IT規(guī)劃與管理咨詢實(shí)施方法論-陳旺年

成就世界級(jí)軟件企業(yè)用信息技術(shù)推動(dòng)商業(yè)和社會(huì)進(jìn)步用友軟件股份有限公司陳旺年2011年2月IT規(guī)劃與管理咨詢實(shí)施方法論陳旺年

【工作經(jīng)歷】2003.10-2010.9北大縱橫管理咨詢公司—高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理2001.11-2003.9北京捷盟管理咨詢公司—項(xiàng)目經(jīng)理

2000.9-2001.10（財(cái)政部）通用科技有限公司總經(jīng)理助理

兼企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理1999.8-2000.08北京新晨計(jì)算機(jī)集團(tuán)人力資源部高級(jí)經(jīng)理、

投資發(fā)展部總經(jīng)理1997.9-1999.8北京當(dāng)代商城實(shí)業(yè)公司企業(yè)管理部副部長(zhǎng)1986.8-1997.9中國(guó)自動(dòng)化控制系統(tǒng)總公司—事業(yè)部副部長(zhǎng)【專業(yè)領(lǐng)域（含專業(yè)成果）】

十年咨詢經(jīng)歷，為四十家國(guó)有、民營(yíng)等企業(yè)提供管理咨詢及信息化規(guī)劃服務(wù)

專業(yè)領(lǐng)域:集團(tuán)管控、組織運(yùn)營(yíng)、人力資源、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化等

行業(yè)領(lǐng)域:制造、電力、石油、煤炭、化工、IT、軍工、科研、商業(yè)、房地產(chǎn)等【崗位及聯(lián)系方式】IT規(guī)劃與管理咨詢事業(yè)部專家手機(jī)箱：chenwn@【專業(yè)資質(zhì)】

國(guó)際注冊(cè)管理咨詢師CMC、高級(jí)工程師【教育背景】

清華大學(xué)·經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院MBA

合肥工業(yè)大學(xué)計(jì)算機(jī)應(yīng)用學(xué)士【項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)】（包括但不限于）寧波軌道交通集團(tuán)公司管理信息化規(guī)劃攀鋼集團(tuán)—礦業(yè)公司戰(zhàn)略明晰、組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程、信息化規(guī)劃中國(guó)航天科技集團(tuán)﹡四川航天工業(yè)總公司集團(tuán)管控、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人力資源中國(guó)兵器集團(tuán)﹡西安秦川發(fā)展集團(tuán)集團(tuán)管控（母子公司管理）、組織結(jié)構(gòu)企業(yè)重組、業(yè)務(wù)流程、人力資源中國(guó)電子集團(tuán)﹡第54研究所管控模式、組織結(jié)構(gòu)、人力資源株洲自來(lái)水公司企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、企業(yè)文化中國(guó)華電煤業(yè)集團(tuán)薪酬體系改革、目標(biāo)計(jì)劃管理、績(jī)效體系設(shè)計(jì)及輔導(dǎo)實(shí)施河北鑫科集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化中國(guó)南方電網(wǎng)﹡貴州電網(wǎng)公司績(jī)效管理體系建設(shè)與實(shí)施輔導(dǎo)中國(guó)石油﹡吐哈油田公司制度體系建設(shè)安徽盛通置業(yè)股份有限公司戰(zhàn)略梳理、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程北京城建集團(tuán)﹡道橋公司法人治理、組織結(jié)構(gòu)山東中煙工業(yè)公司﹡青島卷煙廠一流管理模式設(shè)計(jì)中國(guó)專利信息中心崗位績(jī)效工資改革導(dǎo)讀信息化與規(guī)劃咨詢信息化應(yīng)用的價(jià)值咨詢規(guī)劃基礎(chǔ)知識(shí)企業(yè)管理提升內(nèi)容管理咨詢實(shí)施方法管理咨詢實(shí)施案例如何做信息化規(guī)劃咨詢規(guī)劃項(xiàng)目管理汽車駕駛的發(fā)展：數(shù)據(jù)顯示→狀態(tài)提示→智能輔助車速里程表、轉(zhuǎn)速表、機(jī)油壓力表、水溫表、燃油表、…各式各樣的指示燈或警報(bào)燈，例如冷卻液液面警報(bào)燈、燃油量指示燈、清洗器液面指示燈、充電指示燈、遠(yuǎn)近光變光指示燈、變速器擋位指示燈、制動(dòng)防抱死系統(tǒng)(ABS)指示燈、驅(qū)動(dòng)力控制指示燈、安全氣囊(SRS)警報(bào)燈等ACC自適應(yīng)巡航系統(tǒng)、LaneAssit車道偏移警示、ParkAssist智能駐車輔助系統(tǒng)、RearAssist倒車影像、EPB、AUTOHOLD功能等極為豐富的智能輔助系統(tǒng)信息化直接作用管理與信息化信息化是應(yīng)用計(jì)算機(jī)硬件、軟件和通訊技術(shù)搭建網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的采集、傳輸、存儲(chǔ)和分析應(yīng)用的電子化及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理流程的程序化數(shù)字化可視化，達(dá)到提升企業(yè)全過(guò)程管理水平的目的。管理企業(yè)就象駕駛一輛汽車，信息系統(tǒng)就是把汽車運(yùn)行過(guò)程中的各種數(shù)據(jù)顯示在儀表盤上，并提供狀況分析和輔助駕駛策略支持（智能駕駛），幫助駕駛者更安全便捷有效地駕駛從獲取的數(shù)據(jù)中，掌握企業(yè)運(yùn)行狀態(tài)、找出企業(yè)運(yùn)作的不足和原因，為管理層提供改進(jìn)的決策支持，最終服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策管理企業(yè)好像駕駛一輛汽車企業(yè)管理與信息化竟?fàn)幜︻櫩透?jìng)爭(zhēng)變化

Customer

Competition

Change思想上的革命組織流程重組顧客需求瞬息萬(wàn)變技術(shù)創(chuàng)新不斷加速產(chǎn)品生命周期縮短市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇手段上的更新更好、更快、更便宜企業(yè)為什么要信息化？8傳統(tǒng)手工管理難以解決的問(wèn)題

任務(wù)吃不了，能力吃不飽生產(chǎn)不均衡，物流不通暢加班又突擊，質(zhì)量不穩(wěn)定

短缺不配套，交貨不按期生產(chǎn)周期長(zhǎng)，生產(chǎn)效率低庫(kù)存數(shù)量大，資金缺又緊成本失控制，盈虧道不明信息不共享，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一管理不規(guī)范，責(zé)任難分清

市場(chǎng)摸不準(zhǔn)，決策少依據(jù)環(huán)境變化快，應(yīng)付急又疲企業(yè)為什么需要信息化同時(shí)，管理信息化容易成為“短板”提高科技含量提升管理水平產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)CAD輔助制造CAM集成制造CIMS輔助工藝CAPP輔助工程CAE……集團(tuán)化管控全局化協(xié)同流程化運(yùn)作財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化業(yè)務(wù)管控一體化內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略執(zhí)行、反饋價(jià)值鏈分析決策支持“數(shù)字化、信息化”的兩個(gè)支撐面信息化僅僅是IT技術(shù)導(dǎo)致出現(xiàn)“IT黑洞”，IT應(yīng)用很難取得成功IT系統(tǒng)模擬手工處理流程，各自為戰(zhàn)、出現(xiàn)信息孤島，難以取得效益和效率的提升信息化依托管理體系利用信息技術(shù)全面優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)IT支撐下的流程管理和數(shù)字決策。IT是管理思想和管理體系的載體，本質(zhì)上是管理變革的過(guò)程信息化承載企業(yè)文化信息化聚焦到企業(yè)核心價(jià)值，改變企業(yè)的商業(yè)模式，構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力。打通與企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的壁壘，徹底改變業(yè)務(wù)流程和工作習(xí)慣、行為方式，形成持續(xù)創(chuàng)新的發(fā)展模式信息化體現(xiàn)為工具信息化企業(yè)企業(yè)信息化企業(yè)信息化建設(shè)不僅僅是IT技術(shù)問(wèn)題，更是通過(guò)IT技術(shù)推動(dòng)的一場(chǎng)管理革命信息化流程優(yōu)化未來(lái)業(yè)務(wù)及管理體系流程改進(jìn)自動(dòng)化傳統(tǒng)的管理咨詢方法實(shí)施關(guān)鍵應(yīng)用軟件，優(yōu)化核心流程，推動(dòng)轉(zhuǎn)型持續(xù)的改進(jìn)？加速規(guī)劃傳統(tǒng)的IT技術(shù)方法信息系統(tǒng)建設(shè)一般有三種模式，在以往的信息化建設(shè)中往往出現(xiàn)偏差用友的服務(wù)—知行合一：既能優(yōu)化提升管理又能有效實(shí)施落地傳統(tǒng)的管理咨詢更多的是階段任務(wù)式，提交咨詢方案但幾乎不負(fù)責(zé)實(shí)施，更不必對(duì)實(shí)施的結(jié)果負(fù)責(zé)用友的宗旨是做客戶信賴的長(zhǎng)期合作伙伴，用友的咨詢方案不僅會(huì)落實(shí)到信息化實(shí)施，還要長(zhǎng)期服務(wù)，更好地保障客戶價(jià)值融通的“IT+管理”持續(xù)提升建設(shè)方法

采用預(yù)先規(guī)劃、關(guān)鍵應(yīng)用先實(shí)施、貫穿流程優(yōu)化的持續(xù)改進(jìn)，可以很好地避免業(yè)務(wù)與IT脫節(jié)、信息孤島、IT投資有效性等問(wèn)題，充分發(fā)揮IT技術(shù)的作用，這條信息化建設(shè)路徑基本成為集團(tuán)企業(yè)信息化建設(shè)的共識(shí)。融通中的“融”是指融合IT與管理，“通”是指貫通企業(yè)縱向的高中基三層與貫通企業(yè)橫向的各部門各業(yè)務(wù)單元以及企業(yè)與上游供應(yīng)商下游客戶的價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)持續(xù)提升管理信息技術(shù)管理是企業(yè)信息化的動(dòng)力和歸宿信息是企業(yè)信息化的基礎(chǔ)內(nèi)容信息技術(shù)是企業(yè)信息化的基礎(chǔ)設(shè)施信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)由管理、信息、技術(shù)三方面構(gòu)成，管理是出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)用友22年的發(fā)展歷程與追求印證了信息化的發(fā)展進(jìn)程財(cái)務(wù)軟件供應(yīng)商ERP軟件供應(yīng)商管理軟件供應(yīng)商（亞太地區(qū)最大、水平產(chǎn)品最全）管理整體解決方案供應(yīng)商專業(yè)化服務(wù)全球前三的管理軟件與移動(dòng)商務(wù)供應(yīng)商全球領(lǐng)先的管理軟件與移動(dòng)商務(wù)供應(yīng)商導(dǎo)讀信息化與規(guī)劃咨詢信息化應(yīng)用的價(jià)值咨詢規(guī)劃基礎(chǔ)知識(shí)企業(yè)管理提升內(nèi)容管理咨詢實(shí)施方法管理咨詢實(shí)施案例如何做信息化規(guī)劃咨詢規(guī)劃項(xiàng)目管理對(duì)于一個(gè)基于信息化的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，其主要的管理活動(dòng)有以下三個(gè)層次業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃和執(zhí)行監(jiān)督和評(píng)估激勵(lì)和反饋建立目標(biāo)和評(píng)估體系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效評(píng)估數(shù)據(jù)篩選和轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)庫(kù)決策支持

系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集管理信息查詢系統(tǒng)在線分析流程OLAP知識(shí)管理系統(tǒng)供應(yīng)鏈

