制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)之路

中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑一、發(fā)展之惑二、內(nèi)憂外患三、轉(zhuǎn)型升級(jí)四、核心路徑五、管理升級(jí)

一、發(fā)展之惑中國民營企業(yè)“曇花現(xiàn)象”

據(jù)《中國民企死亡全書》披露：中國每年有約100萬家民營企業(yè)倒閉，60％的民企將在5年內(nèi)破產(chǎn)，85％將在10年內(nèi)消亡，中國民營企業(yè)平均壽命只有2.9年。而日本企業(yè)的平均壽命為30年，美國企業(yè)的平均壽命為40年。21世紀(jì)初：2002年，上海華晨集團(tuán)發(fā)生重大危機(jī)，董事長仰融因涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪被遼寧省公安部門逮捕，華晨集團(tuán)資產(chǎn)由財(cái)政部劃歸遼寧省政府接管。2002年，海南賽格信托有限公司宣布破產(chǎn)，清盤中發(fā)現(xiàn)其總債務(wù)高達(dá)80億元人民幣，公司負(fù)責(zé)人李建明、萬善頤、阮莊生被海南省人民法院判處二至三年有期徒刑，公司被法院判交罰金2069萬元。2003年初，楊斌的歐亞集團(tuán)和“荷蘭村”陷入嚴(yán)重危機(jī)，曾被任命為北朝鮮新義州特首的楊斌被捕入獄（楊斌雖然為荷蘭籍華人，但營方式完全是中國民企式的）；2003年底，楊斌因犯虛報(bào)注冊資本罪、非法占用農(nóng)用地罪、合同詐騙罪、對單位行賄罪、偽造金融票證罪，被數(shù)罪并罰判處有期徒刑18年，罰金人民幣230萬元。2003年，上海首富周正毅的農(nóng)凱集團(tuán)陷入嚴(yán)重危機(jī)，周正毅本人被判刑３年。2003年，南京冠生園集團(tuán)因月餅“陳餡新做”曝光而破產(chǎn)倒閉。2003年，中國管理軟件巨頭企業(yè)科利華公司宣布倒閉。提出了著名“量子理論”的董事長宋朝弟畢業(yè)于中國科技大學(xué)少年班，才智過人、能力不凡，但最終也未能挽救敗局。由于公司拖欠員工8個(gè)月工資，員工們散去時(shí)，該公司廠區(qū)及生活區(qū)能拿走的東西全部被拆卸拿走。中國民營企業(yè)“曇花現(xiàn)象”

2003年12月，曾經(jīng)赫赫有名的深圳尊榮集團(tuán)總裁趙志國，因詐騙罪被云南省高級(jí)人民法院判處有期徒刑10年。自1999年趙志國被刑事拘留后，尊榮集團(tuán)很快便潰不成軍，旗下的幾十家公司分崩離析。到2005年為止，尊榮集團(tuán)已經(jīng)日薄西山、奄奄一息。2004年初，山西亞光集團(tuán)宣告破產(chǎn)，2000萬元的倒閉清算資產(chǎn)，最后核算的可變賣資產(chǎn)只有40萬元，10多位股東的數(shù)千萬股金血本無歸。2004年6月，資產(chǎn)總值曾一度高達(dá)220億的中國最大規(guī)模民營企業(yè)德隆集團(tuán)宣布倒閉，董事長唐萬新及60多名高級(jí)主管因涉嫌操縱股市被公安機(jī)關(guān)逮捕。李德林所著的《德隆內(nèi)幕》一書結(jié)論是：德隆單純追求規(guī)模競爭能力，迅速做大，希望在3—5年內(nèi)做到900億元人民幣，進(jìn)入世界500強(qiáng)，忽視其他幾大競爭要素導(dǎo)致了經(jīng)營能力低下，這是德隆悲劇的基因。2004年7月，四川成都托普集團(tuán)宣告倒閉，企業(yè)締造者宋如華遠(yuǎn)循美國，3000多名員工全部離職，包括副總裁許建平、執(zhí)行董事王祖龍?jiān)趦?nèi)。2004年12月20日，“浙江省民營百強(qiáng)企業(yè)”——浙江超同科技股份有限公司宣布倒閉破產(chǎn)，倉庫被銀行查封，大量資產(chǎn)被銀行抵債拖走。2005年3月25日，浙江紹興雄獅集團(tuán)陷入資金困境而宣布倒閉，400萬元資金被銀行凍結(jié)，因拖欠72萬元電費(fèi)被紹興市供電局停電，全部資產(chǎn)被銀行查封，總共欠銀行資金達(dá)一億一千萬元。2005年4月22日，海南匯通國際信托投資公司被?？谑兄屑?jí)人民法院裁定破產(chǎn)。法院裁定其有效資產(chǎn)負(fù)債率為536.95%，法院裁決書上寫到，“因經(jīng)營管理不善，企業(yè)嚴(yán)重虧損，不能清償巨額到期債務(wù)，己呈連續(xù)虧損狀態(tài)，符合法定破產(chǎn)條件，依法宣告其破產(chǎn)”。中國民營企業(yè)“曇花現(xiàn)象”

