明晰權(quán)責(zé)加強(qiáng)管控完善總部建設(shè)高效的廣廈控股管理機(jī)制(最高領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)版)

明晰權(quán)責(zé)，加強(qiáng)管控，完善總部，建設(shè)高效的廣廈控股管理機(jī)制（最高領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)版）上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第2頁(yè)報(bào)告摘要本報(bào)告為本次咨詢項(xiàng)目階段性的工作總結(jié)和文本性成果，并提出后期工作開(kāi)展思路。本報(bào)告共分五個(gè)章節(jié)：第一章簡(jiǎn)單回顧本次咨詢項(xiàng)目的總體計(jì)劃；第二章詳細(xì)闡述廣廈控股管控重點(diǎn)、權(quán)責(zé)劃分、運(yùn)行機(jī)制以及核心管理流程設(shè)計(jì)；第三章重點(diǎn)介紹廣廈控股決策機(jī)制優(yōu)化方案，針對(duì)廣廈控股的組織保證，應(yīng)盡快完善的核心職能與變革管理工作計(jì)劃進(jìn)行深入探討；第四章系統(tǒng)介紹廣廈控股總部績(jī)效考核管理體系建立的思路和具體考核實(shí)施步驟，明確績(jī)效考核結(jié)果在績(jī)效工資發(fā)放、崗位晉降檔、崗位調(diào)整以及員工培訓(xùn)等領(lǐng)域的綜合運(yùn)用；第五章就建筑業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)行業(yè)發(fā)展的核心問(wèn)題給出了一些建議。上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第3頁(yè)報(bào)告目錄第一章：項(xiàng)目工作完成情況第二章：梳理集團(tuán)管控體系一、管控重點(diǎn)的運(yùn)行機(jī)制二、關(guān)鍵流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)第三章：優(yōu)化決策機(jī)制方案一、總部的組織保證二、總部核心職能的明確三、變革管理的推動(dòng)第四章：完善總部績(jī)效考核體系一、績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)思路二、績(jī)效考核結(jié)果的綜合運(yùn)用三、績(jī)效考核體系的規(guī)范實(shí)施第五章：增強(qiáng)主業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力一、建筑業(yè)二、房地產(chǎn)業(yè)上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第4頁(yè)廣廈控股母子公司定位與廣廈控股集團(tuán)管控模式廣廈控股組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)與組織手冊(cè)編寫項(xiàng)目整體計(jì)劃確認(rèn)本項(xiàng)目旨在為廣廈控股設(shè)計(jì)適應(yīng)市場(chǎng)變化的母子公司集團(tuán)管控模式和總部組織結(jié)構(gòu)與用人機(jī)制優(yōu)化。此計(jì)劃為協(xié)議計(jì)劃。11-2周廣廈控股管理現(xiàn)狀診斷2廣廈控股母子公司核心管理流程與決策機(jī)制優(yōu)化設(shè)計(jì)廣廈控股公司總部績(jī)效管理體系改進(jìn)建議廣廈控股人力資源評(píng)估與需求分析與建議33周4－6周4廣廈控股房地產(chǎn)與建筑的管理與發(fā)展模式的分析咨詢方案匯總7周上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第5頁(yè)報(bào)告目錄第一章：項(xiàng)目工作完成情況第二章：梳理集團(tuán)管控體系

一、管控重點(diǎn)的運(yùn)行機(jī)制二、關(guān)鍵流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)第三章：優(yōu)化決策機(jī)制方案一、總部的組織保證二、總部核心職能的明確三、變革管理的推動(dòng)第四章：完善總部績(jī)效考核體系一、績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)思路二、績(jī)效考核結(jié)果的綜合運(yùn)用三、績(jī)效考核體系的規(guī)范實(shí)施第五章：增強(qiáng)主業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力一、建筑業(yè)二、房地產(chǎn)業(yè)上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第6頁(yè)廣廈控股母子公司集團(tuán)管控基本原則堅(jiān)持“適度集權(quán)、有效監(jiān)管”的原則，公司總部對(duì)核心管控重點(diǎn)進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一指揮，從體制上保證公司戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、投融資和用人機(jī)制的高度統(tǒng)一。