督導員手冊課件(修正版)

12014.10督導員工作手冊2設立督導的目的1、管理下沉到終端店鋪，達到解決問題直接、快速、高效。2、區(qū)域經理由執(zhí)行者變成管理者，從繁雜事務中解放出來，更好的思考銷售任務的完成方法，最終提升銷售業(yè)績。督導的工作責職1、貫徹執(zhí)行公司的營銷策略和措施，服從公司管理；2、對區(qū)域內的銷售負責，對門店年/月的目標銷售任務進行分配、進度跟蹤、日常銷售事務管理；3、負責區(qū)域內的商品管理，包括商品分析，進貨，退貨，調撥工作的計劃和安排；4、維護店鋪形象，包括商品陳列，店面硬件設施的維護和管理；5、區(qū)域內人員管理和培訓；負責店鋪人才結構規(guī)劃；6、協(xié)助拓展工作，及與商場的溝通。合同管理及續(xù)約相關手續(xù)協(xié)助辦理。7、商場活動溝通談判，款項對帳和結算事務的安排和落實。8、收集市場信息，為公司的發(fā)展提供合理建議。一、連鎖督導制度3第一節(jié)督導人員的管理

一、督導的形象要求二、督導的素質要求熟悉行業(yè)狀況，專業(yè)知識全面，電腦操作熟悉；普通話標準流利，表達清晰；溝通能力強，善于協(xié)調關系；環(huán)境適應能力強（能常出差）；頭腦靈活，反應靈敏；品行端正，讓人信賴；辦事干練，效率高；敬業(yè)，責任感強，積極進取。三、督導的專業(yè)要求工作經驗豐富，具有連鎖店一線市場操作經驗，并具有較高理論基礎；對連鎖經營模式有著較深的認識，并知悉連鎖經營模式特點；熟悉經營的各種品牌、產品、系列、款型、價格；對連鎖系統(tǒng)有深刻理解，熟悉店面所有運營內容；對連鎖店店面的運營有較強的分析、診斷及整改能力。第一節(jié)督導人員的管理四、督導工作守則尊重門店，不指手畫腳，不故作姿態(tài)；尊敬客戶，不冷若冰霜，不奴顏婢膝；實事求是，不歪曲事實，不知情不報；公正廉明，不受吃請；作風正派，不勾搭員工，不放蕩不羈；講究方法，感性為人，理性處事；一絲不茍，不走馬觀花，不似是而非；高瞻遠矚，不管窺一豹，不一葉障目；心胸豁達，不公私不分，不斤斤計較；務實高效，不優(yōu)柔寡斷，不拖泥帶水；嚴明自律，不明知故犯，不州官放火；邏輯嚴謹，不主觀臆斷，不蓋棺定論；秉公干事，不營私舞弊，不拉幫結派。4第一節(jié)督導人員的管理五、督導職業(yè)操守巡店檢查過程中不得與門店人員發(fā)生爭吵；禁止泄露未經確認的信息及公司商業(yè)機密；嚴禁收受他人財物及請客吃飯、陪同游玩；對門店進行各項工作指導，態(tài)度要溫和有禮；巡店工作時間段內嚴禁從事私人行為。六、督導人員的選拔與培養(yǎng)七、督導人員的管理：1、包括計劃管理2、作業(yè)流程3、保密4、休假5第一節(jié)督導人員的管理1、計劃管理規(guī)定：定期向上級提交年度工作計劃、季度工作計劃和月度工作計劃；同時，下店巡查前編制行程計劃報直接上司審批。2、作業(yè)流程規(guī)定必須嚴格按照督導作業(yè)流程進行，按標準填寫相應的督導表格。3、督導行程保密規(guī)定4、休假制度（見督導手冊）5、費用報銷規(guī)定（見督導手冊）6、督導人員在公司工作期間相關規(guī)定（見督導手冊）7、督導人員的評估與考察（見督導評估表、能力自評表）季度末，督導的工作績效必須通過自我評估、同時評估（所轄區(qū)的連鎖門店給予的綜合評估）及上級評估的考評得出。不合格者，必須向督導經理提交改進方案，由督導經理在一個月后重新評分，再次不合格者停職；合格者，可繼續(xù)執(zhí)行督導工作，但必須根據改善建議繼續(xù)改進；優(yōu)秀者，可擔任公司內部督導培訓師，執(zhí)行對督導員的培訓工作。對于連續(xù)三次評優(yōu)的督導人員，由督導部上報可獲得相應獎勵，公司將給予晉升或優(yōu)先學習培訓的機會。6第一節(jié)：督導人員的管理督導人員的管理根據督導部門工作的特點進行設計和制定，包括計劃管理、作業(yè)流程、保密、休假等方面。計劃管理規(guī)定各級督導人員的工作要有目標、有計劃，定期向上級提交年度工作計劃、季度工作計劃和月度工作計劃；同時，下店巡查前編制行程計劃報直接上司審批。作業(yè)流程規(guī)定督導員（包括影子顧客）巡店時，不論是明查還是暗訪必須嚴格按照督導作業(yè)流程進行，督導檢查或暗訪過程中必須按照督導相關操作標準填寫相應的督導表格。督導行程保密規(guī)定為了客觀的對門店進行考評，體現公平公正的工作原則，督導人員應做好行程的保密工作。無論巡店前抑或巡店中，除督導部和運營部負責人外，不得向任何人透露自己的行程，更嚴格禁止向門店泄露巡店途徑，如有違反者以“營私舞弊”論處。7“影子顧客”的管理“影子顧客”是指扮演顧客到企業(yè)門店進行體驗消費，并對門店銷售、服務、管理等方面進行評價的特殊顧客?！坝白宇櫩汀辈煌谝话阈哉{查的訪問員，具有較高的綜合素質和理解能力、良好的心理狀態(tài)、端正的工作態(tài)度、敏銳的觀察力、分辨能力是調查質量的有力保證。8對“影子顧客”的培訓與測試企業(yè)須對“影子顧客”進行服務質量知識、相關業(yè)務常識、心理學常識、調查的技巧等方面內容的培訓。在調查執(zhí)行前對“影子顧客”進行測試，根據每個人對同一事物分數的判別，判斷每個人的評分標準和誤差大小，充分討論達成一致，盡量降低不同人對同一事物判別的差異性，使誤差最小化。