2005年上半年，深圳寶安區(qū)30家DVD企業(yè)幾乎同時(shí)破產(chǎn)倒閉。著名DVD生產(chǎn)企業(yè)先科集團(tuán)負(fù)債已超過10億元，企業(yè)經(jīng)營舉步維艱，新建的南昌基地陷入停頓。2005年9月，享有“中國國產(chǎn)手機(jī)第一品牌”的科健集團(tuán)由于巨額債務(wù)纏身，加上資產(chǎn)重組失敗而宣布倒閉破產(chǎn)，直接導(dǎo)致全國各地手機(jī)售后服務(wù)系統(tǒng)的癱瘓，顧客購買的科健手機(jī)無人修理。1993、1995、1997、2000、2002年連續(xù)5次民營企業(yè)大規(guī)模抽樣調(diào)查表明：大部分民營企業(yè)的平均存活周期為3年左右，能夠生存3年以上的企業(yè)只占企業(yè)總數(shù)的10%。中國大型集團(tuán)企業(yè)的平均壽命為7—8年。據(jù)權(quán)威部門統(tǒng)計(jì)，40%的民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段就破產(chǎn)倒閉。日本企業(yè)的平均壽命為30年，為中國民企的10倍。美國企業(yè)為40年，為中國民企的13倍。2004年，中國有大約100萬家民營企業(yè)倒閉破產(chǎn)。這就是說，中國每天約有2740家民企倒閉，每小時(shí)就有114家企業(yè)破產(chǎn)，每分鐘就有2家企業(yè)破產(chǎn)。這個(gè)數(shù)字在全世界是最高的。2004年，日本全國僅有1.38萬家企業(yè)倒閉，比2003年初減少16.8%，連續(xù)兩年低于上年，為中國的1/72，而日本的GDP為中國的3倍。2004年,美國只有10萬家企業(yè)破產(chǎn)倒閉，為中國的1/10，而美國的GDP為中國的10多倍。中國民營企業(yè)“曇花現(xiàn)象”

2005年有國內(nèi)著名大學(xué)經(jīng)濟(jì)研究權(quán)威人士預(yù)測，目前60%的中國民營企業(yè)在5年內(nèi)將會(huì)破產(chǎn)，85%的企業(yè)將在十年內(nèi)倒閉。

破產(chǎn)！破產(chǎn)！破產(chǎn)！倒閉！倒閉！倒閉！

微利！微利！微利！民營企業(yè)破產(chǎn)倒閉是這個(gè)時(shí)代經(jīng)濟(jì)生活中最常聽到的音符，它給中國人心中的“實(shí)業(yè)興國”夢想狠狠地刺上一刀。一方面民企不斷倒閉破產(chǎn)，另一方面外企在中國市場上擴(kuò)張勢頭更甚，世界500強(qiáng)企業(yè)的絕大部分已經(jīng)登陸中國。我們看到，中國加入WTO之后，國外企業(yè)和產(chǎn)品蜂擁而入，正以強(qiáng)大的資本和競爭能力擠壓中國的民族經(jīng)濟(jì)，中國本土產(chǎn)品和品牌正在被外資企業(yè)排擠出局。8中國企業(yè)的發(fā)展規(guī)律可用一句話來形容：

