第8章物流與供應(yīng)鏈管理

第八章物流與供應(yīng)鏈管理

LogisticsandSupplyChainManagement學(xué)習(xí)目標(biāo)樹立一種理念在企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營過程中，供應(yīng)鏈管理以及基于供應(yīng)鏈思想進行物流管理的重要性。了解基本策略了解如何制定有效的供應(yīng)鏈與物流管理策略，為企業(yè)贏得更多的經(jīng)營價值，獲取競爭優(yōu)勢。掌握技術(shù)方法了解和掌握解決實際問題的基本方法與實用技能。課程安排PartI：對物流與供應(yīng)鏈的總體認(rèn)識PartII：供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計

PartIII：供應(yīng)鏈中的需求管理和供貨計劃PartIV：供應(yīng)鏈中的庫存管理PartV：供應(yīng)鏈中的運輸管理PartVI：供應(yīng)鏈績效的間接驅(qū)動要素及其管理教材與參考書籍Supplychainmanagement:Strategy,planning,andoperation.SunilChopra,PeterMeindl:Beijing:TsinghuaUniversityPress，2008

供應(yīng)鏈管理(Supplychainmanagement:Strategy,planning,andoperation).(美)蘇尼爾·喬普拉(SunilChopra)，彼得·邁因德爾(PeterMeindl)著；陳榮秋等譯,北京：中國人民大學(xué)出版社，2008斯托克，蘭伯特（著），邵曉峰（譯），2002，戰(zhàn)略物流管理，中國財政經(jīng)濟出版社。第一部分

對物流與供應(yīng)鏈的總體認(rèn)識內(nèi)容Chapter1：認(rèn)識物流與供應(yīng)鏈Chapter2：供應(yīng)鏈績效：達到戰(zhàn)略的適合性Chapter3：供應(yīng)鏈績效的驅(qū)動因素（Drivers）第一章認(rèn)識物流與供應(yīng)鏈本章內(nèi)容物流管理的基本概念供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理的基本概念物流管理與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系物流與生產(chǎn)和營銷的關(guān)系供應(yīng)鏈的循環(huán)觀點和推/拉觀點供應(yīng)鏈管理決策的三個階段物流管理的基本概念物流管理的定義物流管理是供應(yīng)鏈過程的一部分，是為了滿足客戶需求而對商品、服務(wù)及相關(guān)信息在原產(chǎn)地和消費地之間的高效率與高效益的流動及存儲進行的計劃、實施與控制過程?！绹?yīng)鏈管理專業(yè)協(xié)會（CouncilofSupplyChainManagementProfessional）10物流管理定義的解析定位：物流管理是供應(yīng)鏈過程的一部分管理職能：計劃、實施和控制管理對象：商品、服務(wù)和相關(guān)信息的（正向和反向）流動及存儲管理范疇：原產(chǎn)地和消費地之間管理目標(biāo)：滿足客戶需求下的高效率和高效益物流管理內(nèi)涵的演變EvolutionofContentsofLM第一階段：PhysicalDistribution（實物分銷）對應(yīng)時間：上世紀(jì)初——上世紀(jì)中期背景：希望有效地完成買賣雙方已達成的貨物交易，以適應(yīng)大批量生產(chǎn)模式關(guān)注：如何讓商流的物理性特征得以實現(xiàn)？日本于上世紀(jì)60年代從美國引進該概念，并將其翻譯為“物流”標(biāo)志：1963年，美國實物分銷管理協(xié)會成立物流管理內(nèi)涵的演變EvolutionofContentsofLM第二階段：Logistics（后勤物流）對應(yīng)時間：上世紀(jì)中——上世紀(jì)末背景：美國二戰(zhàn)的成功突出了后勤管理的地位與作用，其理念被應(yīng)用到企業(yè)的采購、供應(yīng)和配送環(huán)節(jié)（二戰(zhàn)被稱為是“供應(yīng)和運輸戰(zhàn)”）。關(guān)注：如何有效地實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)與分銷的協(xié)調(diào)與匹配？標(biāo)志：1986年，美國實物分銷管理協(xié)會改名為美國物流管理協(xié)會物流管理內(nèi)涵的演變EvolutionofContentsofLM第三階段：SupplyChainbasedLogistics（基于供應(yīng)鏈的物流）對應(yīng)時間：上世紀(jì)末——現(xiàn)在背景：企業(yè)管理中心發(fā)生變化，質(zhì)量

市場

客戶，對客戶既提供產(chǎn)品，還包括服務(wù)和信息。關(guān)注：如何借助物流，為企業(yè)獲取更多利潤？節(jié)約原材料＋提高勞動生產(chǎn)率＋建立高效物流系統(tǒng)。標(biāo)志：2005年，美國物流管理協(xié)會改名為美國供應(yīng)鏈管理專業(yè)協(xié)會物流界定范圍變化示意圖物流Logistics實物分銷PhysicalDistribution供應(yīng)商

Supplier制造商Manufacturer分銷商Distributor零售商Retailer用戶EndUser原料供應(yīng)商RawMaterialSupplier最終用戶EndUser…………基于供應(yīng)鏈的物流SupplyChainbasedLogistics現(xiàn)代物流管理理論發(fā)展的基本特征基于供應(yīng)鏈的物流利潤源泉基本理念進展----物流定位進展-----價值提升顧客服務(wù)供應(yīng)鏈管理管理模式進展-----管理目標(biāo)進展-----信息技術(shù)智能物流技術(shù)進展---------Logistics美國：二戰(zhàn)后至上世紀(jì)末Physicaldistribution美國：二戰(zhàn)以前美、中、日物流概念的演變物流(PD)日本：20世紀(jì)60年代中國：1979年至上世紀(jì)末物流(PD)美日：二十世紀(jì)末以后SCMbasedLogistics物流(LG)日本：80年代后至上世紀(jì)末物流管理的價值時間價值：物流可產(chǎn)生時間效應(yīng)時間的縮短、延長及供應(yīng)與需求的時間差場所價值：物流可產(chǎn)生場所效應(yīng)物品的生產(chǎn)地至需求地、低價地至高價地、集中至分散、分散至集中加工價值：物流可帶來制造價值有效、合理地安排制造及流通加工過程占用成本：物流占用資金缺貨成本：決策不合理會帶來缺貨和滯銷風(fēng)險物流管理所涉及的三個領(lǐng)域和一個核心顧客服務(wù)目標(biāo)

