【連載】“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)：兩大核心管理模式

【連載】“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)：兩大核心管理模式

新東方董事長俞敏洪認為：“一切互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，都是效率的優(yōu)勢，一切傳統(tǒng)企業(yè)轉型的問題，最后都是組織的問題?！蓖ǔ碚f，組織的存在是為了實現(xiàn)組織目標，組織管理的目的是為了提高效率。因此，管理模式就是圍繞怎樣才能更有效地為用戶提供產(chǎn)品和服務而展開。企業(yè)管理模式的互聯(lián)網(wǎng)化包括三個方面：組織互聯(lián)網(wǎng)化、績效互聯(lián)網(wǎng)化和文化互聯(lián)網(wǎng)化。我想，站在互聯(lián)網(wǎng)+的風口上順勢而為，會使中國經(jīng)濟飛起來?！?月5日，李克強總理在政府工作報告中首次提出制定“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃，并正式確立其為國家戰(zhàn)略?；ヂ?lián)網(wǎng)已經(jīng)逐漸跳出一個行業(yè)的范疇，正成為國民經(jīng)濟的一大新引擎。響應總理號召，中國電子商務研究中心在全國各大智庫中率先出版“互聯(lián)網(wǎng)”智庫系列圖書，本文摘選自全國首部詳解“互聯(lián)網(wǎng)+”理論框架的實踐著作——《互聯(lián)網(wǎng)+：跨界與融合》(/detail--6249575.html)。據(jù)目前全國新華書店、機場中信書店，天貓、京東、當當、亞馬遜中國、蘇寧易購、淘寶、微店、拍拍各大O2O渠道全線熱銷中，位居暢銷書排行榜前列?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”企業(yè)組織：以用戶為中心的組織變革我們需要利用移動互聯(lián)網(wǎng)思維重新梳理公司的戰(zhàn)略、文化、組織，重新審視我們僵化的企業(yè)文化和傳統(tǒng)的金字塔式或矩陣式組織結構，重新定義我們的產(chǎn)品和服務，必須徹底全面轉向以消費者為中心的組織。——富基融通董事長兼CEO顏艷春管理大師德魯克在《管理》一書中指出：“信息革命改變著人類社會，同時也改變著企業(yè)的組織和機制?！被ヂ?lián)網(wǎng)帶來的變革，不僅僅體現(xiàn)在營銷渠道和品牌創(chuàng)建方面，甚至影響到了組織內(nèi)部人與人，部門與部門之間的分工和協(xié)作。美國的企業(yè)史學家錢德勒認為企業(yè)成長取決于兩個變量，一個是戰(zhàn)略，一個是組織。組織服從于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略服從于時代，所以時代變了，戰(zhàn)略必然發(fā)生變化，組織也將隨之而變。戰(zhàn)略好比人的大腦，身子就是組織，如果你要往東走，你的頭轉向東邊，但是你的身子沒有轉過去，你能走嗎？沒法走。所以傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化，必然要同步完成組織的互聯(lián)網(wǎng)化。工業(yè)經(jīng)濟時代，大部分企業(yè)采用的都是自上而下的金字塔式組織結構，是一種建立在分工與目標基礎上的組織形態(tài)，它最為重要的特征就是強調(diào)自上而下的集中式管理。說得直白一點就是控制，利用人性的弱點，或者人生存時必要的條件，通過計劃、命令對組織內(nèi)的人進行控制，以維持整個組織的日常運作。所以不管組織結構如何調(diào)整，無論是直線職能制、事業(yè)部制，還是矩陣式，如果集權化、中心化的基因不改變，其實都是少數(shù)權力擁有者如何控制多數(shù)普通員工。因此，傳統(tǒng)企業(yè)組織更多的是高層產(chǎn)生決策，中層負責控制，底層負責執(zhí)行，是一種中央控制模型。