管理系統(tǒng)客戶服務(wù)系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)交易中樞系統(tǒng)需要各分系統(tǒng)互聯(lián)互通、數(shù)據(jù)共享統(tǒng)一規(guī)范的編碼是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部信息共享的基礎(chǔ)機(jī)構(gòu)崗位人員編碼。包括組織機(jī)構(gòu)編碼、編碼編碼、人員編碼、用戶編碼、職務(wù)級(jí)別和崗位編碼、外部單位編碼。財(cái)會(huì)編碼。包括會(huì)計(jì)科目編碼、現(xiàn)金流量編碼、線路站點(diǎn)編碼、概算單元編碼、標(biāo)段編碼、資金用途編碼、報(bào)表編碼、憑證編號(hào)編碼、收支項(xiàng)目編碼、預(yù)算表樣編碼。計(jì)劃合同管理編碼。包括運(yùn)營(yíng)計(jì)劃編碼、建設(shè)進(jìn)度計(jì)劃、合同編碼。物資倉(cāng)儲(chǔ)與運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)、設(shè)備編碼。包括運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)與設(shè)備編碼、備品備件編碼、設(shè)備故障編碼、倉(cāng)庫(kù)編碼、物資編碼。工程建設(shè)管理編碼。包括拆遷對(duì)象編碼、招標(biāo)項(xiàng)目編碼、工作聯(lián)系單編碼、計(jì)量申請(qǐng)編碼、支付申請(qǐng)編碼、檢查工作編碼。綜合管理編碼。包括公務(wù)編碼、會(huì)議記錄編碼、商業(yè)資源編碼唯一性原則標(biāo)準(zhǔn)化原則規(guī)律化原則可擴(kuò)充易修改原則管理信息化總體應(yīng)用架構(gòu)可以概括為“一個(gè)協(xié)同，兩套體系，三層平臺(tái)，N大應(yīng)用”總體架構(gòu)協(xié)同各業(yè)務(wù)線企業(yè)高層、中層及基層員工都能在信息化獲得相應(yīng)功效中層干部高層領(lǐng)導(dǎo)基層員工便利地獲取信息大大減少手工錄入數(shù)據(jù)整理和統(tǒng)計(jì)效率極大提高資料文件管理自動(dòng)化計(jì)劃預(yù)算管理便捷即時(shí)便于推進(jìn)基層作業(yè)的程序化規(guī)范化及時(shí)準(zhǔn)確把握工作進(jìn)展方便部門間工作銜接和協(xié)作推進(jìn)降低為向高層匯報(bào)搜集統(tǒng)計(jì)分析的工作量及時(shí)準(zhǔn)確掌握一手?jǐn)?shù)據(jù)掌握整體業(yè)務(wù)進(jìn)展情況跨部門跨業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)整合智能圖示化預(yù)測(cè)分析、預(yù)警提示流程審批和公文請(qǐng)示等的批復(fù)通過(guò)決策支持系統(tǒng)可以有效利用企業(yè)積累的數(shù)據(jù)；洞察企業(yè)存在的問(wèn)題;直觀反映，透視經(jīng)營(yíng)；實(shí)現(xiàn)多業(yè)務(wù)，多系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合；最終提升決策的科學(xué)性，使得決策層站的更高，看的更遠(yuǎn)綜合決策支持中心數(shù)據(jù)庫(kù)工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)資產(chǎn)管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)…信息系統(tǒng)層次關(guān)系革新管理思想增加管理手段引發(fā)組織調(diào)整提高管理效率增強(qiáng)管理功能①通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，部門之間的溝通、員工與員工之間的溝通更加容易，上下層之間信息的傳輸更加迅速；②總部能更加容易控制分公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)，分公司的不透明性因素在減少，決策失誤在減少；③更容易收集到客戶的產(chǎn)品需求信息、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息和其他市場(chǎng)信息，有利于生產(chǎn)計(jì)劃和銷售計(jì)劃的制訂；④促使把面向人的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蚰繕?biāo)的管理，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性；⑤實(shí)現(xiàn)物流(服務(wù)流)、資金流、信息流的統(tǒng)一，改善物流各環(huán)節(jié)，邁向零庫(kù)存管理；⑥各種參考數(shù)據(jù)唾手可得，領(lǐng)導(dǎo)的決策水平空前提高通過(guò)信息化在企業(yè)管理方面的作用（一）在沒(méi)有計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的時(shí)代，要有效地實(shí)現(xiàn)跨國(guó)域或地域的管理是難以想象的，而今天，通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和運(yùn)行其上的應(yīng)用系統(tǒng)，可以高效、便捷、經(jīng)濟(jì)地管理跨國(guó)域或地域的子公司。公司總經(jīng)理坐在計(jì)算機(jī)前可以快速對(duì)外地子公司下達(dá)指令和及時(shí)了解外地子公司當(dāng)天的運(yùn)營(yíng)情況通過(guò)信息化在企業(yè)管理方面的作用（二）革新管理思想增加管理手段引發(fā)組織調(diào)整提高管理效率增強(qiáng)管理功能縱橫交錯(cuò)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)改變了信息傳遞的方式，使其由階梯層(等級(jí))型逐步變?yōu)樗?自由)型，與信息傳遞方式緊密相連的管理組織結(jié)構(gòu)也就從尖頂?shù)摹敖鹱炙毙妥兂杀馄降摹熬仃嚒毙停M織結(jié)構(gòu)扁平化意味著打破部門之間的界限，任命跨職能部門的任務(wù)團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，高層決策者與基層作業(yè)者直接聯(lián)系的方式增多，基層作業(yè)者根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)進(jìn)行決策的機(jī)會(huì)增多通過(guò)信息化在企業(yè)管理方面的作用（三）革新管理思想增加管理手段引發(fā)組織調(diào)整提高管理效率增強(qiáng)管理功能通過(guò)信息化在企業(yè)管理方面的作用（四）增加管理手段。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及建立在其上的信息系統(tǒng)正在成為企業(yè)管理的重要戰(zhàn)略手段和企業(yè)文化的一部分。多媒體和綜合業(yè)務(wù)數(shù)字網(wǎng)（ISDN）的利用，可以使企業(yè)通過(guò)聲音、圖象和文字來(lái)近地或遠(yuǎn)程控制產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)提供的全過(guò)程，從而減少產(chǎn)品的不良率和提高顧客的滿意程度革新管理思想增加管理手段引發(fā)組織調(diào)整提高管理效率增強(qiáng)管理功能通過(guò)信息化在企業(yè)管理方面的作用（五）企業(yè)信息化進(jìn)行到一定階段必然會(huì)引發(fā)企業(yè)管理機(jī)制的變革和業(yè)務(wù)流程的重組；再者，ERP等計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)本身是一種先進(jìn)管理思想的載體，它要求企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整或業(yè)務(wù)流程的重組。這兩者的相互作用將幫助企業(yè)進(jìn)行“企業(yè)再造”和“管理重塑”。另外，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來(lái)臨和信息技術(shù)的日新月異，促使企業(yè)意識(shí)到自身是一個(gè)“學(xué)習(xí)型組織”，有必要把自我改造和員工的培訓(xùn)作為管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，以適應(yīng)迅速變化的環(huán)境、求得有效的生存和發(fā)展空間革新管理思想增加管理手段引發(fā)組織調(diào)整提高管理效率增強(qiáng)管理功能導(dǎo)讀信息化與規(guī)劃咨詢信息化應(yīng)用的價(jià)值咨詢規(guī)劃基礎(chǔ)知識(shí)企業(yè)管理提升內(nèi)容管理咨詢實(shí)施方法管理咨詢實(shí)施案例如何做信息化規(guī)劃咨詢規(guī)劃項(xiàng)目管理信息化是現(xiàn)代企業(yè)的管理體系有機(jī)組成部分管控模式管理流程、工作標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)管理指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)方法企業(yè)文化建設(shè)財(cái)務(wù)管理人力資源工藝技術(shù)生產(chǎn)組織質(zhì)量設(shè)備及動(dòng)力

…信息化機(jī)制屋頂橫梁綜合管理支撐立柱業(yè)務(wù)管理支撐地基愿景-戰(zhàn)略借助IT規(guī)劃+管理咨詢來(lái)推進(jìn)信息化建設(shè)是一種有效的選擇戰(zhàn)略理解管控定位組織流程優(yōu)化信息化戰(zhàn)略信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)選型信息系統(tǒng)評(píng)估信息系統(tǒng)實(shí)施信息化咨詢規(guī)劃常規(guī)管理范疇I(yíng)T技術(shù)范疇I(yíng)T現(xiàn)狀評(píng)估與需求分析IT藍(lán)圖設(shè)計(jì)IT實(shí)施規(guī)劃與投資預(yù)算31以事實(shí)為基礎(chǔ)通過(guò)結(jié)構(gòu)性的思維管理咨詢-概述為企業(yè)解決管理問(wèn)題

管理咨詢是幫助管理者和組織，通過(guò)解決管理和經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，鑒別和抓住新機(jī)會(huì)，強(qiáng)化學(xué)習(xí)和實(shí)施變革以實(shí)現(xiàn)組織目的和目標(biāo)的一種獨(dú)立的、專業(yè)性咨詢服務(wù)。32管理咨詢-價(jià)值從外部審視企業(yè)，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部看不到的問(wèn)題解決實(shí)際的管理問(wèn)題增強(qiáng)企業(yè)解決問(wèn)題的能力借助管理咨詢說(shuō)出自己不能說(shuō)的話、做出自己不能做的事使企業(yè)的管理更專業(yè)、更規(guī)范更新觀念\轉(zhuǎn)變理念，推動(dòng)管理變革其他價(jià)值：高度的敬業(yè)精神公正的評(píng)判眼光嚴(yán)格的自我約束33管理咨詢-分類戰(zhàn)略管理咨詢組織流程咨詢?nèi)肆Y源咨詢企業(yè)文化咨詢信息化咨詢財(cái)務(wù)管理咨詢市場(chǎng)營(yíng)銷咨詢供應(yīng)鏈管理咨詢物流管理咨詢質(zhì)量……綜合專項(xiàng)管理咨詢常規(guī)內(nèi)容范圍分類主要內(nèi)容、范圍發(fā)展戰(zhàn)略外部環(huán)境分析、內(nèi)部資源能力評(píng)估、核心業(yè)務(wù)分析、整體戰(zhàn)略（愿景或戰(zhàn)略目標(biāo)/業(yè)務(wù)定位/競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）、戰(zhàn)略實(shí)施（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/戰(zhàn)略階段重點(diǎn)及關(guān)鍵要素）、戰(zhàn)略支撐（組織/人力/文化等職能戰(zhàn)略）、實(shí)施建議組織管理管控模式、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)/權(quán)限、業(yè)務(wù)流程、制度體系、工作標(biāo)準(zhǔn)人力資源人力資源規(guī)劃、招聘培養(yǎng)、薪酬激勵(lì)、績(jī)效考核、培訓(xùn)發(fā)展、崗位管理與異動(dòng)管理、能力素質(zhì)模型及領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化（愿景使命）、價(jià)值觀體系、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)管理理念、戰(zhàn)略思想、職能管理原則、行為規(guī)范、文化推廣信息化IT需求、藍(lán)圖設(shè)計(jì)（IT戰(zhàn)略及指導(dǎo)原則/整體藍(lán)圖/應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)/IT技術(shù)體系規(guī)劃/信息安全規(guī)劃/系統(tǒng)集成規(guī)劃/基礎(chǔ)架構(gòu)及數(shù)據(jù)中心）、編碼規(guī)范、實(shí)施規(guī)劃、投資預(yù)算

中國(guó)還沒(méi)有形成成熟的職業(yè)經(jīng)理階層，眾多企業(yè)靠經(jīng)驗(yàn)管理，而不是靠科學(xué)管理。因此，咨詢師不僅要做管理的設(shè)計(jì)者，還要做指導(dǎo)者。醫(yī)生診斷企業(yè)管理問(wèn)題設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)科學(xué)的咨詢方案教練員輔導(dǎo)企業(yè)推動(dòng)實(shí)施借助于管理咨詢可幫助企業(yè)進(jìn)行管理提升導(dǎo)讀信息化與規(guī)劃咨詢信息化應(yīng)用的價(jià)值咨詢規(guī)劃基礎(chǔ)知識(shí)企業(yè)管理提升內(nèi)容管理咨詢實(shí)施方法管理咨詢實(shí)施案例如何做信息化規(guī)劃咨詢規(guī)劃項(xiàng)目管理企業(yè)在不同發(fā)展階段面臨不同的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題（成長(zhǎng)的煩惱）創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細(xì)化階段創(chuàng)造性指明方向外部環(huán)境促使戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大推動(dòng)組織新變革危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要加強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)和規(guī)范化管理，有效執(zhí)行、提高效率危機(jī)：需要解決戰(zhàn)略管理、培育競(jìng)爭(zhēng)力、構(gòu)建創(chuàng)新體系、增強(qiáng)快速反應(yīng)能力危機(jī)：需要持續(xù)鞏固和提升競(jìng)爭(zhēng)力、保持活力效率、適應(yīng)市場(chǎng)化產(chǎn)業(yè)化集團(tuán)化發(fā)展開(kāi)創(chuàng)性企業(yè)生命周期示意圖經(jīng)驗(yàn)與探索