堅(jiān)持“自我發(fā)展，重點(diǎn)扶持”的原則，公司總部對(duì)不同的集團(tuán)和直管公司根據(jù)企業(yè)的不同特點(diǎn)采取不同的管控力度，建設(shè)集團(tuán)與區(qū)域集團(tuán)強(qiáng)調(diào)自我發(fā)展，房產(chǎn)集團(tuán)與直管企業(yè)加強(qiáng)監(jiān)管，扶持培育。堅(jiān)持“統(tǒng)籌兼顧、利益均衡”的原則，在資產(chǎn)、財(cái)務(wù)清晰的基礎(chǔ)上，各下屬企業(yè)之間資源共享，效益互動(dòng)，共同發(fā)展，共同進(jìn)步。堅(jiān)持“職責(zé)清晰、管理流暢”的原則，在保持組織機(jī)構(gòu)基本一致基礎(chǔ)上，明確部門及崗位職責(zé)，建立科學(xué)、有效的運(yùn)行機(jī)制。堅(jiān)持“簡(jiǎn)明快捷、便于操作”的原則，在母子公司的運(yùn)行過(guò)程中，加強(qiáng)工作流程建設(shè)，提高控股總部和下屬企業(yè)的運(yùn)行效率。上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第7頁(yè)在廣廈控股集團(tuán)管控基本原則指導(dǎo)下，分戰(zhàn)略投資管理、財(cái)務(wù)資金管理、運(yùn)營(yíng)管理、人力資源管理和審計(jì)監(jiān)察管理五個(gè)方面對(duì)集團(tuán)管控運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行詳細(xì)闡釋審計(jì)監(jiān)察管理人力資源管理運(yùn)營(yíng)管理財(cái)務(wù)資金管理集團(tuán)管控重點(diǎn)戰(zhàn)略投資管理上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第8頁(yè)戰(zhàn)略投資管理的核心在于戰(zhàn)略規(guī)劃的統(tǒng)一部署戰(zhàn)略規(guī)劃制定總部房產(chǎn)集團(tuán)/直管企業(yè)建設(shè)集團(tuán)/區(qū)域集團(tuán)分工公司總部戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)制定和調(diào)整公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)提供建議房產(chǎn)集團(tuán)和直管企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定由總部戰(zhàn)略投資部主持制定，房產(chǎn)集團(tuán)和直管企業(yè)協(xié)助建設(shè)集團(tuán)和區(qū)域集團(tuán)在公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃框架下自行制定本單位的戰(zhàn)略規(guī)劃，總部戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)指導(dǎo)并備案工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點(diǎn)前提條件考核重點(diǎn)確保公司按照最高領(lǐng)導(dǎo)制定的公司愿景與使命健康發(fā)展總部戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)整合資源，提出發(fā)展思路和規(guī)劃草案，交領(lǐng)導(dǎo)審批戰(zhàn)略規(guī)劃方案必須符合企業(yè)發(fā)展所面臨的內(nèi)外環(huán)境狀況公司最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)提出相對(duì)穩(wěn)定的較長(zhǎng)時(shí)期的公司發(fā)展愿景戰(zhàn)略規(guī)劃制定是否吻合最高領(lǐng)導(dǎo)思路？可行性如何？上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第9頁(yè)和資本運(yùn)營(yíng)及對(duì)外投資活動(dòng)決策的集中管理投資決策制定總部房產(chǎn)集團(tuán)/直管企業(yè)建設(shè)集團(tuán)/區(qū)域集團(tuán)分工廣廈控股所有資本運(yùn)營(yíng)和對(duì)外投資活動(dòng)都由總部統(tǒng)一制定年度投資計(jì)劃，對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行論證審批和具體實(shí)施各下屬企業(yè)可以積極收集信息提供建議，但不具備投資權(quán)限資本運(yùn)營(yíng)和對(duì)外投資活動(dòng)是指控股公司除對(duì)內(nèi)資本性支出以外，對(duì)其他有利于提升控股公司綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