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，傳統(tǒng)組織結構的弊端日益暴露，內(nèi)部各自為政，決策效率低下，用戶反饋機制不夠靈活，這種低下不是因為信息傳播速度慢造成的，而是因為它需要由底層反饋，中層傳導，高層進行決策，然后再原路返回，由底層執(zhí)行。因此，傳統(tǒng)企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境下為了生存，焦慮地尋求著組織變革的路線圖，它們期望將那些冗余、難以發(fā)揮作用的組織部門裁掉，保留那些健康的、高效運轉的部分。但是受制于企業(yè)的固有思維和既定利益，企業(yè)的組織變革大多以失敗告終。我們過去的組織也好，價值鏈也好，基本上是串聯(lián)關系，到互聯(lián)網(wǎng)時代則進入了一個串聯(lián)、并聯(lián)并行的網(wǎng)狀結構關系。組織結構越來越扁平，而逐漸形成以客戶、產(chǎn)品為中心的組織，圍繞客戶和產(chǎn)品形成組織生態(tài)圈。有機生態(tài)圈各有機體之間，既競爭又合作，既獨立生存又開放包融，開放、合作、共享是有機生態(tài)圈良性循環(huán)的基本生存法則。組織內(nèi)各價值創(chuàng)造體之間形成彼此獨立、相互依存、相互影響和互動交流的有機生命體。組織的核心不再是領導，決策層不再是高管領導，員工再也不是操作層，而形成倒三角方式，從用戶、員工等產(chǎn)生決策源，再根據(jù)決策源即時調(diào)整公司戰(zhàn)略、策略等各個方面，從關注上級決策鏈到關注客戶。工業(yè)時代的中央集權體系、線性控制、科層制都不再必要，他們將讓位于互聯(lián)網(wǎng)時代的去中心化、社會協(xié)同分工、分布式?jīng)Q策。任何一個組織不管處于什么時代，隨著時間的變化，組織必然會變得官僚、渙散和僵化。這是根本沒有辦法解決的，因為一個組織是很難自我改變的。在原有的體系內(nèi)，用同樣的人以同樣的組織形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。在央視二套財經(jīng)頻道熱播的《互聯(lián)網(wǎng)時代》第四集《重構》中對比工業(yè)時代和互聯(lián)網(wǎng)時代不同的組織特征，互聯(lián)網(wǎng)由于充分、即時的彼此連接、相互影響，讓矗立千年的傳統(tǒng)社會組織呈現(xiàn)出自組織、扁平化、去中心化的趨勢。華為創(chuàng)始人任正非提出“班長的戰(zhàn)爭”，就是要將從中央集權變成小單位作戰(zhàn)，通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊，在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會，再迅速向后方請求強大火力，用現(xiàn)代化手段實施精準打擊。在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶需求呈長尾分布，企業(yè)需要更多地接觸用戶、粉絲與市場。因此，必須有更靈活的組織模式與之匹配。要快速捕捉機會、響應市場，組織就必須得去中心化、扁平化、簡約、靈活，使得每個人都成為價值創(chuàng)造者。因為扁平型組織具有管理成本低、效率高、信息反饋迅速等顯而易見的優(yōu)點。不管是海爾的自主經(jīng)營體，還是華為的“班長的戰(zhàn)爭”，都是在把大企業(yè)做小，激發(fā)經(jīng)營活力，提高各個經(jīng)營體的自主經(jīng)營能力。在2014年亞布力中國企業(yè)家論壇上輪值主席李東生在發(fā)言時表示，互聯(lián)網(wǎng)大潮正猛烈沖擊著傳統(tǒng)企業(yè)的組織結構和管理流程，打造去中心化和扁平化，開放式的組織是傳統(tǒng)企業(yè)面臨的重大課題。而前不久用友發(fā)布的《互聯(lián)網(wǎng)白皮書》數(shù)據(jù)顯示，43.6%的受訪企業(yè)表示，扁平化管理是互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)必備的特征，也是互聯(lián)網(wǎng)化過程中的最大挑戰(zhàn)。