石油企業(yè)職工薪酬管理存在的問題及應對方法,人力資源管理論文

石油企業(yè)職工薪酬管理存在的問題及應對方法,人力資源管理論文摘要：薪酬管理直接關系到員工的親身利益，并影響到員工工作的積極性與企業(yè)的忠實度，與石油企業(yè)的發(fā)展密切相關。有效的薪酬管理能夠充分調發(fā)動工工作的積極性，穩(wěn)定員工隊伍，實現(xiàn)企業(yè)的經營目的，對提升企業(yè)市場競爭能力具有重要作用。本文首先闡述了企業(yè)員工薪酬管理的目的、內容和方式方法，其次在分析石油企業(yè)員工薪酬管理現(xiàn)在狀況的基礎上，研究了當前薪酬管理中存在的問題，最后針對問題提出了解決對策。本文對于大型石油國企提高薪酬管理水平，緩解員工與管理層之間的代理沖突，激發(fā)員工的工作積極性具有一定的參考價值。本文關鍵詞語：石油企業(yè);薪酬管理;財務關系;員工薪酬作為員工行為的價值表現(xiàn)形式，是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的前提和保障。當下國內大型石油國企一方面以員工薪酬為主的人工成本普遍占企業(yè)成本的70%以上，直接影響企業(yè)的經營成果；另一方面受體制因素影響，企業(yè)用工機制較僵化，整體冗員和構造性缺員矛盾突出，人力資源固化，未構成良性的人才流動機制，大鍋飯現(xiàn)象仍較普遍。為此，怎樣做好員工薪酬管理，發(fā)揮好薪酬鼓勵作用，充分調動石油企業(yè)員工的主觀能動性、創(chuàng)造性，培育企業(yè)的核心競爭力，就成為值得我們研究和考慮的問題。1、企業(yè)薪酬管理的目的、內容和方式方法薪酬管理是為實現(xiàn)企業(yè)生產經營目的，制定出符合企業(yè)實際發(fā)展情況的薪酬管理制度、構造及體系等，以便于向職工合理分配酬勞的一系列管理工作。薪酬管理的目的包括怎樣實現(xiàn)工作效率提升，實現(xiàn)分配公平和合法有效。詳細內容包括確立薪資管理政策；選擇薪資總額的管理方式方法；選擇確立薪資構造、薪資體系；選擇確立獎勵工資、附加工資、福利保險的核定方式方法、核定根據、核定經過；選擇確定薪資的支付方式方法和支付程序；確定薪資調整的條件、方式方法和操作程序。薪酬管理的方式方法主要包括合理設立薪酬構造，制定具有公平性和競爭力的薪酬體系；充分考慮員工的個體差異，實行差異不同鼓勵的原則；薪酬支付方面詳細的技術方式方法和操作技巧；薪酬績效掛鉤方式方法以及與之相適應的考核形式等。2、石油企業(yè)薪酬管理現(xiàn)在狀況作為能源采掘行業(yè)的石油企業(yè)，其薪酬管理方式方法帶有明顯的行業(yè)特色。首先，實行多種工資形式并存。工資制度根據崗位和人員類型劃分為四種，分別為技能工資、協(xié)議工資、年薪制和等級工資。這種劃分方式方法，較好地兼顧了專業(yè)技術、操作、管理等不同崗位的特點，對于理順不同人員的工資分配有一定的促進作用。其次，具體表現(xiàn)出崗位差異。為了對員工勞動價值做出愈加客觀的評價，進一步凸顯崗位和技能等關鍵因素，將崗位作為劃分等級的標準，再根據工作年限或生產技能來劃定不同檔次，較大幅度地拉開了分配檔差。最后，工資構造力求簡化，操作簡便。以簡化管理和操作為目的，力務實現(xiàn)工資構造清楚明晰，工資項目簡化，單元功能加強，詳細操作上要從工資單元的合理調整、增刪入手，對其功能做出嚴格的限定。3、石油企業(yè)員工薪酬管理存在的問題石油企業(yè)作為國家的能源支柱產業(yè)，其薪酬管理是有其歷史發(fā)展沿革的。伴隨著時代和社會的變遷，傳統(tǒng)的薪酬管理機制和方式方法勢必會與市場經濟的發(fā)展環(huán)境產生沖突，并暴露出一些問題。