，保持控股公司可持續(xù)性發(fā)展的對(duì)外合作、聯(lián)盟、兼并、收購(gòu)、轉(zhuǎn)讓以及改制等戰(zhàn)略性投資活動(dòng)工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點(diǎn)前提條件考核重點(diǎn)確保公司對(duì)外投資的收益和風(fēng)險(xiǎn)控制，保證公司的可持續(xù)發(fā)展總部戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)制定投資計(jì)劃，進(jìn)行投資論證，擬定投資方案，交公司領(lǐng)導(dǎo)審批投資計(jì)劃必須與公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配投資方案必須保證收益的可實(shí)現(xiàn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)公司最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)依據(jù)投資論證進(jìn)行決策，明確投資項(xiàng)目的根本目的投資計(jì)劃是否與公司資源相匹配？投資論證是否充分？投資方案是否嚴(yán)格遵照最高領(lǐng)導(dǎo)指示？上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第10頁(yè)財(cái)務(wù)管控的關(guān)鍵在對(duì)下屬企業(yè)垂直領(lǐng)導(dǎo)（即下派財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)經(jīng)理）的基礎(chǔ)上，規(guī)范財(cái)務(wù)核算財(cái)務(wù)核算總部房產(chǎn)集團(tuán)/直管企業(yè)建設(shè)集團(tuán)/區(qū)域集團(tuán)分工總部財(cái)務(wù)管理部制定會(huì)計(jì)核算制度，規(guī)范會(huì)計(jì)科目至三級(jí)科目根據(jù)會(huì)計(jì)核算制度制定三級(jí)科目以下細(xì)化科目，報(bào)總部審核按總部要求提供相應(yīng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點(diǎn)前提條件考核重點(diǎn)保證公司會(huì)計(jì)核算的規(guī)范性和可控性總部財(cái)務(wù)部征詢成員企業(yè)意見(jiàn)制定相應(yīng)核算制度組織制度學(xué)習(xí)、執(zhí)行和檢查會(huì)計(jì)科目設(shè)置符合要求會(huì)計(jì)報(bào)表提供及時(shí)準(zhǔn)確成員企業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)核算制度的理解和接受會(huì)計(jì)核算科目設(shè)置是否滿足制度要求？會(huì)計(jì)報(bào)表是否按規(guī)定要求報(bào)出？上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第11頁(yè)有效實(shí)施費(fèi)用預(yù)算管理預(yù)算管理總部房產(chǎn)集團(tuán)/直管企業(yè)建設(shè)集團(tuán)/區(qū)域集團(tuán)分工組織制定總體費(fèi)用預(yù)算、協(xié)調(diào)下屬企業(yè)之間預(yù)算額度，根據(jù)特殊情況調(diào)整預(yù)算審批房產(chǎn)集團(tuán)/直管企業(yè)預(yù)算外支出審批建設(shè)集團(tuán)/區(qū)域集團(tuán)重大預(yù)算外支出組織預(yù)算執(zhí)行差異分析根據(jù)銷售預(yù)測(cè)，編制預(yù)算上報(bào)，根據(jù)總部要求調(diào)整預(yù)算審批預(yù)算內(nèi)支出進(jìn)行本企業(yè)預(yù)算執(zhí)行差異分析預(yù)算外支出報(bào)總部審批重大預(yù)算外支出報(bào)總部審批重大預(yù)算外支出可根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況按款項(xiàng)明細(xì)如業(yè)務(wù)費(fèi)用、招待差旅費(fèi)用、固定資產(chǎn)購(gòu)置費(fèi)用等進(jìn)行詳細(xì)擬訂工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點(diǎn)前提條件考核重點(diǎn)控制集團(tuán)成本，提高整體競(jìng)爭(zhēng)力總部組織費(fèi)用預(yù)算編制，協(xié)調(diào)確定下屬企業(yè)預(yù)算按費(fèi)用支出審批流程執(zhí)行預(yù)算年度中期或年末進(jìn)行預(yù)算分析預(yù)算的確定預(yù)算外支出的審批預(yù)算內(nèi)外費(fèi)用支出流程的嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算編制工作的配合情況？預(yù)算執(zhí)行結(jié)果？審批流程的履行情況？