銷售部經(jīng)理年終工作總結(jié)

銷售部經(jīng)理工作總結(jié)一、銷售業(yè)績(jī)回首及剖析：（一)業(yè)績(jī)回首：1、開辟了新合作客戶近三十個(gè)（詳細(xì)數(shù)據(jù)見有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)）.2、8~12月份銷售回款超出了以前3~8月的同期回款業(yè)績(jī)。(詳細(xì)數(shù)據(jù)見有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)）3、市場(chǎng)遺留問題基本解決。市場(chǎng)肌體已漸漸恢復(fù)健康，有了進(jìn)一步拓展和提高的基礎(chǔ)。(二）業(yè)績(jī)剖析：1、促成業(yè)績(jī)的正面要素:①調(diào)整營(yíng)銷思路，對(duì)市場(chǎng)花費(fèi)進(jìn)行承包，降低新客戶的合作資本門檻。固然曾一度被人背后恥笑，但“有效就是硬道理”！我公司的思路是促成業(yè)績(jī)的重要要素之一。②增強(qiáng)了銷售人職工作的過程管理，工作實(shí)效有所提高.③用提高提成比率和開發(fā)新客戶賜予額外獎(jiǎng)賞的“經(jīng)濟(jì)激勵(lì)”手法，形成了“重獎(jiǎng)之下必有勇夫”的踴躍心態(tài)，也是促成業(yè)績(jī)的重要要素之一。④關(guān)于市場(chǎng)遺留問題的解決，依照“輕重緩急”程序，采納“堅(jiān)持公司利益原則，以有效依照辦理”的指導(dǎo)思路，進(jìn)而使問題的解決未成觸份公司的利益.2、存在的負(fù)面要素：①銷售人員對(duì)公司的指示精神理解不夠，客戶定位不夠穩(wěn)固，沒有嚴(yán)格依照終端思路開辟客戶，部分客戶選擇方面存在必定失誤?、阡N售人員的心態(tài)以及公司存在薪水制度，均存在“急于求成”狀況。銷售人員更多的只想有錢回到公司帳上,卻沒有更多的考慮客戶能否合適公司的合作定位以及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。③客戶選擇公司產(chǎn)品時(shí)更多考慮的是折扣廉價(jià)，所以好多未將鋪底鋪入終端賣場(chǎng)，甚至根本無終端意識(shí)，直接將公司的終端品牌變?yōu)楹翢o優(yōu)勢(shì)的流通產(chǎn)品.④大部分代理商的“等"“靠”“要”看法存在，但公司的產(chǎn)品價(jià)錢降究竟價(jià)，已無更多收益支持市場(chǎng)。⑤公司的品牌定位終端，但包裝缺少視覺優(yōu)勢(shì),宣傳促銷贈(zèng)品不夠新奇豐富，對(duì)產(chǎn)品的宣傳、銷售的拉動(dòng)力不大。⑥臨時(shí)缺少品牌入市的拉動(dòng)策略，不可以促成品牌的熱賣。⑦銷售人員不可以確實(shí)實(shí)行公司指導(dǎo)思路，到現(xiàn)在未成立起模范式的品牌樣板市場(chǎng)。⑧銷售人員缺少一致的營(yíng)銷培訓(xùn)，看法、思路、方法和工作履行力無一致和協(xié)調(diào),常常善于市場(chǎng)開辟而不善于市場(chǎng)保護(hù)和提高。二、花費(fèi)投入的回首和剖析:（一)花費(fèi)回首:1、營(yíng)銷政策調(diào)整后，市場(chǎng)花費(fèi)得以控制,公司的盈余能力穩(wěn)固，8~12月對(duì)比3～8月同期收益額增添。（詳細(xì)數(shù)據(jù)見有關(guān)部門的統(tǒng)計(jì))2、人員花費(fèi)的固定風(fēng)險(xiǎn)降低，基本扼制了人力資源的損失，8～12月對(duì)比3～8月周期人力成本降低，節(jié)余價(jià)值提高.（詳細(xì)數(shù)據(jù)見有關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)）(二）花費(fèi)剖析：1、正面要素：①公司提出市場(chǎng)花費(fèi)承包政策以后，