影子顧客的工作內容與要求“影子顧客”是由經過嚴格培訓的調查員，在規(guī)定或指定的時間里扮演成顧客，對事先設計的包括硬件、軟件和人員的一系列問題，逐一進行評估或評定的一種調查方式。“影子顧客”要始終堅持公平、公正、中立、保密的工作原則。調查時間與地點：由總部督導部根據公司實際需要，在一定的區(qū)域或連鎖門店于指定的時間段內進行調查。具體調查評估的內容由總部督導部根據公司實際需要而定，一般情況下主要包括儀容儀表、服務形象、銷售導購技能（顧客接待、需求挖掘、商品推薦、化解異議、附加推銷、禮送顧客等）、陳列和衛(wèi)生清潔等方面。9“影子顧客”的管理“影子顧客”收集資料時應注意的事項考慮差異影響：“影子顧客”的門店調查工作的設計安排應考慮工作日與非工作日的差異、閑時與忙時的差異、深夜時段和白天時段的差異等對指標的影響。避免身份暴露：“影子顧客”的特點就是不被檢查對象察覺，如果“影子顧客”在檢查過程中不慎造成身份暴露，這樣的檢查就會失去意義。減少“影子顧客”由于憑主觀認知行為或動作而產生的對于度量的干擾。詳細記錄時間、地點、人員、商品及事件的細節(jié)。由于現場存在許多限制細節(jié)記錄的因素，如事件的發(fā)生速度、“影子顧客”的記憶力等，因此可以利用數碼錄音工具。但是這些工具只能是作為輔助手段或者說是作為證據使用，如果單純依靠這些設備，就會降低“影子顧客”的感知能力和記錄責任感。“影子顧客”應及時對事件進行記錄，并及時進行復核和修正。調查員報告需要加上“影子顧客”的體會。“影子顧客”的管理第二節(jié)督導管理制度◎日常督導工作開展為維護各門店的門店規(guī)范水平、保障門店的服務質量和維護門店各項工作的正常開展，通過員工參與每日督導工作，以加強一線人員規(guī)范意識、門店管理、發(fā)現問題、總結分析、溝通指導等綜合素質能力。1、店長以下職位員工，以一人擔任一周（或更長時間）督導的形式展開。（對培養(yǎng)員工的工作責任心、管理能力等方面都有較大的作用，通過每周不同員工督導的效果判斷員工能力）。2、店長要時刻關注督導員的工作開展，注意團隊成員是否產生負面因素而影響團隊。3、門店日常督導人員配置：轉正后最少工作時間滿三個月或三個月以上，資格較老的員工擔任；責任心、主動性較強，善于溝通、總結、反饋的員工；（剛入公司的新人不具備督導的條件，暫不安排此項工作）◎巡店督導1、區(qū)域督導應視區(qū)域內各門店每個階段的工作情況，可安排不定次數、不成規(guī)律的突擊檢查和駐店督導，每個月的巡店路線和駐店時間盡量安排多變、不成規(guī)律，檢查方式多樣化。2、對自己的巡店計劃內容保密，目的是為了能對門店起到突擊檢查并掌握一線真實情況的作用。3、各項綜合運營能力薄弱的門店應給予較多關照，應適當增加每個月的巡店次數或駐店時長，一方面是能了解一線連鎖門店的實際情況，及時給予幫助與支持，總結經驗和教訓，方便以后在整體網絡內借鑒；一方面了解其區(qū)域督導在工作上存在的優(yōu)點和不足，及時給予肯定或糾正?！蝰v店督導1、區(qū)域督導（分部督導員）每個月對區(qū)域內的門店進行最少一次的駐店督導。2、每次駐店的時間長可通過每個月整個區(qū)域工作的分解來安排。3、離店后也應該與各門店保持工作聯(lián)系，對各店的工作不斷跟蹤與指導。督導工作不是只有駐店時才能開展。第二節(jié)督導管理制度（二）督導分類：以督導的主要內容來劃分，可以分為日常性督導和專題性督導。1、日常性督導：就是總部、各分公司及連鎖門店的相關督導人員對所負責的督導區(qū)域、門店進行日常性工作督導，督導內容按公司規(guī)定的督導內容及標準進行2、專題性督導：就是在某一特定時期或者對某一專題內容進行督導行為，一般由總部督導部下發(fā)專題督導活動通告，執(zhí)行計劃與操作標準、督導方式由總部督導部統(tǒng)一規(guī)劃、協(xié)調、管理與控制。第二節(jié)督導管理制度（三）督導要求：連鎖運營的規(guī)范性要求通過公司內部運營管理手冊、訓練手冊及視頻教材、網站公布、提供服務器下載、電子郵件、傳真等方式知會各分店、區(qū)域及連鎖門店；同時各項督導標準與及時通知各相關部門、分公司/區(qū)域及連鎖店。（四）權利行使1、督導人員行使處罰權應以公司運營管理制度、《連鎖督導標準》、《特許經營合同》和已經書畫明示給連鎖店（包括直營和加盟客戶）的函件、通知或規(guī)范性要求，結合現場事實為依據，以及糾正、快速整改為目的，以公開、公平、透明為原則，做出公正的建議或處罰。2、對于各連鎖店（含加盟客戶）發(fā)生《連鎖督導標準》和《特許經營合同》中的違規(guī)行為，督導人員可行使在“駐店督導檢查信息反饋表”進行扣分或開具“連鎖店檢查處罰單”。（五）申訴處理1、在督導的考評過程中，各連鎖店或加盟客戶（包括員工）如認為受到不公平對待或對考評結果感到不滿，有權于接受“連鎖店檢查處罰單”后三個工作日內以書面形式提出申訴。2、被處罰的連鎖店或加盟客戶直接向營運部申訴。申訴材料中須附能證實行為未違規(guī)的充分證據，并明確造成違規(guī)事實的責任部門或負責人。3、經公司營運部審查申訴材料屬實或處罰偏重時，及時知會總部督導部，并協(xié)調處理，當意見不一致時由運營中心負責人對該處罰給予判定如何解決。第二節(jié)督導管理制度

