分析：“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代一定要勇于試錯(cuò)

分析：“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代一定要勇于試錯(cuò)

最小可用品——是指將新產(chǎn)品的創(chuàng)意用最簡(jiǎn)潔的方式開(kāi)發(fā)出來(lái)，可以是產(chǎn)品界面，也可以是能夠交互操作的胚胎原型。它的好處是能夠直觀的被客戶感知到，有助于激發(fā)客戶的意見(jiàn)。通常最小可用品有四個(gè)特點(diǎn)：體現(xiàn)了項(xiàng)目創(chuàng)意、能夠測(cè)試和演示、功能極簡(jiǎn)、開(kāi)發(fā)成本最低甚至是零成本?？蛻舴答仭侵竿ㄟ^(guò)直接或間接的方式，從最終用戶那里獲取針對(duì)該產(chǎn)品的意見(jiàn)。通過(guò)客戶反饋渠道了解關(guān)鍵信息，包括：客戶對(duì)產(chǎn)品的整體感覺(jué)、客戶并不喜歡/并不需要的功能點(diǎn)、客戶認(rèn)為需要添加的新功能點(diǎn)、客戶認(rèn)為某些功能點(diǎn)應(yīng)該改變的實(shí)現(xiàn)方式等；獲得客戶反饋的方式主要是現(xiàn)場(chǎng)使用、實(shí)地觀察。一切活動(dòng)都是圍繞客戶而進(jìn)行，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的所有決策權(quán)都交給用戶，因此，如果沒(méi)有足夠多的客戶反饋，就不能稱為精益創(chuàng)業(yè)?？焖俚槍?duì)客戶反饋意見(jiàn)以最快的速度進(jìn)行調(diào)整，融合到新的版本中。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代而言，速度比質(zhì)量更重要，客戶需求快速變化。因此，不追求一次性滿足客戶的需求，而是通過(guò)一次又一次的迭代不斷讓產(chǎn)品的功能豐滿。或許，你會(huì)第一年發(fā)布15個(gè)版本，或許在實(shí)驗(yàn)中保持幾周就上線的記錄。這一切都是為形成“互聯(lián)網(wǎng)+”成功做的充分準(zhǔn)備，為了找到最終確定需求的關(guān)鍵。實(shí)驗(yàn)和迭代，不要認(rèn)為是在浪費(fèi)時(shí)間，實(shí)際上，嘗試新鮮的事物和新的體驗(yàn)都因?yàn)檫@參與到交互式學(xué)習(xí)，這些體驗(yàn)也許不會(huì)有實(shí)時(shí)的、明顯的實(shí)際使用價(jià)值，甚至需要很長(zhǎng)時(shí)間才能得到回報(bào)，但是對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，搜尋破壞性想法，這才是成敗的關(guān)鍵之關(guān)鍵。轉(zhuǎn)型的好錢(qián)比轉(zhuǎn)型的壞錢(qián)更重要你難道奢望豪門(mén)子弟能夠在豐裕的生活環(huán)境、優(yōu)質(zhì)的物質(zhì)條件下，憋出逆境求生存的創(chuàng)新之道？當(dāng)遇到問(wèn)題的時(shí)候，土豪第一選擇就是用錢(qián)砸——能夠用錢(qián)解決的問(wèn)題，都不是問(wèn)題。企業(yè)亦同如此，別指望在資源非常充沛的情況下能夠有顛覆性的創(chuàng)新產(chǎn)生。我們視傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型屬于一次新的創(chuàng)業(yè)，那么你應(yīng)該理解一個(gè)簡(jiǎn)明扼要的理論——好錢(qián)壞錢(qián)理論。這個(gè)神奇的理論，來(lái)自于塔夫茲大學(xué)研究創(chuàng)新理論的教授：阿瑪爾·畢海德。研究創(chuàng)新理論的畢海德教授在《新企業(yè)的起源與演進(jìn)》中寫(xiě)道：在所有能夠成功的創(chuàng)新中，有93%因?yàn)樽畛醪呗孕胁煌ㄖ缓梅艞?。換言之，大多數(shù)的創(chuàng)新一開(kāi)始把所有的錢(qián)都投入到最初的策略上，就像把所有雞蛋放在一個(gè)籃子里面，等發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新錯(cuò)誤時(shí)，已經(jīng)無(wú)法挽救或者重新開(kāi)始。也就意味著：成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型并非一開(kāi)始就是按照正確的策略推進(jìn)才成功的，實(shí)際上，企業(yè)最后的成功已經(jīng)不是最初設(shè)定的方向和策略了。