最大限度防備了花費(fèi)圈套，

花費(fèi)超支現(xiàn)象得以控制。②公司調(diào)整并擬訂了銷售人員新的待遇方案，公司的固定風(fēng)險(xiǎn)降低了，人員的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和挑戰(zhàn)性增強(qiáng)。2、負(fù)面要素：①營(yíng)銷部沒有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的支持，對(duì)花費(fèi)的控制較為盲目。②市場(chǎng)支持花費(fèi)和人員花費(fèi)報(bào)銷等,營(yíng)銷部存在“知情難，無審批”的歧形現(xiàn)象，管理沒法增強(qiáng)。③個(gè)他人員管理看法陳腐、守舊，不可以主動(dòng)遵照層級(jí)化管理，所以整個(gè)管理缺少科學(xué)的流程。④老板“一筆簽”的現(xiàn)象依舊存在。三、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的建設(shè)回首及剖析：（一）團(tuán)隊(duì)建設(shè)業(yè)績(jī)回首:1、銷售人員的“放牧式”現(xiàn)象基本除去,營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理增強(qiáng)。2、待遇方面，基本花費(fèi)了“大鍋飯現(xiàn)象"，薪水待遇的挑戰(zhàn)性增強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)更科學(xué)合理。3、團(tuán)隊(duì)的履行力有所增強(qiáng).4、發(fā)問題不提解決方案的現(xiàn)象減少，銷售人員的工作能動(dòng)性增強(qiáng)。5、銷售人職工作主動(dòng)性有所增強(qiáng)，工作實(shí)效提高。（二）團(tuán)隊(duì)建設(shè)剖析:1、正面要素剖析：①采納每天電話報(bào)到和每個(gè)月工作報(bào)告的管理形式，必定程度上能夠認(rèn)識(shí)銷售人員在做什么?做得如何？②降低了銷售人員底薪,并將提成比率跟著回款額度的增添而提高，增強(qiáng)了銷售人員的工作挑戰(zhàn)性。③經(jīng)過“提示式”的罰款和個(gè)人管理信譽(yù)的建立，從制度要乞降心理印象上讓銷售人員感覺到公司管理的嚴(yán)肅性，所以履行力隨之增強(qiáng).④管理要求每一個(gè)銷售人員一定提出問題的解決方法，進(jìn)而“強(qiáng)迫"銷售人員碰到問題時(shí)第一聯(lián)想解決問題的方法。同時(shí)建立了銷售人員的責(zé)任心，碰到問題找借口、找原由的現(xiàn)象降低，逐漸建立了“解決問題是職責(zé)"的職業(yè)操守.⑤在管理實(shí)踐中,不停地給銷售人員心理壓力和工作危機(jī)感，進(jìn)而使得銷售人員的主動(dòng)性不停增強(qiáng)?！鞍膊煌！钡男睦砝诠ぷ髂軇?dòng)性和工作實(shí)效的提高。2、負(fù)面要素剖析:①公司內(nèi)部的協(xié)助管理配合不到位，團(tuán)隊(duì)管理實(shí)效降低。②公司部份管理人員管理意識(shí)守舊，團(tuán)隊(duì)管理實(shí)效降低。