(組織創(chuàng)始階段)管理規(guī)范(組織規(guī)范階段)產(chǎn)業(yè)決策(組織轉(zhuǎn)型階段或組織擴(kuò)張階段)企業(yè)變革(組織再造階段)？不同階段面臨不同的管理問(wèn)題創(chuàng)業(yè)管理一般管理管理趨勢(shì)打破均衡。正是由于有了這些不平衡，才會(huì)形成強(qiáng)烈的勢(shì)能和動(dòng)能。而一旦創(chuàng)業(yè)成功，組織本身就會(huì)產(chǎn)生歸于平衡的要求。維持均衡。管理手段人締造制度。企業(yè)從人治到法治，機(jī)動(dòng)性讓位于規(guī)律性，人遵從制度。管理特性企業(yè)家精神。創(chuàng)業(yè)期遇到的多是不確定性、非常規(guī)問(wèn)題，貴在眼力和勇氣。那種洞燭先機(jī)的遠(yuǎn)見(jiàn)，大刀闊斧的風(fēng)格，當(dāng)機(jī)立斷的膽識(shí)，明顯地體現(xiàn)為企業(yè)家精神。在相當(dāng)多的情況下，在跨過(guò)一道道溝塹，稍一遲疑——就會(huì)掉下深淵。過(guò)分追求精細(xì)和穩(wěn)妥，反而會(huì)精而不確，穩(wěn)而無(wú)當(dāng)；經(jīng)理人素質(zhì)。則要講究慢功細(xì)活，貴在耐心與精細(xì)，這個(gè)時(shí)候，棋到中盤，細(xì)膩方顯出功力，方經(jīng)理人的素質(zhì)上升為成功的要素，許多能能征慣戰(zhàn)的企業(yè)家會(huì)越來(lái)越感到不適應(yīng)，主動(dòng)或被動(dòng)讓位給經(jīng)理人。興兵之策安邦之略企業(yè)形成一個(gè)完整的價(jià)值循環(huán)為標(biāo)準(zhǔn)。也就是供產(chǎn)銷流轉(zhuǎn)大體正常，收入支出基本平衡。企業(yè)什么時(shí)候需要管理提升當(dāng)企業(yè)管理者預(yù)感未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)可能有潛在風(fēng)險(xiǎn)時(shí)；當(dāng)企業(yè)管理者決心通過(guò)管理提高品質(zhì)和改善服務(wù)時(shí)；當(dāng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益雖然良好，但管理者感到需利用良好時(shí)機(jī)爭(zhēng)取企業(yè)追求卓越時(shí)；當(dāng)企業(yè)需要進(jìn)行綜合診斷，以系統(tǒng)化地明確存在的問(wèn)題時(shí)；當(dāng)企業(yè)迅速膨脹，感到對(duì)大型企業(yè)或集團(tuán)企業(yè)的管理不能再用傳統(tǒng)型經(jīng)驗(yàn)方法領(lǐng)導(dǎo)時(shí)；當(dāng)企業(yè)需要對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行“再造”和改善各項(xiàng)職能時(shí)；當(dāng)企業(yè)需要加強(qiáng)進(jìn)入市場(chǎng)能力時(shí)；當(dāng)企業(yè)需要整體改善企業(yè)文化與管理制度結(jié)合以形成強(qiáng)大動(dòng)力時(shí)；當(dāng)企業(yè)需要加強(qiáng)全員培訓(xùn)以提高員工素質(zhì)時(shí)；當(dāng)企業(yè)需要作管理上的局部改善時(shí)企業(yè)要注意發(fā)揮“外腦”智囊的作用市場(chǎng)的變化增加了企業(yè)家決策的難度需“外腦”助力企業(yè)家自身的素質(zhì)需“外腦”優(yōu)化管理的科學(xué)化需“外腦”規(guī)范企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻需“外腦”把關(guān)企業(yè)家事務(wù)纏身需“外腦”幫忙換個(gè)角度看問(wèn)題需“外腦”參謀防決策主觀片面需“外腦”平衡當(dāng)本公司研究設(shè)計(jì)人員太忙，不能使他們總是進(jìn)行超負(fù)荷工作，故需要外部幫助；當(dāng)公司內(nèi)部對(duì)一件工作意見(jiàn)不一致，無(wú)法進(jìn)行評(píng)定，經(jīng)理和經(jīng)營(yíng)人員互不信任，這時(shí)需要外部咨詢，聽(tīng)取比較客觀、不帶偏見(jiàn)、沒(méi)有顧忌的意見(jiàn)，以便再審慎地決策；當(dāng)一項(xiàng)工作需要在公司內(nèi)部匿名保密地進(jìn)行時(shí)，一般利用咨詢服務(wù)更為方便；當(dāng)需要開(kāi)辟一個(gè)新市場(chǎng)，而本公司從未經(jīng)營(yíng)過(guò)，需要利用咨詢公司的幫助?？傊?，“省時(shí)、省人、專業(yè)、客觀、有效”是聘請(qǐng)咨詢服務(wù)的直接效果國(guó)外大公司為什么還要向咨詢公司要求咨詢服務(wù)專業(yè)性建議性管理顧問(wèn)的職責(zé)是提出高度客觀的建議，并沒(méi)有權(quán)力決定或?qū)嵤┳兏?，真正作出決定的是企業(yè)的高層管理者。獨(dú)立性管理顧問(wèn)公正地、真實(shí)地、坦率地、客觀地、不顧及任何個(gè)人得失地建議企業(yè)經(jīng)營(yíng)者該做些什么。長(zhǎng)期性管理顧問(wèn)不僅僅為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提供戰(zhàn)略的建議，并且參與到具體的實(shí)施工作中。同時(shí)，管理顧問(wèn)將一直關(guān)注著企業(yè)的發(fā)展，一旦企業(yè)出現(xiàn)其他管理和經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，管理顧問(wèn)將再次繼續(xù)幫助企業(yè)解決問(wèn)題。管理咨詢能夠?yàn)榻鉀Q管理和經(jīng)營(yíng)中的實(shí)際問(wèn)題提供技術(shù)知識(shí)和技巧。顧問(wèn)的屬性導(dǎo)讀信息化與規(guī)劃咨詢信息化應(yīng)用的價(jià)值咨詢規(guī)劃基礎(chǔ)知識(shí)企業(yè)管理提升內(nèi)容管理咨詢實(shí)施方法管理咨詢實(shí)施案例如何做信息化規(guī)劃咨詢規(guī)劃項(xiàng)目管理規(guī)劃咨詢基本程序（用友規(guī)劃咨詢實(shí)施五步法）前期準(zhǔn)備組建團(tuán)隊(duì)明確任務(wù)編制計(jì)劃項(xiàng)目調(diào)研信息收集訪談?wù){(diào)查問(wèn)題診斷分析研究提出假設(shè)探尋思路溝通求證方案設(shè)計(jì)撰寫報(bào)告匯報(bào)評(píng)審交付確認(rèn)輔導(dǎo)實(shí)施協(xié)助實(shí)施運(yùn)行指導(dǎo)持續(xù)跟進(jìn)45客戶希望達(dá)到的位置明確問(wèn)題客戶目前的位置解決問(wèn)題溝通解決問(wèn)題的方案組織想法制定研究計(jì)劃分析獲得的信息產(chǎn)生想法以問(wèn)題作為關(guān)注點(diǎn)

研究原則

以伙伴關(guān)系共同解決問(wèn)題客戶團(tuán)隊(duì)成員積極參與經(jīng)常討論、頭腦風(fēng)暴、專題會(huì)議綜合以事實(shí)為依據(jù)得分析與商業(yè)判斷盡力挖掘不容置疑的事實(shí)利用公司的行業(yè)知識(shí)和客戶管理人員的判斷與決策制定者進(jìn)行連續(xù)的相互磋商每4-5周對(duì)成績(jī)進(jìn)行一次回顧每周與CEO會(huì)談一次無(wú)需驚奇決策制定者必須參與結(jié)果組合盡早集中精力于實(shí)施通過(guò)學(xué)習(xí)掌握技能合適時(shí)，進(jìn)行指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)方針團(tuán)隊(duì)中智慧沒(méi)有（行政）級(jí)別團(tuán)隊(duì)會(huì)議是分享建議與提出假設(shè)的關(guān)鍵時(shí)刻任何人都應(yīng)出席所有的團(tuán)隊(duì)會(huì)議每個(gè)人都必須按計(jì)劃完成團(tuán)隊(duì)會(huì)議中的事項(xiàng)每個(gè)人都應(yīng)公開(kāi)自己的想法誰(shuí)都不害怕提出富有挑戰(zhàn)性的假設(shè)需保密的問(wèn)題應(yīng)只限于團(tuán)隊(duì)成員知道工作團(tuán)隊(duì)在組織中將會(huì)得到完整而開(kāi)放的信息，從而保證工作順利進(jìn)行我們?yōu)楦邔庸芾矸?wù)，從而允許得到任何相關(guān)信息客戶團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)使人們?cè)诜窒硇畔r(shí)感到舒暢團(tuán)隊(duì)中的成員都應(yīng)毫不猶豫地要求進(jìn)一步的解釋解決問(wèn)題的思路根據(jù)事實(shí)以假設(shè)為導(dǎo)向進(jìn)行有結(jié)構(gòu)的邏輯推理邏輯思維：又叫理論思維，它是人們?cè)谡J(rèn)識(shí)過(guò)程中借助于概念、判斷、推理等思維形式能動(dòng)地反映客觀現(xiàn)實(shí)的理性認(rèn)識(shí)過(guò)程。常用的邏輯思維過(guò)程包括分析與綜合、分類與比較、歸納與演繹、抽象與概括結(jié)構(gòu)化思維：核心在于對(duì)問(wèn)題進(jìn)行正確界定的基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)的分類，并對(duì)重點(diǎn)環(huán)節(jié)加以解決。經(jīng)典的結(jié)構(gòu)化思維示例內(nèi)容老子《道德經(jīng)》：一生二，二生三，三生天下道生萬(wàn)物，初使化生為一，一化生為二對(duì)立體，二對(duì)立體化生為三（即形而上之有），三生萬(wàn)物（即有生萬(wàn)物）。萬(wàn)物抱負(fù)陰陽(yáng)二對(duì)立體，以“氣”之動(dòng)使陰陽(yáng)相互激蕩而形成均衡和諧狀態(tài)。毛澤東：手書的濟(jì)南戰(zhàn)斗指導(dǎo)就目前局勢(shì)看，關(guān)于濟(jì)南的戰(zhàn)斗，無(wú)非三種情況。第一種情況，我軍先于敵軍到達(dá)濟(jì)南；第二種情況，我軍與敵軍同時(shí)到達(dá)濟(jì)南；第三種情況，敵軍先于我軍到達(dá)濟(jì)南。然后一一講述每種情況下我軍應(yīng)如何展開(kāi)戰(zhàn)斗。一個(gè)示例開(kāi)車從A地送一批貨物到B地，路過(guò)一個(gè)限高2米的山洞，但車子連貨物有2.05米高怎么辦？？？？示例：非結(jié)構(gòu)化思維方法a.比貨物搬下來(lái)，分幾次運(yùn)過(guò)去

b.重新排練貨物，讓它不再超高

C.給車子的輪胎放一點(diǎn)氣，降低整體高度

D.換一個(gè)底盤低一點(diǎn)的汽車

D.把山洞拓高一點(diǎn)

E.把地挖深一點(diǎn)