“壽命短、長不大，大不強(qiáng)、長不久”！中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展史的八大反思1.“一夜暴富”2.“家天下”3.“成王敗寇”4.“創(chuàng)新思維、首創(chuàng)精神”5.“和諧發(fā)展、雙贏思想

”6.“農(nóng)耕文化”7.“價(jià)值觀、信仰”8.中西“二元化”企業(yè)失敗的原因分析

戰(zhàn)略決策失誤;對行業(yè)發(fā)展方向判斷失誤金融衍生品等虛擬經(jīng)濟(jì)盲目發(fā)展過于依賴OEM模式自中國中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展30年來…………..

過度擴(kuò)張和盲目多元化道德、社會(huì)責(zé)任的缺乏和監(jiān)管缺失

基礎(chǔ)管理缺乏、薄弱等等……中國制造業(yè)“優(yōu)勢”1.凝聚力強(qiáng)。2.反應(yīng)迅速。3.決策迅速，能更快地抓住市場商機(jī)。4.管理成本低5.監(jiān)督成本不高6.責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)相對較低7.行業(yè)門檻與行規(guī)1.企業(yè)發(fā)展先天不足,基礎(chǔ)差，底子薄;2.市場為導(dǎo)向，以低成本、賺快錢為第一目的;3.缺乏核心戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃;4.企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度不高及政府政策短板;5.企業(yè)科技含量低，產(chǎn)品鏈短,附加值低;6.人才匱乏，技術(shù)力量薄弱;7.產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入等方面長期受到歧視。7.缺乏創(chuàng)新發(fā)展;8.融資困難、信用不足,忽視現(xiàn)金流……;中國制造業(yè)的瓶頸1.中國制造以“廉”取勝而非以“精”取勝。2.中國制造為“在中國制造”而不是“由中國制造”3.中國研發(fā)為“在中國仿制”或“由中國山寨”4.中國制造只是“中國組裝”5.中國制造的增值回報(bào)分析，仍處于產(chǎn)業(yè)的低利潤區(qū)。6.研發(fā)、制造和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)兩端弱。7.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)低下，兩高兩低（高耗能、高污染低技術(shù)含量、產(chǎn)品附加值較低）中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)背景

二、內(nèi)憂外患與同行競爭與時(shí)間賽跑品種更多P質(zhì)量更好Q價(jià)格更低C交貨更快D服務(wù)更優(yōu)S制造企業(yè)存在和發(fā)展的根源企業(yè)競爭力的五大指標(biāo)客戶的要求兩高兩低不可持續(xù)性的生產(chǎn)模式忽視現(xiàn)金流資金鏈管控缺乏資金周轉(zhuǎn)管控應(yīng)收應(yīng)付賬款的有效管控現(xiàn)金流量流向管理忽視存貨資金管理80%以上的企業(yè)并不僅是因?yàn)榻?jīng)營不善倒閉關(guān)門，而是都因?yàn)橘Y金鏈斷裂造成企業(yè)破產(chǎn)！我國經(jīng)濟(jì)宏觀調(diào)控迫在眉睫；期間國際金融海嘯來襲；經(jīng)濟(jì)的急速下滑，市場激烈震蕩，生產(chǎn)經(jīng)營困難，減產(chǎn)、停產(chǎn)、保生產(chǎn)的企業(yè)增多；人力與材料成本急速上漲，通漲與通縮并行；銀根緊縮、人民幣升值，貨幣戰(zhàn)與貿(mào)易壁壘接踵而至；金融危機(jī)蔓延且至今尚未見底，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的外部環(huán)境惡化，外部危機(jī)的延伸，更加嚴(yán)重影響了我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。變局/攪局/亂局/迷局!

傳統(tǒng)制造業(yè)面臨著30年來最嚴(yán)峻的考驗(yàn)

怎么辦！？

變革“改變企業(yè)是找死，不改變企業(yè)是等死”。

“善戰(zhàn)者不畏戰(zhàn)”!