如果按照最初的設(shè)定一腦門(mén)走到黑的話，有93%會(huì)因?yàn)殚_(kāi)始設(shè)定的計(jì)劃走不下去，而只有死路一條——最好的辦法，就是在你發(fā)現(xiàn)死路一條的時(shí)候，你最好還有一些私房錢(qián)，能夠去試試別的道路。反之，大多數(shù)失敗的企業(yè)一開(kāi)始就把所有的錢(qián)投注在最初的策略上，等到發(fā)現(xiàn)策略錯(cuò)誤時(shí)，已無(wú)法挽救或重新開(kāi)始了。在轉(zhuǎn)型的起步階段，你也許不知道策略是否能夠成功。你必須耐心等待成長(zhǎng)，也最好能夠及時(shí)生效。如此一來(lái)，就可以用最少的資金找到一個(gè)可行的策略，不至于花了很多的錢(qián)才知道走錯(cuò)了路，這種情況下就是好錢(qián)。如果在最初策略投注的錢(qián)越多，就越容易把企業(yè)推到懸崖邊上。如果在投注資金之后，總是想立即掙到快錢(qián)，而不是讓轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)慢慢的成長(zhǎng)，這就是“壞錢(qián)”。請(qǐng)注意，這里是成長(zhǎng)而非活力。成長(zhǎng)就是，今天有2萬(wàn)個(gè)客戶到了你的O2O平臺(tái)或者電商平臺(tái)，明天繼續(xù)有3萬(wàn)個(gè)，后天有4萬(wàn)個(gè)，這就具有良好的成長(zhǎng)性，但是為了客戶持續(xù)不斷的上來(lái)，你不一定會(huì)掙錢(qián)獲利；如果你為了完整所謂轉(zhuǎn)型成功的指標(biāo)，一下子要求獲利，采取了殺雞取卵的方式，將9萬(wàn)個(gè)客戶的利潤(rùn)一次壓榨出來(lái)，客戶紛紛逃逸，這樣的轉(zhuǎn)型投資就是壞錢(qián)。在20世紀(jì)80年代，在美國(guó)，流行高大上威猛型的大型摩托車本田摩托車也想進(jìn)入美國(guó)撈一把，最初設(shè)定策略：只要憑借當(dāng)時(shí)日本廉價(jià)的勞動(dòng)力，在大型摩托車市場(chǎng)完全能夠一拼高低。日本公司把大部分錢(qián)都放在這個(gè)策略上，最后本田摩托差點(diǎn)栽到了這一部分投資上——當(dāng)時(shí)美國(guó)人喜歡騎快車，騎很遠(yuǎn)的路程，但是消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)從日本進(jìn)口的摩托車漏油——沒(méi)關(guān)系，本田還是很有資金實(shí)力的，把漏油的摩托車漂洋過(guò)海運(yùn)到日本去維修——就這樣扛著。本田作為送零件的的車，還帶來(lái)了小型摩托車——當(dāng)然沒(méi)有想到美國(guó)老百姓不會(huì)買(mǎi)這種小小的、被笑稱為“超級(jí)幼獸”的摩托車，這種車車是用做商店送貨的配送車——隨著本田的資金越來(lái)越緊張，沒(méi)有辦法，本田公司開(kāi)始允許員工使用這種車車當(dāng)跑腿工具——一是省錢(qián)，更重要是洛杉磯實(shí)在太擁擠了，這種車在車水馬龍之中如過(guò)江之鯽，對(duì)那些路邊商店配送東西簡(jiǎn)直無(wú)比便利。后來(lái)的故事大家都明白了。當(dāng)時(shí)美國(guó)的大型零售企業(yè)、專門(mén)從事郵購(gòu)業(yè)務(wù)的西爾斯公司發(fā)現(xiàn)了這種超級(jí)幼獸車，改變了本田公司原來(lái)約定的策略。不再進(jìn)攻高大上威猛的大型摩托車市場(chǎng)，而是進(jìn)入了一個(gè)全新的客戶群，并且通過(guò)體育用品商店進(jìn)行銷售，而不是傳統(tǒng)的摩托車商店。但是所以有時(shí)候，錢(qián)少并非是壞事，主要看創(chuàng)新目標(biāo)市場(chǎng)的大小和成長(zhǎng)的速度。本田的品類創(chuàng)新就是資源有限的情況下成功，如果還有錢(qián)可燒的話，本田摩托還將以哈雷為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，根本不會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)“求新、求變、求異”的新型市場(chǎng)。如果本田的摩托在美國(guó)有大把的錢(qián)可以燒，至少找不到輕便摩托車的市場(chǎng)，而一直在大型摩托車上對(duì)抗，繼續(xù)在原有的戰(zhàn)略上花錢(qián)。