企業(yè)管理論文之企業(yè)如何執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略 3700字

企業(yè)管理論文之企業(yè)如何執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略3700字系統(tǒng)戰(zhàn)略是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)項(xiàng)目，主要是通過系統(tǒng)戰(zhàn)略思維辦法來推進(jìn)戰(zhàn)略信息系統(tǒng)和戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)，從而贏得企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)如何建立系統(tǒng)戰(zhàn)略僅僅是開始的第一步，而如何執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略那么是最關(guān)鍵、最艱巨的一步。曾有位學(xué)者提到：成功的企業(yè)，20%靠戰(zhàn)略，60%靠企業(yè)各級(jí)管理者的執(zhí)行力，其余看運(yùn)氣因素。所以中國企業(yè)紛紛認(rèn)識(shí)到執(zhí)行的重要性，這也是為什么要對(duì)系統(tǒng)戰(zhàn)略進(jìn)一步研究的原因所在。

在企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)考慮系統(tǒng)戰(zhàn)略執(zhí)行中的假設(shè)干細(xì)節(jié)。包括：制定企業(yè)戰(zhàn)略;建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織支持系統(tǒng);配置戰(zhàn)略性人力與信息資源;實(shí)施績(jī)效控制。只有處理好以上細(xì)節(jié)，才能切實(shí)執(zhí)行好系統(tǒng)戰(zhàn)略，才能保障企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)成為行業(yè)的當(dāng)先者。

一、制定企業(yè)戰(zhàn)略

制定企業(yè)戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略執(zhí)行的第一步，沒有制定戰(zhàn)略，何來執(zhí)行戰(zhàn)略。有人說戰(zhàn)略好比是企業(yè)的航標(biāo)和指路燈，它指引著企業(yè)向正確的方向運(yùn)作。如果沒有制定戰(zhàn)略，或者戰(zhàn)略制定不夠清晰，則企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作就沒有一個(gè)明確的指導(dǎo)方向，就難以形成滿足市場(chǎng)需求、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。

實(shí)際上，戰(zhàn)略的制定是對(duì)現(xiàn)實(shí)和未來的外部環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)所做出積極而明確的企業(yè)決策。企業(yè)本身的目標(biāo)體系包括遠(yuǎn)期目標(biāo)和近期目標(biāo)，所以為到達(dá)企業(yè)雙重目標(biāo)，制定的戰(zhàn)略也需要分為遠(yuǎn)期和近期兩種不同戰(zhàn)略體系。因此企業(yè)戰(zhàn)略既有適應(yīng)性，同時(shí)又具有前瞻性的?？偠灾?，制定戰(zhàn)略實(shí)際是就是公司的管理者在環(huán)境不斷變化及公司內(nèi)外各種情況不斷顯現(xiàn)并對(duì)公司運(yùn)營(yíng)施加影響的過程中持續(xù)規(guī)劃和再規(guī)劃的演進(jìn)過程。

企業(yè)之所以取得成功，很大程度上源于該企業(yè)制定的戰(zhàn)略合乎企業(yè)的開展。愛華公司的成功就能表明這一點(diǎn)。1986年，正是愛華公司最不景氣的時(shí)候，鈴木從索尼公司到了愛華公司(索尼擁有愛華公開上市股份的50.7%)出任總經(jīng)理，他上任后采取的第一個(gè)措施就是關(guān)閉了愛華在日本三家工廠中的一個(gè)，并把殘余兩家中的一家作為獨(dú)立的子公司別離出來，將其生產(chǎn)從日本轉(zhuǎn)移到愛華設(shè)在新加坡的生產(chǎn)基地，同時(shí)在馬來西亞開設(shè)了一家新工廠。當(dāng)時(shí)新加坡和馬來西亞的工資水平分別是日本的65%和10%左右。這一戰(zhàn)略的實(shí)施大大降低了愛華產(chǎn)品的本錢，增強(qiáng)了與同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。而此時(shí)，愛華公司的大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)此甚至連想都沒想過。愛華的成功并不在于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)，而是因?yàn)橹朴啿?shí)施了正確的戰(zhàn)略。所以制定合乎企業(yè)自身的戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略的重要的第一步。

二、建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織支持系統(tǒng)

