīng)確定，客戶需求便取代了預(yù)測值，此時毛需求量為客戶訂單數(shù)量；在計劃時區(qū)內(nèi)，需要將預(yù)測需求和實際需求加以合并，此時毛需求量為實際需求或預(yù)測數(shù)值中較大者；在預(yù)測時區(qū)內(nèi)，毛需求量為預(yù)測值。四、編制MPS初步計劃四、編制MPS初步計劃計劃接收量(ScheduledReceipts)計劃接收量又稱為預(yù)計入庫量，是指在給定的周期內(nèi)，項目預(yù)計完成的總數(shù)。在ERP中，未完成的生產(chǎn)訂單及未到貨的采購訂單都被認(rèn)為是到貨日期的“預(yù)計入庫量”或“計劃接收量”。指前期已經(jīng)下達(dá)的正在執(zhí)行中的訂單，將在某個時段(時間)的產(chǎn)出數(shù)量。四、編制MPS初步計劃預(yù)計可用庫存量(ProjectedAvailableBalance)預(yù)計可用庫存量指預(yù)計未來某個計劃周期可用的期末庫存量。預(yù)計可用庫存量=前一周期末的可用庫存量+本周期計劃接收量-本周期毛需求量+本周期計劃產(chǎn)出量。安全庫存(SafetyStock)安全庫存量是指庫存量的最低限。四、編制MPS初步計劃凈需求量(NetRequirement)凈需求量是指在任意給定的計劃周期內(nèi)，某項目實際需求的數(shù)量。凈需求量=本周期毛需求量-前一周期末的可用庫存量-本周期計劃接收量+安全庫存量。計劃產(chǎn)出量(PlannedOrderReceipts)當(dāng)有凈需求產(chǎn)生時(凈需求>0)，為了滿足凈需求的需要，系統(tǒng)依據(jù)批量規(guī)則計算得到的計劃量稱為計劃產(chǎn)出量。四、編制MPS初步計劃計劃投入量(PlannedOrderReleases)依據(jù)計劃產(chǎn)出量、物料的提前期和成品率(或合格率、損耗率)等計算出的投入數(shù)量稱為計劃投入量?？晒╀N售量(AvailabletoPromise)在某個計劃產(chǎn)出周期間，當(dāng)計劃產(chǎn)出量超出訂單(或合同)數(shù)量，這個超出量就是可供銷售量?？晒╀N售量=某周期的計劃產(chǎn)出量(包括計劃接收量)-該周期的訂單(合同)量總和四、編制MPS初步計劃批量規(guī)則(LotSizing)在實際生產(chǎn)或訂貨中，準(zhǔn)備加工、訂貨、運輸、包裝等必須是按照“一定的數(shù)量”來進(jìn)行的，這“一定的數(shù)量”稱為MPS批量，確定該數(shù)量的規(guī)則稱為MPS批量規(guī)則。批量規(guī)則是庫存管理人員根據(jù)庫存管理的要求和目標(biāo)權(quán)衡利弊后選擇的?？紤]批量的主要原因：↓訂貨成本、↓準(zhǔn)備成本、↓運輸成本、↓在制品成本。四、編制MPS初步計劃直接批量法(LotforLot)完全根據(jù)實際需求量來確定MPS的計劃量，即MPS計劃量等于實際需求量。適用于生產(chǎn)或訂購數(shù)量和時間基本上能給予保證的物料，并且所需要的物料的價值較高，不允許過多地生產(chǎn)或保存的物料。計劃周期12345678910凈需求量4545607060555075MPS計劃量4545607060555075四、編制MPS初步計劃固定批量法(FixedQuantity)每次MPS的計劃量是相同的或是某常量的倍數(shù)，但下達(dá)的間隔期不一定相同。適用于訂貨費用較大的物料。計劃周期123456789凈需求量5030012040105040MPS計劃量60600120060000剩余量1040404005045455四、編制MPS初步計劃固定周期法(FixedTime)MPS計劃的下達(dá)間隔周期相同，但其計劃量卻不盡相同。適用于內(nèi)部加工自制品生產(chǎn)計劃，旨在便于控制。計劃周期123456789凈需求量500015040105040MPS計劃量2005560四、編制MPS初步計劃經(jīng)濟批量法(EconomicOrderQuantity)