③銷售人員長(zhǎng)遠(yuǎn)適應(yīng)了“聽任式”的管理，從看法上、心理上和行為上有必定適應(yīng)期去接受較為實(shí)效的管理。④部分人存在“老油條"看法，有必定優(yōu)勝感，所以關(guān)于公司增強(qiáng)管理有“和稀泥"的想法存在。⑤部分人心存不軌，希望鉆公司管理的破綻.所以希望公司管理的破綻向來存在，甚至增添.⑥人性特色的廣泛反應(yīng):被管理者希望公司管理的能見度、透明度一致較低。所以對(duì)能見度漸漸增強(qiáng)的管理有必定反抗心理。⑦公司管理高層調(diào)整,久經(jīng)事故的銷售人員見機(jī)行事,左右逢緣，趁便蒙混過關(guān),不遵照公司的管理，從頭回到“聽任狀態(tài)”。⑧誰(shuí)都想做好人，缺少主動(dòng)做“惡人”的管理人員，管理原則不可以堅(jiān)持，等于一紙空文。四、內(nèi)部管理運(yùn)作的回首及剖析：(一）運(yùn)作回首：1、基本解決了不按客戶定單發(fā)貨的現(xiàn)象。2、公司擬訂工衣,并規(guī)定著裝時(shí)間，公司人員有了較一致的形象.3、文職工作有了必定分工,工作程序、方法和責(zé)任逐漸明確。4、擬訂并實(shí)行了新的行政管理制度，逐漸規(guī)范了職工行為，出勤等管理視同一律，趨于規(guī)范化。5、客戶檔案基本成立。6、周一和周六有開例會(huì)，工作有了踴躍明確的氣氛

.(二）存在的負(fù)面要素剖析:1、部門協(xié)作性不強(qiáng)，都喜愛圍著老板轉(zhuǎn),喜愛把老板推到“工作前線”。一方面不可以形成管理層面；另一方面促成了“一筆簽”現(xiàn)象，并讓老板處于被動(dòng)境地。逗留于小公司的思想、看法、模式和行為，是阻擋公司科學(xué)化管理進(jìn)度的最大阻礙。2、客戶管理能力較弱，有待進(jìn)一步的能力提高和完美。五、存在的主要問題:1、銷售管理無數(shù)據(jù)：一份正規(guī)地年度工作總結(jié)報(bào)告，應(yīng)當(dāng)用數(shù)據(jù)來說話，但是真實(shí)的銷售管理一定包括兩部份內(nèi)容:一、銷售回款的管理；二、銷售花費(fèi)的管理。進(jìn)而成為真實(shí)的經(jīng)營(yíng)。管理需要數(shù)據(jù)支持，就相當(dāng)于打靶需要有望遠(yuǎn)鏡幫助看靶心同樣。每次放槍，都應(yīng)當(dāng)檢查結(jié)果，以便于不停調(diào)整而盡量達(dá)到最高目標(biāo)正確度。而公司現(xiàn)時(shí)的銷售管理，就等于閉著眼睛瞎放槍,只知道靶子的方向在哪里,至于每一槍的結(jié)果，只好憑著經(jīng)驗(yàn)去判斷，去調(diào)整射擊地點(diǎn)。所以目標(biāo)的命中率可想而知!所以我以為，正確地管理應(yīng)當(dāng)是每半個(gè)月，財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)向銷售部門供給詳細(xì)的數(shù)據(jù),幫助銷售管理的判斷和調(diào)整，以達(dá)到最高管理實(shí)效！2、管理無層級(jí):公司的職工常掛到嘴邊的一句“我要請(qǐng)示老板”。本義沒錯(cuò),老板才是最后決議者!但是我以為老板花費(fèi)聘用我們，最少應(yīng)當(dāng)有三個(gè)目的：一、為公司創(chuàng)建節(jié)余價(jià)值；二、為公司解決問題;三、幫老板分解、擔(dān)當(dāng)責(zé)任。所以應(yīng)當(dāng)是職工主動(dòng)幫老板剖析問題,解決問題，把老板“藏到幕后。不然的話,做好人做惡人的都是老板！