F.找一條路繞過(guò)山洞

G.雖然標(biāo)的是限高2米，但說(shuō)不一定，硬闖過(guò)去試試……示例：結(jié)構(gòu)化的思維方法送貨不過(guò)山洞過(guò)山洞繞道走換其它交通工具(輪船、飛機(jī)）給輪胎放氣換底盤低一點(diǎn)的車子車輛山洞把山洞拓高一點(diǎn)硬闖貨物卸貨，分幾次運(yùn)重新調(diào)整貨物擺放，讓它不再超高周圍無(wú)處不在的結(jié)構(gòu)化思維數(shù)學(xué)里叫快速建模語(yǔ)文里叫明線暗線物理里可叫方程式化學(xué)里可叫分子式計(jì)算機(jī)可叫流程圖工作中叫綱舉目張生活中叫統(tǒng)籌安排管理咨詢叫方法論工程領(lǐng)域叫甘特圖股票市場(chǎng)叫K線圖藝術(shù)中叫風(fēng)格流派PPT里叫化文為圖了解結(jié)構(gòu)化思維的基本特征結(jié)構(gòu)化的核心在于對(duì)問(wèn)題進(jìn)行正確界定的基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)的分類，并對(duì)重點(diǎn)環(huán)節(jié)加以解決。顧問(wèn)的工作方式聚焦具體問(wèn)題從假設(shè)入手，建立分析結(jié)構(gòu)分析問(wèn)題彼此聯(lián)系，不斷縮小問(wèn)題范圍給出可能方案，讓客戶自己選擇結(jié)構(gòu)化思維的用處結(jié)構(gòu)化分析結(jié)構(gòu)化表達(dá)結(jié)構(gòu)化展示培養(yǎng)結(jié)構(gòu)化思維能力建立假設(shè)的能力建立框架的能力尋找論據(jù)的能力自圓其說(shuō)的能力是否使我們接近競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？我們是否應(yīng)該把首次購(gòu)買電腦者作為目標(biāo)客戶之一？是否與我們的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)一致？是否使我們?cè)谑袌?chǎng)上與眾不同？產(chǎn)生的費(fèi)用？潛在的銷售額？是否與品牌形象一致？可否保持我們的競(jìng)爭(zhēng)性？總的市場(chǎng)規(guī)模是多少？我們可能的市場(chǎng)份額？增加的營(yíng)銷及銷售費(fèi)用？增加的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用？問(wèn)題子問(wèn)題子-子問(wèn)題首次購(gòu)買者的戰(zhàn)略是與企業(yè)總體相一致？首次購(gòu)買者對(duì)我們是否是可獲利的？問(wèn)題樹(shù)（IssueTree）是幫助解決問(wèn)題的最有效的辦法之一56一棵好的問(wèn)題樹(shù)（IssueTree）分類合理（獨(dú)立、完全MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive）邏輯性符合實(shí)際洞察力問(wèn)題分解，直到清楚所需要的信息為止互不重復(fù)沒(méi)有遺漏57最終假設(shè)最初假設(shè)解決方案問(wèn)題假設(shè)會(huì)不斷被否定，新的想法會(huì)不斷出現(xiàn)2023/2/358Value

ofIdeas頭腦風(fēng)暴（BrianStorming）可有效地幫助產(chǎn)生各種想法提前作準(zhǔn)備了解背景準(zhǔn)備/說(shuō)明進(jìn)行歸類整理解釋歸類細(xì)化不批評(píng)多多益善延伸、組合、交叉確認(rèn)含義專人作記錄舉例來(lái)說(shuō)，企業(yè)經(jīng)常會(huì)遇到如何提高執(zhí)行力與增強(qiáng)管控力的問(wèn)題、且困惑于如何處理二者關(guān)系管控模式、組織機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)流程與管理流程權(quán)限劃分、職責(zé)界定管理制度目標(biāo)計(jì)劃體系考核激勵(lì)機(jī)制管理能力-管理人員操作技能-工人企業(yè)文化-引導(dǎo)支撐快速發(fā)展做大做強(qiáng)自身需求外部環(huán)境股東期望高效運(yùn)作執(zhí)行力優(yōu)化設(shè)計(jì)管理體系和推進(jìn)管理提升活動(dòng),既是提高執(zhí)行力的需要,也是管控力的保障在管控模式確定后，科學(xué)合理的流程可以為企業(yè)打通經(jīng)脈，提高運(yùn)營(yíng)績(jī)效分析管理業(yè)務(wù)活動(dòng)確定流程內(nèi)容設(shè)計(jì)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)研究繪制流程圖分析理解流程分析研究問(wèn)題所在挖掘本質(zhì)設(shè)計(jì)并實(shí)施流程改進(jìn)搜集運(yùn)行信息界定流程接口精調(diào)流程改進(jìn)明顯之處流程設(shè)計(jì)/優(yōu)化流程優(yōu)化設(shè)計(jì)有兩種方式：梳理優(yōu)化、重新設(shè)計(jì)梳理優(yōu)化重新設(shè)計(jì)在研究和描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行梳理優(yōu)化現(xiàn)有流程有一定合理性，但效率不高，有的難以實(shí)現(xiàn)有效控制有的明顯可以精簡(jiǎn)或調(diào)整，需要進(jìn)行梳理優(yōu)化從一張白紙開(kāi)始構(gòu)建企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建過(guò)程中可以參考相關(guān)企業(yè)的管理水準(zhǔn)隨著管理模式的變化，原有職能發(fā)生了根本變化或出現(xiàn)了新的職能，相應(yīng)的工作程序需要重新設(shè)計(jì)含義適用接下來(lái)就是要建立目標(biāo)-計(jì)劃-績(jī)效指標(biāo)三位一體的目標(biāo)計(jì)劃管理體系，確保戰(zhàn)略落地目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)計(jì)劃希望取得的效果或達(dá)成的程度保障目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而必須采取的步驟和方案用來(lái)具體衡量和考量評(píng)價(jià)實(shí)際結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)、尺度或程度目標(biāo)計(jì)劃管理是企業(yè)一項(xiàng)系統(tǒng)工程，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與年度目標(biāo)、計(jì)劃及績(jī)效指標(biāo)是一個(gè)有機(jī)整體?？茖W(xué)構(gòu)建有利于確保對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、提高績(jī)效考核實(shí)效性、完善激勵(lì)約束機(jī)制獲得客戶滿意和忠誠(chéng)是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為以客戶和市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)橐罁?jù)的具體目標(biāo)，是績(jī)效管理的動(dòng)因企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展顧客忠誠(chéng)顧客滿意為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來(lái)收益優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)企業(yè)人力資源系統(tǒng)人力資源產(chǎn)品服務(wù)員工需求滿足個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)率與素質(zhì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)客戶經(jīng)營(yíng)人才流程最終靠人來(lái)執(zhí)行目標(biāo)最終靠人來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資源管理服務(wù)于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)使命與愿景發(fā)展戰(zhàn)略階段目標(biāo)與策略對(duì)員工要求員工職業(yè)發(fā)展核心價(jià)值觀績(jī)效與薪酬人力資源開(kāi)發(fā)與管理體系組織發(fā)展和員工發(fā)展相結(jié)合的績(jī)效管理體系是激勵(lì)員工的根本動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要手段組織的使命

組織發(fā)展戰(zhàn)略

組織的目標(biāo)

部門的目標(biāo)每個(gè)職位的責(zé)任

個(gè)人績(jī)效部門績(jī)效組織績(jī)效資金、人員、技術(shù)、信息支持通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定過(guò)程，組織的目標(biāo)被有效地分解給各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工通過(guò)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)的監(jiān)控過(guò)程以及對(duì)績(jī)效結(jié)果的考核，組織可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)的原因，并加以解決績(jī)效考核的結(jié)果可以為員工的報(bào)酬分配、崗位調(diào)動(dòng)、職位晉升、培訓(xùn)、發(fā)展提供有效的信息績(jī)效管理過(guò)程從傳統(tǒng)意義上講，績(jī)效管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個(gè)部分。但是，從90年代開(kāi)始，績(jī)效管理已上升成為企業(yè)管理的核心企業(yè)管理在人力資源的體現(xiàn)其核心就是價(jià)值管理：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配構(gòu)成薪酬考核的內(nèi)在聯(lián)系價(jià)值創(chuàng)造企業(yè)的生存和發(fā)展取決于創(chuàng)造了多少價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值的多少直接決定了薪酬總額的多少，即薪酬這個(gè)“蛋糕”的大小價(jià)值評(píng)價(jià)每一位員工都參與了價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程那么每一位員工都應(yīng)該參與價(jià)值分配問(wèn)題在于怎樣評(píng)價(jià)員工創(chuàng)造價(jià)值的大小或多少員工創(chuàng)造價(jià)值的多少直接影響了薪酬總額這個(gè)“蛋糕”的切法價(jià)值分配根據(jù)員工所作出的貢獻(xiàn)，進(jìn)行價(jià)值分配，即體現(xiàn)為薪酬薪酬政策必須起到有效激勵(lì)和約束的雙重作用，同時(shí)適當(dāng)兼顧公平67管理咨詢-過(guò)程-項(xiàng)目計(jì)劃任命項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)編寫項(xiàng)目計(jì)劃重新確認(rèn)項(xiàng)目范圍、目標(biāo)雙方就項(xiàng)目計(jì)劃達(dá)成一致項(xiàng)目雙方正式的啟動(dòng)會(huì)項(xiàng)目過(guò)程68管理咨詢-過(guò)程-調(diào)研分析訪談訪談目的確定被訪談人、訪談提綱訪談?lì)檰?wèn)：至少兩個(gè)，一個(gè)提問(wèn)、一個(gè)記錄盡量記下所有談話、充分利用記錄表格問(wèn)卷調(diào)查確定調(diào)查的目的、確定被調(diào)查人設(shè)計(jì)發(fā)放問(wèn)卷診斷框架了解客戶面臨的問(wèn)題和追求的目標(biāo)、識(shí)別關(guān)鍵影響因素提出的問(wèn)題與客戶希望達(dá)到的目的和結(jié)果之間的關(guān)系，弄清客戶進(jìn)行革新和有效解決問(wèn)題的潛力診斷報(bào)告需求分析階段結(jié)束的重要工作成果提出存在的問(wèn)題和相應(yīng)的解決方案（不是最終報(bào)告，但重要且有價(jià)值）項(xiàng)目過(guò)程69信息資料收集分析與結(jié)論方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目進(jìn)展管理咨詢-過(guò)程-調(diào)研分析（續(xù)）需求分析與項(xiàng)目進(jìn)展的關(guān)系方案執(zhí)行項(xiàng)目過(guò)程70管理咨詢-過(guò)程-方案設(shè)計(jì)討論方案選擇至少３套方案，最理想但投入較多的、投入最小的方案、平衡方案和客戶充分溝通充分考慮各方案限制條件最終方案是由客戶選擇的咨詢報(bào)告出色的咨詢報(bào)告具備的３個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：目的明確便于撰寫和閱讀內(nèi)容新穎項(xiàng)目過(guò)程71管理咨詢-過(guò)程-方案執(zhí)行方案執(zhí)行項(xiàng)目的最終結(jié)果是客戶將咨詢方案付諸執(zhí)行。執(zhí)行的最終責(zé)任在于客戶，不是咨詢顧問(wèn)?？蛻艨梢赃x擇咨詢顧問(wèn)是否參加執(zhí)行咨詢顧問(wèn)需要提出適當(dāng)?shù)膱?zhí)行建議咨詢結(jié)束以專業(yè)的方式結(jié)束咨詢合同中明確定義項(xiàng)目在什么情況下結(jié)束理想的結(jié)束狀態(tài)是雙方都滿意對(duì)方的表現(xiàn)結(jié)束時(shí)的出色表現(xiàn)為以后的工作打開(kāi)方便之門咨詢的后續(xù)服務(wù)客戶可能對(duì)后續(xù)服務(wù)的安排有興趣項(xiàng)目過(guò)程72管理咨詢-知識(shí)管理強(qiáng)有力的知識(shí)保障系統(tǒng)是管理咨詢公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力特點(diǎn)：時(shí)效性內(nèi)容案例積累專業(yè)知識(shí)積累研究成果行業(yè)報(bào)告行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)方法提煉經(jīng)驗(yàn)成型快速共享與應(yīng)用不斷升級(jí)導(dǎo)讀信息化與規(guī)劃咨詢信息化應(yīng)用的價(jià)值咨詢規(guī)劃基礎(chǔ)知識(shí)企業(yè)管理提升內(nèi)容管理咨詢實(shí)施方法管理咨詢實(shí)施案例如何做信息化規(guī)劃咨詢規(guī)劃項(xiàng)目管理案例一—航天科研集團(tuán)管控及組織管理等SC航天工業(yè)總公司（SC航天管理局）內(nèi)部稱為SC航天技術(shù)研究院（在航天集團(tuán)為X院），隸屬于某科技集團(tuán)。研究院始建于1965年，在冊(cè)職工近1.5萬(wàn)人，其中各類技術(shù)人員5000多人。研究院轄有研發(fā)中心、大中型工廠、設(shè)計(jì)院、研究所、子公司、控股公司等20余家單位，分布在A、B、C等地。主體位于國(guó)家級(jí)成都經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)核心區(qū)域，占地面積3000余畝，是一個(gè)集科研、工業(yè)、商貿(mào)、辦公、教育于一體的現(xiàn)代化、綜合性科技園區(qū)。SC航天的前身為XXX基地，是國(guó)家戰(zhàn)略武器的后方備份生產(chǎn)基地，九十年代從山區(qū)遷到某市近郊，目前所在的某市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)就是以SC航天為基礎(chǔ)建設(shè)起來(lái)的，之前只是個(gè)小鎮(zhèn)。從200X年開(kāi)始，SC航天開(kāi)始進(jìn)行自主產(chǎn)品研發(fā)，主要產(chǎn)品是多管火箭武器，其中有代表性的是WS-2武器，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是在200X年H院長(zhǎng)到任后開(kāi)始的民用產(chǎn)品/產(chǎn)業(yè)包括房地產(chǎn)、汽車零部件、礦山液壓機(jī)械、通信、職業(yè)學(xué)校、醫(yī)院等業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型面向市場(chǎng)？為保持組織的活力和效率，必須不斷地根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境情況進(jìn)行組織的變革以市場(chǎng)為導(dǎo)向，提高企業(yè)管控能力