轉(zhuǎn)型升級(jí)最需要的不是指明方向和提出方案，而是執(zhí)行時(shí)的勇氣、毅力、耐性、決心、忍耐力和超凡的智慧。轉(zhuǎn)型升級(jí)方案誰都能提得出來，而頂住巨大的反對力量，把轉(zhuǎn)型升級(jí)措施執(zhí)行到位，則遠(yuǎn)非常人能做到。使我痛苦者，使我強(qiáng)大！觀點(diǎn)：2012第42屆“世界經(jīng)濟(jì)論壇年會(huì)”（達(dá)沃斯年會(huì)）定格2012“大轉(zhuǎn)型：塑造新模式”；現(xiàn)在的問題是，中國企業(yè)是有序而有力地自主調(diào)整、轉(zhuǎn)型，還是被動(dòng)調(diào)整、轉(zhuǎn)型?如果是前者，中國企業(yè)可以更上層樓;如果是后者，中國企業(yè)可能陷入所謂中等收入的陷阱。企業(yè)轉(zhuǎn)型就是企業(yè)變革，大轉(zhuǎn)型則是一場中國企業(yè)革命。轉(zhuǎn)型升級(jí)的信心與信念轉(zhuǎn)型升級(jí)的激情與沖創(chuàng)精神轉(zhuǎn)型升級(jí)的理性與豪情轉(zhuǎn)型升級(jí)的發(fā)明與試錯(cuò)

克服浮躁，科學(xué)型轉(zhuǎn)軌大轉(zhuǎn)型=大變革

企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的三個(gè)階段

經(jīng)驗(yàn)型管理階段

科學(xué)型管理階段

現(xiàn)代型管理階段

克服浮躁，科學(xué)型轉(zhuǎn)軌當(dāng)今，很多企業(yè)管理專家教授和民企老板紛紛嚷著要引入西方現(xiàn)代企業(yè)管理理論對民營企業(yè)進(jìn)行改造，殊不知，他們正在犯一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤。

三、轉(zhuǎn)型升級(jí)善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人，故能

擇人而任勢！

變革先變?nèi)?，思路決定出路!

轉(zhuǎn)型升級(jí)國家與企業(yè)生存與可持續(xù)發(fā)展的唯一的路

企業(yè)生存與可持續(xù)發(fā)展

之

社會(huì)轉(zhuǎn)型、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、企業(yè)轉(zhuǎn)型觀點(diǎn)：轉(zhuǎn)型是企業(yè)健康成長的根本保證！應(yīng)對危機(jī)、和協(xié)發(fā)展

風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇的關(guān)系技術(shù)和管理的關(guān)系當(dāng)前和長遠(yuǎn)的關(guān)系

內(nèi)功與外援的關(guān)系共贏與多贏的關(guān)系

金融危機(jī)市場競爭格局重大變化,企業(yè)要審勢度勢，順勢取勢及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略!中國企業(yè)的三大機(jī)遇全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移機(jī)遇產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移升級(jí)機(jī)遇擴(kuò)大內(nèi)需政策機(jī)遇金融危機(jī)后給我們帶來更多的是發(fā)展和轉(zhuǎn)型機(jī)遇!

轉(zhuǎn)型升級(jí)的八大方略從“多元化經(jīng)營”向“歸核化經(jīng)營”轉(zhuǎn)型從“跳躍式戰(zhàn)略”向“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型從“朝陽產(chǎn)業(yè)”向“戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)”整合調(diào)整發(fā)展轉(zhuǎn)型

從“弱、小、散”向“提高產(chǎn)業(yè)集中度戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型核心思路從“低成本戰(zhàn)略”向“差異化戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型從“經(jīng)濟(jì)區(qū)域不均”向“梯度轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略即產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移”轉(zhuǎn)型從“OEM向ODM轉(zhuǎn)型，OEM向OBM轉(zhuǎn)型升級(jí)”從“人治化轉(zhuǎn)型向規(guī)范化，

規(guī)范化向精細(xì)化”管理升級(jí)