第三節(jié)

評估考核

督導部門評估考核的主要對象是所有連鎖店及其工作人員，包括直營店、合作店和加盟店及其工作人員。同時，總部督導部又承擔著對分部督導人員的評估考核職能。（一）評估考核辦法1、現場觀察法督導人員通過現場的仔細觀察，發(fā)現各連鎖店的衛(wèi)生、商品陳列、店員的形象及待客禮儀、銷售服務等是否符合公司的要求，并詳細記錄下來。2、提問或訪談法在特殊情況下，如需調查門店員工對相關知識與能力的掌握情況時，可以進行筆試或現場操作的考核。3、相互調換督導的考核法同時，為了保證督導信息的真實性和可靠性，各分公司督導人員可以互相調換，督導人員之間互相監(jiān)督，如同一地方不同時期由不同人員去督導的方法。（二）評估考核內容1、日常性督導涉及的考評內容主要是：連鎖門店的門店規(guī)范及服務規(guī)范、品牌使用情況及相關特許合同約定條款的檢查評估（針對具有自主經營權的加盟店）。2、專題性督導涉及的內容包括：

⑴、門店員工各項專業(yè)知識技能的測試⑵、門店各級管理人員的管理能力民意評估

⑶、員工態(tài)度考評⑷、顧客滿意度考評

⑸、團隊月度考評等。

日常性督導評估考核內容

第三節(jié)

評估考核1、門店規(guī)范及服務規(guī)范考評日常性督導的考評主要包括日常衛(wèi)生、安全狀況、陳列、貨架、文件管理、商品庫存情況等門店規(guī)范內容，以及員工的儀容儀表、服務形象、收銀、促銷及銷售導購規(guī)范等。日常性督導考評時經常性的考核評比項目，根據督導人員對各門店的當月門店及服務規(guī)范的檢查情況作出評估計分，并作為門店團隊月度、季度、年度考評的依據。2、品牌使用情況檢查表針對具有自主經營權的加盟店，督導應增加其對品牌使用情況的檢查以及在特許經營合同中涉及到的相關約定條款的檢查。專題性督導評估考核內容1、門店各項專業(yè)知識技能的測試：連鎖企業(yè)督導體系必須對門店的所有人員進行工作勝任度及工作能力的考評，可以采用隨機演練實操抽查和問卷的形式進行測試。詳細做好抽查的記錄，并在現場給予指導和改正。2、督導部在各個時期根據門店的工作需要而制定所需的專業(yè)知識技能的書面測試，被測試人包括門店員工、店主、店長等。目的在于讓連鎖企業(yè)終端門店各級人員對自身的專業(yè)知識技能有更清晰的認識，并保證在各時期，終端門店員工能有足夠的專業(yè)能力水平來進行銷售工作。書面測試卷的發(fā)放、回收及評卷方法

第三節(jié)

評估考核

第三節(jié)