上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第12頁(yè)相對(duì)集中的資金管理和統(tǒng)一的融資擔(dān)保管理（1/2）資金管理總部房產(chǎn)集團(tuán)/直管企業(yè)建設(shè)集團(tuán)/區(qū)域集團(tuán)分工總部規(guī)定允許開(kāi)設(shè)帳戶的銀行，下屬企業(yè)在相應(yīng)的銀行中設(shè)立收入和支出帳戶總部與開(kāi)戶銀行總行達(dá)成協(xié)議，對(duì)下屬企業(yè)的收入帳戶設(shè)置限額，帳戶余額超過(guò)限額時(shí)自動(dòng)劃轉(zhuǎn)至總部資金賬戶，總部對(duì)資金統(tǒng)一調(diào)度管理組織根據(jù)預(yù)算編制集團(tuán)資金計(jì)劃據(jù)月度資金計(jì)劃按月為成員企業(yè)撥付資金設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)資金，抵御財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)根據(jù)預(yù)算編制資金計(jì)劃報(bào)總部，據(jù)實(shí)際需求按月報(bào)總部請(qǐng)款下屬企業(yè)對(duì)撥付資金有合理使用的權(quán)利收入限額可根據(jù)企業(yè)需要設(shè)置不同額度，主要為了防范突發(fā)資金風(fēng)險(xiǎn)工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點(diǎn)前提條件考核重點(diǎn)極大的避免資金沉淀，由控股公司靈活調(diào)用，提高資金使用效率提高下屬企業(yè)有計(jì)劃的使用資金的意識(shí)收支嚴(yán)格分離與銀行達(dá)成協(xié)議，收入自行劃轉(zhuǎn)編制資金計(jì)劃按月?lián)芨妒褂觅Y金收入劃轉(zhuǎn)資金計(jì)劃資金撥付總部和成員企業(yè)均設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)資金以備不時(shí)之需資金計(jì)劃編制的相對(duì)準(zhǔn)確性公司最高領(lǐng)導(dǎo)原則上應(yīng)根據(jù)資金計(jì)劃進(jìn)行資金調(diào)撥審批資金計(jì)劃制定的及時(shí)性和準(zhǔn)確性？資金劃撥的及時(shí)性？上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第13頁(yè)相對(duì)集中的資金管理和統(tǒng)一的融資擔(dān)保管理（2/2）融資和擔(dān)保管理總部房產(chǎn)集團(tuán)/直管企業(yè)建設(shè)集團(tuán)/區(qū)域集團(tuán)分工總部收集融資信息，下屬企業(yè)提供可以籌集資金的渠道、數(shù)量等信息總部根據(jù)資金需求情況，選取資金成本最低的融資方式對(duì)于總部的融資渠道，由總部主持融資對(duì)于下屬企業(yè)的融資渠道，由總部授權(quán)下屬企業(yè)主持融資，總部可以給予擔(dān)保或要求其他下屬企業(yè)提供擔(dān)保。所籌集資金采取總部與下屬企業(yè)內(nèi)部借貸的形式移交總部，借貸利率可以按銀行貸款利率執(zhí)行也可以稍稍高出銀行利率，作為對(duì)下屬企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點(diǎn)前提條件考核重點(diǎn)融資緊密聯(lián)系資金需求，避免融資盲目獲取最低的資金使用成本融資信息收集擬定融資方案融資內(nèi)部交易融資信息的收集融資方案的選擇內(nèi)部借貸利率的確定相對(duì)準(zhǔn)確的資金計(jì)劃配合融資內(nèi)部借貸利率符合雙方要求所有融資由總部統(tǒng)一規(guī)劃執(zhí)行？能及時(shí)準(zhǔn)確地提供融資信息？上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第14頁(yè)財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性、透明化財(cái)務(wù)信息總部房產(chǎn)集團(tuán)/直管企業(yè)建設(shè)集團(tuán)/區(qū)域集團(tuán)分工總部組織下屬企業(yè)配備財(cái)務(wù)信息軟件，總部對(duì)下屬企業(yè)的收支核算、帳戶資金管理、資產(chǎn)變動(dòng)等進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控下屬企業(yè)可與選用總部所采用的財(cái)務(wù)信息軟件，也可以自行選擇，但必須保證財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)的兼容性工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點(diǎn)前提條件考核重點(diǎn)加強(qiáng)控股公司財(cái)務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，保證全公司財(cái)務(wù)信息的透明，減少信息失真配備財(cái)務(wù)信息軟件實(shí)時(shí)監(jiān)控下屬企業(yè)核算、資金、資產(chǎn)等帳實(shí)情況財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)監(jiān)控和掌握財(cái)務(wù)軟件的配備和兼容總部有足夠的財(cái)務(wù)軟件的管理權(quán)限成員企業(yè)財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性？