管理學(xué)6篇(組織篇)

第六篇組織篇本章的教學(xué)內(nèi)容

第一節(jié)組織設(shè)計理論綜述

簡要介紹各種組織設(shè)計理論的基本觀點(diǎn)。第二節(jié)常見的組織結(jié)構(gòu)形式詳細(xì)介紹了直線—職能制、事業(yè)部制、矩陣制、項目組、委員會等常見的組織結(jié)構(gòu)形式各自的優(yōu)缺點(diǎn)及其適用場合。本章的教學(xué)內(nèi)容

第三節(jié)人員的配備敘述了人員配備的基本要求、工作內(nèi)容及其應(yīng)該遵循的基本原則。第四節(jié)人力資源規(guī)劃；招聘與甄選；考核與培訓(xùn)闡述了人力資源規(guī)劃的基本過程與內(nèi)容；描述了人員招聘的基本過程；介紹了考核的目的與作用、基本原則，考核的方式方法、基本步驟。本章的教學(xué)內(nèi)容

第五節(jié)權(quán)力及其類型從權(quán)力的定義出發(fā)，探討了不同的權(quán)力類型及其相互之間的關(guān)系。第六節(jié)授權(quán)與授權(quán)方法分析了授權(quán)的益處，探討了授權(quán)的基本過程與基本原則。一、組織工作與組織設(shè)計1、組織工作是設(shè)計和維護(hù)合理的分工協(xié)作關(guān)系，以有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。組織工作的要點(diǎn):一是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和變革。二是組織內(nèi)部相互關(guān)系的確定和維護(hù)。2、組織設(shè)計是指進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程。組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計的結(jié)果之一，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段。(1)明確完成組織目標(biāo)所需進(jìn)行的活動。(2)將這些活動按某種模式進(jìn)行歸類。(3)建立能使各部分活動相互之間協(xié)調(diào)的體系。為什么有的組織中的行政機(jī)構(gòu)屢減不精？——人人都強(qiáng)調(diào)自己的部門如何如何重要，以至于機(jī)構(gòu)的改組成了敏感的問題，常常難以精簡?！捎谌藗冞^分重視組織機(jī)構(gòu)的作用，常常每遇到一項新工作，就立即想到要建立一個新的機(jī)構(gòu)來專門負(fù)責(zé)?！舅伎碱}】組織結(jié)構(gòu)與組織、組織成員之間有怎樣的關(guān)系？圖：海南大學(xué)黨政管理機(jī)構(gòu)設(shè)置二、組織理論概述所謂組織理論指有關(guān)組織結(jié)構(gòu)和組織關(guān)系的系統(tǒng)設(shè)想。1.

古典組織理論u

著重點(diǎn)是結(jié)構(gòu)因素（主要秩序/因素穩(wěn)定性/組織目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)化/規(guī)章制度）。一是神秘化的組織。如宗教組織，權(quán)力基于領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力。二是傳統(tǒng)的組織。如“世襲制”和“封建制”組織，權(quán)力基于先例和慣例。三是合理化—法律化的組織。如韋伯的“官僚型組織”，權(quán)力建立在職位基礎(chǔ)上。u

從靜態(tài)的角度出發(fā)，以效率為目標(biāo)來研究組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)與管理的合理化，只考慮組織內(nèi)部的因素，而不考慮外部環(huán)境的影響。圖：蒙牛生產(chǎn)車間圖：蒙牛擠奶車間2.