3.1、薪酬管理機制僵化首先，對于國內大型石油國企，傳統(tǒng)的薪酬機制仍占主導地位。薪酬與職務掛鉤，收入分配與工齡、職稱、職級相關，績效工資在薪酬系統(tǒng)中的作用不明顯。企業(yè)管理者與員工之間在薪酬方面存在較大差距，員工獲得薪酬鼓勵的途徑狹窄，僅能以職務升遷作為改善薪酬待遇的主要方向，具體表現(xiàn)出了薪酬管理機制的僵化和封閉。由此造成管理、技術和操作人員的主觀能動性遭到抑制，企業(yè)人才環(huán)境競爭力遭到較大影響，大鍋飯仍具有普遍性，薪酬差異化難以推進，企業(yè)活力缺乏，嚴重影響了企業(yè)的長遠健康發(fā)展。其次，隨著市場經濟環(huán)境和社會勞動力市場的發(fā)展變化，石油企業(yè)在用工方面也逐步走向多樣化，用工形式日益豐富。但薪酬管理機制卻明顯滯后，未構成與不同用工形式相適應的薪酬體系，制度建設上存在短板。同時員工在工資以外，缺少不同形式的獎勵或福利，工作經過中也缺乏精神鼓勵和其他的物資刺激。這種基于薪酬管理體系的缺陷會進一步影響到員工工作積極性的發(fā)揮，對企業(yè)經濟效益的提升構成不利影響。3.2、績效考核和薪酬管理沒有能實現(xiàn)有效融合當前國內石油企業(yè)固然實行了員工績效考核，但績效考核與薪酬管理之間銜接仍不嚴密，績效工資在工資總額中占比擬小，薪酬鼓勵作用難以有效發(fā)揮；同時，績效考核體系也存在缺陷，考核指標的設置不能完全符合企業(yè)實際，沒有能兼顧科學與公平，考核的形式仍需要創(chuàng)新，考核結果尚不能客觀準確地反映員工的工作狀況，平均主義的意識和做法仍有很大市場，觀念的轉變仍需要較長時間的磨合。3.3、薪酬的鼓勵效應亟待提高由于石油埋藏地質構造復雜，勘探開發(fā)風險大，引發(fā)國際油價劇烈波動的因素不可控等原因，石油企業(yè)經營具備較大的不確定性，同時石油企業(yè)處于能源開采行業(yè)，其野外作業(yè)環(huán)境艱辛、安全及作業(yè)風險較高，從社會勞動力市場價值的角度來分析，從事這一行業(yè)的人，需要有一定的薪酬水平與之相適應。但國內石油企業(yè)員工十分是一線員工，其薪酬水平卻遠沒有社會傳言的那樣好，尚不能彌補其承受的艱辛環(huán)境、勞動強度和作業(yè)風險；企業(yè)中的高級管理和技術人才，薪酬水平也難以與其他民營或外資企業(yè)相提并論，以致因薪酬收入和福利待遇未達期望而產生較大的心理落差；新入職員工薪酬標準起點不高，收入偏低，對大學畢業(yè)生難以構成吸引力；凡此種種，均會對各層級員工對企業(yè)的認同感和凝聚力帶來不利影響，一般員工積極性不高，人浮于事，核心員工加速流失，而要改變這種現(xiàn)在狀況，就需要薪酬管理能更好地發(fā)揮鼓勵作用。3.4、崗位間薪酬差距不合理石油企業(yè)內部管理崗、專業(yè)技術崗位與操作崗工資差異較大，操作崗員工收入過低，導致企業(yè)內部人力資源構造性矛盾突出。管理崗與操作崗之間人員向管理崗單向流動，員工不愿從事低收入、苦臟累險的操作性崗位，一線員工操作崗位普遍存在構造性缺員，操作崗女職工50歲即到退休年齡，人才斷層明顯，接替困難，工作難以為繼現(xiàn)象時有發(fā)生。這種內部崗位間薪酬差距不合理的問題，已成為石油企業(yè)人力資源實現(xiàn)良性循環(huán)的掣肘，給企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展埋下隱患。4、應對思路和舉措針對薪酬管理存在的問題，既要從宏觀上總體把控調整，又要結合詳細問題對癥下藥，采取針對性舉措，強力推進，逐項落實，才能獲得好的根治效果。4.1、為薪酬管理機制注入活力首先，與時俱進、實事求是應該是我們應對機制僵化的總體思路。