產(chǎn)品服務(wù)信息問題及討論1：

物流網(wǎng)絡(luò)中，物流和信息流的關(guān)系如何？物流網(wǎng)絡(luò)：制造商存儲+直銷2制造商（存儲）零售商（代理商）客戶產(chǎn)品流信息流如：電腦代理與直銷13物流網(wǎng)絡(luò)：分銷商存儲+配送制造商顧客產(chǎn)品流信息流分銷商（存儲）如：卓越購物等BtoC電子商務(wù)1234物流網(wǎng)絡(luò)：制造商存儲+分銷商存儲+零售商存儲+顧客分銷商（存儲）制造商（存儲）零售商（存儲）產(chǎn)品流信息流顧客流顧客傳統(tǒng)的零售模式12345物流與信息流的關(guān)系物流可視為信息流的“產(chǎn)品”。信息流的驅(qū)動力，小的方面看，是已知的需求信息（拉式）或者是預(yù)定的庫存水平（推式）。大的方面看，體現(xiàn)供需雙方的合作模式和供應(yīng)鏈架構(gòu)。在信息流和物流之間，還存在著形成商品交易的“商流”。物流、信息流、商流的不同構(gòu)成關(guān)系，體現(xiàn)了不同的物流網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)何種物流網(wǎng)絡(luò)最適合企業(yè)？物流網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)可否復(fù)制？問題討論2：案例：

WebVan（網(wǎng)上零售）公司vs.DELL（戴爾）公司

公司背景和現(xiàn)狀

WebVan成立于1999年，是一家網(wǎng)上日用品零售商。在經(jīng)營兩年之后，由于嚴(yán)重虧損，紅極一時的WebVan于2001年宣告破產(chǎn)。

DELL成立于1984年，是一家以直銷著稱的電子產(chǎn)品提供商。1999年，戴爾首次被《財富》雜志評為全球五百強企業(yè)。2010年，戴爾公司仍然是全球重要的計算機制造商。（1）WebVan的基本經(jīng)營狀況經(jīng)營商品：各類日用品以及食品等貨物。經(jīng)營模式：BtoC網(wǎng)上日用品零售商。經(jīng)營目標(biāo)：讓顧客享受網(wǎng)上或電話購物的方便與快捷。物流網(wǎng)絡(luò)：在美國的一些主要城市建立大貨倉，將貨品從貨倉直接運輸?shù)筋櫩褪种小?/p>

WebVan的經(jīng)營模式供應(yīng)商WebVanWebVan經(jīng)營存在的問題：從物流角度考慮配送成本高傳統(tǒng)模式由于規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，運輸成本很低。WebVan模式導(dǎo)致很高的配送和訂單處理成本。信息系統(tǒng)的龐大支出導(dǎo)致成本進一步增加。在盲目追求門到門快速服務(wù)下，WebVan公司的管理陷入混亂的狀態(tài)一方面，顧客的訂單不能及時得到滿足；另一方面，由于訂單接收的混亂，大量生鮮食品不能及時配送，爛在庫房。（2）DELL的基本經(jīng)營狀況經(jīng)營商品：個人計算機等電子商品。經(jīng)營模式：BtoC網(wǎng)上零售。經(jīng)營目標(biāo)：讓顧客享受定制電腦、網(wǎng)上或電話購物的方便與快捷。物流網(wǎng)絡(luò)：在世界一些主要城市建立裝配廠（或設(shè)立代工廠），定制生產(chǎn)，將貨品從工廠直接運輸?shù)筋櫩褪种小？蛻羯暇€訂購戴爾接單制造系統(tǒng)定制生產(chǎn)立刻生產(chǎn)生第產(chǎn)三后方派物送流戴爾接單制造系統(tǒng)1．減少供貨商并將他們集中2．強化供應(yīng)鏈上的信息流通速度和透明度供應(yīng)商管理庫存利用現(xiàn)代信息技術(shù)及時掌握信息，提供準(zhǔn)確的銷售數(shù)量以及零件需求預(yù)估3．降低研發(fā)和設(shè)計比重，放大伙伴價值核心在于管理供應(yīng)鏈，爭取訂單把筆記型計算機的研發(fā)和設(shè)計工作，交給代工伙伴承攬