行為組織理論u行為因素（相互之間的關(guān)系/群體參與/非正式的人際交往/激勵），如利克特的“參與型組織”。u從動態(tài)的角度出發(fā)，以建立良好的人際關(guān)系為目標(biāo)，來尋求建立一個符合人際關(guān)系原則的組織。表8-2官僚組織與參與型組織的比較比較項目第一類系統(tǒng)組織（官僚型）第四類系統(tǒng)組織（參與型）領(lǐng)導(dǎo)方面上下級之間缺乏信任；下屬無權(quán)參與討論；領(lǐng)導(dǎo)不愿聽取下屬意見上下級之間相互信任；上級歡迎下屬參與討論；上級虛心聽取下屬意見激勵方面用嚴(yán)格的控制和懲罰，結(jié)合金錢刺激來控制員工的行為采用經(jīng)濟(jì)激勵、自我激勵、精神激勵等全方位激勵方法溝通程序自上而下逐級傳遞，員工認(rèn)為這樣的信息是不可信的上下左右暢通無阻，大家認(rèn)為這種信息是準(zhǔn)確可靠的人際關(guān)系嚴(yán)禁個人交往，下屬對本組織的目標(biāo)、活動等無發(fā)言權(quán)鼓勵人際交往，上下級對于各項工作均有充分的發(fā)言權(quán)決策過程實(shí)行集權(quán)制，權(quán)力集中于上層相對分權(quán)，各級管理者對本部門的問題都有決策權(quán)目標(biāo)制定由最高層領(lǐng)導(dǎo)制定，不采用集體制定目標(biāo)的方法各級目標(biāo)由各級管理者集體制定控制方式采用集權(quán)式控制方式，強(qiáng)調(diào)對失職者追究責(zé)任和處罰進(jìn)行分權(quán)控制，強(qiáng)調(diào)自我控制和自我解決問題效果員工士氣低落，工作被動，管理者不愛惜人力資源，不注意對人的培訓(xùn)員工士氣高昂，管理者充分理解人力資源的重要性，注意員工的培訓(xùn)和發(fā)展圖：金融服務(wù)人性化

銀行大戶室圖：飛機(jī)上【思考題】當(dāng)組織成員要求進(jìn)修時，官僚組織與參與組織兩種理論指導(dǎo)下的管理者會采取什么態(tài)度？為什么？3.

系統(tǒng)組織理論巴納德認(rèn)為，任何組織都是一個協(xié)作系統(tǒng)，社會各級組織都是由相互協(xié)作的個人組織的系統(tǒng)，稱為正式組織。任何協(xié)作系統(tǒng)，都包含三個基本要素：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息的聯(lián)系。u著重點(diǎn)是環(huán)境因素（組織的生命周期/組織規(guī)模/技術(shù)/外部環(huán)境/其他），如圣吉的“學(xué)習(xí)型組織”。組織的影響因素包括以下方面：1、組織規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)階段：采用靈活的非正規(guī)化的組織形式，決策由高層管理者個人作出。職能發(fā)展階段：決策越來越多地由其他管理者作出，組織結(jié)構(gòu)越來越多地建立在職能專業(yè)化基礎(chǔ)上。分權(quán)階段：采用分權(quán)的方法來解決由職能專業(yè)化引起的各種問題，此時，事業(yè)部變得很有吸引力。參謀激增階段：為了加強(qiáng)對各部門的控制，組織內(nèi)部增設(shè)了許多參謀和高級助手。再集權(quán)階段：參謀激增又導(dǎo)致了直線與參謀之間的矛盾，為了解決分權(quán)和高度職能化所帶來的問題，誘使高層管理者再度集中決策權(quán)力。2、技術(shù)指為了完成組織目標(biāo)而進(jìn)行的各項活動中所需要的儀器、設(shè)備、控制方法等?！舅伎碱}】信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，會對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計帶來什么影響？表8-3不同技術(shù)類型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較組織結(jié)構(gòu)技術(shù)類型管理層次基層管理幅度行政管理幅度工人與參謀比例單一和小批量生產(chǎn)32348：1大批量和大量生產(chǎn)44875：1持續(xù)性流水作業(yè)615102：1圖：青年中心中國移動示范點(diǎn)

中國移動自助營業(yè)終端機(jī)圖：北京國際車展開幕圖：汽車制造3、外部環(huán)境因素處于相對穩(wěn)定環(huán)境中的組織宜采用機(jī)械式結(jié)構(gòu)；而處于不穩(wěn)定環(huán)境中的組織多采用有機(jī)結(jié)構(gòu)。表8-4機(jī)械結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)比較比較項目機(jī)械結(jié)構(gòu)有機(jī)結(jié)構(gòu)適用環(huán)境外部環(huán)境穩(wěn)定、簡單、確定外部環(huán)境變動、復(fù)雜、不確定專業(yè)化程度工作高度專業(yè)化工作專業(yè)化水平較低職權(quán)集中程度集中于高層管理者集中于每一層中有能力的人如何解決沖突由領(lǐng)導(dǎo)來解決由相互作用來解決信息溝通通過上下垂直的信息通道通過勸告、協(xié)商和互通信息增加平行的橫向溝通對什么忠誠對組織制度最忠誠對任務(wù)和群體最忠誠影響力的基礎(chǔ)建立在職權(quán)基礎(chǔ)上建立在個人的能力基礎(chǔ)上規(guī)章制度的數(shù)量多少4、其他如工作性質(zhì)、組織的發(fā)展戰(zhàn)略、下屬管理人員的素質(zhì)等，都會影響到組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。【思考題】組織結(jié)構(gòu)與組織發(fā)展戰(zhàn)略有何關(guān)系？由于內(nèi)外部環(huán)境因素的變化，不存在某種一成不變的組織模式，每一個組織都必須根據(jù)自己的具體情況來對組織結(jié)構(gòu)加以調(diào)整。三、常見的組織結(jié)構(gòu)形式及其優(yōu)缺點(diǎn)1.直線——職能制