上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第15頁(yè)收益分配的統(tǒng)一決策收益分配總部房產(chǎn)集團(tuán)/直管企業(yè)建設(shè)集團(tuán)/區(qū)域集團(tuán)分工總部董事會(huì)給予指導(dǎo)意見(jiàn)總部派員參與下屬企業(yè)董事會(huì)表決根據(jù)總部意見(jiàn)制定收益分配方案企業(yè)董事會(huì)決策通過(guò)分配方案工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點(diǎn)前提條件考核重點(diǎn)保證各下屬企業(yè)的收益分配方案符合控股公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要總部給予分配的指導(dǎo)意見(jiàn)下屬企業(yè)據(jù)此擬訂分配方案下屬企業(yè)董事會(huì)表決通過(guò)收益分配方案的擬訂和決策總部在下屬企業(yè)董事會(huì)中占有足夠的話語(yǔ)權(quán)（設(shè)置占董事會(huì)多數(shù)的非執(zhí)行董事）收益分配方案是否符合控股公司長(zhǎng)期發(fā)展的需要上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第16頁(yè)運(yùn)營(yíng)管理的核心在于年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的統(tǒng)一部署，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定總部房產(chǎn)集團(tuán)/直管企業(yè)建設(shè)集團(tuán)/區(qū)域集團(tuán)分工總部運(yùn)營(yíng)管理部組織制定公司總體年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃總部各部門工作計(jì)劃由各職能總監(jiān)與運(yùn)營(yíng)管理部共同制定根據(jù)總部各部門及下屬企業(yè)的目標(biāo)計(jì)劃，總部運(yùn)營(yíng)管理部擬定相應(yīng)的考核辦法房產(chǎn)集團(tuán)和直管企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃由總部運(yùn)營(yíng)管理部主持制定，房產(chǎn)集團(tuán)和直管企業(yè)參與建議，進(jìn)行協(xié)助建設(shè)集團(tuán)和區(qū)域集團(tuán)根據(jù)公司總體年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自行擬定本單位年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，總部運(yùn)營(yíng)管理部進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)集團(tuán)公司下屬成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃由各集團(tuán)公司組織制定，報(bào)總部備案總部各部門及下屬企業(yè)定期編制計(jì)劃執(zhí)行統(tǒng)計(jì)信息匯總上報(bào)運(yùn)營(yíng)管理部，運(yùn)營(yíng)管理部匯總，以此為依據(jù)，進(jìn)行計(jì)劃實(shí)施結(jié)果考核工作，明確部門和下屬單位考核結(jié)果，確定下屬企業(yè)工資總額和超額獎(jiǎng)金，并協(xié)助人力資源部進(jìn)行總部人員和外派高管人員績(jī)效考核工作和薪酬發(fā)放工作。

工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點(diǎn)前提條件考核重點(diǎn)確保公司發(fā)展符合最高領(lǐng)導(dǎo)既定目標(biāo)總部運(yùn)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)至上而下分解目標(biāo)，交領(lǐng)導(dǎo)審批經(jīng)營(yíng)計(jì)劃必須完全分解下達(dá)到直接管理的下屬集團(tuán)/企業(yè)公司最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)提出相對(duì)合理的總體年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定是否吻合最高領(lǐng)導(dǎo)思路？可行性如何？合理性如何？