EOQ是指某種物料的訂購費用和保管費用之和為最低時的最佳MPS批量法。訂購費用是指從訂購至入庫所需要的差旅費用、運輸費用等；保管費用是指物料儲備費、驗收費、倉庫管理費所占用的流動資金利息費、物料儲存消耗費。一般用于需求是常量和已知的，成本和提前期也是常量和已知的，且?guī)齑婺芰⒓囱a充的情況下，即它是用于連續(xù)需求的，庫存消耗是穩(wěn)定的場合。2編制MPS的基本步驟四、編制MPS初步計劃四、編制MPS初步計劃預(yù)計可用庫存量=前一周期末的可用庫存量+本周期計劃接收量-本周期毛需求量+本周期計劃產(chǎn)出量四、編制MPS初步計劃凈需求量=本周期毛需求量-前一周期末的可用庫存量-本周期計劃接收量+安全庫存量。四、編制MPS初步計劃凈需求量=本周期毛需求量-前一周期末的可用庫存量-本周期計劃接收量+安全庫存量?？晒╀N售量=某周期的計劃產(chǎn)出量(包括計劃接收量)-該周期的訂單(合同)量總和四、編制MPS初步計劃3編制MPS的案例完成一個MPS的初步計劃的制定。要決定預(yù)計MPS的數(shù)量和預(yù)計庫存量。已知該項目的期初庫存：160；安全庫存：20；MPS批量：200；銷售預(yù)測：第1周90，第2周85，第3周到第12周均為80；實際需求：第1周到第12周依次為72，100，92，40，64，112，0，8，0，60，0，0。四、編制MPS初步計劃凈需求量=本周期毛需求量-前一周期末的可用庫存量-本周期計劃接收量+安全庫存量預(yù)計可用庫存量=前一周期末的可用庫存量+本周期計劃接收量-本周期毛需求量+本周期計劃產(chǎn)出量五、編制粗能力計劃

粗能力計劃(Rough-CutCapacityPlanning,RCCP)，有時也稱之為資源需求計劃，它是將主生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換成關(guān)鍵工作中心的能力(包括勞力、設(shè)備、資金、庫存空間、供應(yīng)商能力等)需求的方法。主生產(chǎn)計劃的可行性主要通過粗能力計劃進(jìn)行驗證，粗能力計劃的運算與平衡是確認(rèn)主生產(chǎn)計劃的重要過程，未進(jìn)行粗能力平衡的主生產(chǎn)計劃是不可靠的。盡管主生產(chǎn)計劃的對象主要是最終產(chǎn)品，但都必須對下層的物料所用到的關(guān)鍵資源和工作中心進(jìn)行確定和平衡。1資源清單法的基本步驟五、編制粗能力計劃定義關(guān)鍵資源(關(guān)鍵工作中心)。從主生產(chǎn)計劃中的每種產(chǎn)品系列中選出代表產(chǎn)品。對每個代表產(chǎn)品，確定生產(chǎn)單位產(chǎn)品對關(guān)鍵資源的總需求量。分析各關(guān)鍵工作中心的能力狀況，并提出平衡能力建議。五、編制粗能力計劃確定關(guān)鍵資源需求量的主要依據(jù)：主生產(chǎn)計劃物料清單工藝路線工時定額物料清單中每個零件的平均批量對每個產(chǎn)品系列，求出每月的計劃產(chǎn)量將計劃產(chǎn)量與資源需求量相乘，求得各計劃周期的能力需求將每個產(chǎn)品系列所需求的能力加起來，求得對應(yīng)計劃的總能力五、編制粗能力計劃2編制粗能力計劃的案例某產(chǎn)品A對應(yīng)的主生產(chǎn)計劃、工藝路線及工時定額信息、物料清單、關(guān)鍵資源的額定能力分別如下所列，試編制其RCCP并進(jìn)行能力分析。五、編制粗能力計劃產(chǎn)品A的物料清單AB(1)D(4)E(1)F(1)C(2)計劃周期12345678910主生產(chǎn)計劃25252020202030303025產(chǎn)品A的主生產(chǎn)計劃五、編制粗能力計劃五、編制粗能力計劃分別計算單件產(chǎn)品A對各工作中心的能力需求。如對15來講：加工時間=2×0.14+1×0.26=0.54生產(chǎn)準(zhǔn)備時間=2×0.02+1×0.0096=0.0496根據(jù)能力清單和主生產(chǎn)計劃，計算產(chǎn)品A的粗能力需求。根據(jù)關(guān)鍵資源額定能力和粗能力需求進(jìn)行負(fù)荷和能力分析。五、編制粗能力計劃五、編制粗能力計劃五、編制粗能力計劃工作中心(30)能力計劃圖六、評估MPS1同意MPS初步計劃MPS應(yīng)該與生產(chǎn)計劃大綱保持一致，也就是MPS中產(chǎn)品類的總數(shù)應(yīng)該等于相應(yīng)周期內(nèi)的生產(chǎn)計劃大綱的數(shù)量。市場的需求與企業(yè)的生產(chǎn)能力基本平衡。MPS經(jīng)同意后，要經(jīng)過正式批準(zhǔn)才能下達(dá)。對MPS的審核工作應(yīng)由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，并組織市場銷售部門、工程技術(shù)部門、生產(chǎn)制造部門、財務(wù)部門和物料采購部門參加審核。六、評估MPS2否定MPS初步計劃改變預(yù)計的生產(chǎn)量重新安排訂單訂單推遲執(zhí)行終止某些訂單改變產(chǎn)品組合訂單拆零改變生產(chǎn)能力改變產(chǎn)品工藝加班加點外協(xié)加工增加工人七、批準(zhǔn)下達(dá)MPS主生產(chǎn)計劃正式批準(zhǔn)后，要下達(dá)給有關(guān)的使用部門：制造部門采購部門工程技術(shù)部門市場/銷售部門財務(wù)部門有關(guān)職工一、物料需求計劃的概念二、MRP的工作原理三、MRP處理過程