直線部門擔(dān)負(fù)著實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的直接責(zé)任，并擁有對下屬的指揮權(quán)；職能部門只是上級直線管理人員的參謀與助手，他們主要負(fù)責(zé)提建議、提供信息，對下級機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。廠長人事部財務(wù)部開發(fā)部供銷部一車間三車間二車間工藝科一班組二班組三班組質(zhì)檢科

優(yōu)點(diǎn)：既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長處。缺點(diǎn)：不同的直線部門與職能部門之間的目標(biāo)不易統(tǒng)一；不利于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；不易迅速適應(yīng)新情況等。圖：毅石律師事務(wù)所組織結(jié)構(gòu)圖yishilawfirm【思考題】哪些旅游企業(yè)是直線職能制結(jié)構(gòu)，請說明理由？2.

事業(yè)部制（適用于內(nèi)部具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門，如歐美各大企業(yè)。）

將政策制定與行政管理相分離，政策制定集權(quán)化，業(yè)務(wù)營運(yùn)分權(quán)化。

總經(jīng)理人事部財務(wù)部開發(fā)部投資部事業(yè)部A事業(yè)部C事業(yè)部B工廠A工廠B技術(shù)部銷售部采購部

圖：企業(yè)行政結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：既保持了公司管理的靈活性和適應(yīng)性，又發(fā)揮了各事業(yè)部的主動性和積極性；使總公司和最高管理層從繁重的日常事務(wù)中解放出來；有助于培養(yǎng)高層管理人員。

缺點(diǎn)：各事業(yè)部往往只重視眼前利益，本位主義嚴(yán)重；管理部門重疊設(shè)置，管理費(fèi)用增加；對事業(yè)部一級管理人員的水平要求較高等?！舅伎碱}】為了保證總公司對各事業(yè)部的控制，最高管理層應(yīng)保持什么權(quán)力？

3、模擬分權(quán)制（適用于大型的化學(xué)工業(yè)、原材料工業(yè)企業(yè)和銀行、醫(yī)藥等服務(wù)行業(yè)）

它是模擬事業(yè)部，相對獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的性能，以達(dá)到改善經(jīng)營管理的目的。

按生產(chǎn)區(qū)域或生產(chǎn)階段把企業(yè)分成許多“組織單元”，這些“組織單元”擁有較大的自主權(quán)，有自己的管理機(jī)構(gòu)；

各個“組織單元”之間按內(nèi)部的“轉(zhuǎn)移價格”進(jìn)行產(chǎn)品交換并計算利潤，進(jìn)行模擬性的獨(dú)立核算，從而促進(jìn)各“組織單元”改善經(jīng)營管理?？偨?jīng)理人事部財務(wù)部開發(fā)部供銷部第一生產(chǎn)階段第三生產(chǎn)階段第二生產(chǎn)階段A車間B車間工藝科質(zhì)檢科計劃科

優(yōu)點(diǎn)：解決了企業(yè)規(guī)模過大而不易管理的問題；最高層管理人員能夠把精力集中于戰(zhàn)略性問題上來。缺點(diǎn)：無法使組織中的每一個成員都能明確自身的任務(wù)；各個部門的領(lǐng)導(dǎo)人也不易了解整個組織的全貌，在溝通、決策權(quán)力分配上存在較大的問題?！舅伎碱}】旅游產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)是模擬分權(quán)制嗎？旅行代理商旅游區(qū)間交通旅游局和行業(yè)協(xié)會第一生產(chǎn)階段第二生產(chǎn)階段第三生產(chǎn)階段政策與法規(guī)旅游促進(jìn)與國際聯(lián)絡(luò)規(guī)劃發(fā)展與財務(wù)質(zhì)量規(guī)范與管理人事勞動教育旅游區(qū)內(nèi)交通旅游飲食旅游廁所旅游住宿旅游區(qū)點(diǎn)旅游娛樂旅游購物4.