戴爾管理供應(yīng)鏈戴爾及其直銷模式為什么能夠成功？人們較看重電腦的品質(zhì)，因此，寧愿多花一些等待時間——可以滿足客戶對服務(wù)水平的要求。電腦更新?lián)Q代快，依客戶訂單生產(chǎn)可降低庫存——可減少經(jīng)營的風(fēng)險，并降低成本。減少了零售店與分銷商等中間環(huán)節(jié)，可提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)效率——彌補了拉式生產(chǎn)所帶來的對顧客需求的較低反應(yīng)速度。強大的訂單處理系統(tǒng)和生產(chǎn)體系。優(yōu)秀的客戶服務(wù)，強大的呼叫中心服務(wù)。低成本和價格戰(zhàn)之上的電腦的較高利潤空間。問題和思考QuestionsandConsiderations為什么同樣的直銷模式，兩家企業(yè)的結(jié)果截然不同？考察點：產(chǎn)品特點與物流網(wǎng)絡(luò)是否匹配？如果選擇適合的物流網(wǎng)絡(luò)？考慮因素：產(chǎn)品特點、經(jīng)營戰(zhàn)略、客戶定位如何才能使物流網(wǎng)絡(luò)成功地運行？各執(zhí)行主體、各職能部門以及各項驅(qū)動要素的協(xié)調(diào)關(guān)鍵：物流管理需要有正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)，這就需要建立供應(yīng)鏈管理的指導(dǎo)思想主要內(nèi)容物流管理的基本概念供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理的基本概念物流管理與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系物流與生產(chǎn)和營銷的關(guān)系供應(yīng)鏈的循環(huán)觀點和推/拉觀點供應(yīng)鏈管理決策的三個階段供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理的基本概念供應(yīng)鏈(SupplyChain)的概念ChaporaandMeindl：供應(yīng)鏈?zhǔn)侵钢苯踊蜷g接地滿足客戶需求的各個階段的組合，這些階段包括供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和客戶等。Allstagesinvolved,directlyorindirectly,infulfillingacustomerrequest，includesmanufacturers,suppliers,transporters,warehouses,retailers,customers,etc.供應(yīng)鏈?zhǔn)强陀^存在寶潔公司生產(chǎn)清潔劑供應(yīng)鏈舉例顧客前往超市購買清潔劑超級市場第三方或自備分銷中心

寶潔公司生產(chǎn)制造塑料容器生產(chǎn)廠家化工生產(chǎn)企業(yè)

包裝材料紙制品生產(chǎn)企業(yè)木材生產(chǎn)企業(yè)清潔液原料生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈在企業(yè)受到廣泛重視惠普全球供應(yīng)鏈操作副主管迪克康列德說：“供應(yīng)鏈對顧客的獲取、品牌價值的獲得和顧客滿意度有著直接的影響，供應(yīng)鏈要最終對產(chǎn)品價格、產(chǎn)品質(zhì)量、訂貨時間和可預(yù)測性負(fù)責(zé)。所以，它對顧客、存貨評估和股東價值有絕對直接的影響?！惫?yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型核心企業(yè)源尾供應(yīng)商用戶供應(yīng)商的供應(yīng)商用戶的用戶零件供應(yīng)商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業(yè)：制造商、零售商，等等舉例：工業(yè)品批發(fā)供應(yīng)鏈生

產(chǎn)者行

業(yè)用戶批發(fā)商

批發(fā)商

代理或經(jīng)紀(jì)人代理或經(jīng)紀(jì)人

舉例：便利店的供應(yīng)鏈原料（玉米、大豆等）包裝罐頭盒供應(yīng)商紙品供應(yīng)商粘合劑食品制造廠/加工廠奶牛養(yǎng)殖基地報社面粉廠酵母包裝食品批發(fā)商奶制品冷凍食品批發(fā)商

報紙批發(fā)商面類食品廠配送中心便利店鋁材供應(yīng)商新聞紙制造商…………舉例：時裝店的供應(yīng)鏈棉花供應(yīng)商染料供應(yīng)商染

坊紐扣、拉鏈等紗線供應(yīng)商布料供應(yīng)商服裝加工廠倉

庫時裝店供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈管理包括對采購、供應(yīng)等一切物流活動的計劃、組織與管理。特別是，供應(yīng)鏈管理還包括同渠道伙伴的協(xié)調(diào)與合作，這些伙伴包括供應(yīng)商，中間協(xié)調(diào)商，第三方服務(wù)提供商，以及顧客。從根本上來講，供應(yīng)鏈管理集成了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)間的供應(yīng)與需求管理，為的就是在一個令顧客滿意的服務(wù)水準(zhǔn)下，系統(tǒng)及系統(tǒng)內(nèi)各個企業(yè)的利潤達到最大化。解讀供應(yīng)鏈管理的定義管理職能：計劃、組織、管理和協(xié)作管理對象：一切物流活動，渠道伙伴管理范疇：企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間管理內(nèi)容：供給與需求的集成管理管理目標(biāo)：基于顧客滿意度的系統(tǒng)利潤最大供應(yīng)鏈管理的發(fā)展過程第一階段：內(nèi)部供應(yīng)鏈時間：上世紀(jì)六十至七十年代關(guān)注：局限在單個企業(yè)內(nèi)部，強調(diào)企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的協(xié)調(diào)運作舉例：采購、生產(chǎn)、分銷等部門的合作供應(yīng)鏈管理的發(fā)展過程第二階段：供應(yīng)管理時間：上世紀(jì)八十年代至九十年代中期關(guān)注：強調(diào)企業(yè)與其供應(yīng)商之間的供需關(guān)系舉例：諾基亞、愛立信的供應(yīng)商管理供應(yīng)鏈管理的發(fā)展過程第三階段：鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)雙向供應(yīng)鏈時間：上世紀(jì)九十年代中期－本世紀(jì)初關(guān)注：考慮供應(yīng)商、企業(yè)、零售商、客戶等多個合作伙伴的協(xié)作舉例：豐田的采購、供應(yīng)與分銷一體化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展過程第四階段：網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈時間：本世紀(jì)初至今關(guān)注：以“核心企業(yè)”為中心的雙向樹狀結(jié)構(gòu)所組成的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的協(xié)作舉例：Dell的供應(yīng)鏈，“代工”是其中的一個重要組成部分供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的內(nèi)外環(huán)境全球競爭環(huán)境的變化信息、技術(shù)、經(jīng)濟與貿(mào)易、消費觀念、可持續(xù)發(fā)展經(jīng)濟全球化下企業(yè)面臨的壓力進一步滿足顧客需求的壓力平衡售前、售后服務(wù)和運作成本的壓力經(jīng)濟全球化下企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)縮短產(chǎn)品研發(fā)周期——產(chǎn)品壽命周期越來越短降低庫存水平——產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹縮短交貨期——對交貨期的要求越來越高定制化產(chǎn)品和服務(wù)——對產(chǎn)品和服務(wù)期望越來越高企業(yè)主要競爭因素與消費水平的關(guān)系價格質(zhì)量品種時間環(huán)保信譽主要競爭因素的變化消費水平低高供應(yīng)鏈管理理論體系的構(gòu)成現(xiàn)實中的供應(yīng)鏈的范圍主要內(nèi)容物流管理的基本概念供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理的基本概念物流管理與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系物流與生產(chǎn)和營銷的關(guān)系供應(yīng)鏈的循環(huán)觀點和推/拉觀點供應(yīng)鏈管理決策的三個階段物流管理與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系供應(yīng)鏈管理與物流管理的關(guān)系

