招商銀行柜面人員績效考核現(xiàn)狀分析,人力資源管理碩士論文

招商銀行柜面人員績效考核現(xiàn)在狀況分析,人力資源管理碩士論文本篇論文目錄導(dǎo)航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】【第4部分】招商銀行柜面人員績效考核現(xiàn)在狀況分析【第5部分】【第6部分】3.招商銀行柜面人員績效考核現(xiàn)在狀況分析3.1招商銀行的基本情況中國的股份制商業(yè)銀行產(chǎn)生于中國改革開放之后的八十年代中后期。1987年4月8日招商銀行成立之后，中國股份制商業(yè)銀行進入了一段不尋常的發(fā)展歷程，從此銀行業(yè)間興起了一股改革之風(fēng)。招商銀行也從一個名不見經(jīng)傳的小銀行發(fā)展到完善公司治理到公開發(fā)行上市，各分支機構(gòu)如雨后春旁般相繼成立，網(wǎng)點遍布全國各個城市；同時在香港和海外發(fā)展迅猛招商銀行的發(fā)展借鑒了國外銀行的先進經(jīng)歷體驗，在組織架構(gòu)、財務(wù)管理、風(fēng)險管理、經(jīng)營機制等發(fā)明完全根據(jù)市場準則來運作，脫離了原來的國有銀行的框架。短短二十幾年，它按市場規(guī)則運作，與國際慣例和規(guī)范接軌，從地區(qū)化、區(qū)域化走向了全國化、國際化，其新穎的管理機制和當(dāng)代化的服務(wù)水平在社會上獲得了立足之地。3.2招商銀行柜面人員現(xiàn)在狀況分析第一、工種最普通、工作最累、職位最低級、薪酬最低級銀行的柜員數(shù)量龐大，占銀行總員工數(shù)的一半甚至還多，但在銀行的職位體系和薪酬體系中是處于較低層的。當(dāng)前柜員大多是中?；虼髮W(xué)歷水平，多是外包合同制，在銀行系統(tǒng)中的福利待遇與其他正式員工是有區(qū)別的。一般員工入行后都會先到柜臺實習(xí)，有些柜員通常一坐柜就是好幾年，年齡大的仍在坐柜的也有。在柜員這個范圍內(nèi)，根據(jù)員工的入行年限、學(xué)歷、工作經(jīng)歷體驗等又分有不同的等級，剛進來時是處于入行的最低級別上，與其他客戶經(jīng)理無異，但工作卻較其他崗位辛苦很苦，除了很難準點吃上飯，上個廁所需要小跑，常碰到無理取鬧的客戶，也經(jīng)常加班培訓(xùn)等，但工資漲幅卻總很難調(diào)整。有些柜員干了幾年也難以轉(zhuǎn)正或難以上漲幾個級別，所以薪酬收入也不尚。第二、面對客戶最多、最受氣柜臺是接觸客戶的第一線，也是最主要的窗口?？蛻舨粌H希望得到優(yōu)質(zhì)快速的服務(wù)，有時也要提些紛繁復(fù)雜的要求，假如不能得到知足就會大發(fā)火光。但銀行有自個的規(guī)章制度，有時候也不能完全知足客戶的要求，碰到素質(zhì)較高的客戶能夠通過耐心解釋處理，碰到無理取鬧的客戶挨了罵也只能微笑面對，苦水往自個肚里吞。由于顧客就是上帝,在講求服務(wù)的銀行業(yè)的，只能盡心服務(wù)好客戶。第三、害怕后督中心柜員辦理的每筆業(yè)務(wù)都會由事后人員審核，并且由他們來記錄錯誤過失的考評。但柜員在辦理業(yè)務(wù)時難免會出錯誤過失，尤其是在繁忙的時候，比方客戶漏簽字，少復(fù)印資料等，一旦有錯誤過失，很大情況在記錄下來后都會被處理懲罰或是扣錢，所以柜員辦理業(yè)務(wù)是總是審核了又審，生怕發(fā)生錯誤過失。第四，沒有節(jié)假日銀行柜員是沒有假日的，由于銀行是365天都要開門的，只要開門營業(yè)就要柜員來辦理業(yè)務(wù)。