項目組（適用于需要各種不同專長的人在一起才能完成的工作、具有許多事先不確定的復(fù)雜因素的工作。）為了完成某個特定的任務(wù)，而把一群不同背景、不同技能、不同知識和來自不同部門的人組織在一起的一種組織形式。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，進(jìn)一步出現(xiàn)了不在同一地點(diǎn)工作的虛擬項目組形式?！舅伎碱}】虛擬項目組和傳統(tǒng)項目組組織形式有何異同？這種不同對管理有何影響？

優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)性強(qiáng)，機(jī)動靈活，容易接受新觀念、新方法；各個成員目的明確、責(zé)任感強(qiáng)。

缺點(diǎn)：缺乏穩(wěn)定性；在規(guī)模上有很大的局限性?！舅伎碱}】你認(rèn)為電影制片廠的攝制組，企業(yè)中的技術(shù)革新小組，高校里的課題組是項目組嗎，為什么？5.矩陣制總經(jīng)理銷售部生產(chǎn)部采購部開發(fā)部A項目組B項目組C項目組D項目組（適用于創(chuàng)新性任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的組織。）它是為了適應(yīng)在一個組織內(nèi)同時有幾個項目需要完成，每一個項目又需要具有不同專長的人在一起工作才能完成這一特殊需求而形成的。

優(yōu)點(diǎn)：上下左右、集權(quán)分權(quán)實(shí)現(xiàn)了有效的結(jié)合，有利于加強(qiáng)各部門間的配合和信息交流；便于集中各種專門的知識和技能，加速完成某一特定項目；增加了組織的機(jī)動性和靈活性等。

缺點(diǎn)：由于沒有足夠的獎懲手段，項目負(fù)責(zé)人責(zé)任大于權(quán)力；項目負(fù)責(zé)人和原部門負(fù)責(zé)人對于參加項目的人員都有指揮權(quán)，需要雙方密切配合。6.

委員會（按“一人一票”、“少數(shù)服從多數(shù)”或“多數(shù)服從少數(shù)”的原則決策問題，特點(diǎn)是集體決策、集體行動。）

為了集思廣益，產(chǎn)生解決問題的更好方案；利于集體決策，防止個別人或部門權(quán)限過大，濫用權(quán)力；加強(qiáng)溝通，了解和聽取不同利益集團(tuán)的要求，協(xié)調(diào)計劃和執(zhí)行的矛盾；通過鼓勵參與，激發(fā)決策執(zhí)行者的積極性。圖：國創(chuàng)科技優(yōu)點(diǎn)：充分發(fā)揮集體的智慧；防止個人濫用權(quán)力；有助于溝通和協(xié)調(diào)；在一定程度上滿足下屬的參與感，有助于激發(fā)組織成員的積極性和主動性。

缺點(diǎn)：作出決定往往需要較長時間；集體負(fù)責(zé)，個人責(zé)任不清；有委曲求全、折中調(diào)和的危險；有可能為某一特殊成員所把持，形同虛設(shè)?！舅伎碱}】怎樣才能使委員會有效地發(fā)揮作用？【討論題】在業(yè)余時間調(diào)查學(xué)生會組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)作情況，運(yùn)用所學(xué)知識就現(xiàn)有的學(xué)生會組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的合理性進(jìn)行分析討論，并根據(jù)討論結(jié)果提出相應(yīng)的改進(jìn)建議。【P231案例二】試根據(jù)這12條權(quán)限，擬定管委會的機(jī)構(gòu)設(shè)置方案？

管委會主任（1、12）辦公室（2、6、12、10）外聯(lián)部（3、4）計調(diào)部（7、8、11）后勤保障處（5、9）副主任四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本過程1.

崗位設(shè)計：工作的專門化；2.

部門化：工作的歸類：職能部門化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化、顧客部門化、綜合部門化；3.

確定組織層次；（1）組織層次的多少與某一特定的管理人員可直接管轄的下屬人員數(shù)（即管理幅度的大?。┯兄苯雨P(guān)系。P183層次11124831664464512525640966102474096算一算：管理幅度=？組織層次=？管理人員數(shù)=？

某公司組織有操作者100名，基層管理人員的管理幅度是10名，中層管理人員的管理幅度是5名，則該公司應(yīng)有多少名中高層管理人員？例題

高層管理者中層管理者中層管理者基基基基基基基基基基（2）管理幅度的大小受多種因素的影響管理者的能力、下屬的成熟程度、工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度、工作條件、工作環(huán)境。4.