據(jù)悉麥當勞與Twitter都已經(jīng)取消了COO崗位，未來將會消失的崗位還會有人事、財務、總裁辦……微軟放棄員工分級制，任何層級的人將來都可以變成組織運行的中心，都可以變成組織的資源調(diào)配中心。同樣小米的合伙人負責制與去KPI都是在淡化組織自上而下的權力中心意識，使組織整體面對市場和客戶需求的反應最快、距離最短，強調(diào)員工自主責任驅動。現(xiàn)代管理學之父德魯克在談到21世紀的管理時預言：管理將會從傳統(tǒng)的多層次走向更加扁平、更加網(wǎng)絡、更加生態(tài)的方式。目前，很多互聯(lián)網(wǎng)化的公司打破了等級森嚴的層級體系，取消了總經(jīng)理、副總經(jīng)理之類的職位，開始流行創(chuàng)始人制、合伙人制就是對這種結構的積極響應。因此，在互聯(lián)網(wǎng)時代組織的真正核心是用戶，誰最貼近用戶，最了解用戶，誰擁有更多的話語權和資源調(diào)配權，誰最接近企業(yè)價值最終變現(xiàn)的環(huán)節(jié)，誰就擁有決策權，誰就可能成為組織的核心。對于組織結構馬化騰比較傾向于生物型組織，他認為那些真正有活力的生態(tài)系統(tǒng)越來越像大自然，追求的不是簡單的增長，而是躍遷和進化。所以為了使騰訊保持創(chuàng)新的活力和靈動性，他對騰訊進行了由“大”變“小”的組織調(diào)整。在2012年5月，騰訊調(diào)整組織架構，重點發(fā)展社交、游戲、網(wǎng)媒、無線、電商和搜索六大業(yè)務，重塑小公司的“小、快、靈”的創(chuàng)業(yè)特質；把大團隊拆分為幾個小團隊，并且對每個小團隊充分授權，給他們充足的發(fā)揮空間?！断M者王朝》的作者普拉哈拉德說：“公司中心”型創(chuàng)新方式已經(jīng)消亡。相反，用戶正憑借獨一無二的個人經(jīng)歷在創(chuàng)造價值的過程中發(fā)揮著越來越大的作用。因此，為了降低組織內(nèi)部的溝通成本，實現(xiàn)快速的市場反饋，充分調(diào)動員工的能動性，企業(yè)需要嘗試建立一種以平等、開放、去層級為特點的組織。同樣都是由碳原子組成，只是由于原子不同的排列組合，卻造成了石墨和金剛石的硬度有著天壤之別。那么同樣的員工在不同的組織結構下做事，是否也存在不同的差異。答案是肯定的?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”企業(yè)績效：以用戶為驅動的管理體系據(jù)最新第二財季的財報顯示，連續(xù)虧損七年之久的索尼又虧了12億美元，甚至傳言將退出中國市場。這讓人不由得想起了八年前索尼前常務理事土井利忠(筆名天外伺郎)在日本《文藝春秋》2007年1月刊上發(fā)表的《績效主義毀了索尼》。在文中天外伺朗對績效主義的描述是：“業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作?！碧焱馑爬收J為推行績效主義后索尼的“挑戰(zhàn)精神”消失了，技術人員沒有了井深大時代那種為追求工作樂趣而埋頭苦干的激情文化，那種“想通過自己的努力開發(fā)機器人”的自發(fā)行動也逐漸淡去。與此鮮明的是“外部的動機”開始在索尼蔓延，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態(tài)。天外伺朗認為如果沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情，而是出于“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為“開發(fā)狂人”的。索尼推行績效主義后，公司不僅對每個人進行考核，還對每個業(yè)務部門進行經(jīng)濟考核，由此決定整個業(yè)務部門的報酬。最后導致的結果是，業(yè)務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。如果只有“你努力工作我才給你加工資”，那么以工作為樂趣這種內(nèi)在激勵就會受到抑制。而井深大的口頭禪恰恰是“工作的報酬是工作?！比绻愀闪思艿胶迷u的工作，下次你還可以再干更好的工作。但是，因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標，導致索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風氣蔓延。