石油企業(yè)要及時跟進企業(yè)內外部環(huán)境變化，向世界500強和管理先進企業(yè)學習，引入科學的薪酬管理思想和方式方法，調整、豐富、完善本身的管理手段，建立責權利相統(tǒng)一的薪酬機制，使薪酬制度在動態(tài)的變化中持久地發(fā)揮功能，進而真正實現(xiàn)留住人才的目的。其次，健全和完善薪酬管理制度。以企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃為基礎，對企業(yè)薪酬管理制度予以補充完善，促進企業(yè)發(fā)展目的的實現(xiàn)。最后，為提高薪酬管理制度的適用性和指導性，要對制度執(zhí)行經過中存在的問題做深切進入細致的分析，找準問題癥結，充分征求員工意見，上下結合，充分醞釀，及時修正，以最大程度的理解和共鳴減少制度執(zhí)行中的阻力。4.2、深化落實績效考核賞罰體系首先，完善崗位績效考核體系，筑牢業(yè)績與薪酬間的關系。根據企業(yè)總體經營目的，將業(yè)績指標分解下達至企業(yè)所屬經營單位，經營單位再將業(yè)績指標層層分解下到達班組、崗位，細化業(yè)績指標考核體系；同時優(yōu)化薪酬構成，擴大績效工資份額，引入彈性績效工資制度，在績效與薪酬間建立線性關系，這樣在確保企業(yè)經營效益的同時，也在一定程度上提高了員工薪酬待遇。其次，強化按勞分配原則。讓多勞多得、少勞少得、不勞不得以及工資是靠自個掙出來的思想深切進入人心，獎勤罰懶，強化薪酬分配的政策導向。4.3、有效發(fā)揮薪酬鼓勵作用(1)對野外作業(yè)的石油職工薪酬水平給予合理定位?；谑推髽I(yè)工作環(huán)境、作業(yè)條件的艱辛性、特殊性，對直接從事石油勘探開發(fā)、野外作業(yè)的員工，給予一定比例的工資補貼，使其薪酬待遇高于其他非采掘業(yè)是符合市場規(guī)律的。人首先是經濟動物，薪酬水平是從業(yè)人員第一要考慮的問題，也是其選擇從事這一工作的內因和主要驅動力，過低的工資及福利待遇難以構成吸引力，會造成企業(yè)難以獲得源源不斷的人力資源補充。(2)完善薪酬增長機制。對于中高級管理和技術人才、新入職大學生等核心員工，以其對企業(yè)的奉獻，建立有針對性的薪酬增長機制，輔之以一定的福利待遇，并幫助其做好本身的職業(yè)生涯規(guī)劃。從物質和精神兩個層面，對其勞動或智慧成果予以正確評價，提高企業(yè)的向心力和凝聚力，留住人才，避免出現(xiàn)這部分員工流失或出工不出力的消極現(xiàn)象。4.4、優(yōu)化內部崗位薪酬差距首先，以員工行為員工薪酬企業(yè)價值為主線，充分發(fā)揮差異化績效的杠桿作用，引導員工向創(chuàng)效、服務等企業(yè)核心業(yè)務延伸，薪酬分配向苦、臟、累、險崗位傾斜；其次，在石油企業(yè)整體控投降本，人工成本壓力宏大的情況下，盤活企業(yè)內部人力資源，出臺政策，解決企業(yè)內部管理崗、專業(yè)技術崗和操作崗薪酬差異較大的問題，減少崗位間的壁壘，以薪酬優(yōu)化設計為手段，化解企業(yè)內部整體冗員和構造性缺員的矛盾，建立企業(yè)內部良性的人力資源流動機制，盤活人力資源存量；最后，通過以定崗、定員、定薪、定責為主要內容的制度改革，將構造性冗員與崗位性缺員顯性化，激活崗位間的流動性，使員工效能得到最大化的發(fā)揮，實現(xiàn)科學化的崗位價值管理。5、結束語薪酬管理作為處理石油企業(yè)與員工之間的財務關系，解決沖突的有效方式方法，有著不可替代的作用。本文從企業(yè)管理實踐出發(fā)，通過對石油企業(yè)薪酬管理中存在的問題做深切進入分析，為尋找和解決