——比如,某客戶要申請(qǐng)某項(xiàng)支持，若公司賜予了支持，客戶會(huì)以為“老板不錯(cuò)”!若因?yàn)槠溆嘣晒疚唇o支持，客戶自然會(huì)以為“老板太精了”！正確在做法,我以為是永久讓老板是“好人”，時(shí)刻保護(hù)老板的正面形象。身為公司的管理人員，是判斷和辦理一般問題的責(zé)任人，是幫老板做事的。假如大事小事都讓老板判斷和辦理,那就等于是老板在做事！既然老板自己在做事，多請(qǐng)些文員就行了，哪需要那么多經(jīng)理呀、老總呀！此外老板“一筆簽”絕對(duì)正確！——正確的前提在于各級(jí)管理人員有責(zé)任幫助老板判斷，保證老板每一筆都簽得正確！并且，從管理的角度來剖析公司的管理。《A管理模式》向來重申管理的層級(jí)和跨度（事實(shí)上,不論任何組織或集體，成功的管理構(gòu)造都是呈“A”形狀）。管理的扁平化，合適小的組織.當(dāng)組織不停壯大以后,人的精力和能力很難再直接適應(yīng)不停膨脹的管理層和面，假如能夠的話，各朝帝王都完整沒必需設(shè)那么多部門，養(yǎng)那么多大臣！就相當(dāng)于,假如公司大事小事都是老板辦理，相信老板一天48個(gè)小時(shí)都不夠用！老板聘用管理人員就等于養(yǎng)著一群光拿錢不做事的“閑人",——老板不是在經(jīng)商做公司,而是在做“慈善事業(yè)”！我向來的看法，公司的管理應(yīng)當(dāng)是一條自動(dòng)化地生產(chǎn)線，老板就不過掌握開關(guān)的自動(dòng)化操作員。自然，“生產(chǎn)線"要真實(shí)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，對(duì)每一個(gè)“零件”的質(zhì)量要求都比較高，我想作為操作員(老板）來講，最擔(dān)憂的仍是“零件"的質(zhì)量！——因?yàn)椤傲慵辟|(zhì)量不穩(wěn)固，一方面操作員心理壓力和警惕性會(huì)加大，比較累。第二方面操作員會(huì)經(jīng)常飾演改換“零件”的“機(jī)械維修工”；第三方面，生產(chǎn)出的“產(chǎn)品”很難達(dá)到“預(yù)期質(zhì)量”;第四方面，質(zhì)量不穩(wěn)固的假如是“重要零件"，有可能會(huì)毀掉整條“生產(chǎn)線”！3、管理無流程：生產(chǎn)洗發(fā)水，需要配料——攪拌——灌裝的基本流程。在配料必定的狀況下，攪拌的過程決定了洗發(fā)水的質(zhì)量！管理也同樣,中間的管理流程直接影響著管理的結(jié)果。若是省去中間流程，把配料直接裝進(jìn)洗發(fā)水瓶,就等于把原料變?yōu)槔?，最多也只好算是半成品洗發(fā)水，并無達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，或許說結(jié)果的質(zhì)量沒有達(dá)到最正確！自然,以上是從結(jié)果方面來剖析。假如從過程來剖析，就會(huì)出現(xiàn)有些事大家都在做，有些事沒有人去做！有些人忙得實(shí)效低下,有些人卻閑得無所作為！簡(jiǎn)單地舉例，某份文件傳真過來，文員不知道該給誰(shuí)處理或許先給誰(shuí)辦理后給誰(shuí)辦理？獨(dú)一的方法，上邊注明給誰(shuí)就交給誰(shuí)！結(jié)果，幾乎所有是由老板去辦理?。ㄖ苯訌呐湎氲焦嘌b環(huán)節(jié)）六、完美管理的建議：不論什么樣的看法,不論什么樣的管理，不論什么樣的人來建設(shè)和實(shí)行管理,一定從根本上解決公司存在的三大現(xiàn)象問題：1、履行力太差的問題：不論什么樣的管理,不履行或履行不到位,不是一紙空文就是達(dá)不到預(yù)期成效