評估考核對門店員工、店助的測試：1、可以在所有連鎖店同一時間開展，連鎖企業(yè)門店管理部可以在測試前一天通知所有門店，各店長應通知好所有員工參加測試。2、連鎖企業(yè)門店管理部門于測試當天晚上接近打烊時間時將電子測試卷發(fā)于各門店郵箱。等門店打烊后，店長將測試卷打印出來，下發(fā)于員工開始測試。3、測試過程有店長監(jiān)督，測試完成后由店長回收考卷，于次日中午前寄給督導員。由督導員負責評卷計分，并將最終得分情況回饋給門店及門店管理部門。5、督導部在測試結束后將標準答案發(fā)于各門店供員工校對學習。（1）對店長的測試：形式比較多樣化，根據所測試內容的緊急重要性可分為自測式、上級監(jiān)督式、回總部接受測試等。上級監(jiān)督式可選擇在上級在場時安排閉卷測試。由督導部出圈，督導員負責監(jiān)督、評卷、回饋測試結果給店長及營運部。（2）為了測試的有效性，須保障測試卷的保密性，所有參與監(jiān)督測試的人員應做好考題的保密不泄露。門店管理人員工作能力的調查：督導部可以配合人力資源部門在每個考核期內，根據該時期內門店工作的重點、各職位能力要求水平等設計出相應的測試表，調查整個考核期內連鎖店管理人員，包括門店店助、店長的工作情況和管路能力，以幫助每個門店管理人對自身工作有更清晰的認識，幫助成長的工作和改善門店內部的上下級溝通問題等。主要采取門店員工的民意調查表的方式，對管理層進行管理能力的評估和調查，因為從門店一線員工反映上來的問題才是最真實的，最有說服力的。采用這種方式可以讓管理者真正主動地做到身在其位，一定要謀其職，真正成為讓員工信服，可以帶領團隊向前沖的管理者。

第三節(jié)

評估考核“各層級管理人員的民意調查表”的放、回收及使用為了確保調查表的保密性、可信賴性，“各層級管理人員的民意調查表”采取無記名填寫方式，在使用該調查表時采取“即發(fā)、即填、即收”的方法。對店助的調查表由店長在門店執(zhí)行下發(fā)、回收、匯總意見，將調查結果回饋給店助及營運部，填寫人為門店員工和店長。對店長的調查表由督導員在駐店時執(zhí)行下發(fā)、回收、匯總意見，將調查結果回饋給店長及門店管理部門，填寫人為門店員工、店助、督導。如在駐店期間有請假或休息未上班的員工，督導應用信封把空白的調查表封裝好并委托收銀給予轉交并讓其填好后及時寄給該店的督導員。對區(qū)域負責人的調查表由門店管理部門通過網絡來執(zhí)行電子調查表的下發(fā)、回收、匯總意見，將調查結果回饋給區(qū)域負責人和總經辦，填寫人為門店店長。需要門店員工參與填寫的調查工作中，發(fā)現有較清閑的員工便可把調查表給其填寫，并要求其即填即交。為了避免員工間相互交流的現象發(fā)生，每次同時發(fā)放的調查表不宜超過兩張，須分批進行。為了體現連鎖企業(yè)的人性化管理，了解基層員工的心聲，幫助各部門、區(qū)域、門店負責人提高管理和服務水平，可以實行民意測評調查制度（詳見“門店負責人的民意測評調查表”）對擔任門店第一負責人的店長/副店長或店助進行測評。

第三節(jié)

評估考核◎員工態(tài)度考評工作態(tài)度是對工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉化效果。工作態(tài)度考評可選取對工作業(yè)績能夠產生較大影響的考評內容，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等。

第三節(jié)

評估考核顧客滿意度的評估門店除了配合整體的顧客調查外，也要針對門店的主要顧客作定期的調查，以保持營業(yè)績效的潛力，調查的重點包括顧客滿意度、門店形象、門店服務等。除了特別的問卷或特定的座談會外，門店可以由一些門店內部的績效評估數據，來審核門店的服務是否還有改進的空間。例如會員數量（如果有會員制）、顧客抱怨次數、退貨百分比等。（詳見“顧客滿意度調查表”）團隊月度考評工作為了更明確地對門店整體的月度工作給予以評定，及時肯定門店的工作成果，指出門店工作上的不足，并充分體現企業(yè)獎罰分明的激勵原則，公司制定以店為單位，月度為周期的團隊考評工作。門店團隊月度考評的目的：?有效實施單店管理，不斷促進各類門店的銷售能力；?診斷和評價企業(yè)管理和運營水平；?發(fā)現優(yōu)秀門店，及時總結成功經驗和樣式，加以推廣；?發(fā)現后進門店，有針對性挖掘潛力，不斷提升其業(yè)績；?及時發(fā)現無希望門店，及時處理，減少損失；?在資源有限的情況下，向優(yōu)秀門店實施資源傾斜，培育核心門店；?優(yōu)秀門店優(yōu)先開展分銷業(yè)務，成為企業(yè)的分銷平臺。

第三節(jié)

評估考核優(yōu)秀店：該月團隊評定考核分在90分以上（含），店長當月考核在85分以上，沒有員工因違反公司制度被記過或除名的，沒有因違反門店作業(yè)流程出現事故或給公司造成財產或名譽損失的。（按分數高低排列，取前10%）獎勵措施：當月獎勵該團隊人民幣