一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新，并非錢(qián)越多越好，往往在資源最緊張的情況下產(chǎn)生的創(chuàng)新成功率會(huì)更高一些。山姆沃頓開(kāi)第二家店的時(shí)候，很想在大一點(diǎn)的城市開(kāi)大一點(diǎn)的店，但最終選擇了小得多的城鎮(zhèn)開(kāi)店。一是老婆不愿意去，更重要是沒(méi)有錢(qián)，第二家店距離小鎮(zhèn)比較近，而且能更好的分?jǐn)傔\(yùn)費(fèi)和送貨費(fèi)——于是因?yàn)橘Y金的限制，在小鎮(zhèn)上開(kāi)大店的做法成就了沃爾瑪?shù)妮x煌戰(zhàn)略——搶占市場(chǎng)有限購(gòu)買(mǎi)權(quán)，讓其他的折價(jià)零售商沒(méi)有辦法和其競(jìng)爭(zhēng)。大企業(yè)燒錢(qián)的速度一向比較威猛，比小企業(yè)的速度快得多。如果把大企業(yè)燒錢(qián)的速度放在類似于創(chuàng)業(yè)型項(xiàng)目、不確定性很強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)化之上，應(yīng)變能力就變得微乎其微。如果論燒錢(qián)的派頭應(yīng)該很難比得過(guò)摩托羅拉——在銥星項(xiàng)目上投資了60億美金，最后還是失敗了，以2500萬(wàn)美金出售。“江小白”白酒在2012年3月份成都的春糖會(huì)上遭受到同行的恥笑，怎么白酒會(huì)是這樣子。如果“江小白”白酒的老板有很多錢(qián)的話，肯定會(huì)大手筆投資傳統(tǒng)廣告、上電視臺(tái)、舉行盛大的新聞發(fā)布會(huì)，很豪爽的燒錢(qián)，根本不會(huì)把所有的推廣資源都放在微博營(yíng)銷上，相反，正因?yàn)樵谖⒉┥厦?，“江小白”白酒的消費(fèi)群體一直在此“出沒(méi)”和“游蕩”?！敖“住痹噲D去做一個(gè)創(chuàng)新和跨越，當(dāng)我們端起酒杯時(shí)，不用想起古代的人，而就是一個(gè)活生生站在身邊的人，這就行了。于是有了“江小白”這個(gè)卡通人物的形象，他是每一個(gè)活在當(dāng)下熱愛(ài)生活的文藝青年的代表，根據(jù)這群人的思想特征，說(shuō)出“我是江小白，生活很簡(jiǎn)單”的品牌理念。有時(shí)候互聯(lián)網(wǎng)化和“互聯(lián)網(wǎng)+”的創(chuàng)新是被逼得走投無(wú)路。沒(méi)有太多資源的“江小白”老老實(shí)實(shí)的帶著一個(gè)狹窄的市場(chǎng)，在一個(gè)趨于成熟的市場(chǎng)上引起較大風(fēng)潮。如果當(dāng)時(shí)有了更多的錢(qián)，“江小白”或許就聚焦不到這個(gè)非常細(xì)分、同時(shí)也非常具有成長(zhǎng)性的消費(fèi)群體。如果具有更多的錢(qián)，或許就走上了一個(gè)高大上雷同的老路。創(chuàng)新資源的配置不僅僅是創(chuàng)新的方向和項(xiàng)目，更重要的是需要用最少的資金找到一個(gè)可行的策略，不至于花了很多錢(qián)才知道走錯(cuò)了路。這就是“精益創(chuàng)新”的起點(diǎn)，也是簡(jiǎn)?麥克米倫和瑞塔?麥格拉斯創(chuàng)造的“發(fā)現(xiàn)——驅(qū)動(dòng)計(jì)劃”，更是硅谷之父史蒂夫?布蘭克所提出的“精益創(chuàng)新”之道，其精髓在于：那些假設(shè)條件得到驗(yàn)證，才能說(shuō)明這個(gè)創(chuàng)新有效。所以，你要用很少的錢(qián)驗(yàn)證這個(gè)創(chuàng)新，在得到驗(yàn)證并能夠持續(xù)性成長(zhǎng)的時(shí)候，再用更多的錢(qián)，猛烈的去推動(dòng)這個(gè)創(chuàng)新。之所以在在“互聯(lián)網(wǎng)+”的若干創(chuàng)新管理體系和方法中推薦精益創(chuàng)新的體系，是因?yàn)榫鎰?chuàng)新的核心——在不確定、不可預(yù)測(cè)的消費(fèi)者需求和環(huán)境中，通過(guò)假設(shè)驗(yàn)證、多次迭代、快速反饋、節(jié)約成本等方式實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，比較符合目前行業(yè)的現(xiàn)狀和需求。最壯烈的失敗要屬摩托羅拉的銥星計(jì)劃，在假設(shè)沒(méi)有得到驗(yàn)證的情況下，就將所有的資源注入，投資60億元美金，最后以2500萬(wàn)美元賣出。衛(wèi)星電話需要很大