四、MRP的編制案例及更新第五節(jié)物料需求計劃MRP是ERP的核心，將主生產(chǎn)計劃排產(chǎn)的產(chǎn)品分解成各自制零部件的生產(chǎn)計劃和采購件的采購計劃。根據(jù)MPS對最終產(chǎn)品的需求數(shù)量和交貨期，推導(dǎo)出構(gòu)成產(chǎn)品的零部件及材料的需求數(shù)量和需求日期，直至導(dǎo)出自制零部件的制造訂單下達(dá)日期和采購件的采購訂單發(fā)放日期，并進(jìn)行需求資源和可用能力之間的進(jìn)一步平衡。一、MRP的概念1物料需求計劃的定義MRP是MPS需求的進(jìn)一步細(xì)化，也是實現(xiàn)MPS的保證和支持。MPS的對象是最終產(chǎn)品，但產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)是多層次的，一個產(chǎn)品可能會包含成百上千種需制造的零配件與外購材料，而且所有物料的提前期各不相同，各零配件的投產(chǎn)順序也有差別，但是加工必須是均衡的，這就是MRP要解決的問題。MRP的管理方法主要用于單件小批量或多種小批量生產(chǎn)的制造企業(yè)。MRP的計劃展望期一般為月或季度，計劃周期可以是周、日，也可以明細(xì)到小時。一、MRP的概念2MRP的作用要生產(chǎn)什么?生產(chǎn)多少?(來源于MPS)

要用到什么?(根據(jù)BOM展開可知)

已經(jīng)有了什么?(根據(jù)物品庫存信息、即將到貨信息或產(chǎn)出信息獲得)

還缺什么?(根據(jù)計算結(jié)果獲得)

何時安排?(根據(jù)計算結(jié)果獲得)一、MRP的概念二、MRP的工作原理物料需求計劃(MRP)采購訂單制造訂單主生產(chǎn)計劃獨立需求物料清單庫存信息其他因素MRP的工作原理圖1MRP的輸入數(shù)據(jù)項二、MRP的工作原理主生產(chǎn)計劃(MPS)MPS說明一個企業(yè)在一個時期內(nèi)(計劃展望期內(nèi))計劃生產(chǎn)的產(chǎn)品名稱、數(shù)量和日期。主要解決“生產(chǎn)什么”以及“生產(chǎn)多少”的問題。這里計劃對象是指企業(yè)的最終產(chǎn)品。獨立需求由于一些原因，對零部件的獨立需求不包括在MPS中，如維修、服務(wù)用的備件與特殊目的的需求等。二、MRP的工作原理物料清單BOM說明產(chǎn)品或獨立需求零部件的組成結(jié)構(gòu)、需求因子、提前期及層次碼。主要解決“生產(chǎn)過程中要用到什么”的問題。二、MRP的工作原理庫存信息主要解決“已經(jīng)有了什么”的問題。MRP從庫存清單中得到兩類數(shù)據(jù)：每個項目的物料可用信息、編制訂單數(shù)據(jù)。物料可用數(shù)據(jù)現(xiàn)有庫存(InventoryonHand)：倉庫中實際存放的可用庫存量。計劃接收量(計劃入庫量)：來源于正在執(zhí)行中的采購訂單或生產(chǎn)訂單。已分配量(Allocations)：已經(jīng)分配給某使用者，但還沒有從倉庫中領(lǐng)走的項目數(shù)量。