內(nèi)部問(wèn)題企業(yè)處于傳統(tǒng)生產(chǎn)管理向現(xiàn)代科研生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的轉(zhuǎn)變適應(yīng)外部競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)化要求的基礎(chǔ)管理滯后

市場(chǎng)環(huán)境航天兵器等行業(yè)陸續(xù)推進(jìn)市場(chǎng)化進(jìn)程航天行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)日趨凸顯、指令性計(jì)劃任務(wù)漸少軍品外貿(mào)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存

戰(zhàn)略導(dǎo)向由后備生產(chǎn)型向科研生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變多業(yè)務(wù)運(yùn)作需要（完善母子公司的管控模式在正在推進(jìn)的SCHT歷史性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變過(guò)程中，亟待解決一系列管理問(wèn)題院整體戰(zhàn)略確定后、尚缺分解的階段性目標(biāo)任務(wù)和相應(yīng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的支撐針對(duì)不同類別業(yè)務(wù)單元（軍品業(yè)務(wù)、民品服務(wù)業(yè)），分類管理的的管控模式尚需進(jìn)一步完善以培育完善核心能力、形成自主產(chǎn)品市場(chǎng)為主要內(nèi)容的研發(fā)管理和市場(chǎng)營(yíng)銷管理尚未滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需要基于戰(zhàn)略定位的院本部職能管理與各業(yè)務(wù)單元的管理關(guān)系界定不夠清晰適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源規(guī)劃和人員結(jié)構(gòu)調(diào)整正在持續(xù)產(chǎn)生效果，但人力資源體系尚不足以支撐戰(zhàn)略發(fā)展和日常業(yè)務(wù)運(yùn)作及管理需要，薪酬、考核、能力建設(shè)與發(fā)展等方面需要系統(tǒng)化、專業(yè)化的設(shè)計(jì)或逐步調(diào)整完善人才隊(duì)伍建設(shè)在調(diào)整中提高，但人才梯隊(duì)方面問(wèn)題較為突出。關(guān)鍵崗位、骨干人才的綜合能力素質(zhì)與戰(zhàn)略發(fā)展的要求相比尚有不小的差距缺少科學(xué)合理的運(yùn)作流程和對(duì)制度執(zhí)行、計(jì)劃管理的監(jiān)督檢查考核機(jī)制對(duì)研發(fā)機(jī)構(gòu)管理在定位基本明確的基礎(chǔ)上，需要進(jìn)一步解決責(zé)權(quán)不匹配、業(yè)務(wù)流程不順暢等運(yùn)營(yíng)層面的問(wèn)題企業(yè)文化建設(shè)框架基本確定，表層的內(nèi)容偏多，存在完善體系和解決如何更好“落地”的問(wèn)題SCHT的發(fā)展可分為三個(gè)階段第一階段第二階段第三階段備份生產(chǎn)基地戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型航天標(biāo)志性企業(yè)歷史核心能力培育期核心能力成熟期由于定位于備份批生產(chǎn)基地，任務(wù)屬指令性，有保障。無(wú)需市場(chǎng)開(kāi)拓和自主產(chǎn)品外部環(huán)境變化導(dǎo)致計(jì)劃任務(wù)難以保證進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變培育完善自主研發(fā)能力逐步形成產(chǎn)品市場(chǎng)推進(jìn)組織變革與創(chuàng)新以增強(qiáng)活力和競(jìng)爭(zhēng)力主導(dǎo)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，產(chǎn)品配套完善、產(chǎn)業(yè)集群合理形成完善的市場(chǎng)運(yùn)作體系和研發(fā)體系企業(yè)綜合管理適應(yīng)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)需要具備可持續(xù)健康發(fā)展的能力，成為航天標(biāo)志性企業(yè)xxx基地轉(zhuǎn)向科研生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型航天標(biāo)志性企業(yè)目前項(xiàng)目?jī)?nèi)容《SCHT組織及人力資源管理診斷報(bào)告》《SCHT管控模式設(shè)計(jì)報(bào)告》《SCHT本級(jí)管理流程體系》《SCHT本級(jí)各部門職責(zé)說(shuō)明書》《SCHT各級(jí)管理權(quán)限分配表》《研發(fā)部門崗位說(shuō)明書匯編》《研發(fā)部門職位序列設(shè)計(jì)方案》《研發(fā)職位序列任職資格標(biāo)準(zhǔn)》《研發(fā)職位任職資格評(píng)價(jià)及管理辦法》《研發(fā)項(xiàng)目評(píng)估管理辦法》《研發(fā)職位價(jià)值評(píng)估》《研發(fā)團(tuán)隊(duì)及職位績(jī)效管理辦法》《研發(fā)體系薪酬設(shè)計(jì)方案初稿》《研發(fā)體系人力資源規(guī)劃及人才培養(yǎng)計(jì)劃》《本級(jí)各職能部門崗位說(shuō)明書匯編》《本級(jí)各職能部門績(jī)效管理辦法》《本級(jí)各職能部門績(jī)效指標(biāo)庫(kù)》《本級(jí)各職能部門崗位價(jià)值評(píng)估報(bào)告》《本級(jí)各職能部門薪酬體系設(shè)計(jì)方案初稿》《中高層管理者領(lǐng)導(dǎo)力模型及應(yīng)用辦法》《中高層管理者任職資格體系及應(yīng)用辦法》《下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)班子成員職責(zé)說(shuō)明書》《下屬各機(jī)構(gòu)班子成員戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)及目標(biāo)責(zé)任書》《下屬機(jī)構(gòu)班子成員考核管理辦法》《下屬機(jī)構(gòu)班子成員薪酬體系設(shè)計(jì)方案初稿》《市場(chǎng)人員崗位職責(zé)說(shuō)明書》（含所屬場(chǎng)站）《市場(chǎng)人員考核管理辦法》（含所屬場(chǎng)站）《市場(chǎng)人員薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)方案初稿》（含所屬場(chǎng)站）《本級(jí)崗位體系匯編》《本級(jí)業(yè)績(jī)管理體系匯編》《本級(jí)薪酬體系匯編》《本級(jí)薪酬改革工作方案匯編》《中高層領(lǐng)導(dǎo)力及任職資格體系匯編》《中高層領(lǐng)導(dǎo)力及任職資格體系應(yīng)用方案匯編》項(xiàng)目組按SCHT的具體情況設(shè)計(jì)了任務(wù)模塊和執(zhí)行步驟，以確保各任務(wù)模塊相互匹配和組織體系的完善高效管控模式設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)方案主要流程的梳理優(yōu)化績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的具體設(shè)計(jì)：部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述設(shè)計(jì)組織體系的基本原則組織設(shè)計(jì)的基本原理新組織需解決的主要問(wèn)題愿景和戰(zhàn)略對(duì)組織體系的要求SCHT的戰(zhàn)略梳理SCHT的組織現(xiàn)狀細(xì)化設(shè)計(jì)決定執(zhí)行流程的主體和程序明確主要職能在管理流程中的職責(zé)要求考核和激勵(lì)支持流程的執(zhí)行和高效要求考核和激勵(lì)支持管控模式的運(yùn)作和高效細(xì)化設(shè)計(jì)要求考核和激勵(lì)支持部門職能的履行明確監(jiān)管職能依托流程保障考核和激勵(lì)的執(zhí)行整個(gè)設(shè)計(jì)過(guò)程需滿足以下基本要求符合母子公司的管理模式，突出服務(wù)職能，在一定范圍內(nèi)加強(qiáng)對(duì)下屬單位的管理?xiàng)l件成熟時(shí)逐步實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，盡可能縮短決策鏈不同業(yè)務(wù)板塊劃分清晰機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，職責(zé)分明，兼顧管理流程的簡(jiǎn)捷性應(yīng)發(fā)揮資源的規(guī)模效益，便于統(tǒng)一調(diào)配跨部門可共享職能應(yīng)盡可能地統(tǒng)一管理，降低管理成本對(duì)母子公司管理控制系統(tǒng)的基本要求區(qū)分不同業(yè)務(wù)單元，采取不同管理控制模式，有效的管理控制手段、內(nèi)容和管理控制目標(biāo)通過(guò)戰(zhàn)略控制、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算控制、人事控制、財(cái)務(wù)控制、權(quán)限控制、信息控制和審計(jì)進(jìn)行監(jiān)控對(duì)管理流程的基本要求所有流程應(yīng)圍繞支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高決策和執(zhí)行的效率流程的主體和職責(zé)需與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)相互配合，各流程之間銜接需清晰明了決策流程的設(shè)計(jì)需兼顧控制和效率對(duì)流程的負(fù)責(zé)人、參與者、投入信息和產(chǎn)出結(jié)果需有明確的界定，便于管理和考核對(duì)部門及崗位設(shè)置的基本要求力求職責(zé)不存在缺失、交叉和重疊，要符合專業(yè)化分工原則要確保溝通順暢，指揮有效，提高決策和執(zhí)行的效率要充分發(fā)揮職能部門在整個(gè)組織體系中的重要作用崗位設(shè)置充分考慮工作需要相互配合對(duì)管理模式的基本要求組織設(shè)計(jì)包括橫向和縱向兩方面，基于職能的設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)的有效方式職能設(shè)計(jì)層次設(shè)計(jì)集分權(quán)設(shè)計(jì)崗位(職務(wù))設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)研發(fā)中心的管理在定位明確的前提下，存在責(zé)權(quán)不匹配流程不順暢等問(wèn)題，建議明晰管理界面、完善以強(qiáng)化項(xiàng)目管理為核心的矩陣管理擬解決的問(wèn)題組織形式介紹優(yōu)缺點(diǎn)權(quán)責(zé)不匹配、流程不順暢院總體部漸進(jìn)的組織形式（介于兩種形式間）總體院對(duì)研發(fā)中心采取何種管控模式屬于院內(nèi)部組織管理方式的選擇問(wèn)題，與研發(fā)中心是否申請(qǐng)X部以及研發(fā)機(jī)構(gòu)的名稱沒(méi)有直接關(guān)系研發(fā)業(yè)務(wù)獨(dú)立設(shè)置為院總體部架構(gòu)，把與型號(hào)項(xiàng)目研發(fā)的操作執(zhí)行層面業(yè)務(wù)管理下放到給研發(fā)中心自主權(quán)大，有利于調(diào)動(dòng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性業(yè)務(wù)職能管理部門在內(nèi)部，減少協(xié)調(diào)鏈條，提高效率資源集中，便于管理決策研發(fā)尚處于培育成長(zhǎng)時(shí)期，獨(dú)立運(yùn)作時(shí)機(jī)欠成熟基本維持研發(fā)中心現(xiàn)有架構(gòu)，在管理界面、職能部門歸屬和項(xiàng)目管理模式進(jìn)行優(yōu)化機(jī)構(gòu)和人員調(diào)整幅度小針對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題予以解決，宜于操作有利于扶持和監(jiān)控，可發(fā)展過(guò)渡到其他兩種方案屬于折中性質(zhì),問(wèn)題解決不是很徹底精簡(jiǎn)研發(fā)管理職能和層級(jí)，取消研發(fā)中心內(nèi)職能管理處室設(shè)置，研發(fā)中心的職能處室的職能合并到院本部有關(guān)職能部門，X院相當(dāng)于總體院機(jī)構(gòu)扁平，工作鏈條最短，協(xié)調(diào)順暢，效率最高利于整體資源的有效配置管理職能過(guò)分側(cè)重研發(fā),對(duì)軍品廠站及民品服務(wù)業(yè)管理可能會(huì)有所弱化研發(fā)中心的管理是核心組織形式一：研發(fā)中心定位為總體部（X院X部）研發(fā)中心（X部）人力資源處科技質(zhì)量處條件保障處財(cái)務(wù)處綜合辦公室項(xiàng)目管理處總體室專業(yè)一室專業(yè)二室……實(shí)驗(yàn)室項(xiàng)目組1項(xiàng)目組2項(xiàng)目組3項(xiàng)目組4項(xiàng)目組5外協(xié)廠所發(fā)射測(cè)試單位項(xiàng)目運(yùn)作矩陣院高層信息檔案處項(xiàng)目開(kāi)發(fā)處基于研發(fā)定位的總體部形式優(yōu)點(diǎn)自主權(quán)較大，有利于調(diào)動(dòng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性大部分涉及研發(fā)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)職能管理整合到研發(fā)機(jī)構(gòu)內(nèi)部，減少協(xié)調(diào)鏈條，提高項(xiàng)目運(yùn)作效率資源集中，便于研發(fā)中心的管理決策院本部通過(guò)下放部門職責(zé)，可精簡(jiǎn)本部機(jī)構(gòu)，集中精力關(guān)注院整體發(fā)展缺點(diǎn)