平常周末想多陪陪家人或是在郊區(qū)周圍度個小假都很難實現(xiàn)，由于平常柜員是輪流上班的，難以有完好的周末或是節(jié)假日。第五、任務(wù)重每季度的攬儲、信譽卡辦卡等的任務(wù)，少則幾十張，幾十萬，有時還有基金、網(wǎng)銀、保險等等任務(wù)。假如完不成則拿不到或倒扣獎金。大部分柜員是為了任務(wù)而完成任務(wù)，完成的能拿到物質(zhì)獎勵，被罰款扣獎金的人員則可能在下次的營銷中產(chǎn)生抵觸情緒。第六、發(fā)展前景不大柜員根據(jù)一般情況，能夠這樣發(fā)展：柜員-受權(quán)人員-綜合-業(yè)務(wù)主管。有人問：銀行那么多崗位，怎么不做？但是不是你想做什么就做什么的。柜員換崗很難，進來坐柜通常要好幾年，要是沒有特殊空缺或你本人沒有一技之長的話，能難被領(lǐng)導(dǎo)看上調(diào)整到其它崗位，所以一坐柜幾年是普遍的現(xiàn)象。第七、風(fēng)險很大牽涉到風(fēng)險的主要就是現(xiàn)金長短款，再大點就是風(fēng)險案件，各式各樣的都可能有。辦業(yè)務(wù)少錢了首先要看監(jiān)控錄像，假如能找回來則沒問題，但是假如找不回來或客戶不配合就只要自個賠償了。對于錯誤過失的處理都是有特定的流程，多了或少了錢都要查找原因，按流程推給客戶或找客戶補回。隱而不報，是性質(zhì)很嚴重的問題。假如出錯后找不到客戶或客戶不配合賠錢也是很普通尋常的事情。第八、工作環(huán)境差按監(jiān)管當(dāng)局的要求，柜員的工作環(huán)境是一個封閉的空間，安有防彈玻璃和特殊的二道門，辦理業(yè)務(wù)時得緊閉，因而空氣常年不流通，質(zhì)量也差，一般人呆在里面時間長了肯定會出問題。還有就是一直會數(shù)錢，錢灰塵大、細菌多。3.3招商銀行柜面人員績效考核現(xiàn)在狀況及其存在的問題3.3.1招商銀行柜面人員績效考核現(xiàn)在狀況第一、考核意識淡薄以往銀行的考核僅關(guān)注業(yè)績，而創(chuàng)造業(yè)績的主要員工是客戶經(jīng)理，而非柜臺的結(jié)算員工，柜面人員只被看作是業(yè)務(wù)處理的后端。受制于傳統(tǒng)考核導(dǎo)向的影響，商業(yè)銀行對柜臺員工的考核結(jié)果并不特別重視。這就造成有不少柜臺員工以為干多干少一個樣，只要不違背各項紀律或規(guī)定，就可按其所在崗位拿到相應(yīng)工資和獎金。長此以往，考核形同虛設(shè)。第二、考核方式方法落后我們國家商業(yè)銀行對于柜面人員的績效評價起步較晚，存在一些問題，如方式方法不完善，標的設(shè)計不科學(xué)、權(quán)重上分配不合理等。由于商業(yè)銀行過分重視財務(wù)指標，如存貸比、中間業(yè)務(wù)收入、財務(wù)成本等，而忽視非財務(wù)指標，如員工的成長、戰(zhàn)略發(fā)展的目的等，造成柜面人員考核指標體系被忽略，存在長期固定不變，考核方式方法落后等現(xiàn)在狀況。第三、考核經(jīng)過流于形式傳統(tǒng)的考核無外乎幾個流程，一是員工填表，二是主管或領(lǐng)導(dǎo)評分，三是根據(jù)結(jié)果調(diào)整獎金，四是交人力資源部存檔，然后評估結(jié)束。這樣的評估使我們跳不出分數(shù)的怪圈，往往是在為了考核而考核，與沒有評估無兩樣。只做考核而不反應(yīng)結(jié)果，就會使考核失去其鼓勵、賞罰與培訓(xùn)的功能，使整個考核工作流于形式。