企業(yè)制定戰(zhàn)略的重要特征之一是適應(yīng)性。其強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織能運(yùn)用已占有的資源和可能占有的資源去適應(yīng)企業(yè)組織外部環(huán)境和內(nèi)在條件的變化，這種適應(yīng)是一種極為復(fù)雜的動(dòng)態(tài)調(diào)整過程，要求企業(yè)一方面能加強(qiáng)內(nèi)部管理，另一方面能不斷推出有效的組織結(jié)構(gòu)。也就是企業(yè)要建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織支持系統(tǒng)。

建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織支持系統(tǒng)主要包括三方面的內(nèi)容：第一，正確分析企業(yè)目前組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，設(shè)計(jì)開發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略要求的組織結(jié)構(gòu)模式;第二，通過企業(yè)內(nèi)部管理層次的劃分、相應(yīng)的責(zé)權(quán)利匹配和適當(dāng)?shù)墓芾磙k法與伎倆，確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn);第三，為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最適宜的人才，保證戰(zhàn)略的順利實(shí)施。

神州數(shù)碼控股有限公司成立于2000年，是聯(lián)想控股有限公司旗下的子公司之一。神州數(shù)碼目前不僅是國內(nèi)第一的IT產(chǎn)品分銷商，同時(shí)也是國內(nèi)最大的專業(yè)系統(tǒng)集成商和出名的全線網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品供給商。

其下屬的通用信息產(chǎn)品事業(yè)本部主要以代理分銷國外出名品牌的IT產(chǎn)品業(yè)務(wù)為主，是國內(nèi)最大的通用信息產(chǎn)品分銷效勞商。本著“分銷是一種效勞〞的思想，通用本部2022年充沛實(shí)施復(fù)合化策略，以領(lǐng)域?yàn)橹骶€進(jìn)行產(chǎn)品復(fù)合，將原有業(yè)務(wù)部門整合為八大事業(yè)部，分別為筆記本領(lǐng)業(yè)部、投影機(jī)事業(yè)部、PC事業(yè)部、外設(shè)事業(yè)部、效勞器及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品事業(yè)部、套件事業(yè)部、消費(fèi)電子事業(yè)部及零售事業(yè)部。在此根底上，通用本部制定了2022年戰(zhàn)略開展策略：通過組織結(jié)構(gòu)變革首先實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品按領(lǐng)域復(fù)合,逐步過渡到銷售隊(duì)伍復(fù)合，最終實(shí)現(xiàn)渠道復(fù)合;實(shí)施快速產(chǎn)品擴(kuò)張策略;建立B2B供貨效勞模式，進(jìn)一步釋放E-BRIDGE能量，建立低本錢競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。上述神州數(shù)碼的組織結(jié)構(gòu)變革一方面是順應(yīng)國內(nèi)日益劇烈的IT行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，另一方面也是對(duì)自身經(jīng)營(yíng)管理的調(diào)整和完善。通過上述的組織架構(gòu)的變革，實(shí)現(xiàn)神州數(shù)碼在國內(nèi)家用電腦市場(chǎng)占據(jù)一席之地的戰(zhàn)略設(shè)想。

三、配置戰(zhàn)略性人力和信息資源

如今的競(jìng)爭(zhēng)，已不完全是簡(jiǎn)單的土地和資本的低層次競(jìng)爭(zhēng)，而是人力和信息等新興戰(zhàn)略資源的競(jìng)爭(zhēng)。所以企業(yè)如果能夠配置好自身應(yīng)有人力資源和信息資源，則沒有什么戰(zhàn)略不能夠達(dá)成的，也沒有什么目標(biāo)不能夠?qū)崿F(xiàn)的。雖然有些夸大兩種稀缺資源之嫌，但的確反映了系統(tǒng)戰(zhàn)略執(zhí)行中不可無視的兩大珍貴資源。

在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，人力資源本應(yīng)該受到格外重視。聯(lián)想集團(tuán)的總裁柳傳志先生，把執(zhí)行力歸結(jié)為積極地選拔適宜的人到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?，還要鍛煉員工隊(duì)伍的執(zhí)行能力。聯(lián)想最為人稱道的就是它的強(qiáng)大的執(zhí)行力，這與柳傳志所受的軍事教育是一脈相承的。柳傳志認(rèn)為執(zhí)行力就是任用會(huì)執(zhí)行的人。一個(gè)企業(yè)有無執(zhí)行力，關(guān)鍵看有沒有選對(duì)人。從某種意義上說，選對(duì)人意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成功了一大半。因此，面對(duì)執(zhí)行力的流失，柳傳志先生找到了一名得力大將，這就是聯(lián)想集團(tuán)總經(jīng)理?xiàng)钤獞c。以后也的確證明了柳傳志的眼光。除此之外，聯(lián)想公司具有巨大的運(yùn)作和控制能力。這種以高效運(yùn)作體系為根底的執(zhí)行力，也正是聯(lián)想在PC市場(chǎng)崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的殺手锏。就是用對(duì)人這點(diǎn)成就了現(xiàn)在的聯(lián)想以12.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)，成為全球第三大PC廠商。