院本部對(duì)軍品研發(fā)職能控制力減弱目前研發(fā)能力尚不強(qiáng)、運(yùn)作管理尚不規(guī)范成熟，獨(dú)立運(yùn)作的條件尚不具備增加內(nèi)部交易成本描述定位：研發(fā)中心定位于總體部。將成為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的科研實(shí)體性單位（類似于現(xiàn)在的院所屬軍品廠站），對(duì)擁有相對(duì)獨(dú)立的人財(cái)物權(quán)、相對(duì)自主經(jīng)營(yíng)自負(fù)盈虧獨(dú)立管理，質(zhì)量、技術(shù)等管理自成體系。與院里關(guān)系界定：有指令性計(jì)劃和內(nèi)部市場(chǎng)核算兩種方式。院里下研制型號(hào)計(jì)劃，院里撥款，對(duì)X部進(jìn)行指標(biāo)考核。此外，X部可在完成院里總體下達(dá)的前提下做自主研發(fā)項(xiàng)目（包括對(duì)外承攬研發(fā)任務(wù)），自主研發(fā)成果可與院里進(jìn)行內(nèi)部市場(chǎng)收取技術(shù)設(shè)計(jì)費(fèi)。對(duì)項(xiàng)目論證的技術(shù)支持，院里也要支付費(fèi)用。組織形式二：精簡(jiǎn)研發(fā)管理層級(jí)，把科研和相關(guān)管理職能整體上移，和本部機(jī)構(gòu)整合，保留研發(fā)中心中專業(yè)室作為院級(jí)業(yè)務(wù)部門，形成總體院的架構(gòu)院高層人力資源部質(zhì)量技術(shù)部辦公室財(cái)務(wù)部審計(jì)中心總體設(shè)計(jì)工程部研發(fā)中心總裝事業(yè)部配套廠所信息中心經(jīng)營(yíng)投資部企業(yè)發(fā)展部條件保障部……項(xiàng)目辦1項(xiàng)目辦2項(xiàng)目辦3項(xiàng)目辦4項(xiàng)目辦5外協(xié)廠所發(fā)射測(cè)試單位項(xiàng)目運(yùn)作矩陣基于研發(fā)定位的總體院形式描述定位：研發(fā)中心進(jìn)行瘦身。把管理處室整合到機(jī)關(guān)的現(xiàn)有職能部門，研發(fā)中心僅保留專業(yè)處室作為院本部一個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行管理。院項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)設(shè)置：成立總體設(shè)計(jì)工程部，以對(duì)所有研發(fā)和工程生產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理。項(xiàng)目辦公室：總體設(shè)計(jì)工程部設(shè)若干項(xiàng)目辦公室，負(fù)責(zé)組織進(jìn)行項(xiàng)目研制隊(duì)伍的組建和管理，是型號(hào)研制管理和技術(shù)決策中心，同時(shí)也是型號(hào)負(fù)責(zé)人的辦事機(jī)構(gòu)。新研發(fā)中心職能：作為一個(gè)院管部門，職能是為生產(chǎn)和研發(fā)培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人才。優(yōu)點(diǎn)機(jī)構(gòu)扁平，工作鏈條最短，協(xié)調(diào)順暢，效率最高突出院軍品研發(fā)戰(zhàn)略重點(diǎn)，可最大限度集中資源對(duì)軍品科研項(xiàng)目進(jìn)行直接管理利于整體資源的有效配置和對(duì)軍品研發(fā)的有效控制缺點(diǎn)

由于增大了對(duì)軍品研發(fā)的控制力度和重視程度，這一導(dǎo)向在一定程度上會(huì)削弱對(duì)民品服務(wù)業(yè)的重視和管理，減少了民品服務(wù)業(yè)的發(fā)展空間?？陀^上可能會(huì)弱化或忽視對(duì)軍品廠站和民品服務(wù)業(yè)的管理組織形式三（漸進(jìn)）：維持研發(fā)中心現(xiàn)有架構(gòu)，明晰管理界面、梳理權(quán)責(zé)利關(guān)系，逐步強(qiáng)化以項(xiàng)目管理為核心的矩陣式管理研發(fā)中心人力資源處科技質(zhì)量處辦公室財(cái)務(wù)處信息檔案處項(xiàng)目管理處總體室專業(yè)一室專業(yè)二室……實(shí)驗(yàn)室項(xiàng)目組1項(xiàng)目組2項(xiàng)目組3項(xiàng)目組4項(xiàng)目組5矩陣式管理院高層基于研發(fā)定位的漸進(jìn)式組織形式描述定位：定位為內(nèi)部相對(duì)獨(dú)立業(yè)務(wù)單元。維持研發(fā)中心現(xiàn)有架構(gòu)，明晰管理界面、梳理責(zé)權(quán)利關(guān)系和對(duì)項(xiàng)目管理模式進(jìn)行優(yōu)化規(guī)范運(yùn)作優(yōu)點(diǎn)機(jī)構(gòu)和人員調(diào)整幅度小針對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題予以解決，宜于操作在研發(fā)尚處于培育成長(zhǎng)階段和運(yùn)作尚待規(guī)范成熟，是有利的。可待研發(fā)能力增強(qiáng)和運(yùn)作基本規(guī)范成熟后再過(guò)渡到其他兩種方案缺點(diǎn)

相對(duì)其他兩個(gè)方案，協(xié)調(diào)工作相對(duì)多一些，涉及研發(fā)操作層面的職能管理在院本部和研發(fā)中心均有設(shè)置，界面清晰變得更重要，對(duì)管理人員協(xié)調(diào)質(zhì)量和效率效率要求要更高些通過(guò)權(quán)限劃分表來(lái)直觀表達(dá)院與所屬單位間權(quán)限劃分權(quán)限

組織

單元戰(zhàn)略管理權(quán)限制定建議權(quán)（建議修改權(quán)）制定權(quán)/擬訂權(quán)審批權(quán)執(zhí)行權(quán)實(shí)施監(jiān)督權(quán)院

●●

●科研機(jī)構(gòu)●

●

軍品廠站●

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控股子公司●●

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事業(yè)單位●●

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戰(zhàn)略管理權(quán)限劃分示例：范例后續(xù)的還有部門職能設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)、人力資源等單項(xiàng)的有研發(fā)管理設(shè)計(jì)、領(lǐng)導(dǎo)力模型等案例二—民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)的蛻變企業(yè)處于從創(chuàng)業(yè)向規(guī)范化轉(zhuǎn)型的階段公司缺少系統(tǒng)的計(jì)劃管理體系，工作目標(biāo)任務(wù)分解粗放，可執(zhí)行性差缺少科學(xué)合理的運(yùn)作流程部門和崗位職責(zé)不清、權(quán)限不明人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，缺少科學(xué)的薪酬、考核體系項(xiàng)目管理模式已不適應(yīng)發(fā)展要求項(xiàng)目開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)價(jià)值挖掘不足創(chuàng)業(yè)期向規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)變管理粗放向精細(xì)規(guī)范轉(zhuǎn)變面對(duì)市場(chǎng)竟?fàn)幒驼唢L(fēng)險(xiǎn)，需要轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式？項(xiàng)目具體的內(nèi)容……企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)管控與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程人力資源—人力資源規(guī)劃、薪酬、考核、培訓(xùn)第92頁(yè)XCJ的基本戰(zhàn)略是專業(yè)化、差別化和區(qū)域化目的：集中力量創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)目的：建立高品質(zhì)、高科技和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的品牌形象目的：尋求更廣闊的發(fā)展空間，壯大企業(yè)實(shí)力第93頁(yè)XCJ也明確提出了未來(lái)置業(yè)公司的發(fā)展方向價(jià)值時(shí)間第一階段夯實(shí)管理，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力；同城多項(xiàng)目管理模式從摸索走向成熟第二階段異地移植成功的項(xiàng)目管理模式，擴(kuò)大規(guī)模和范圍第三階段“立足DD，走向全國(guó)”置業(yè)成為房地產(chǎn)行業(yè)里著名的大型控股集團(tuán)近期中期遠(yuǎn)期200X………第94頁(yè)為此我們需要著力解決的關(guān)鍵問(wèn)題是：完成企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到規(guī)范化管理的順利過(guò)渡搭建計(jì)劃管理體系的組織平臺(tái)，突出對(duì)各級(jí)工作目標(biāo)任務(wù)的科學(xué)分解和監(jiān)督落實(shí)優(yōu)化企業(yè)的管理和業(yè)務(wù)流程，提高流程執(zhí)行的效率和效果明確部門和崗位職責(zé)，使得各司其職，各負(fù)其責(zé)強(qiáng)化人力資源管理，建立科學(xué)的薪酬、考核管理體系根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求，重建項(xiàng)目運(yùn)作管理體系，強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)價(jià)值的挖掘，塑造啞鈴型價(jià)值模式第95頁(yè)根據(jù)XCJ的管理現(xiàn)狀和發(fā)展要求，XCJ應(yīng)該選擇大項(xiàng)目部制項(xiàng)目運(yùn)作方式和準(zhǔn)事業(yè)部的項(xiàng)目管理機(jī)制決策方案項(xiàng)目所在地項(xiàng)目數(shù)量產(chǎn)品種類項(xiàng)目經(jīng)理質(zhì)量專業(yè)技術(shù)能力DD異地較少一般較多民用地產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)中等良好優(yōu)秀中等良好優(yōu)秀職能式部門制矩陣式部門制項(xiàng)目公司制事業(yè)部制外包制產(chǎn)品定位單一型混和型戰(zhàn)略決策表參考資料：XCJ所有項(xiàng)目所在地均為DD地區(qū)；目前有5個(gè)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作；目前涉及民用住宅項(xiàng)目和商用物業(yè)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)；所開(kāi)發(fā)項(xiàng)目基本均為高檔項(xiàng)目?，F(xiàn)狀未來(lái)為了保證XCJ未來(lái)異地發(fā)展的需要，我們認(rèn)為目前的首要任務(wù)是在DD地區(qū)建立成功的項(xiàng)目運(yùn)作模式，然后將此模式復(fù)制在其他區(qū)域；基于此，目前的項(xiàng)目運(yùn)作方式應(yīng)該從加大項(xiàng)目部的職責(zé)范圍，建立一種準(zhǔn)事業(yè)部制的項(xiàng)目管理機(jī)制。第96頁(yè)大項(xiàng)目部制的核心是加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的操控能力，職能部門加強(qiáng)自身職能管理，更好的為項(xiàng)目建設(shè)服務(wù)管理關(guān)系責(zé)任界定權(quán)限界定職責(zé)界定項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理直接對(duì)公司高層負(fù)責(zé)工程管理（參與規(guī)劃、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷策劃、銷售等相關(guān)工作）成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工工作權(quán)限、財(cái)務(wù)權(quán)限、人事權(quán)限職能部門可以對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理提出各種專業(yè)意見(jiàn)對(duì)項(xiàng)目部門提供優(yōu)質(zhì)的支持和服務(wù)培養(yǎng)各種專業(yè)人員，滿足項(xiàng)目相關(guān)需要；對(duì)項(xiàng)目相關(guān)專業(yè)方面進(jìn)行監(jiān)督檢查并提出合理化建議對(duì)于項(xiàng)目管理方面擁有監(jiān)督、檢查、建議等權(quán)力第97頁(yè)XCJ的現(xiàn)實(shí)情況決定了大項(xiàng)目部運(yùn)作方式應(yīng)該以工程建設(shè)管理為核心向兩端有限延伸獲得土地項(xiàng)目規(guī)劃方案設(shè)計(jì)工程施工工程驗(yàn)收營(yíng)銷策劃銷售售后服務(wù)目前XCJ與規(guī)劃設(shè)計(jì)單位已經(jīng)成為戰(zhàn)略合作伙伴，在實(shí)際工作中規(guī)劃設(shè)計(jì)方面的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)開(kāi)始顯露出來(lái)，今后XCJ應(yīng)該在繼續(xù)擴(kuò)大與之合作的基礎(chǔ)之上努力培養(yǎng)自己的設(shè)計(jì)人員和理念營(yíng)銷策劃一般在項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)時(shí)就已經(jīng)參與，XCJ有自己的專業(yè)的銷售公司，而且實(shí)際工作中也能夠較好的完成各項(xiàng)銷售任務(wù)，今后的工作應(yīng)該繼續(xù)加強(qiáng)營(yíng)銷策劃工作，并努力打造一支具有先進(jìn)策劃理念和技能的先進(jìn)隊(duì)伍工程管理是房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)作的關(guān)鍵部分，但是目前XCJ的工程管理相對(duì)滯后，成本、質(zhì)量等并沒(méi)有達(dá)到公司預(yù)期要求，這直接制約了公司進(jìn)一步發(fā)展和進(jìn)步發(fā)展策略第一階段第二階段仍采用現(xiàn)有模式運(yùn)作，但是項(xiàng)目經(jīng)理要參與討論意見(jiàn)，公司相關(guān)人員要加強(qiáng)專業(yè)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，努力提升自身專業(yè)水平建立以工程管理為核心的項(xiàng)目管理運(yùn)作模式，項(xiàng)目經(jīng)理專注于施工管理但參與規(guī)劃設(shè)計(jì)和營(yíng)銷策劃等方面的工作，并可提出自己的意見(jiàn)仍采用現(xiàn)有模式運(yùn)作，但是項(xiàng)目經(jīng)理要參與討論意見(jiàn)，公司相關(guān)人員要加強(qiáng)專業(yè)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，努力提升自身專業(yè)水平在工程管理順暢、公司各種相關(guān)人員專業(yè)技能得到較大幅度提升之后，對(duì)于超常規(guī)的大項(xiàng)目可以考慮將項(xiàng)目部向前端和后端延伸，由項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作。公司在大的項(xiàng)目定位、規(guī)劃思路和理念上進(jìn)行把關(guān)。現(xiàn)狀分析第98頁(yè)項(xiàng)目管理采用項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目經(jīng)理將對(duì)項(xiàng)目的成果負(fù)有直接責(zé)任項(xiàng)目成本項(xiàng)目進(jìn)度項(xiàng)目質(zhì)量安全施工文明施工項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任項(xiàng)目部管理內(nèi)容采購(gòu)成本控制管理費(fèi)用控制各方關(guān)系協(xié)調(diào)項(xiàng)目計(jì)劃控制工程設(shè)計(jì)管理工程技術(shù)管理施工方、監(jiān)理方管理項(xiàng)目部職責(zé)采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)預(yù)算現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)場(chǎng)檢查現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)技術(shù)管理設(shè)計(jì)管理行政安全條例監(jiān)督執(zhí)行文明施工監(jiān)督執(zhí)行崗位設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理主任工程師設(shè)計(jì)師專業(yè)工程師預(yù)算審核材料審核項(xiàng)目助理?xiàng)l例建立條例管理第99頁(yè)根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理所承擔(dān)責(zé)任的范圍和大小，我們?cè)O(shè)計(jì)了項(xiàng)目經(jīng)理與置業(yè)公司的權(quán)限劃分標(biāo)準(zhǔn)主要管理/業(yè)務(wù)活動(dòng)項(xiàng)目部總公司項(xiàng)目經(jīng)理相關(guān)職能部門分管副總經(jīng)理總經(jīng)理工作權(quán)限項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目部?jī)?nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置建筑商、供應(yīng)商選擇建筑商考評(píng)、淘汰工程設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)變更項(xiàng)目組成立、撤銷供應(yīng)商考評(píng)、淘汰項(xiàng)目經(jīng)理考核、薪酬方案經(jīng)濟(jì)權(quán)限授權(quán)范圍內(nèi)的支出授權(quán)范圍外的支出預(yù)算內(nèi)的支出預(yù)算外的支出人事權(quán)限項(xiàng)目部人員薪酬調(diào)整關(guān)鍵崗位人員選擇項(xiàng)目部?jī)?nèi)部的人事調(diào)整項(xiàng)目部人員考核與評(píng)價(jià)權(quán)限內(nèi)審批權(quán)建議權(quán)最終審批權(quán)范例第100頁(yè)大項(xiàng)目部的主要職能模塊項(xiàng)目經(jīng)理……現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理……設(shè)計(jì)……現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)……調(diào)度、協(xié)調(diào)……綜合事務(wù)……預(yù)算審核……材料審核……大項(xiàng)目部體制下的主業(yè)務(wù)流程（示意圖）企業(yè)發(fā)展部投資策劃部XX公司設(shè)計(jì)部合同預(yù)算部工程管理部項(xiàng)目部物業(yè)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃項(xiàng)目開(kāi)發(fā)項(xiàng)目可研規(guī)劃設(shè)計(jì)規(guī)劃評(píng)審報(bào)審結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)審施工圖會(huì)審報(bào)建施工現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備估算概算預(yù)算招投標(biāo)其他甲供材料設(shè)備采購(gòu)樓盤營(yíng)銷方案及定價(jià)節(jié)點(diǎn)參與預(yù)售現(xiàn)售配合竣工驗(yàn)收、決算施工過(guò)程管理組織驗(yàn)收與項(xiàng)目總結(jié)現(xiàn)場(chǎng)施工組織合同監(jiān)控執(zhí)行項(xiàng)目定位工程決算工程交接前期工作及整改保修等第102頁(yè)流程名稱：項(xiàng)目施工管理流程