第四、考核結(jié)果平均化績效評估體系不完善，經(jīng)過隨意等一系列問題可能導(dǎo)致考核結(jié)果不公，獎金分配不合理，對實際績效奉獻的反映程度差，有些部門存在的大鍋飯現(xiàn)象還可能嚴重影響考核的公正性。這不僅無法對柜面人員真正起到促進作用，相反有可能產(chǎn)生反作用。=3.3.2招商銀行柜面人員績效考核方式方法。主觀印象法指考核者僅僅根據(jù)主觀印象對員工所做奉獻的大小進行評價。這種考核投入低，花費少，而且操作也簡單。但隨著企業(yè)的發(fā)展和成長，主觀印象法的弊端逐步顯現(xiàn)，由于其缺乏客觀公正性使考核有失公允，上下級關(guān)系嚴密的員工可能得分高，反之則不然。序列比擬法指按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方式方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，將一樣工種的員工放在同一考核模塊中進行比擬，根據(jù)他們的工作狀況排列順序和打分。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相力口，得出該員工的考核結(jié)果。優(yōu)點：第一、促進本崗位的專業(yè)化發(fā)展，提升柜面人員的專業(yè)能力：第二、簡便易行，有一定的可行性；第三、能根據(jù)得分調(diào)整員工的收入，使收入分配愈加合理。計價法計價法是指將柜面人員的業(yè)務(wù)量和營銷的產(chǎn)品制定單位價格，如每完成一筆存取業(yè)務(wù)，計價為0.3元；每完成1萬元基金銷售，計價為0.5元等。在考核時將該考核期內(nèi)其所有業(yè)務(wù)和營銷數(shù)量匯總，再乘以單位價格，構(gòu)成獎金總額，按此支付獎金。但單一計價的形式有很多的負面的作用。3.3.3招商銀行柜面人員績效考核方式方法的缺乏第一、主觀考核法的缺乏A、考核者是憑印象打分，考核結(jié)果易包含自個的主觀想法，摻雜個人的情感因素，對其喜歡的人可能打分高，而不喜歡的人可能打分低，因而被考核者會以為遭到了不公允的待遇。B、不能具體表現(xiàn)出個人業(yè)績，缺乏鼓勵作用，容易具體表現(xiàn)出出大鍋飯的情況，造成養(yǎng)懶人現(xiàn)象。第二、專業(yè)序列法考核的缺乏A、僅能用于同一工種的員工之間的考核，應(yīng)用范圍受限。B、對于專業(yè)能力之外的一些因素和素質(zhì)缺乏考量。第三、計價法考核的缺乏A、僅能對某些業(yè)務(wù)計價，如業(yè)務(wù)筆數(shù)、產(chǎn)品營銷等，但其它指標難以量化，如服務(wù)、業(yè)務(wù)水平等；B、會造成柜面人員只做計價范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)，而忽略或不注重未納入計價考核的事務(wù)；部分時候，銀行員工可能花錢買業(yè)績，使業(yè)績摻雜水分。C、部分員工為了完成業(yè)績指標或獲得高額的計價獎金，不顧客戶的利益，違規(guī)代銷不屬于本行代銷的產(chǎn)品或是銷售時誤導(dǎo)客戶，強迫、綁定銷售產(chǎn)品，如基金、保險等，引發(fā)投訴，給客戶帶來不良感受，同時也給銀行的發(fā)展帶來聲譽上的風(fēng)險。D、網(wǎng)點間自然差異不同大。資源條件好的網(wǎng)點柜面人員收入占天然優(yōu)勢，而資源條件較差的員工結(jié)果則處于劣勢，在一定程