RelationshipofSCMandLM管理思想的發(fā)展過程不同SCM：從企業(yè)內(nèi)部擴展到整個鏈（MRP，MRPII，ERP，SCM）LM：從流通環(huán)節(jié)延伸到整個鏈（PD，LM，SCMbasedLM）考慮問題的著重點不同SCM：強調(diào)供應(yīng)鏈各個階段的協(xié)同與協(xié)作方法，用管理理念指導(dǎo)功能的實施LM：從實施功能角度來完善管理理念為了實現(xiàn)“物”（物流）的功能定位，SCM強調(diào)“人”（企業(yè)）、“財”、“物”、“信息”的協(xié)調(diào)與整合；SCM的目標(biāo)可通過有效的LM來實現(xiàn),實施有效的LM，需要SCM的理念和決策供應(yīng)鏈管理與現(xiàn)代物流管理:包含及異曲同工的關(guān)系現(xiàn)代物流管理供應(yīng)鏈管理主要內(nèi)容物流管理的基本概念供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理的基本概念物流管理與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系物流與生產(chǎn)和營銷的關(guān)系供應(yīng)鏈的循環(huán)觀點和推/拉觀點供應(yīng)鏈管理決策的三個階段物流與生產(chǎn)和營銷的關(guān)系物流典型行為:運輸庫存訂貨過程材料配置總生產(chǎn)計劃設(shè)施選址采購客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)定價包裝

零售選址

物流與生產(chǎn)和營銷的關(guān)系生產(chǎn)/物流界面營銷/物流界面內(nèi)部供應(yīng)鏈

生產(chǎn)/運作典型行為:質(zhì)量控制詳細(xì)的生產(chǎn)計劃設(shè)備管理

能力規(guī)劃工作規(guī)范與考核營銷典型行為:促銷市場調(diào)研產(chǎn)品混合策略營銷人員管理

供應(yīng)鏈：生產(chǎn)和營銷的紐帶營銷計劃導(dǎo)致利潤下降該營銷計劃有效不能滿足顧客需求否是有足夠的生產(chǎn)與供應(yīng)能力績效下降是否營銷計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)與營銷部門缺乏協(xié)調(diào)下的規(guī)劃流程否執(zhí)行計劃I有更好的營銷計劃是該營銷計劃可行（標(biāo)為I）供應(yīng)鏈：生產(chǎn)和營銷的紐帶營銷計劃導(dǎo)致利潤上升是有足夠的生產(chǎn)與供應(yīng)能力營銷計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)與營銷部門協(xié)調(diào)下的規(guī)劃流程否改進改進否是執(zhí)行主要內(nèi)容物流管理的基本概念供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理的基本概念物流管理與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系物流與生產(chǎn)和營銷的關(guān)系供應(yīng)鏈的循環(huán)觀點和推/拉觀點供應(yīng)鏈管理決策的三個階段供應(yīng)鏈的循環(huán)觀點和推/拉觀點供應(yīng)鏈中的“流”(flows)信息流產(chǎn)品流資金流SupplyChain顧客供應(yīng)商