流程編號(hào)：XMSG

流程主辦部門：工程管理部結(jié)束總承包施工單位設(shè)計(jì)部項(xiàng)目部工程管理部合同預(yù)算部（主管副）總經(jīng)理說(shuō)明：圖紙會(huì)審由設(shè)計(jì)部組織，施工前準(zhǔn)備由項(xiàng)目部組織，工程管理部配合，其他相關(guān)部門參與，以專題業(yè)務(wù)會(huì)議形式協(xié)商開(kāi)始組織圖紙會(huì)審和設(shè)計(jì)交底組織評(píng)審總體方案?jìng)浒?，協(xié)助制訂計(jì)劃目標(biāo)，監(jiān)督檢查施工編制項(xiàng)目建設(shè)總體方案審批修改通過(guò)通過(guò)未通過(guò)組織總包單位進(jìn)場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)臨建施工和施工準(zhǔn)備制定施工組織設(shè)計(jì)，組織分包單位進(jìn)場(chǎng)審批通過(guò)未通過(guò)基礎(chǔ)工程施工主體結(jié)構(gòu)施工裝飾、專業(yè)安裝施工巡查、協(xié)調(diào)關(guān)系，落實(shí)施工條件；組織分階段驗(yàn)收工作負(fù)責(zé)組織甲供材料及時(shí)供應(yīng)123456781110912負(fù)責(zé)審核工程及材料款及時(shí)撥付通過(guò)不通過(guò)備案?jìng)浒高M(jìn)入工程竣工流程范例第103頁(yè)流程名稱：項(xiàng)目施工管理流程說(shuō)明

流程編號(hào)：XMSG

流程主辦部門：工程管理部流程步驟工作內(nèi)容的簡(jiǎn)要描述重要輸入重要輸出1.設(shè)計(jì)部組織設(shè)計(jì)單位、施工單位、工程管理部、項(xiàng)目部共同參與圖紙的會(huì)審施工圖2.項(xiàng)目部根據(jù)施工規(guī)劃編制項(xiàng)目建設(shè)總體方案項(xiàng)目建設(shè)總體方案3.工程管理部召集對(duì)項(xiàng)目部提交的項(xiàng)目建設(shè)總體方案進(jìn)行評(píng)議，由工程副總和相關(guān)部門經(jīng)理共同參加評(píng)審意見(jiàn)書4.各部門評(píng)議通過(guò)后，報(bào)（主管副）總經(jīng)理審批批示5.工程管理部對(duì)經(jīng)審批的項(xiàng)目建設(shè)總體方案進(jìn)行備案，以協(xié)助項(xiàng)目部制定具體的工作計(jì)劃和目標(biāo)；并監(jiān)督檢查項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任書項(xiàng)目工作計(jì)劃書6.項(xiàng)目部組織中標(biāo)總包單位進(jìn)駐7.經(jīng)項(xiàng)目部批準(zhǔn)總包單位確定項(xiàng)目經(jīng)理部人員；組織進(jìn)場(chǎng)，制定施工組織計(jì)劃施工組織設(shè)計(jì)文件8.項(xiàng)目部對(duì)施工組織設(shè)計(jì)，總包單位項(xiàng)目經(jīng)理部人員進(jìn)行核實(shí)、審批、確認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)理證等審核結(jié)果9.工程管理部、合同預(yù)算部按照合同約定組織甲供材和工程進(jìn)度款進(jìn)度款支付單據(jù)，甲供材入庫(kù)單據(jù)10.項(xiàng)目部巡查、協(xié)調(diào)關(guān)系，落實(shí)施工條件，組織分階段驗(yàn)收驗(yàn)收單據(jù)11.總包單位負(fù)責(zé)分階段施工12.項(xiàng)目部通過(guò)政府相關(guān)部門的驗(yàn)收，組織編制竣工圖、質(zhì)量保證書和用戶使用手冊(cè)；組織工程保修、設(shè)備培訓(xùn)；組建保修機(jī)構(gòu)竣工圖、質(zhì)量保證書、用戶使用手冊(cè)等備注：本流程需配套以《項(xiàng)目施工管理制度》和《工程質(zhì)量管理手冊(cè)》范例案例三—事業(yè)單位崗位績(jī)效改革19YY年起國(guó)家xx局自動(dòng)化工作部整體改制為事業(yè)單位-xx信息中心，定位于為局方提供信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)用維護(hù)、xx數(shù)據(jù)處理及局外的相關(guān)xx信息服務(wù)

發(fā)展戰(zhàn)略：無(wú)明確的發(fā)展戰(zhàn)略。只是提出企業(yè)化運(yùn)作市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的初略方向

業(yè)務(wù)范圍：xx信息服務(wù)及信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)維護(hù)及xx信息服務(wù)等相關(guān)領(lǐng)域。主要承擔(dān)國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局自動(dòng)化系統(tǒng)建設(shè)與保障運(yùn)營(yíng)；開(kāi)展xx及其他相關(guān)信息的加工、傳播、檢索和咨詢服務(wù)；xx技術(shù)的展覽、中介、開(kāi)發(fā)、實(shí)施和利用，組織xx產(chǎn)品的試生產(chǎn)及貿(mào)易；信息工程的開(kāi)發(fā)和相關(guān)業(yè)務(wù)服務(wù)

業(yè)務(wù)模式：基本上屬于相關(guān)的內(nèi)部信息系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)保障和數(shù)據(jù)處理目前存在的主要問(wèn)題及尋求咨詢的目的國(guó)家人力資源與社會(huì)保障部要求在事業(yè)單位中進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)和推行績(jī)效工資管理，客戶為落實(shí)人保部的部署，委托咨詢公司進(jìn)行設(shè)計(jì)