二、MRP的工作原理編制訂單數(shù)據(jù)制造/采購標(biāo)志碼：即一個項目是采購件還是制造件的標(biāo)志碼。采購或制造標(biāo)志碼通常用一個字母(P或M)表示。當(dāng)MRP運行時，該碼決定做采購訂單或制造訂單計劃。項目的提前期。安全庫存量。批量規(guī)則。

二、MRP的工作原理其他因素低位碼(Low–LevelCode,LLC)BOM表包括了4個基本屬性數(shù)據(jù)，其中，層次碼便是其中之一，它說明BOM上每種物料所處的層次關(guān)系。由于同一種物料在不同產(chǎn)品中所處的層次可能不同，即使在同一產(chǎn)品中，也可能在不同的層次上出現(xiàn)。因此，同一物料可能存在多個層次碼。為了使層次編碼具有惟一性，更為了使MRP的運算更加科學(xué)、合理，便有了低位碼的概念。二、MRP的工作原理所謂低位碼，是指某個物料在所有產(chǎn)品BOM中所處的最低層數(shù)。當(dāng)一個物料同時處在多個產(chǎn)品中不同層次或同一產(chǎn)品的不同層次時，則取處在最低層的層次碼作為該物料的低位碼，也即其低位碼為層次最低的、數(shù)字最大的層次碼。作用：在展開MPS進(jìn)行物料需求計算時，計算的順序是從上而下進(jìn)行的，既從產(chǎn)品的0層次開始計算，按低位碼的順序從低位碼數(shù)字小的物料往低位碼數(shù)字高的順序進(jìn)行計算。二、MRP的工作原理當(dāng)計算到該產(chǎn)品的某一層次(如1層)，但低位碼不同時(物料的低層碼為2)，只計算層級高(低位碼數(shù)字小)的物料(按順序)，層級比計算層次底(低位碼數(shù)字大于計算的產(chǎn)品層次)的物料的計算結(jié)果(毛需求量、凈需求量)暫時存儲起來，總的需求量可以匯總存儲，但不進(jìn)行MRP需求計算與原材料(或構(gòu)成的組件)的庫存分配，這樣可用的庫存量優(yōu)先分配給了處于最低層的物料，保證了時間上最先需求的物料先得到庫存分配，避免了晚需求的物品提前下達(dá)計劃，并占用庫存。因此，低位碼是MRP的計算順序。XABCDA0層1層2層物料A的MRP計算順序示意圖二、MRP的工作原理損耗系數(shù)

組裝廢品系數(shù)組裝廢品系數(shù)是對部件毛需求的調(diào)整。當(dāng)一個零部件在裝配它的父項時，能顧及到零部件的損失或毀壞時，考慮組裝廢品系數(shù)。零件廢品系數(shù)零件廢品系數(shù)是對訂單數(shù)量的調(diào)整。它是對項目本身在采購或生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的損耗而考慮的。材料利用率它是有效產(chǎn)出與總輸入的比率。二、MRP的工作原理二、MRP的工作原理2MRP的輸出數(shù)據(jù)項采購訂單

采購什么？

采購多少?

何時開始采購?

何時完成采購?制造訂單

制造什么？

制造多少?

何時開始制造?

何時完成制造?三、MRP處理過程1MRP的處理邏輯流程圖三、MRP處理過程2MRP中每種物料需求計劃的計算步驟計算物料的毛需求量

物料毛需求量=獨立需求量+父項的相關(guān)需求量父項的相關(guān)需求量=父項的計劃訂單數(shù)量×項目用量因子計算凈需求量預(yù)計可用庫存量=前期庫存量-毛需求量-已分配量-安全庫存量凈需求量=預(yù)計可用庫存量的相反數(shù)生成訂單計劃