四、路徑：一個(gè)可參考的思路企業(yè)轉(zhuǎn)型。萊維和默瑞（Levey&Merry，1986）將組織轉(zhuǎn)型描述為一種徹底的、全面的組織變革，需要解決組織的核心流程、精神、意識(shí)、創(chuàng)新能力和進(jìn)化等方面的問題；吳家曦等（2009）認(rèn)為，企業(yè)的轉(zhuǎn)型大致包含兩個(gè)方面，一是企業(yè)跨行業(yè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，是企業(yè)在不同產(chǎn)業(yè)之間的轉(zhuǎn)換或不同領(lǐng)域之間的轉(zhuǎn)變，二是組織管理層面的轉(zhuǎn)型，主要指企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境變化或提高運(yùn)行效率在企業(yè)組織管理模式、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)等方面的優(yōu)化轉(zhuǎn)型。前者表現(xiàn)為轉(zhuǎn)行或跨行，后者表現(xiàn)為組織轉(zhuǎn)軌。王吉發(fā)(2006)認(rèn)為企業(yè)轉(zhuǎn)型往往是由于自身在行業(yè)中的競爭能力降低、競爭優(yōu)勢衰退從而促使企業(yè)通過組織變革等措施提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的能力；或者由于行業(yè)衰退迫使企業(yè)不得不主動(dòng)或者被動(dòng)地采取產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略。什么是轉(zhuǎn)型升級(jí)企業(yè)升級(jí)

最早明確提出企業(yè)升級(jí)概念是Gereffi（1999），他從全球價(jià)值鏈的角度認(rèn)為，企業(yè)升級(jí)就是企業(yè)從事低附加值產(chǎn)品的生產(chǎn)轉(zhuǎn)向高附加值產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈或產(chǎn)品價(jià)值鏈位置上的提升。Humphrey和Schmitz（2000）認(rèn)為企業(yè)升級(jí)是指企業(yè)通過獲得技術(shù)能力和市場能力，以改善其競爭能力以及從事高附加值的活動(dòng)。Poon（2004）指出企業(yè)升級(jí)是制造商從生產(chǎn)勞動(dòng)密集型的低價(jià)值產(chǎn)品轉(zhuǎn)向生產(chǎn)更高價(jià)值的資本或技術(shù)密集型產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)角色轉(zhuǎn)換過程。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的內(nèi)容將您認(rèn)為屬于轉(zhuǎn)型升級(jí)的項(xiàng)目打“√”1.產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型（1）主業(yè)不變，進(jìn)入新行業(yè)（2）主業(yè)轉(zhuǎn)向新行業(yè)，保留原行業(yè)（3）退出原行業(yè)，進(jìn)入新行業(yè)（4）在本行業(yè)中向上游產(chǎn)業(yè)延伸（5）在本行業(yè)中向下游產(chǎn)業(yè)延伸（6）從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)2.產(chǎn)品升級(jí)（7）開發(fā)新產(chǎn)品（8）提高產(chǎn)品技術(shù)含量（9）打造名牌產(chǎn)品（10）產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力提升（11）生產(chǎn)工藝升級(jí)3.產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)（12）企業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)從生產(chǎn)向研發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移（13）企業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)從生產(chǎn)向營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移（14）勞動(dòng)密集型轉(zhuǎn)向資本密集型（15）勞動(dòng)密集型轉(zhuǎn)向技術(shù)密集型4.其它（請您注明）什么是轉(zhuǎn)型升級(jí)關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的相關(guān)研究第一、關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的類型和模式。

Bibeault（1982）認(rèn)為企業(yè)轉(zhuǎn)型主要有企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)型、企業(yè)商業(yè)運(yùn)作模式轉(zhuǎn)型、適應(yīng)競爭環(huán)境的轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)型以及與政府政策相關(guān)聯(lián)的轉(zhuǎn)型五種模式。Humphrey和Schmitz（2000）認(rèn)為，企業(yè)升級(jí)有過程升級(jí)、產(chǎn)品升級(jí)、功能升級(jí)、部門間的升級(jí)4種不同類型的升級(jí)方式。李燁（2004）總結(jié)了20世紀(jì)80年代以來西方企業(yè)轉(zhuǎn)型的四種主流模式：重組式轉(zhuǎn)型、再造式轉(zhuǎn)型、革新式轉(zhuǎn)型、再生式轉(zhuǎn)型，并認(rèn)為西方企業(yè)轉(zhuǎn)型模式有五種基本演變趨勢：從單方面內(nèi)容轉(zhuǎn)型（如：業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)內(nèi)容、組織結(jié)構(gòu)等）向多方面內(nèi)容轉(zhuǎn)型、從追求短期績效到與長期發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合的轉(zhuǎn)型、從單一內(nèi)容的簡單轉(zhuǎn)型向日漸多元化的復(fù)雜轉(zhuǎn)型演變、從危機(jī)驅(qū)動(dòng)下的被迫轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向下的主動(dòng)轉(zhuǎn)型演變。第二、關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑的研究。