人員配備：人員結(jié)構(gòu)。（1）能級問題。在一個組織中，由于組織成員的素質(zhì)不同，可劃分成各種能級。

為了保證組織具有高效率和高可靠性，不僅要合理劃分組織中人員的能級，而且要使不同能級的人員有一個合理的組合。

穩(wěn)定的能級結(jié)構(gòu)應(yīng)是正立三角形：即較少的高級人員、較多的中級人員、更多的低級人員。電子能級圖（2）互補(bǔ)問題。從橫向考慮人員的配置，認(rèn)為同一層次的人員相互之間應(yīng)是能力互補(bǔ)。

能力互補(bǔ)，各有所長，但又有共同語言，就能較好地進(jìn)行分工協(xié)作；

各有所長，但無共同語言，則不易合作，發(fā)揮不了集團(tuán)效率；

能力相似，則容易相互爭斗，形成內(nèi)耗。【思考題】怎樣設(shè)計每一個崗位的工作內(nèi)容？【思考題】各種部門化方法各適用于什么場合？【思考題】扁平型結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu)，哪一種好？【思考題】比較上述設(shè)計過程，現(xiàn)實(shí)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中存在什么問題？圖：華南理工大學(xué)機(jī)械基礎(chǔ)實(shí)驗(yàn)教學(xué)與工程訓(xùn)練示范中心擁有一支以教育部機(jī)械基礎(chǔ)課程教學(xué)指導(dǎo)委員會委員為首的學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)較合理的老中青的教學(xué)隊伍，能適應(yīng)中心建設(shè)的需要。示范中心隊伍共有97人。其中教授6人，副教授15人，講師15人,助教8人,高工3人,工程師和實(shí)驗(yàn)師15人,助工12人,工人23人圖：國創(chuàng)科技員工中70%為專業(yè)技術(shù)人員，本科以上學(xué)歷者占90%，博士生、碩士生達(dá)28%。正是這樣一支結(jié)構(gòu)年輕，朝氣蓬勃的隊伍以滿腔的熱情和敬業(yè)的精神譜寫著國創(chuàng)科技一頁頁暫新的篇章。

五、人員配備的基本要求人員配備是指組織通過對工作要求和人員素質(zhì)的分析，為每一個崗位配備合適的人員，以完成實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需開展的各項工作的過程。1、人員配備應(yīng)滿足組織的需要。使組織系統(tǒng)得以運(yùn)轉(zhuǎn)；為留住人才創(chuàng)造條件；適應(yīng)組織發(fā)展需要。【思考題】建立競爭上崗制度，是否有利于留住人才？為什么？【思考題】很多成長型企業(yè)為什么常常出現(xiàn)“人才饑渴癥”，找不到適合新崗位素質(zhì)要求的人員？工作績效與個人素質(zhì)能力勝任的程度工作興趣工作報酬工作行為勝任無無不做勝任無有得過且過不能勝任有無盡興而為不能勝任有有盡力而為勝任有有樂于工作2、人員配備應(yīng)考慮到組織成員的需要。一是使每個人的知識和才能得到公正評價和運(yùn)用。二是使每個人的知識和能力得以不斷發(fā)展和提高?！舅伎碱}】怎樣才能在人員配備過程中使組織成員得到提高能力的機(jī)會？六、人員配備的工作內(nèi)容1、人力資源規(guī)劃：確定人員需要的種類和數(shù)量?！舅伎碱}】組織所需的崗位類型和崗位數(shù)量又是根據(jù)什么確定的？【思考題】人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃之間是什么關(guān)系？2、招聘與甄選：選配合適人員。招聘是組織按照一定的程序和方法招募具備崗位上崗素質(zhì)要求的求職者擔(dān)任相應(yīng)崗位工作的系列活動。甄選是指依據(jù)既定的用人標(biāo)準(zhǔn)和崗位要求，對應(yīng)聘者進(jìn)行評價和選擇，從而獲得合格的上崗人員的活動?！舅伎碱}】如果在一個重要的崗位上安排了一個不合適的人，會產(chǎn)生什么后果？3、培訓(xùn)與考核：使人員適應(yīng)發(fā)展需要。培訓(xùn)是指組織為了實(shí)現(xiàn)組織自身和員工個人的發(fā)展目標(biāo)，有計劃地對員工進(jìn)行輔導(dǎo)和訓(xùn)練，使之認(rèn)同組織理念、獲得相應(yīng)知識和技能，以適應(yīng)崗位要求的活動。