上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第17頁(yè)重大經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的監(jiān)控與決策，重大經(jīng)營(yíng)決策總部房產(chǎn)集團(tuán)/直管企業(yè)建設(shè)集團(tuán)/區(qū)域集團(tuán)分工總部運(yùn)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)備案審查建設(shè)集團(tuán)、區(qū)域集團(tuán)的重大經(jīng)營(yíng)決策，審批房產(chǎn)集團(tuán)、直管企業(yè)的重大經(jīng)營(yíng)決策房產(chǎn)集團(tuán)和區(qū)域集團(tuán)的房地產(chǎn)項(xiàng)目、直管企業(yè)所所涉及的重大經(jīng)營(yíng)決策由總部進(jìn)行審批，相關(guān)部門予以協(xié)助并嚴(yán)格執(zhí)行決議建設(shè)集團(tuán)、區(qū)域集團(tuán)的建筑項(xiàng)目所涉及的重大經(jīng)營(yíng)決策可自行審批確定，總部予以備案并進(jìn)行指導(dǎo)重大經(jīng)營(yíng)決策主要指重大資本性支出（例如土地交易、前期投入）、關(guān)聯(lián)交易、重大合同、擔(dān)保、重大信用政策以及重大基建等工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點(diǎn)前提條件考核重點(diǎn)確保公司重大經(jīng)營(yíng)決策的正確性和風(fēng)險(xiǎn)控制，提升公司整體經(jīng)營(yíng)效益總部運(yùn)營(yíng)管理部對(duì)建筑業(yè)重大經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目嚴(yán)密監(jiān)控，對(duì)房地產(chǎn)和其他行業(yè)重大經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目進(jìn)行深入分析，提出建議，交領(lǐng)導(dǎo)審批重大經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目必須與公司發(fā)展目標(biāo)相匹配重大經(jīng)營(yíng)決策必須保證收益的可實(shí)現(xiàn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)公司最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)依據(jù)項(xiàng)目建議進(jìn)行決策，確保體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目是否與公司資源相匹配？項(xiàng)目分析是否充分？項(xiàng)目運(yùn)作方案是否嚴(yán)格遵照最高領(lǐng)導(dǎo)指示？上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第18頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目業(yè)務(wù)的統(tǒng)一授權(quán)管理房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理總部房產(chǎn)集團(tuán)區(qū)域集團(tuán)分工總部運(yùn)營(yíng)管理部委托房產(chǎn)集團(tuán)對(duì)房產(chǎn)集團(tuán)自有和區(qū)域集團(tuán)的房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行集中管理所有房地產(chǎn)項(xiàng)目的項(xiàng)目論證、土地獲取、市場(chǎng)定位和規(guī)劃設(shè)計(jì)都由房產(chǎn)集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一管理，房產(chǎn)集團(tuán)做出決策后應(yīng)報(bào)總部予以審批確認(rèn)和指令下達(dá)區(qū)域集團(tuán)必須服從管理并嚴(yán)格參照?qǐng)?zhí)行工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點(diǎn)前提條件考核重點(diǎn)確保公司房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的統(tǒng)一管理、規(guī)范運(yùn)作總部運(yùn)營(yíng)管理部明確授權(quán)范圍，房產(chǎn)集團(tuán)監(jiān)管有力，區(qū)域集團(tuán)嚴(yán)格執(zhí)行房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理體系的建立健全房產(chǎn)集團(tuán)的決策依據(jù)充分公司最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分授權(quán)，避免越級(jí)指揮業(yè)務(wù)監(jiān)管是否卓有成效？