元整，及精神鼓勵。2.達標店：當月團隊評定考核分在80分以上（含）85分以下，沒有因違反門店作業(yè)流程出現事故或給公司造成財產或名譽損失。該級別不獎勵亦不處罰。3.自強店：當月該團隊評定考核分在80分以下，或因違反門店作業(yè)流程出現事故或給公司造成財產或名譽損失的。

第三節(jié)

評估考核（三）考評結果運用督導部對于門店的各項考評結果要及時歸類編號存檔，并及時提交開發(fā)運營部、人力資源部門。1、督導部對于門店的各項考評結果能使連鎖企業(yè)高層清晰明了連鎖門店現實經營狀況和發(fā)展前景從而做出符合企業(yè)發(fā)展思路的營銷戰(zhàn)略，使員工清楚地了解連鎖企業(yè)發(fā)展歷程、企業(yè)文化、經營理念以及各項作業(yè)規(guī)定。2、督導部對門店的各項考評結果具有真實性，它是從店面實際運營的角度尋找和發(fā)現問題，并擬定適當的改善方案，在與連鎖門店經銷商充分溝通協(xié)調的基礎上進行輔導工作，協(xié)助業(yè)務的正常運作，以達成更佳銷售業(yè)績。3、督導部對于門店的各項考評結果具有實效性，是從對區(qū)域市場進行的情報收集和摸底調查得出，并經過科學分析，向連鎖總部提供明確的市場信息，以作為總部決策的依據，來提升連鎖店綜合運營能力、增進信息周轉與交流、提升并維護連鎖門店服務形象統(tǒng)一性。4、督導部對于員工的各項考評結果具有權威性，將對員工的薪酬調整、員工晉升、工作調動、員工的培訓產生影響。

第三節(jié)

評估考核5、有獎有懲，考評結果與績效掛鉤。對于同一管理的連鎖店，其督導考評結果與門店及門店管理人員或相關工作人員的績效考核掛鉤，由督導部把相關考評結果信息反饋給開發(fā)運營部門。對于有自主經營權的加盟店，可以采取在違規(guī)時，及時進行相應的經濟處罰或扣保證金的政策，對于表現良好的加盟商給予一定的獎勵等。6、與員工晉級、薪酬調整掛鉤。人力資源部門應根據督導的相關考評結果進行績效考評，對于連續(xù)幾次專題督導考評優(yōu)秀的員工應在全公司內給予獎勵（包括精神與物質獎勵），考慮優(yōu)先晉級或進行薪資調整，并給予一定的帶薪培訓機會。7、存在或潛在的問題及時解決。對于督導的考評結果，督導人員應及時把信息反饋給公司領導及相關部門責任人，引起重視和關注，通過溝通與協(xié)調，爭取在第一時間內解決公司實際存在或潛在的各種問題。

第三節(jié)

評估考核（四）督導考評制度修訂考慮到企業(yè)高速發(fā)展的規(guī)律性，現行的考評制度就需要進一步完善和改進，以適應連鎖企業(yè)的發(fā)展，所以對于考評制度的修訂成立“督導考評制度修訂委員會”。1、修訂議案的提出任何對企業(yè)督導考評制度有疑問的員工都有權向修訂委員會提出督導考評制度修訂提案，提案發(fā)起人必須持有修訂建議的書面報告，提交督導部。2、修訂議案的受理督導考評制度修訂提議的受理：督導考評制度修訂委員會會接到發(fā)起人所提交的制度修訂提案后，督導部需要對提案中出現的問題進行深入調查了解，并根據調查結果提交修訂提案調查報告，制度考評修訂委員會根據調查結果決定是否召開督導考評制度修訂會議，會議上將最終決定是否對督導考評制度進行修改。

第三節(jié)

評估考核（五）督導考評制度修訂委員會成立目的1、督導考評制度修訂委員會成立目的是負責修正連鎖企業(yè)現有督導考評制度與考評實際情況可能存在的矛盾，從而使督導考評制度最終簡明有效并易于操作，最終提高連鎖店的營運業(yè)績及整體經營能力與水平。2、督導考評制度修訂委員會擁有對公司督導考評制度進行修訂的權利。3、委員會由總經理、副總經理、總經辦經理、行政總監(jiān)、財務總監(jiān)、人力總監(jiān)、營運部經理、督導部經理等成員組成。（六）督導考評文件的保存1、督導考評文件保存格式各連鎖店的督導考核文件應按年度順序排列，各年內的季度考評文件再按時間順序排列。2、督導考評文件保存方法由督導部、人資部統(tǒng)一保管督導考核文件，考評結果以考評袋形式和電子文檔形式存檔，保存資料在一年后銷毀。

第三節(jié)

評估考核第四節(jié)