曾經(jīng)充滿活力的索尼公司，被各種嚴苛的關鍵績效指標緊緊地鎖住，當經(jīng)理人只在乎下一個季度完成更高的績效目標，而對組織中的協(xié)同、人員的成長、創(chuàng)新活力，還有領導者的領導能力，這些更加重要的因素就視而不見了。最后通過對索尼的反省，天外伺郎總結的教訓是：“不論是在什么時代，也不論是在哪個國家，企業(yè)都應該注重員工的主觀能動性?！?2歲的德魯克在《哈佛商業(yè)評論》一篇題為“他們不是雇員，他們是人”的文章中指出：對于任何組織而言，“偉大的關鍵在于尋找人的潛能并花時間開發(fā)潛能。如果失去了對人的尊重，這里的開發(fā)潛能很可能被理解成僅僅為了組織的績效而把人視為使用的工具。只有恢復對人的尊重，才可能真正把人的才能釋放出來。小米成立四年來，在內(nèi)部完整地建立了一套依靠用戶的反饋來改進產(chǎn)品的系統(tǒng)。小米公司通過小米論壇和MIUI(米柚)論壇實現(xiàn)了線上同用戶實時的零距離接觸，用戶的反饋意見能夠得到及時響應，員工的表現(xiàn)可以通過用戶的反饋得到反映。小米沒有強調(diào)KPI和考勤制度，工作的驅動并不來自于業(yè)績考核，也不是基于老板“拍腦袋”，驅動力都是真真切切的來自用戶的反饋。小米甚至要求工程師參加和粉絲聚會的線下活動。這樣的活動讓工程師知道他做的東西在服務誰，他感受到了用戶不僅僅是一個數(shù)字，是一張張臉，是一個實實在在的人物，有女用戶、女粉絲非常熱情的拉他們簽名、合影。這些宅男工程師就覺得他寫程序不是為了小米公司寫，是為了他的粉絲在做一件工作的時候，這種價值實現(xiàn)是很重要。如果這件事只是KPI的需要，就很難讓員工投入激情，同時，如果你抱著管理和控制的思想，也就控制了員工的創(chuàng)造力?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時代，企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)對用戶需求的敏感度和滿足度。每個公司要想成功，必須更加廣泛地與用戶建立溝通，給用戶賦權，讓用戶成為發(fā)號施令者，讓一線員工成為決策者，讓用戶廣泛參與到產(chǎn)品和公司的改進之中，讓用戶以吐槽或贊揚來驅動員工進步。管理大師德魯克認為，在21世紀，激勵知識型員工需要設計個性化的激勵措施，要以激勵他們的創(chuàng)造力為核心。而對于創(chuàng)造力來說，用戶的需求才是終極動力源泉。做出讓用戶尖叫的產(chǎn)品，讓產(chǎn)品成了引領、激勵和衡量一切的風向標。“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)文化：以互聯(lián)網(wǎng)精神為土壤的文化重塑蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)轉型關鍵在于蘇寧團隊能否轉型，從總部管理崗位到終端一線員工，能否轉型互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)意識，這是我們面臨的挑戰(zhàn)。——蘇寧云商集團董事長張近東2013年，張瑞敏在接受《中國企業(yè)家》雜志采訪時坦言，提出“人單合一”轉型八年了，有的時候走了彎路，有時候走了錯路，有的時候走兩步退一步。為什么呢？第一，人的觀念不是一下就能改過來的，改了可能有回潮，再一個就是牽扯了很多人的利益，國家層面的利益分配不好解決，企業(yè)也是一樣，只不過范圍小而已。可見轉變?nèi)说乃枷胧且患芾щy的事，問題是人的思想不轉變，行為怎么會有改變，行為不變，結果能有不同嗎？企業(yè)轉型過程中非常重要的一點是文化的轉型，是人的思維的轉型，如果這些轉型沒有完成，企業(yè)轉型將困難重重，甚至是失敗。張瑞敏認為到了互聯(lián)網(wǎng)時代還是一樣，本質上先要解決企業(yè)內(nèi)部員工的觀念問題，觀念問題改變了才可以改變戰(zhàn)略。對此，張瑞敏提出了“在互聯(lián)網(wǎng)時代，每一個人都是自己的CEO，每一個人都應該成為創(chuàng)業(yè)家”的轉型思想。