區(qū)域集團(tuán)是否嚴(yán)格服從？？上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第19頁(yè)市場(chǎng)信息的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與經(jīng)營(yíng)糾紛的裁決，市場(chǎng)信息協(xié)調(diào)總部房產(chǎn)集團(tuán)/直管企業(yè)建設(shè)集團(tuán)/區(qū)域集團(tuán)分工在總部運(yùn)營(yíng)管理部建立總部市場(chǎng)信息平臺(tái)機(jī)制，規(guī)范項(xiàng)目市場(chǎng)信息收集、共享和反饋機(jī)制下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)人員應(yīng)廣泛收集市場(chǎng)信息，并及時(shí)匯總到總部運(yùn)營(yíng)管理部總部運(yùn)營(yíng)管理部組織制定信息跟蹤建議并反饋，同時(shí)將該信息與其它下屬企業(yè)共享，避免重復(fù)跟蹤出現(xiàn)多個(gè)下屬企業(yè)同時(shí)跟蹤同一信息的情況時(shí)，由總部運(yùn)營(yíng)管理部協(xié)調(diào)處理，并根據(jù)有利于項(xiàng)目獲取的原則進(jìn)行協(xié)調(diào)一旦出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)糾紛，各下屬單位必須立即將完整真實(shí)的經(jīng)營(yíng)信息及時(shí)反饋公司總部運(yùn)營(yíng)管理部，由總部運(yùn)營(yíng)管理部提出仲裁建議，交首席執(zhí)行官進(jìn)行裁決，各下屬單位必須嚴(yán)格執(zhí)行工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點(diǎn)前提條件考核重點(diǎn)確保公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)信息及時(shí)準(zhǔn)確匯報(bào)給公司最高領(lǐng)導(dǎo)避免下屬企業(yè)之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)下屬企業(yè)應(yīng)及時(shí)地將全面信息匯總到總部運(yùn)營(yíng)管理部，嚴(yán)格執(zhí)行首席執(zhí)行官的裁決經(jīng)營(yíng)信息的準(zhǔn)確性全面性仲裁建議的合理性公司最高領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各下屬企業(yè)匯報(bào)的經(jīng)營(yíng)信息的全面把握經(jīng)營(yíng)信息提交的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、全面性仲裁建議的合理性上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第20頁(yè)關(guān)聯(lián)交易的規(guī)范運(yùn)作市場(chǎng)信息協(xié)調(diào)總部房產(chǎn)集團(tuán)/直管企業(yè)建設(shè)集團(tuán)/區(qū)域集團(tuán)分工總部運(yùn)營(yíng)管理部組織下屬企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理部門擬定公司關(guān)聯(lián)交易活動(dòng)相關(guān)制度，制度應(yīng)明確關(guān)聯(lián)交易的定價(jià)原則、關(guān)聯(lián)交易協(xié)議的內(nèi)容及運(yùn)作規(guī)范、關(guān)聯(lián)交易的結(jié)算和關(guān)聯(lián)交易的會(huì)計(jì)處理等，經(jīng)評(píng)審確認(rèn)后嚴(yán)格執(zhí)行。該制度的修訂統(tǒng)一由總部運(yùn)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)管理部協(xié)助，下屬企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理部門和財(cái)務(wù)部門可根據(jù)實(shí)際運(yùn)作情況提出修訂建議。下屬企業(yè)之間發(fā)生關(guān)聯(lián)交易事項(xiàng)時(shí)，各關(guān)聯(lián)方應(yīng)按照“公平、公正、有償、互利”的原則簽訂關(guān)聯(lián)交易協(xié)議，并對(duì)交易的具體事項(xiàng)、內(nèi)容、交易方法、定價(jià)、結(jié)算、時(shí)效及雙方的權(quán)利和義務(wù)等做出明確的約定。為提高關(guān)聯(lián)交易事項(xiàng)執(zhí)行效率，下屬企業(yè)間可簽訂長(zhǎng)期合作協(xié)議，出現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易事項(xiàng)時(shí)直接按協(xié)議處理，避免“一事一議”。