考核亦稱績效評估或考評，即按照一定的方法及程序?qū)ΜF(xiàn)職人員在一段時間內(nèi)的崗位職責(zé)履行情況作出評價?！舅伎碱}】績效考核與素質(zhì)測評有何不同？七、人員配備的基本原則1、因事?lián)袢?、適應(yīng)發(fā)展原則。2、因材器使、客觀公正原則?！舅伎碱}】怎樣才能做到既符合因事?lián)袢嗽瓌t又符合因材器使要求？3、合理匹配、動態(tài)平衡原則?！舅伎碱}】在一個組織中，人員配備工作由哪些人來負(fù)責(zé)？為什么？圖：從人員配備來看這確實(shí)是歷史上最強(qiáng)的英格蘭。三條線上全都有世界級核心球員壓陣；

后防線上有曼聯(lián)隊長費(fèi)迪南德跟切爾西隊長特里一老加一少超強(qiáng)的防空能力；

中場有切爾西中路核心副隊長蘭帕德利物浦的多面手隊長杰拉德以及前曼聯(lián)跟國家隊的隊長小貝其豪華程度賽過96歐洲杯上加斯科因率領(lǐng)的一干人等南昌大學(xué)第一附屬醫(yī)院：護(hù)理部是由護(hù)理部主任、科護(hù)長、護(hù)士長組成的三級管理體制。大內(nèi)科、大外科、門急診、醫(yī)技;四個片區(qū)設(shè)科護(hù)士長4人，有42個護(hù)理單元，護(hù)士長50人，護(hù)士644人。職稱：有主任護(hù)師1人、副主任護(hù)師7人、主管護(hù)師191人、護(hù)師223人，護(hù)士230人，招聘護(hù)士90人。學(xué)歷：本科1人，大專學(xué)歷318人(其中有153人就讀本科),正在讀大專110人。

某飯店提出的管理理念是:“富民政策、人事政策；用人所長、按能設(shè)置；結(jié)構(gòu)優(yōu)化、形成合力；不拘一格、公平競爭；人員流動、動態(tài)管理”其中包含哪些管理原理？想一想八、權(quán)力的概念1、指為了達(dá)到組織目標(biāo)而擁有的，開展活動或指揮他人行動的權(quán)利。2、在一個組織中，任何一個組織成員都擁有開展活動的權(quán)力，但作為管理者，他們還擁有指揮他人行動的特殊權(quán)力。

【思考題】組織為什么要正式授予每一位組織成員以一定的權(quán)力呢？

【思考題】為什么教師有權(quán)叫你做作業(yè)，并確定該課程成績？【思考題】有人認(rèn)為，“權(quán)力是授予的，某人有權(quán)力是因?yàn)橛腥私o了他權(quán)力”；也有人認(rèn)為，“權(quán)力來自于下屬接受指揮的意愿，即權(quán)威或威信”。你認(rèn)為權(quán)力來源于什么？九、權(quán)力類型及其相互關(guān)系1、權(quán)力類型：n

直線權(quán)力（上級指揮下級的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級之間的命令權(quán)力關(guān)系）；n

參謀權(quán)力（向管理者提供咨詢或建議的權(quán)力，屬于參謀性質(zhì)）；n

職能權(quán)力（某一人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的對其他部門或人員直接指揮的權(quán)力）2、相互關(guān)系：n

“參謀建議，直線指揮”；n

“直線有大權(quán)，職能有特權(quán)”?！舅伎碱}】在一個組織中，參謀人員是不是必需的？參謀權(quán)力呢？【思考題】“當(dāng)實(shí)驗(yàn)室的保安措施不當(dāng)時，安檢人員命令實(shí)驗(yàn)室管理人員限期改正”。安檢人員行使的是什么權(quán)力？【思考題】“總部的人事部門要求下屬單位的管理者執(zhí)行總部統(tǒng)一的人事政策”。人事部門行使的是什么權(quán)力？【思考題】“計劃部門向生產(chǎn)部門下達(dá)生產(chǎn)計劃，要求生產(chǎn)部門據(jù)此安排生產(chǎn)”。計劃部門行使的是什