利用批量規(guī)則，生成訂單計劃下達(dá)訂單計劃計劃投入時間=計劃產(chǎn)出時間-提前期計算同一周期內(nèi)更低一層相關(guān)物料的毛需求，進(jìn)入下一循環(huán)。三、MRP處理過程Y1ACDEB0層1層2層Y2FGHKD產(chǎn)品結(jié)構(gòu)三、MRP處理過程例子三、MRP處理過程四、MRP的編制案例1案例1已知MPS為在第8個計劃周期時產(chǎn)出100件A產(chǎn)品，其中A產(chǎn)品的BOM結(jié)構(gòu)樹如圖所示，試求各物料毛需求及下達(dá)訂單計劃。ATL=4C(2)TL=2D(1)TL=1E(2)TL=1B(1)TL=3產(chǎn)品A的BOM結(jié)構(gòu)樹四、MRP的編制案例四、MRP的編制案例2案例2物料A既是產(chǎn)品X的組件又是產(chǎn)品Y的組件，其BOM結(jié)構(gòu)樹如圖所示，所以A的需求為相關(guān)需求；此外A作為配件又有獨立需求。已知MPS計劃為：在第6、8、11個計劃周期時產(chǎn)出的產(chǎn)品X分別為25、30、15件；在第9、11、13個計劃周期時產(chǎn)出產(chǎn)品Y分別為40、15、30件；在1、2周期產(chǎn)出A產(chǎn)品均為15件。試求物料A的毛需求。XTL=4A(1)TL=0B(1)TL=3物料A的BOM結(jié)構(gòu)樹四、MRP的編制案例YTL=6A(1)TL=0C(1)TL=3四、MRP的編制案例3案例3A產(chǎn)品的BOM結(jié)構(gòu)樹如圖所示。已知：MPS為在第8個計劃周期時產(chǎn)出200件A產(chǎn)品；各物料的計劃接收量和已分配量均為0；物料A、B、C、D期初庫存量分別為0、120、60、70件，安全庫存量均為0；物料A、B、C、D批量規(guī)則為直接批量法。求各物料的凈需求。ATL=1B(1)TL=1B(1)TL=1D(1)TL=3C(1)TL=2四、MRP的編制案例產(chǎn)品A的BOM結(jié)構(gòu)樹四、MRP的編制案例四、MRP的編制案例4案例4已知某產(chǎn)品的毛需求計劃如表所示，該產(chǎn)品的已分配量為零，提前期為2周，第2周計劃接收量為20件，現(xiàn)有庫存量為20。請分別用直接批量法和固定批量法(批量為15)編制MRP計劃。第四節(jié)MRP的編制案例四、MRP的編制案例5案例5已知產(chǎn)品A的BOM結(jié)構(gòu)樹如圖所示，主要輸入數(shù)據(jù)項分別見表，請繪制項目B、C的MRP。ATL=0B(2)TL=2C(1)TL=3產(chǎn)品A的BOM結(jié)構(gòu)樹四、MRP的編制案例輸入數(shù)據(jù)表四、MRP的編制案例VCD333產(chǎn)品結(jié)構(gòu)VCD333機芯控制板DE解碼板0層1層2層四、MRP的編制案例四、MRP的編制案例五、MRP的更新方法某些“情況”發(fā)生導(dǎo)致訂單無效，此時需更新MRP系統(tǒng)。這些“情況”包括：工程設(shè)計改變；

客戶訂單數(shù)量和交貨日期改變；供應(yīng)商拖期發(fā)貨；工作訂單提早或拖期完工；廢品比預(yù)期的高或低；關(guān)鍵工作中心或工作單元損壞；計劃中使用的數(shù)據(jù)有錯誤。五、MRP的更新方法1再生法再生法，又稱再生式MRP(RegenerativeMRP)，它是按一定的時間周期定期更新整個MRP計劃，即對MRP下的所有項目需求和庫存狀態(tài)定期重新計算和更新。采用批處理方式進(jìn)行。在兩次批處理之間所發(fā)生的所有變化，等到下次批處理時一起處理。在每次批處理作業(yè)中，每一個庫存項目的總需求量、凈需求量，以及每一項訂單計劃均要加以重新計算。它是逐層進(jìn)行的。五、MRP的更新方法其處理過程包括：主生產(chǎn)計劃中列出的每一個最終項目的需求都要加以分解。每一個BOM文件都訪問到。每一種物料的庫存狀態(tài)都要經(jīng)過重新處理。現(xiàn)行ERP系統(tǒng)多采用再生法實施MRP。五、MR