用循環(huán)觀點分析供應(yīng)鏈顧客零售商分銷商生產(chǎn)廠家供應(yīng)商每個循環(huán)（供應(yīng)與需求對）中，均包含信息流資金流產(chǎn)品流用推動/拉動觀點分析供應(yīng)鏈需求發(fā)生點推動(Push)過程拉動(Pull)過程分析：決策的驅(qū)動力的不同產(chǎn)品的供應(yīng)鏈均是由推過程與拉過程共同組成的，不同之處在于推、拉過程的長短。設(shè)計采購加工裝配運輸交貨期面向訂單設(shè)計運輸裝配加工庫存交貨期面向訂單生產(chǎn)運輸裝配加工庫存交貨期面向訂單裝配運輸裝配加工庫存交貨期面向庫存生產(chǎn)拉式拉式拉式拉式供應(yīng)鏈的四種推動/拉動結(jié)合方式主要內(nèi)容物流管理的基本概念供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理的基本概念物流管理與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系物流與生產(chǎn)和營銷的關(guān)系供應(yīng)鏈的循環(huán)觀點和推/拉觀點供應(yīng)鏈管理決策的三個階段供應(yīng)鏈管理決策的三個階段戰(zhàn)略決策—指對于企業(yè)具有長期與持久性效果的決策計劃決策—指在某段時間內(nèi)（一個季度或一年），根據(jù)當(dāng)時的信息所做出的決策運作決策—指關(guān)系到一般日常的決策戰(zhàn)略計劃運作供應(yīng)鏈管理的決策階段供應(yīng)鏈管理研究的主要問題：戰(zhàn)略決策供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)性問題：包括選址決策、聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品的生產(chǎn)供應(yīng)模式（推拉結(jié)合點）等供應(yīng)鏈全球化問題：考慮貿(mào)易壁壘、稅收、政治環(huán)境、產(chǎn)品各國差異性等因素戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶伙伴關(guān)系管理供應(yīng)鏈需求預(yù)測（長期）供應(yīng)鏈管理研究的主要問題：計劃決策供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測（中期）設(shè)備和生產(chǎn)的集成化計劃產(chǎn)品（零部件、產(chǎn)成品等）的補貨策略企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理協(xié)調(diào)機制：供應(yīng)－生產(chǎn)協(xié)調(diào)，生產(chǎn)－銷售協(xié)調(diào)，庫存－銷售協(xié)調(diào)等供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測（短期）基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)基于供應(yīng)鏈的運輸、配送、存儲、包裝等管理供應(yīng)鏈管理研究的主要問題：運作決策第二章供應(yīng)鏈績效:達到戰(zhàn)略的適合性主要內(nèi)容競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略戰(zhàn)略適合性及實現(xiàn)方法產(chǎn)品及顧客需求特點分析戰(zhàn)略適合性區(qū)域戰(zhàn)略達成適合性的瓶頸競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略:指公司（企業(yè)）通過產(chǎn)品和服務(wù)來滿足顧客需求的方案匯總。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略:用以決定原材料采購、原材料運輸、生產(chǎn)制造、產(chǎn)成品運輸、銷售及后續(xù)服務(wù)等流程，以達到供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)。從企業(yè)競爭戰(zhàn)略到職能部門戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略市場部門財務(wù)部門制造部門物流與供應(yīng)鏈部門職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)濟法規(guī)技術(shù)競爭環(huán)境外界因素供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的目標(biāo)滿足顧客需求：這是企業(yè)的競爭目標(biāo)企業(yè)利潤最大：獲得最大的物流資產(chǎn)回報率

Maximizereturnonlogisticsassets（ROLA）物流對銷售收入的貢獻物流資產(chǎn)投資物流運作成本V(對顧客的價值)P價格C成本（）（）P-）企業(yè)的利潤C（（V-）企業(yè)創(chuàng)造的價值C價值V、價格P、成本C關(guān)系圖P（V-）顧客的剩余主要內(nèi)容競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略戰(zhàn)略適合性及實現(xiàn)方法產(chǎn)品及顧客需求特點分析戰(zhàn)略適合性區(qū)域戰(zhàn)略達成適合性的瓶頸戰(zhàn)略適合性及實現(xiàn)方法戰(zhàn)略適合性戰(zhàn)略適合性：是指競爭戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略有相同的目標(biāo)，它指的是顧客的偏好（競爭戰(zhàn)略試圖滿足）與供應(yīng)鏈效能（供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的實現(xiàn)目標(biāo)）間的一致性。Dell公司在這方面做得如何？供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：強調(diào)彈性反應(yīng)速度，并提供多樣且客制化產(chǎn)品。