Amsden（1989）認(rèn)為，對于新興工業(yè)化國家的企業(yè)而言，企業(yè)升級(jí)的路徑是由簡單的委托代工制造（OEM）到研發(fā)設(shè)計(jì)（ODM），再到建立企業(yè)自主品牌；Gereffi（1999）根據(jù)東亞服裝企業(yè)在全球價(jià)值鏈上的升級(jí)演化總結(jié)了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的路徑為委托組裝（OEA）、委托加工（OEM）、自主設(shè)計(jì)和加工（ODM）到自主品牌生產(chǎn)（OBM）；唐海燕和程新章（2006）從產(chǎn)品升級(jí)、過程升級(jí)、功能升級(jí)三個(gè)層面研究了溫州打火機(jī)企業(yè)的升級(jí)路徑；毛蘊(yùn)詩等（2009）通過對九個(gè)不同行業(yè)、不同類型的典型企業(yè)的案例對比研究，總結(jié)了企業(yè)由OEM到ODM再到OBM的轉(zhuǎn)型升級(jí)的演進(jìn)路徑；毛蘊(yùn)詩、汪建成（2006）總結(jié)了五種基于產(chǎn)品升級(jí)導(dǎo)向的自主創(chuàng)新路徑：替代跨國公司產(chǎn)品的產(chǎn)品升級(jí)、利用行業(yè)邊界模糊的產(chǎn)品升級(jí)、適應(yīng)國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品升級(jí)、針對行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)變化的產(chǎn)品升級(jí)以及通過加快模仿創(chuàng)新的產(chǎn)品升級(jí)。單東（2009）通過浙江民營企業(yè)案例研究，提出了浙江企業(yè)升級(jí)的路徑：強(qiáng)化研發(fā)、品牌建設(shè)、專一投向、升級(jí)到產(chǎn)品鏈中附加值高的環(huán)節(jié)；楊桂菊（2010）以三家本土代加工企業(yè)為案例研究了代加工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的演進(jìn)路徑。關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的相關(guān)研究第三、關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)影響因素的研究。Winter（2000）認(rèn)為進(jìn)取、創(chuàng)新的企業(yè)文化與企業(yè)家的創(chuàng)新精神能加速企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)過程；Gans和Stern（2003）以及Vergrat和Brown(2006)認(rèn)為政府大力營造良好技術(shù)創(chuàng)新環(huán)境有利于企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。國內(nèi)許多學(xué)者從技術(shù)創(chuàng)新的角度研究企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)（安同良等，2006；張杰等，2007；孔偉杰等2009）。此外，還有很多學(xué)者研究諸如國際貿(mào)易（毛蘊(yùn)詩、汪建成，2009；孔偉杰、蘇為華，2009）、政府R&D投入（GuangzhouHu，2001）、行業(yè)和所有制特征（安同良等，2006）等影響企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的因素?？讉ソ埽?012）構(gòu)建了影響企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的多因素分析模型綜合分析了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)影響因素。關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的相關(guān)研究孫子兵法。軍形篇善用兵者，故能為勝敗之政！修道而保法，水泊梁山的轉(zhuǎn)型升級(jí)--宋江之境界（心境與眼界）企業(yè)家的修為與境界新的文化哲學(xué)企業(yè)家的精神價(jià)值觀念、信仰心境與眼界企業(yè)的發(fā)展，離不開企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光與經(jīng)營哲學(xué)，而戰(zhàn)略眼光與經(jīng)營哲學(xué)的層次，則取決于企業(yè)家的修為與境界變革哲學(xué)“無形決定有形”