督導相關流程及操作規(guī)范第五節(jié)督導標準謝謝大家33TextHeaderHeaderTextHeaderHeaderHeaderTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source34TextTextHeaderHeaderTextHeaderHeaderHeaderTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source35TextTextHeaderHeaderHeaderHeaderHeaderTextTextTextHeaderTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source36TextTextTextHeaderHeaderHeaderHeaderHeaderTextTextTextHeaderTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source37TextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source38TextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source39TextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source40TextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source41TextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source42TextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source43TextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source44TextTextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source45TextTextTextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source46TextTextTextTextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source47TextTextTextTextTextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source48TextTextTextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source49TextTextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source50TextTextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source51TextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source52TextTextTextTextTextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source53TextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source54TextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source55TextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source56TextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source57TextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source58TextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source59TextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source60TextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source61TextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source62TextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source63TextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source64TextTextTextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source65TextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source66TextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source67TextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source68TextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source69TextTextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source70TextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source71TextTextTextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source72TextTextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source73TextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source74TextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source75TextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source76NewentrantSuppliersIndustrycompetitorsBuyersSubstitutesUnitofmeasure * FootnoteSource: Source77TextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source78TextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source79TextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source80TextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source81TextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source82TextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source83Thewaymanagerscollectivelybehavewithrespecttouseoftime,attention,andsymbolicactionsThepeopleintheorganization,consideredintermsofcorporatedemographics,notindividualpersonalitiesTheorganizationchartandaccompanyingbaggagethatshowwhoreportstowhomandhowtasksarebothdividedupandintegratedThoseideasofwhatisrightanddesirable(incorporateand/orindividualbehavior)whicharetypicaloftheorganizationandcommontomostofitsmembersTheprocessesandproceduresthroughwhichthingsgetdonefromdaytodayAcoherentsetofactionsaimedatgainingasustainableadvantageovercompetitionCapabilitiespossessedbytheorganizationasawholeasdistinctfromtheindividuals.SomecompaniesperformextraordinaryfeatswithordinarypeopleStaffSystemsStyleSharedValuesStructureSkillsStrategyUnitofmeasure * FootnoteSource: Source84CustomerClientsDistributorsCompetitorsSuppliersUnitofmeasure * FootnoteSource: Source85SkillsSharedvaluesStrategyStaffStructureSystemsStyleAcoherentsetofactionsaimedatgainingasustainableadvantageovercompetitionTheorganizationchartandaccompanyingbaggagethatshowwhoreportstowhomandhowtasksarebothdividedupandintegratedThepeopleintheorganization,consideredintermsofcorporatedemographics,notindividualpersonalitiesThewaymanagerscollectivelybehavewithrespecttouseoftime,attentionandsymbolicactionsTheprocessesandproceduresthroughwhichthingsgetdonefromday-to-dayThoseideasofwhatisrightanddesirable(incorporateand/orindividualbehavior)whicharetypicaloftheorganizationandcommontomostofitsmembersCapabilitiespossessedbytheorganizationasawholeasdistinctfromtheindividuals.SomecompaniesperformextraordinaryfeatswithordinarypeopleUnitofmeasure * FootnoteSource: Source86StyleStructureStaffStrategySystemsSkillsSharedvaluesThewaymanagerscollectivelybehavewithrespecttouseoftime,attentionandsymbolicactionsCapabilitiespossessedbytheorganizationasawholeasdistinctfromtheindividuals.SomecompaniesperformextraordinaryfeatswithordinarypeopleThoseideasofwhatisrightanddesirable(incorporateand/orindividualbehavior)whicharetypicaloftheorganizationandcommontomostofitsmembersTheprocessesandandproceduresthroughwhichthingsgetdonefromday-to-dayTheorganizationchartandaccompanyingbaggagethatshowwhoreportstowhomandhowtasksarebothdividedupandintegratedThepeopleintheorganization,consideredintermsofcorporatedemographics,notindividualpersonalitiesAcoherentsetofactionsaimedatgainingasustainableadvantageovercompetitionUnitofmeasure * FootnoteSource: Source87CompetitivepositionLowMediumHighProduct/marketattractivenessLowMediumHighUnitofmeasure * FootnoteSource: Source88ChangevisionChiefExecutiveLeadershipgroupsDownthelineExternalconstitutionCommitmentConvictionCourageCapabilityIndividualactivityEnablingdevicesUnitofmeasure * FootnoteSource: Source89

DeltaP

VisionandLeadershipOrganizationalInfrastructurePerformanceMeasurementPeopleDevelopmentCommunicationsProblemSolvingProcessClientmanagers(particularlymiddlemanagement)have

skilltoleadprogram

implementationChangeinactualbehaviorActionplanssufficienttoachievegoalsAgreementonobjectivesbylinemanagementManagementofhigh-

involvementprocessImplementationor

nearimplementation

ofrequiredstructure

andsystemsFlowof2-waycommunicationsPeople’sunderstanding,beliefandcontributiontoactonvisionandactionplansAccuratemeasurement

ofactionandresultsClearaccountabilitiesEarlywinsVisibledemonstration

ofnewvisionand

valuesbyclient

leadershipUnitofmeasure * FootnoteSource: Source90NaturalownerRelativeabilitytoextractvalueLowMediumValue-creationpotentialinbusinessunitHighCorporate

centerskills

Business

unitlinkages

Taxation/

valuation

differencesIndustryattractivenessCompetitivepositionRestructuring/rationalizationopportunities“Oneofthepack”RetainandgivetoppriorityRetainandgivepriorityRetainandmanageforcodeorliquidateProbably