競爭戰(zhàn)略：以合理的價格提供多樣且客制化的商品供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略有密切的相關(guān)性和目標(biāo)上的一致性對于已有的競爭戰(zhàn)略,應(yīng)有相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。企業(yè)競爭戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略價值鏈供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的關(guān)系使戰(zhàn)略達成適合性的方法1）明確顧客的需求所需求產(chǎn)品的數(shù)量與種類對服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的要求對價格的要求對產(chǎn)品創(chuàng)新性的要求隱含著需求的不確定性企業(yè)競爭戰(zhàn)略追求的目標(biāo)：最大程度滿足顧客的需求,并使企業(yè)利潤達到最大。2）明確供應(yīng)鏈管理的特點和功能供應(yīng)鏈管理的不同種類、功能與企業(yè)經(jīng)營特點相適應(yīng)3）達成戰(zhàn)略的適合性如果一個企業(yè)供應(yīng)鏈運行良好，但與顧客需求之間不匹配，則公司需要重新架構(gòu)供應(yīng)鏈來支持其競爭戰(zhàn)略，或?qū)Ω偁帒?zhàn)略作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。使戰(zhàn)略達成適合性的方法主要內(nèi)容競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略戰(zhàn)略適合性及實現(xiàn)方法產(chǎn)品及顧客需求特點分析戰(zhàn)略適合性區(qū)域戰(zhàn)略達成適合性的瓶頸產(chǎn)品及顧客需求特點分析產(chǎn)品分類便利品（Conveniencegoods）人人都需要，時時都需要需求量大并相對穩(wěn)定選購品（Shoppinggoods）需要的人群和時間不確定需求量不大并其不穩(wěn)定（發(fā)生的數(shù)量、時間和地點）特殊產(chǎn)品（Specialtygoods）僅針對特殊的顧客及其特定的需求時刻需求量小并且不穩(wěn)定工業(yè)產(chǎn)品（Industrialgoods）不面對最終消費者的產(chǎn)品，依產(chǎn)品特征，包括上述三種情況企業(yè)主要競爭因素與需求特點（以便利品和選購品為研究對象）的關(guān)系價格質(zhì)量品種時間信譽主要競爭因素的變化消費水平低高覆蓋各個需求層次，焦點在價格隨著消費水平變高，焦點發(fā)生變化，對供應(yīng)鏈的要求越來越高顧客需求特點分析（舉例說明）產(chǎn)品日用消費品電子產(chǎn)品顧客對產(chǎn)品和服務(wù)的強調(diào)點（競爭的關(guān)鍵點）價格快速反應(yīng)能力需求不確定性程度低（必需品，更新?lián)Q代慢，時尚性不強，競爭格局比較穩(wěn)定，利潤低）高（非必需品，更新?lián)Q代快，時尚性強，競爭對手多，利潤空間大）顧客需要對潛在需求不確定性的影響顧客需要導(dǎo)致潛在需求不確定性需求量增長不確定性增大，因為需求數(shù)量增加意味著需求變動增大供貨期縮短不確定性增大，因為對訂單的反應(yīng)時間少了要求的產(chǎn)品品種增多不確定性增大，因為對每種產(chǎn)品的需求更加分散獲取產(chǎn)品的渠道增多不確定性增大，因為顧客總需求分散給更多的供貨渠道創(chuàng)新速度加快不確定性增大，因為新產(chǎn)品的需求會有更大的不確定性需求的服務(wù)水平的提高不確定性增大，因為公司不得不應(yīng)付偶然出現(xiàn)的需求高峰全新產(chǎn)品既有產(chǎn)品的新式樣純粹功能性產(chǎn)品組裝產(chǎn)品手機邊際收益高，需求預(yù)測非常不準(zhǔn)確，產(chǎn)品脫銷率高（如果產(chǎn)品經(jīng)營成功），產(chǎn)品銷毀量大（如果產(chǎn)品經(jīng)營失?。┦雏}的邊際效益較低，可需求預(yù)測準(zhǔn)確，產(chǎn)品脫銷率低潛在需求不確定性圖譜低需求不確定性具有一定不確定性的需求具有較高不確定性的需求高需求不確定性3G手機開發(fā)佳潔士牙膏福特的新車型食鹽需求不確定性波動程度的變化所導(dǎo)致的競爭制勝關(guān)鍵點的變化低高需求不確定性的大小如：日常用品（洗滌劑等）如：時尚用品（時裝等）價格反應(yīng)性競爭制勝關(guān)鍵點供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力反應(yīng)快：對大幅度變動的需求量的反應(yīng)周期短：滿足較短供貨期的要求多樣化：提供多種產(chǎn)品創(chuàng)新性強：生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品高服務(wù)水平：滿足特別高的服務(wù)水平的要求成本與對顧客反應(yīng)能力的關(guān)系曲線低高反應(yīng)能力高低成本成本與服務(wù)水平之間的“二律背反”的關(guān)系主要內(nèi)容競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略戰(zhàn)略適合性及實現(xiàn)方法產(chǎn)品及顧客需求特點分析戰(zhàn)略適合性區(qū)域戰(zhàn)略達成適合性的瓶頸戰(zhàn)略適合性區(qū)域如何達成戰(zhàn)略的適合性？反應(yīng)型的供應(yīng)鏈低成本型的供應(yīng)鏈反應(yīng)性尺度隱含的需求不確定性的尺度需求確定需求不確定戰(zhàn)略適合性區(qū)域確保供應(yīng)鏈的出色運營，與目標(biāo)顧客的需求協(xié)調(diào)一致面粉DELL定位正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略功能性產(chǎn)品－－具有可預(yù)測的需求創(chuàng)新性產(chǎn)品－－需求很難準(zhǔn)確預(yù)測低成本型供應(yīng)鏈如：生活中的主要食品快速反應(yīng)型供應(yīng)鏈如：電子產(chǎn)品與設(shè)備較低的邊際利潤較高的邊際利潤選擇正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略低成本型供應(yīng)鏈