1．辦企業(yè)的目的、企業(yè)愿景、使命、理念、態(tài)度、企業(yè)精神？2．企業(yè)是誰？行業(yè)特征、規(guī)模、市場程度、行業(yè)利潤率、成長性、行業(yè)進(jìn)入和退出障礙、行業(yè)壽命周期？3．企業(yè)以前做什么,現(xiàn)在、未來想做什么？核心競爭力？

4、企業(yè)以前、現(xiàn)在、未來會(huì)做什么？5．環(huán)境、政府、行業(yè)、供應(yīng)商、員工、股東、競爭對手支持或允許做什么？6．有否具體的、可度量的、合理的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)？7.有否企業(yè)總體戰(zhàn)略即哪些業(yè)務(wù)要?jiǎng)冸x；以及應(yīng)進(jìn)入哪些行業(yè)，應(yīng)該撤出哪些行業(yè)？8．企業(yè)內(nèi)功修練如何，戰(zhàn)略所需員工的勝任素質(zhì)?9.企業(yè)做精、做強(qiáng)、做大!-如何做久?經(jīng)營思路9反思

路線確定以后

干部是決定因素

---毛澤東

治國、平天下的核心44管理知識(shí)業(yè)務(wù)知識(shí)戰(zhàn)略性知識(shí)信息技術(shù)管理體系市場營銷管理體系財(cái)務(wù)管理體系人資行政管理體系生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理研發(fā)運(yùn)營管理財(cái)會(huì)運(yùn)營管理制造運(yùn)營管理物流運(yùn)營管理營銷運(yùn)營管理戰(zhàn)略制定與執(zhí)行經(jīng)營計(jì)劃制定與執(zhí)行預(yù)算管理投資計(jì)劃與投資管理流程設(shè)計(jì)與實(shí)施流程經(jīng)營管理須三懂：懂運(yùn)作、懂行業(yè)和懂系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營管理治理愿景公司總體戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略內(nèi)容目的對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。并將企業(yè)的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為具體的、挑戰(zhàn)性的、可度量的、合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確哪些業(yè)務(wù)要保留，哪些業(yè)務(wù)要?jiǎng)冸x，應(yīng)進(jìn)入哪些行業(yè)。為保證競爭戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，建立有競爭力與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織體系，及相應(yīng)的職能戰(zhàn)略，從而保證業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、公司總體戰(zhàn)略的落實(shí)。一二三競爭戰(zhàn)略將企業(yè)總體目標(biāo)分解到每一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)，明確保留業(yè)務(wù)如何發(fā)展，剝離業(yè)務(wù)如何退出，新行業(yè)如何進(jìn)入。四戰(zhàn)略的總體思路。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略需涉及從愿景設(shè)計(jì)到管理實(shí)施的四個(gè)階段，將戰(zhàn)略分解為公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三大層次。企業(yè)戰(zhàn)略的總體思路6經(jīng)營管理目標(biāo)規(guī)劃思路經(jīng)營管理規(guī)劃要點(diǎn)（邏輯關(guān)系圖）2、競爭力分析3、主要策略1、客戶需求分析4、推進(jìn)計(jì)劃5、組織保障及資源需求組織結(jié)構(gòu)及人員編制組織建設(shè)業(yè)務(wù)核心流程落實(shí)矩陣管理資源需求6、財(cái)務(wù)預(yù)算銷售收入毛利貢獻(xiàn)利潤研發(fā)投入技服成本宗旨職責(zé)目標(biāo)總體競爭態(tài)勢分析區(qū)域競爭趨勢分析競爭對手分析外部環(huán)境分析內(nèi)部競爭力分析市場規(guī)模區(qū)域需求目標(biāo)客戶需求技術(shù)發(fā)展趨勢價(jià)值定位SWOT分析圖面對挑戰(zhàn)的對策財(cái)務(wù)市場客戶滿意度關(guān)鍵能力4、策略的風(fēng)險(xiǎn)步驟一步驟二步驟三步驟四內(nèi)部能力分析外部環(huán)境分析戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略目標(biāo