隨著90后正式進入職場，85后成為主力，管理者遇到前所未有的挑戰(zhàn)。他們把我在你這里工作，是否開心放在首位，我憑什么要聽你的，在這里能否體現(xiàn)我的價值。所以在新生代員工面前，傳統(tǒng)的標準化、流程化管理經(jīng)驗逐漸失效，傳統(tǒng)的物質激勵對他們已經(jīng)不起作用或者微乎其微。很多時候，他們甚至連工資都不要就一走了之，這就要求公司不得不開始著手建立并重視企業(yè)文化氛圍的打造。同樣華為內(nèi)部有一種聲音認為，如果不能從深受以效率、紀律、規(guī)則、績效導向的軍隊文化中走出來，不能擁抱互聯(lián)網(wǎng)時代，包括互聯(lián)網(wǎng)思維所帶來的文化演變，華為是沒有未來的。正如《管理的未來》中所描述的一樣：當顛覆性的技術、激烈的市場競爭、分散的市場、全能的顧客、挑剔的股東對管理提出新的挑戰(zhàn)之時，你的企業(yè)是否還在實踐所謂的“現(xiàn)代管理”？用工業(yè)時代的管理理論來指導互聯(lián)網(wǎng)時代的新生代員工，無異于刻舟求劍。丹尼爾?平克在其暢銷書《自由工作者的國度》里如此描繪：“為自己工作的時代已經(jīng)到來?，F(xiàn)在的趨勢是，組織更加需要有才華的人，而有才華的人不那么需要組織?！被ヂ?lián)網(wǎng)時代是一個真正的人才主權時代，是一個員工隨時有可能炒老板魷魚的時代。對一些特殊的專業(yè)人才，他可以同時被多家企業(yè)所用。這也正是為什么在互聯(lián)網(wǎng)時代，會出現(xiàn)大量的自由工作者，這些自由工作者不再依附于任何一個組織，他可以同時為四五家企業(yè)提供服務。他依靠的是專業(yè)化生存，他所奉行的是職業(yè)化忠誠，而不再是企業(yè)忠誠。他忠誠于用戶，而把企業(yè)當成一個客戶，用他的專業(yè)能力為這個企業(yè)提供服務。不少人認為在互聯(lián)網(wǎng)時代，最重要的是戰(zhàn)略創(chuàng)新，于是在各種媒體、論壇上看到最多的字樣就是“顛覆”、“跨界”、“重構”、“平臺”、“生態(tài)”等。也有人認為，組織變革不容忽視，于是，我們對“去中心”、“去中層”、“組織無邊界”、“開放價值鏈”等耳熟能詳。這些主張重要不重要，當然重要，但是，它們還是處于術層面。比其更重要的，是企業(yè)能不能具有互聯(lián)網(wǎng)思維，是否遵循“平等、開放、協(xié)作、分享”的互聯(lián)網(wǎng)精神，是否具有互聯(lián)網(wǎng)基因，即企業(yè)頂層設計的內(nèi)核：組織的假設系統(tǒng)和價值觀體系。它們是組織對待外部環(huán)境、對待顧客、對待內(nèi)部員工以及相關其他利益主體的基本態(tài)度和原則，是企業(yè)成長的命脈和動力，也是企業(yè)成長的指南和約束。就像一條河，河水形態(tài)豐富，時而澎湃，時而平靜，同時因地而異，但河基、河床才是水流走向的決定性力量。因此，所有的轉型最后都要固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉型才是真正意義上的精神傳承。只有企業(yè)具有互聯(lián)網(wǎng)基因，人人奉行互聯(lián)網(wǎng)精神，才是真正意義上的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化。領教工坊創(chuàng)始人肖知興認為互聯(lián)網(wǎng)給中國商業(yè)界帶來的最大改變也許是新一代人的價值觀的變化，中國傳統(tǒng)的集體主義、威權主義價值觀讓位于以“平等、參與、分享”為核心的個體主義、自由主義價值觀，這才是所謂的互聯(lián)網(wǎng)精神或者互聯(lián)網(wǎng)思維的真義。能夠扎扎實實在企業(yè)內(nèi)部管理中貫徹以“平等、參與、分享”為本質的互聯(lián)網(wǎng)精神，把每個個體的創(chuàng)造性、積極性、主觀能動性發(fā)揮出來的公司，才稱得上真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。其實愛因斯坦很早就說過，我們對于因為舊思維而造成的問題，不可能用造成這些問題的思維方式去解決，要解決這些問題我們必須改變原有的思維方式。Linke