產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)模式

購買當(dāng)中的規(guī)模經(jīng)濟

大批量運輸模式訂單批量處理模式快速反應(yīng)型供應(yīng)鏈

充足的供應(yīng)能力

快速轉(zhuǎn)換功能

短的訂貨提前期

柔性生產(chǎn)過程

先進的運輸手段

單個訂單處理模式低高反應(yīng)能力高低成本成本與服務(wù)水平之間的“二律背反”的關(guān)系成功供應(yīng)鏈管理的標(biāo)志：可不斷緩解成本與服務(wù)水平之間的矛盾主要內(nèi)容競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略戰(zhàn)略適合性及實現(xiàn)方法產(chǎn)品及顧客需求特點分析戰(zhàn)略適合性區(qū)域戰(zhàn)略達成適合性的瓶頸戰(zhàn)略達到適合性的瓶頸供應(yīng)鏈存在多個獨立主體/多種利益驅(qū)動因素產(chǎn)品種類多樣/產(chǎn)品生命周期短/顧客需求多樣增加了需求不確定性局部最優(yōu)化和全局化影響供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略達成適合性的瓶頸案例討論1：Wal-Mart與ZARA的供應(yīng)鏈Wal-Mart是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算，為全球最大的公司沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8000家商場，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩瓦_2億人次2008，2009和2010年，美國《財富》雜志提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪蟬聯(lián)世界500強企業(yè)的榜首Wal-Mart如何實現(xiàn)“天天低價”？為什么對Wal-Mart來講，“天天低價”的戰(zhàn)略是合理的？符合銷售商品特征及其競爭關(guān)鍵點可提高對顧客的吸引力及其忠誠度可對供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)統(tǒng)籌規(guī)劃可有效反映真實市場需求Wal-Mart如何實現(xiàn)“天天低價”？嚴(yán)格控制供應(yīng)渠道對供應(yīng)商的選擇和評價均遵循規(guī)范的程序制定了有效的供應(yīng)鏈庫存管理策略分銷網(wǎng)絡(luò)的合理構(gòu)建擁有自己的物流配送中心并合理配置實現(xiàn)配送中心的直接越庫（Cross-dock）功能Wal-Mart如何實現(xiàn)“天天低價”？Wal-Mart如何實現(xiàn)“天天低價”？統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪?shù)奈锪髋渌统杀局幌喈?dāng)于銷售額的3%，而其競爭對手一般要付出5%。在美國的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是3%，在凱馬特是8.75%，在希爾斯則為5%。高效的物流系統(tǒng)幫助了沃爾瑪從每個環(huán)節(jié)降低了成本，從而可做到“天天低價”。ZARA隸屬于西班牙最大的服裝制造及零售商Inditex，近年來依靠其對時尚變化的高敏感度及顧客可接受的價格迅速成長起來。Zara經(jīng)營宗旨：買得起的時尚，快速、少量、多款。ZARA成功要素：顧客導(dǎo)向；高效的組織管理；強調(diào)供應(yīng)鏈的速度和靈活性；不做廣告不打折的獨特營銷價格策略等。ZARA（颯拉）：服裝快速響應(yīng)供應(yīng)鏈設(shè)計：Zara主要從時裝品牌的發(fā)布會上尋找信息，這使得Zara的設(shè)計擁有低成本和流行元素，更具備了六個月的時尚信息“提前量”。布匹采購：Zara主要購買原坯布，根據(jù)需要進行生產(chǎn)后再染色。以迅速應(yīng)對市場上花色變換的潮流，還可有效降低原材料庫存成本并防止缺貨風(fēng)險。供應(yīng)商選擇：為防止對供應(yīng)商的依賴，Zara的原材料供應(yīng)每家供應(yīng)的份額最多不超過40%。ZARA（颯拉）：服裝快速響應(yīng)供應(yīng)鏈生產(chǎn)：Zara擁有自己的紡織廠及服裝加工廠，雖然生產(chǎn)成本比外包生產(chǎn)提高了15%至20%，但提升了生產(chǎn)速度，并減少了存貨帶來的滯壓成本。配送：將自營車隊與第三方物流公司結(jié)合，以加快配送速度。通常訂單收到后八個小時內(nèi)貨物就可以被運走，每周給各專賣店配貨兩次。ZARA（颯拉）：服裝快速響應(yīng)供應(yīng)鏈營銷管理：Zara要求各專賣店每天定時把銷售情況發(fā)回總部，并且每周要根據(jù)當(dāng)前庫存和近兩周內(nèi)的銷售預(yù)期向總部發(fā)兩次補貨申請?？偛磕玫礁鲗Ｙu店的銷售、庫存和訂單等消息后，綜合分析各種產(chǎn)品是暢銷還是滯銷，如果滯銷則取消原定生產(chǎn)計劃。為了保證訂單能夠集中批量生產(chǎn)，減少生產(chǎn)轉(zhuǎn)換時間和降低成本，各個專賣店必須在規(guī)定時間前下達訂單，如果錯過了則只有等到下一次申請。ZARA（颯拉）：服裝快速響應(yīng)供應(yīng)鏈信息化：在西班牙總部，Zara擁有一套完整的計劃、采購、庫存、生產(chǎn)、配送、營銷和客戶關(guān)系管理的平臺，以及在這個平臺基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈協(xié)同系統(tǒng)。其它遍步全球的營銷網(wǎng)絡(luò)則通過它們的終端系統(tǒng)與總部保持緊密連接。ZARA（颯拉）：服裝快速響應(yīng)供應(yīng)鏈服裝生產(chǎn)與供應(yīng)周期：在服裝行業(yè)，服裝從設(shè)計到銷售一般要90天到180天，而ZARA只要12天生產(chǎn)季節(jié)：ZARA絕大多數(shù)產(chǎn)品都在當(dāng)季生產(chǎn)，季前的生產(chǎn)比例只有15%左右，而中國服裝企業(yè)的季前生產(chǎn)比例幾乎是100%庫存周轉(zhuǎn)率：ZARA的庫存周轉(zhuǎn)率大約為每年11次，而中國服裝企業(yè)大約3次滯銷率：Zara在一個銷售季節(jié)結(jié)束后只有不超過18%的服裝不符合消費者口味，而行業(yè)平均水平約為35%ZARA（颯拉）：服裝快速響應(yīng)供應(yīng)鏈康柏受益于MRP,但輸于未能制定有效的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略？案例2：康柏公司歷史1982年康柏公司成立。1985年年收入達3.29億。股票在美國紐約證券所上市。1986年收入達5.039億，進入全球財富500強。1987年第一百萬臺個人電腦售出。1989年推出康柏筆記本。推出第一臺服務(wù)器server。1992年推出第一臺打印機。1993年把PC分成臺式和筆記本部門，停止打印機業(yè)務(wù)。1995年取得全球范圍內(nèi)第一大PC市場份額。1998年Forbes雜志命名康柏為1997年度公司。2001年被惠普收購?？蛋毓镜目焖費RP系統(tǒng)

1990年，康柏休斯頓公司的規(guī)劃和生產(chǎn)控制經(jīng)理卡爾被告知康柏公司低估了需求，新的安排要求再生產(chǎn)10,000臺個人電腦?？柮媾R的問題包括：手頭有哪些零件？要訂購哪些零件？可獲得哪些勞動力？工廠有能力完成任務(wù)嗎？賣主有供貨能力嗎？應(yīng)對哪些生產(chǎn)線進行重排？傳統(tǒng)上，積累這些信息不僅需要MRP報表，還需要各式附加報表。即使這樣，也只是在部分信息的基礎(chǔ)上作出反應(yīng)。