)分解行業(yè)趨勢分析經(jīng)營現(xiàn)狀分析價(jià)值鏈分析現(xiàn)有資源評(píng)估行業(yè)結(jié)構(gòu)分析競爭對手分析成功要素分析企業(yè)戰(zhàn)略定位企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)生產(chǎn)體系戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略分為外部環(huán)境分析、內(nèi)部能力分析、戰(zhàn)略目標(biāo)制定和戰(zhàn)略方案制定四大步驟供應(yīng)鏈戰(zhàn)略內(nèi)部資源整合財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定步驟4戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源體系財(cái)務(wù)模型生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理（采購、倉儲(chǔ)）市場營銷管理體系質(zhì)量管理體系開發(fā)體系支持體系主要運(yùn)作體系管理體系為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略，必須建立有競爭力與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織體系，及相應(yīng)的職能戰(zhàn)略，主要涵蓋供應(yīng)鏈管理、開發(fā)體系、營銷管理體系、人力資源管理體系、生產(chǎn)管理體系，從而保證公司總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略的落實(shí)。企業(yè)職能戰(zhàn)略目標(biāo)體系資源能力戰(zhàn)略競爭力評(píng)估框架:三角模型內(nèi)部資源能力調(diào)查（含可從公司或外部獲得的其他資源）；企業(yè)價(jià)值鏈與競爭優(yōu)勢分析；企業(yè)資源能力評(píng)估；企業(yè)核心能力打造和提升研討。內(nèi)部資源和能力是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的必要保障，同時(shí)資源能力也會(huì)在一定程度上影響著企業(yè)對于發(fā)展道路的選擇6戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估的三角模型明析組織結(jié)構(gòu)與分工事業(yè)部產(chǎn)品部消費(fèi)產(chǎn)品部產(chǎn)品處工作站產(chǎn)品處產(chǎn)品推廣處家用電腦設(shè)計(jì)處工業(yè)設(shè)計(jì)二處產(chǎn)品開發(fā)管理處信息電器產(chǎn)品處信息電器產(chǎn)品推廣處產(chǎn)品系統(tǒng)處消費(fèi)產(chǎn)品系統(tǒng)處部件處南方處銷售支持處管理信息處家用產(chǎn)品處家用產(chǎn)品推廣處設(shè)計(jì)處工業(yè)設(shè)計(jì)一處部件開發(fā)處工程信息處南方分支系統(tǒng)部件處通用部件處周邊部件處信息管理處產(chǎn)品運(yùn)作處南方辦事處體系標(biāo)準(zhǔn)處質(zhì)量信息處部件質(zhì)控處產(chǎn)品質(zhì)控處消費(fèi)產(chǎn)品質(zhì)控處南方質(zhì)控處經(jīng)營支持處管理支持處研發(fā)部設(shè)計(jì)工程部資材部質(zhì)控部經(jīng)營管理部研究組制造部標(biāo)準(zhǔn)工程處操作層執(zhí)行層管理層領(lǐng)導(dǎo)層組織分工之四層模型戰(zhàn)略競爭力所需組織能力組織能力

制度/政策（人性假設(shè)）作業(yè)指導(dǎo)書/行為準(zhǔn)則權(quán)責(zé)/流程員工治理模式思維模式社會(huì)角色/自我形象個(gè)人特質(zhì)/性格特征動(dòng)力/動(dòng)機(jī)/價(jià)值觀企業(yè)使命/愿景價(jià)值崇尚交往模式組織語言組織管理模式（容不容許？）員工意愿(愿不愿意?)組織文化與氣候（崇尚什么？）員工能力（會(huì)不會(huì)？）知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)專業(yè)勝任素質(zhì)專業(yè)技術(shù)水平專業(yè)知識(shí)范疇專業(yè)經(jīng)驗(yàn)符合公司要求的行為符合公司文化符合行業(yè)規(guī)范符合社會(huì)原則心理勝任素質(zhì)舉例：

人際敏感性承受力自我控制自我認(rèn)知職業(yè)素質(zhì)舉例：廉潔自律文化的認(rèn)同公平公正工作責(zé)任心職業(yè)道德遵紀(jì)守法工作能力舉例：領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新協(xié)調(diào)溝通戰(zhàn)略規(guī)劃解決問題團(tuán)隊(duì)合作為