另外一種戰(zhàn)略性資源就是信息，這種資源也是伴隨知識(shí)時(shí)代的到來，網(wǎng)絡(luò)爆炸式信息撲面而來，所以有人預(yù)言誰擁有多少信息誰就擁有多大未來。企業(yè)也看到這個(gè)制高點(diǎn)，也拼命上一系列比方管理信息系統(tǒng)(MIS)、計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)、企業(yè)資源方案(ERP)、電子客戶關(guān)系管理(ECRM)等軟件，進(jìn)行企業(yè)信息整合，走信息化之路。走在中國信息化前列的寶鋼股份曾提出以信息化帶開工業(yè)化的思路。為加速推進(jìn)整個(gè)集團(tuán)的一體化運(yùn)作，寶鋼按照企業(yè)戰(zhàn)略開展要求，堅(jiān)持走以信息化帶開工業(yè)化的新型工業(yè)化道路，自主研發(fā)了一套覆蓋全公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的ERP(企業(yè)資源方案)系統(tǒng)，為寶鋼參與全球化競(jìng)爭(zhēng)帶來了充分的活力。目前，寶鋼分公司的企業(yè)信息化工作已走在全國冶金企業(yè)的前列。由國家信息化測(cè)評(píng)中心(CECA)評(píng)選的2022年中國企業(yè)信息化500強(qiáng)中寶鋼股份蟬聯(lián)冠軍。

四、實(shí)施績(jī)效控制

企業(yè)對(duì)執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略必須進(jìn)行評(píng)估和及時(shí)反應(yīng)，這是企業(yè)對(duì)執(zhí)行績(jī)效情況作大致了解，為了以后更好地執(zhí)行，所以在企業(yè)周而復(fù)始的執(zhí)行過程中，必須要嚴(yán)格績(jī)效控制，確保系統(tǒng)戰(zhàn)略得到切實(shí)的執(zhí)行。

在現(xiàn)實(shí)企業(yè)如何績(jī)效考核問題上，索尼公司的考核體系比擬具體代表性。日本SONY公司順應(yīng)時(shí)代并制定出“把中國作為全球開展引擎〞戰(zhàn)略，在績(jī)效考核指標(biāo)上，SONY公司內(nèi)部采用5P評(píng)價(jià)體系來全面評(píng)估員工的業(yè)績(jī)。5P是指Person(個(gè)人)、Position(職位)、Past(過去)、Present(現(xiàn)在)、Potential(潛力)。一個(gè)人(Person)在一個(gè)崗位(Position)上會(huì)有業(yè)績(jī)，在這個(gè)位置上就要合乎這個(gè)位置的要求。員工是否能得到晉升，我們要考察其業(yè)績(jī)(Performance)，Performance本身是由3局部構(gòu)成：(Past)過去的業(yè)績(jī)、(Present)現(xiàn)在的業(yè)績(jī)、將來的業(yè)績(jī)看不到，但是可以預(yù)測(cè)他的(Potential)潛力。在具體發(fā)展績(jī)效管理上，SONY的格調(diào)采用的是方案先行。SONY做每件事情都有一套體系，這被稱為“360度管理〞。SONY的工作方案是在網(wǎng)上公開的，細(xì)節(jié)方面是一定在變化的;核查(Check)是每天都要做的事情，這在SONY已經(jīng)形成了慣例。不斷調(diào)整計(jì)劃，才能保證有效地完成工作。教會(huì)員工怎么樣管理，目標(biāo)管理也好、時(shí)間管理也好，員工都要掌握方式、辦法。這是一個(gè)周期性的制度，我們實(shí)行的是年度考核制。到年末每個(gè)員工首先自我評(píng)估，評(píng)估考核的規(guī)范我們都在網(wǎng)上頒布;然后你的上司會(huì)與你談話。首先，我們對(duì)員工的工作內(nèi)容進(jìn)行分析;其次，是對(duì)方式辦法進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估員工的工作態(tài)度