康柏公司的快速MRP系統(tǒng)一種稱為快速MRP（Fast

MRP）為卡爾解決了上述問題。快速MRP包含綜合空白表格程序、查詢語言程序和報表程序等新型軟件，這使卡爾能夠查找龐大的數(shù)據(jù)庫，提出相關(guān)數(shù)據(jù)（客戶訂單、預(yù)測、庫存和生產(chǎn)能力）以及進行快速計算。分析結(jié)果表明，康柏公司有能力進行日程安排?？焖費RP所提供的生產(chǎn)計劃，使康柏的收入增加了幾百萬美元?？蛋仉娔X公司的供應(yīng)鏈模式康柏電腦公司采用的是渠道銷售模式，經(jīng)過渠道的經(jīng)銷批發(fā)一直到面向最終客戶的零售。如此周期較長的供應(yīng)鏈，決定了康柏主要采用庫存型生產(chǎn)方式，以產(chǎn)定銷、用高庫存來對市場的需求作出反應(yīng)。多層次網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)拉動推動康柏電腦公司的供應(yīng)鏈模式優(yōu)點可形成生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模有較高的生產(chǎn)效率配送可以形成經(jīng)濟規(guī)模缺點高產(chǎn)成品庫存難以平衡需求（需求不確定性高）從生產(chǎn)到銷售周期較長,對市場反應(yīng)周期長很難做到對采購周期和生產(chǎn)周期進行嚴(yán)密的規(guī)劃電子產(chǎn)品更新?lián)Q代的迅猛凸顯出康柏供應(yīng)鏈的不適合康柏電腦公司的供應(yīng)鏈成為其致命創(chuàng)傷，或成為壓倒駱駝的最后一根稻草？第三章：供應(yīng)鏈績效的主要驅(qū)動因素主要內(nèi)容供應(yīng)鏈績效的影響因素分類供應(yīng)鏈績效水平的直接驅(qū)動因素(1)：物流管理決策供應(yīng)鏈績效水平的直接驅(qū)動因素(2)：物流管理決策的輔助決策供應(yīng)鏈績效的影響因素分類企業(yè)決策能力之外的影響因素政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境、市場、競爭對手…企業(yè)決策能力之內(nèi)（或與企業(yè)決策能力相關(guān)）的影響因素（與供應(yīng)鏈管理決策相關(guān)的）間接因素經(jīng)營管理戰(zhàn)略/管理流程技術(shù)裝備水平客戶服務(wù)其他（與供應(yīng)鏈管理決策相關(guān)的）直接因素供應(yīng)鏈績效的影響因素分類供應(yīng)鏈管理決策物流表現(xiàn)供應(yīng)鏈管理績效水平直接因素間接因素外界因素供應(yīng)鏈績效的影響因素分類物流管理決策物流決策的輔助決策主要內(nèi)容供應(yīng)鏈績效的影響因素分類供應(yīng)鏈績效水平的直接驅(qū)動因素(1)：物流管理決策供應(yīng)鏈績效水平的直接驅(qū)動因素(2)：物流管理決策的輔助決策供應(yīng)鏈績效水平的直接驅(qū)動因素(1)：物流管理決策供應(yīng)鏈績效的直接驅(qū)動因素(1)：物流管理決策供應(yīng)鏈管理目標(biāo)的實現(xiàn)，是以貨物能夠以較低成本，及時、有效地送達至用戶手中，滿足其需求為標(biāo)志的，因此，需要有效地管理貨物的“流動”過程，包括貨物“流動”的方向、速度、數(shù)量等；此外，由于貨物在“流動”過程當(dāng)中很難實現(xiàn)各個階段的無縫連接，由于各種主觀和客觀原因，常常會出現(xiàn)停頓現(xiàn)象，因此，還需要對其庫存狀況進行決策和管理。物流管理的核心要素節(jié)點的選擇（從何處到何處“流”？）如何選擇上下游企業(yè)，如何布置產(chǎn)品的供應(yīng)、生產(chǎn)、裝配、分銷的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點？模式的選擇（“流”的驅(qū)動力與模式？）物流的驅(qū)動力是什么？是基于訂單（拉）還是預(yù)測（推）？產(chǎn)品的（供應(yīng)、生產(chǎn)、裝配、分銷）批量？載體的選擇（“流”的速度及時間？）如何選擇運輸方式與運輸模式？1）節(jié)點的選擇：與“流動”方向有關(guān)的物流決策只要發(fā)貨和收貨節(jié)點已知，貨物“流動”方向也就確定了，不僅其“流動”的方向可以確定，貨物所經(jīng)過節(jié)點的位置及其最大的處理能力（存儲、流通加工等）也已知，這些均直接影響到供應(yīng)鏈管理績效水平（成本、服務(wù)水平等）為確定貨物的“流動”方向，需要考慮設(shè)施（原材料供應(yīng)地、產(chǎn)品制造地、分銷中心、零售商店等）的選址決策為實現(xiàn)現(xiàn)代物流管理的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)從構(gòu)建物流網(wǎng)絡(luò)的角度來分析和確定選址決策（硬件方案），并從適應(yīng)性強的角度分析和確定供應(yīng)鏈的上下游伙伴（軟件方案）考慮不同的物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)如何構(gòu)建物流網(wǎng)絡(luò)？如何選擇上游的供應(yīng)商和下游的零售商？如何對供應(yīng)商和零售商的績效進行評價？如果需要倉庫，是自建倉庫還是租賃倉庫？如果需要配送外包，如何選擇第三方物流公司？其他多層次網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)不同物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（示意圖）供貨商原料倉庫制造商物流中心零售商消費者工廠直接配送分銷點直接配送直接結(jié)構(gòu)供貨商原料倉庫制造商物流中心零售商消費者工廠直接配送分銷點直接配送彈性結(jié)構(gòu)不同的物流分銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（部分實例）DELL（北