divestDivestDivestorliquidateUnitofmeasure * FootnoteSource: Source91BusinessStrategyManufacturingStrategyConfigurationSystemsResearchFocusLaborPolicyProductDesignMakevs.BuyOrganizationProcessDesignUnitofmeasure * FootnoteSource: Source92Restructuringframework15432Unitofmeasure * FootnoteSource: Source93BenefitPriceCompetitive

disadvantageCompetitive

advantageUnitofmeasure * FootnoteSource: Source94AppraiseperformanceandprospectsDevelopstrategyRedesignpivotaljobsDesigntheskillbuildingprocessAssesschangereadinessTopdownactionprogramsBottomupactionprograms12456783Unitofmeasure * FootnoteSource: Source953.Createandpursueauniqueadvantage2.Resegmentthemarkettocreateaniche4.Exploituniqueadvantageindustrywide

1.DomoreandbetterofthesameWhentocompeteUnitofmeasure * FootnoteSource: Source96Stage1Stage2Stage3Stage4Valuesystem

Strategicmanage-mentExternallyorientatedplanningForecastbasedplanningBudgetplanningMeetbudgetandschedulePredictthefutureThinkstrategicallyCreatethefutureUnitofmeasure * FootnoteSource: Source97SellingmarginContributionSalesSellingrateSalesAvailablesellingtimeEffectivenessContributionAvailablesellingtimeProductivityContributionTotalsellingcostsEfficiencyAvailablesellingtimeTotalsellingcostsUtilizationAvailablesellingtimeTotalsalestime

SupportintensitySupportcostsTotalsellingcostsSupportleverageTotalsalestimeSupportcostsUnitofmeasure * FootnoteSource: Source98MaximizeshareholdervalueGrowthroughculturalinitiativeRedeployassetsImprovecorebusinessperformanceGrowthroughacquisitionand/ormergerAdoptsoundfinancingapproachUnitofmeasure * FootnoteSource: Source99RealPerceivedClient’srelativeabilitytoextractvalueCorporatecenterskillsLinkagesbetweenbusinessunitsFinancialownershipfitIndustryrestructureInternalcontrollerSharedresourcesTransferofcapabilityVerticalintegrationDifferencesintaxpositionExistenceofnon-casesobjectivesInefficienciesinfinancialmarketsDifferenceinvaluationtechniqueUnitofmeasure * FootnoteSource: Source100<##><##><##><##><##><##><##><##><##><##><##>HeaderTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source101HeaderText################################Unitofmeasure * FootnoteSource: Source102TextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source103TextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: SourceCONFIDENTIALFrequentlyUsedTemplateDataDrivenTemplateJune2002Thisreportissolelyfortheuseofclientpersonnel.Nopartofitmaybecirculated,quoted,orreproducedfordistributionoutsidetheclientorganizationwithoutpriorwrittenapprovalfromMcKinsey&Company.ThismaterialwasusedbyMcKinsey&Companyduringanoralpresentation;itisnotacompleterecordofthediscussion.105Label1Label2Label3Unitofmeasure * FootnoteSource: Source106Label1Label

2Label

3Label

4Label

5Unitofmeasure * FootnoteSource: Source107Label1Label

2Label

3Label

4Label

5Label

1Label

2Label

3Label

4Label

5TitleUnitofmeasureTitleUnitofmeasureUnitofmeasure * FootnoteSource: Source108Label1Label

2Label3Label4Label5Unitofmeasure * FootnoteSource: Source109Label1Label2Label3Label4Label5000000000000000SeriesSeriesSeriesUnitofmeasure * FootnoteSource: Source110Label1Label2Label3Label4Label5000000000000000100%=SeriesSeriesSeriesUnitofmeasure * FootnoteSource: Source111TitleUnitofmeasureTitleUnitofmeasureLabel1Label2Label3Label

4Label5Label6Unitofmeasure * FootnoteSource: Source112Label1Label2Label3Label4Label5Unitofmeasure * FootnoteSource: Source113Label1Label2Label3Label4Label5Label1Label2Label3Label4Label5TitleUnitofmeasureTitleUnitofmeasureUnitofmeasure * FootnoteSource: Source114Label1Label2Label3Label4Label5Unitofmeasure * FootnoteSource: Source115Label1Label2Label3Label4Label5SeriesSeriesSeriesSeries000000000000000Unitofmeasure * FootnoteSource: Source116Label1Label2Label3Label4Label5SeriesSeriesSeriesSeries100%=000000000000000Unitofmeasure * FootnoteSource: Source117TitleUnitofmeasureLabel1Label2Label

3Label4Label5TitleUnitofmeasure100%=000SeriesSeriesSeriesSeriesLabel1Unitofmeasure * FootnoteSource: Source118TitleUnitofmeasureTitleUnitofmeasureLabel1Label2Label3Label4Label5Unitofmeasure * FootnoteSource: Source119TitleUnitofmeasureTitleUnitofmeasureUnitofmeasure * FootnoteSource: Source120TitleUnitofmeasureTitleUnitofmeasureUnitofmeasure * FootnoteSource: Source121Label1Label2Label3Label4Unitofmeasure * FootnoteSource: Source122Label1Label2Label3Label4Label