中心高層主要領(lǐng)導(dǎo)有意利用這次落實(shí)國(guó)家在事業(yè)單位中推行績(jī)效工資的機(jī)會(huì)，推動(dòng)中心管理工作上新臺(tái)階、優(yōu)化現(xiàn)有的人事管理機(jī)制、增強(qiáng)組織活力？項(xiàng)目思路與分析模型確定管理提升的整體原則步驟策略優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)用工和加強(qiáng)培訓(xùn)，推進(jìn)人力資源體系建設(shè)建立職責(zé)流程與基本管理規(guī)范主要的管理問(wèn)題市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)化運(yùn)作的基本要求核心能力提升中心的戰(zhàn)略方向事業(yè)單位改革趨勢(shì)持續(xù)改進(jìn)2361從績(jī)效考核及績(jī)效工資掛鉤入手初步建立激勵(lì)約束機(jī)制5成果一：管理問(wèn)卷調(diào)查報(bào)告（概述1）整體來(lái)說(shuō)，需要增強(qiáng)憂患意識(shí)，瞄準(zhǔn)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，以市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)的管理體系和經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制的要求，培育和提升包括業(yè)務(wù)、管理、人員能力等的核心競(jìng)爭(zhēng)力，注重文化的支撐引導(dǎo)作用，實(shí)現(xiàn)中心的可持續(xù)、健康、和諧、快速發(fā)展面臨國(guó)家對(duì)事業(yè)單位管理體制進(jìn)行全面系統(tǒng)深入改革的潛在風(fēng)險(xiǎn)，未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)會(huì)發(fā)生根本性變化，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)極有可能擴(kuò)大和加劇。中心面臨的未來(lái)形勢(shì)是需要增強(qiáng)憂患意識(shí)、自我加壓，作為未雨綢繆的戰(zhàn)略性思考和漸進(jìn)部署，中心需要前瞻性地系統(tǒng)規(guī)劃、漸進(jìn)推進(jìn)自身業(yè)務(wù)能力、管理能力、人員能力、文化能力等的四大能力建設(shè)，以實(shí)現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境亦可贏得對(duì)局服務(wù)業(yè)務(wù)。進(jìn)而在信息化行業(yè)取得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)顯著、管理科學(xué)規(guī)范、運(yùn)營(yíng)有序高效、持續(xù)創(chuàng)新提升、員工成就事業(yè)的信息化服務(wù)商。組織機(jī)構(gòu)基本適合目前的業(yè)務(wù)運(yùn)作，但缺乏一些諸如目標(biāo)計(jì)劃、質(zhì)量體系、服務(wù)體系、文化建設(shè)、項(xiàng)目管理等中心層面的管控；同時(shí)需要基于高效規(guī)范運(yùn)營(yíng)的角度，對(duì)業(yè)務(wù)流程和管理流程進(jìn)行優(yōu)化梳理。在組織運(yùn)行方面基礎(chǔ)管理欠賬較多，主要是最基礎(chǔ)的記錄、數(shù)據(jù)、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)和制度，以夯實(shí)管理的基石成果一：管理問(wèn)卷調(diào)查報(bào)告（概述2）人力資源整體上停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，人力資源體系建設(shè)和人力資源管理水平兩方面都比較欠缺，需要系統(tǒng)規(guī)劃、逐步實(shí)施。在目前以崗位設(shè)置、績(jī)效考核為契機(jī)，轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理方式，完善內(nèi)部責(zé)任體系，增強(qiáng)內(nèi)部約束激勵(lì)機(jī)制建設(shè)目前，中心文化氛圍比較團(tuán)結(jié)和諧，干群關(guān)系較好，相對(duì)于基礎(chǔ)管理而言內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)無(wú)嚴(yán)重問(wèn)題，但的確存在諸如部門間直接協(xié)作配合不順暢、上下級(jí)間和部門間溝通不充分等問(wèn)題。同時(shí)存在一些創(chuàng)新、競(jìng)爭(zhēng)、進(jìn)取不足等問(wèn)題。未來(lái)要立足市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)化管理、創(chuàng)新化機(jī)制、職業(yè)化發(fā)展的方向，系統(tǒng)構(gòu)建新型組織文化和推進(jìn)文化建設(shè)，為中心的變革發(fā)展提供必要的引導(dǎo)、支撐作用。成果二：組織梳理與崗位設(shè)計(jì)組織梳理：增加了適應(yīng)企業(yè)化運(yùn)作規(guī)范化管理所需的職能和提高內(nèi)部橫向協(xié)調(diào)水平等職能的調(diào)整優(yōu)化。

崗位設(shè)計(jì)：在崗位設(shè)計(jì)方面劃分為技術(shù)管理兩大類和崗位層級(jí)，實(shí)現(xiàn)由身份管理向崗位管理并逐步實(shí)現(xiàn)崗位管理規(guī)范化組織使命目標(biāo)、部門職能與崗位職責(zé)的關(guān)系按照組織使命與戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)，確定組織的職能范圍橫向劃分：按照專業(yè)性相關(guān)性對(duì)細(xì)分的職能進(jìn)行整合部門內(nèi)部細(xì)分職能即為最高行政長(zhǎng)官的職責(zé)縱向劃分：即按照組織的規(guī)模復(fù)雜程度等設(shè)定崗位層級(jí)形成職類本次咨詢對(duì)部門架構(gòu)不做調(diào)整，僅增設(shè)一個(gè)部門和部分職能形成職等本次咨詢對(duì)部門架構(gòu)不做調(diào)整，僅增設(shè)一個(gè)部門和部分職能按照組織大的職能劃分部門（大專業(yè)劃分、相近組合）形成部門本次咨詢對(duì)部門架構(gòu)不做調(diào)整，僅增設(shè)一個(gè)部門和完善部分職能形成崗位崗位設(shè)計(jì)的方法、步驟橫向分類——確定類別縱向分級(jí)——確定層級(jí)1、將企事業(yè)單位內(nèi)全部崗位，按照工作性質(zhì)劃分為若干大類，即職門（如技術(shù)類、管理類、操作類）。2、將各職門內(nèi)的崗位，根據(jù)工作性質(zhì)的異同繼續(xù)進(jìn)行細(xì)分，把業(yè)務(wù)相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細(xì)分為中類（行政、規(guī)劃計(jì)劃、人力、財(cái)務(wù)、研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)運(yùn)作、運(yùn)營(yíng)保障、后勤等）。3、將同一職組內(nèi)的崗位再一次按照工作的性質(zhì)進(jìn)行劃分，即將大類下的中類再細(xì)分為若干小類，把業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的崗位組成一個(gè)職系（如文秘、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)、會(huì)計(jì)、程序員、售前技術(shù)支持、銷售代表、行政管理等）1、按照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行崗位排序，并劃分出崗級(jí)。2、統(tǒng)一崗位等級(jí)（職級(jí)）。如管理層：董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等；中層：正職、副職非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的管理崗位:(中小企業(yè)組織一般劃分為)關(guān)鍵崗位（主管）、一般崗位、輔助或技能操作崗三個(gè)層級(jí)中心崗位設(shè)置的整體規(guī)范1、部門層次：業(yè)務(wù)部門按兩級(jí)管理、職能管理部門按一級(jí)管理。職能部門改名為部；2、崗位名稱：體現(xiàn)工作內(nèi)容和工作層次；3、崗位劃分：管理崗和技術(shù)崗；四個(gè)業(yè)務(wù)部門的部處領(lǐng)導(dǎo)崗位和綜合管理為管理崗，其他全為技術(shù)崗，管理部門除網(wǎng)站和信息化崗位為技術(shù)崗?fù)馄渌珵楣芾韻?、崗位層級(jí)：部長(zhǎng)、技術(shù)總監(jiān)；副部長(zhǎng)；二級(jí)部門正職；二級(jí)部門副職、高級(jí)技術(shù)崗；主管、中級(jí)技術(shù)崗；專責(zé)、初級(jí)技術(shù)崗；專員。（專員用于不夠初級(jí)崗任職資格的人員和因考核等原因調(diào)低職檔的績(jī)效工資基數(shù)定檔）；5、副職設(shè)置：業(yè)務(wù)部門的部人數(shù)在30人及以上的設(shè)副職（設(shè)技術(shù)總監(jiān)的不再設(shè)副部長(zhǎng)），二級(jí)部門人數(shù)在10人及以上的設(shè)副職；職能管理部門人數(shù)在10人及以上的設(shè)副職；6、總監(jiān)：系統(tǒng)運(yùn)維部和軟件研發(fā)部設(shè)技術(shù)總監(jiān)，對(duì)外合作部設(shè)營(yíng)銷總監(jiān)，總監(jiān)績(jī)效工資基數(shù)等級(jí)為部正職；7、其他：職級(jí)職檔對(duì)照表（方案一,技術(shù)崗晉升空間同樣交叉）xx信息中心崗級(jí)對(duì)照表職檔管理級(jí)、技術(shù)級(jí)管理崗、技術(shù)崗系數(shù)增幅15

M6

14

13

M5部長(zhǎng)、總監(jiān)12

11

M4副部長(zhǎng)、二級(jí)部門正職；資深技術(shù)10

M3

9

二級(jí)部門副職；高級(jí)技術(shù)8

7

M26

主管（關(guān)鍵崗位）

；中級(jí)技術(shù)5

4M13專責(zé)（一般崗位）

；初級(jí)技術(shù)2

1行政專員/技術(shù)專員（輔助崗位）推薦崗位晉級(jí)管理的思路（經(jīng)歷+績(jī)效+能力，可采取積分辦法）一、管理方式的調(diào)整變“身份管理”為“崗位管理”

變固定調(diào)級(jí)為“浮動(dòng)調(diào)整+固定調(diào)整相結(jié)合”借鑒寬帶薪酬方式，使得某一職級(jí)中可設(shè)多檔，目的是增加晉升空間二、晉升方式變以前的以“身份管理+經(jīng)歷”的身份晉升方式為以“崗位管理+經(jīng)歷、業(yè)績(jī)考核、能力評(píng)價(jià)”的崗位晉升方式，調(diào)整方式也改一次直接晉級(jí)為“浮動(dòng)加固定”的靈活方式，即達(dá)到一定的條件的可上浮一檔或下浮一檔，達(dá)到更高的要求或連續(xù)兩次浮動(dòng)的則固定下來(lái)，即有上浮一檔變?yōu)闀x升一檔。三、參考示例1、晉檔滿足規(guī)定年限（只是具備了資格）績(jī)效考核達(dá)到要求（如連續(xù)兩次年度考核為優(yōu)或連續(xù)三次年度考核兩次為優(yōu)一次為良的、且年度能力素質(zhì)評(píng)估均為良及以上的浮動(dòng)一級(jí)、浮動(dòng)持續(xù)兩年，連續(xù)浮動(dòng)兩次則該浮動(dòng)變?yōu)楣潭〞x檔）當(dāng)年對(duì)造成一次嚴(yán)重事故（差錯(cuò)）或兩次中等事故（差錯(cuò)）負(fù)有主要責(zé)任或直接責(zé)任的，即直接降檔2、降檔績(jī)效考核達(dá)不到要求（連續(xù)兩次年度考核為及格及以下或連續(xù)三次年度考核有兩次為及格及以下則下浮一檔，連續(xù)下浮兩次則該下浮變?yōu)楣潭ㄏ赂。┠芰λ刭|(zhì)評(píng)價(jià)滿足規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)（連續(xù)三次年度考核有兩次為及格及以下則降一檔）上述兩項(xiàng)可累計(jì)重復(fù)計(jì)算成果三：績(jī)效管理

績(jī)效管理制度：建立起統(tǒng)分結(jié)合的績(jī)效考核體系，以目標(biāo)計(jì)劃管理為基礎(chǔ)、全中心統(tǒng)一績(jī)效管理模式方法、對(duì)部處員工實(shí)行分級(jí)考核、統(tǒng)一規(guī)范全中心的考核評(píng)價(jià)方法和標(biāo)準(zhǔn)。

績(jī)效應(yīng)用辦法：即績(jī)效工資的掛鉤管理規(guī)定。員工的績(jī)效工資與部門掛鉤系數(shù)、個(gè)人職檔系數(shù)、個(gè)人考核期考核系數(shù)和中心績(jī)效工資基數(shù)四個(gè)因素相關(guān)聯(lián)，特別是解決部門價(jià)值與部門業(yè)績(jī)的一體化設(shè)計(jì)（通過(guò)設(shè)置部門考核掛鉤系數(shù)區(qū)間的方式予以解決），并給出員工績(jī)效工資調(diào)整的機(jī)制辦法。按照工作性質(zhì)把部門分為五大類來(lái)確定考核導(dǎo)向、掛鉤模式類型主要特征涉及部門導(dǎo)向與關(guān)鍵指標(biāo)類型J績(jī)效工資掛鉤職能管理以履行職責(zé)、完成工作計(jì)劃任務(wù)為主………………運(yùn)維保障以為客戶提供保障服務(wù)為主………………計(jì)件加工模式以加工數(shù)量和完成加工任務(wù)兩種為主要………………研發(fā)、研究模式以完成既定研發(fā)項(xiàng)目、研究項(xiàng)目（課題）為主………………準(zhǔn)市場(chǎng)營(yíng)銷模式以開(kāi)拓市場(chǎng)、承擔(dān)具體的銷售業(yè)務(wù)為主………………考核掛鉤的邏輯關(guān)系績(jī)效工資的實(shí)際發(fā)放數(shù)部門績(jī)效掛鉤系數(shù)人員的職檔系數(shù)人員的考核系數(shù)中心季度績(jī)效工資基數(shù)成果三：行為規(guī)范

主要從職業(yè)化的最基本要求出發(fā)、從最基礎(chǔ)的行為規(guī)范入手進(jìn)行初步規(guī)范。主要內(nèi)容包括職業(yè)態(tài)度與工作關(guān)系、辦公秩序、會(huì)議禮儀、公共衛(wèi)生與個(gè)人儀表、公共安全與信息安全、餐會(huì)禮儀、文明用語(yǔ)共七個(gè)方面導(dǎo)讀信息化與規(guī)劃咨詢信息化應(yīng)用的價(jià)值咨詢規(guī)劃基礎(chǔ)知識(shí)企業(yè)管理提升內(nèi)容管理咨詢實(shí)施方法管理咨詢實(shí)施案例如何做信息化規(guī)劃咨詢規(guī)劃項(xiàng)目管理構(gòu)想全局——IT規(guī)劃、管理優(yōu)化

（企業(yè)診斷、戰(zhàn)略明晰、流程梳理、管控模式、管理提升）堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)——企業(yè)建模、統(tǒng)一規(guī)