5Unitofmeasure * FootnoteSource: Source123TitleUnitofmeasureLabel1Label2Label3Label4Label5TitleUnitofmeasureLabel1Label2Label3Label4Label5Unitofmeasure * FootnoteSource: Source124Unitofmeasure * FootnoteSource: Source125Unitofmeasure * FootnoteSource: Source126Label1Label2Label3Label4Label5Unitofmeasure * FootnoteSource: Source127Label1Label2Label3Label4Label5Unitofmeasure * FootnoteSource: SourceCONFIDENTIALFrequentlyUsedTemplateNamedObjectsTemplateJune2002Thisreportissolelyfortheuseofclientpersonnel.Nopartofitmaybecirculated,quoted,orreproducedfordistributionoutsidetheclientorganizationwithoutpriorwrittenapprovalfromMcKinsey&Company.ThismaterialwasusedbyMcKinsey&Companyduringanoralpresentation;itisnotacompleterecordofthediscussion.129Unitofmeasure * FootnoteSource: Source130Thisreportissolelyfortheuseofclientpersonnel.Nopartofitmaybecirculated,quoted,orreproducedfordistributionoutsidetheclientorganizationwithoutpriorwrittenapprovalfromMcKinsey&Company.Unitofmeasure * FootnoteSource: Source131ThisreportcontainsinformationthatisconfidentialandproprietarytoMcKinsey&CompanyandissolelyfortheuseofMcKinsey&Companypersonnel.Nopartofitmaybeused,circulated,quoted,orreproducedfordistributionoutsideMcKinsey&Company.Ifyouarenottheintendedrecipientofthisreport,youareherebynotifiedthattheuse,circulation,quoting,orreproducingofthisreportisstrictlyprohibitedandmaybeunlawful.Unitofmeasure * FootnoteSource: Source132Thisreportissolelyfortheuseofclientpersonnel.Nopartofitmaybecirculated,quoted,orreproducedfordistributionoutsidetheclientorganizationwithoutpriorwrittenapprovalfromMcKinsey&Company.ThismaterialwasusedbyMcKinsey&Companyduringanoralpresentation;itisnotacompleterecordofthediscussion.Unitofmeasure * FootnoteSource: Source133Unitofmeasure * FootnoteSource: Source134ü?–Unitofmeasure * FootnoteSource: Source135LegendLegendLegendLowMediumHighLowMediumHighUnitofmeasure * FootnoteSource: Source136ILLUSTRATIVECONFIDENTIALESTIMATEEXAMPLEFORDISCUSSIONONLYFORDISCUSSIONPRELIMINARYDRAFTSTICKERUnitofmeasure * FootnoteSource: Source137CONFIDENTIALDISCUSSIONDRAFTDISGUISEDCLIENTEXAMPLEPRELIMINARYDRAFTPRELIMINARYESTIMATEDISCUSSIONDRAFTDISGUISEDDRAFTFORDISCUSSIONSAMPLEBACKUPHYPOTHESISSTRAWMANTOBECOMPLETEDPROPOSEDREVISEDROUGHESTIMATECONCEPTUALUnitofmeasure * FootnoteSource: Source138Unitofmeasure * FootnoteSource: SourceCONFIDENTIALFrequentlyUsedTemplateTextTemplateJune2002Thisreportissolelyfortheuseofclientpersonnel.Nopartofitmaybecirculated,quoted,orreproducedfordistributionoutsidetheclientorganizationwithoutpriorwrittenapprovalfromMcKinsey&Company.ThismaterialwasusedbyMcKinsey&Companyduringanoralpresentation;itisnotacompleterecordofthediscussion.140HeadingHeadingTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source141HeadingHeadingHeadingTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source142HeadingHeadingHeadingHeadingTextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source143HeadingHeadingHeadingHeadingHeadingTextTextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: Source144HeadingHeadingHeadingHeadingHeadingHeadingTextTextTextTextTextTextUnitofmeasure * FootnoteSource: SourceCONFIDENTIALFrequentlyUsedTemplateSEOVATemplateJune2002Thisreportissolelyfortheuseofclientpersonnel.Nopartofitmaybecirculated,quoted,orreproducedfordistributionoutsidetheclientorganizationwithoutpriorwrittenapprovalfromMcKinsey&Company.ThismaterialwasusedbyMcKinsey&Companyduringanoralpresentation;itisnotacompleterecordofthediscussion.146Unitofmeasure * FootnoteSource: SourceTextTextTextTextTextText147Unitofmeasure * FootnoteSource: SourceTitleTextTitleText148Unitofmeasure * FootnoteSource: SourceTitleTextTitleTextText149 * FootnoteSource: SourceTitle

Text

Text

TextText150 * FootnoteSource: SourceTitle

Text

Text

Text151 * FootnoteSource: SourceTextTextTextTitle

Title

152 * FootnoteSource: SourceTextTextTextTitle

Title

Title

153 * FootnoteSource: SourceTitleTitleTextText154 * FootnoteSource: SourceTitleTextTitleTextTitleText155 * FootnoteSource: SourceTitleTextT