出現(xiàn)例外情況時(shí)，可由總部運(yùn)營(yíng)管理部進(jìn)行協(xié)調(diào)處理。工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點(diǎn)前提條件考核重點(diǎn)規(guī)范關(guān)聯(lián)交易，避免暗箱操作關(guān)聯(lián)交易制度體系由總部運(yùn)營(yíng)管理部制定關(guān)聯(lián)交易信息及時(shí)準(zhǔn)確匯總到總部公司最高領(lǐng)導(dǎo)對(duì)關(guān)聯(lián)交易制度提出指導(dǎo)性原則制度的嚴(yán)密性合理性信息匯報(bào)的及時(shí)性準(zhǔn)確性上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第21頁(yè)人力資源管理的核心在于高層人員招聘任免的統(tǒng)一管理，重大經(jīng)營(yíng)決策總部房產(chǎn)集團(tuán)/直管企業(yè)建設(shè)集團(tuán)/區(qū)域集團(tuán)分工總部人力資源部負(fù)責(zé)總部所有工作人員和外派人員（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理）的招聘、選拔和任免工作房產(chǎn)集團(tuán)、直管企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子其他高管的招聘、選拔和任免工作由總部主持并予以審批，各單位有提名建議權(quán)建設(shè)集團(tuán)、區(qū)域集團(tuán)經(jīng)營(yíng)班子其他高管的招聘、選拔和任免工作由各單位自行完成，總部進(jìn)行審查、備案，并擁有否決權(quán)其他集團(tuán)、直管企業(yè)中層干部及以下和集團(tuán)成員企業(yè)高管人員由各單位自行招聘、任免，總部備案工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點(diǎn)前提條件考核重點(diǎn)確保公司核心管理人員與公司最高領(lǐng)導(dǎo)同心同德，提升公司全員組織性紀(jì)律性總部人力資源部清晰定義由總部直管的人員范圍，具體落實(shí)招聘和任命工作招聘任命人員選拔工作的規(guī)范性和合理性公司最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)依據(jù)任職資格和招聘面試程序進(jìn)行人員任命審批招聘任命人員是否符合組織要求？招聘任免工作是否符合規(guī)范？上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第22頁(yè)考核激勵(lì)體系的規(guī)范運(yùn)作重大經(jīng)營(yíng)決策總部房產(chǎn)集團(tuán)/直管企業(yè)建設(shè)集團(tuán)/區(qū)域集團(tuán)分工公司總部人力資源部負(fù)責(zé)建立統(tǒng)一的績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)管理制度，進(jìn)行下屬企業(yè)外派人員（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)）的績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)獎(jiǎng)懲房產(chǎn)集團(tuán)、直管企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子其他高管的績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)獎(jiǎng)懲由各單位提出建議，交總部審批建設(shè)集團(tuán)、區(qū)域集團(tuán)經(jīng)營(yíng)班子其他高管的績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)獎(jiǎng)懲由各單位自行完成，總部進(jìn)行審查、備案其他集團(tuán)、直管企業(yè)中層干部及以下和集團(tuán)成員企業(yè)高管人員由各單位自行開(kāi)展相關(guān)工作工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點(diǎn)前提條件考核重點(diǎn)建立公司核心管理人員基于績(jī)效的薪酬激勵(lì)，考核嚴(yán)明，激勵(lì)到位總部人力資源部清晰定義由總部直管的人員范圍，具體落實(shí)考核組織和激勵(lì)方案落實(shí)工作考核指標(biāo)的準(zhǔn)確性考核工作的的規(guī)范性考核結(jié)果運(yùn)用的合理性公司最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行人員獎(jiǎng)懲考核結(jié)果是否準(zhǔn)確？考核結(jié)果運(yùn)用是否合理？薪酬體系是否合理？上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第23頁(yè)審計(jì)監(jiān)察管理的核心在于定期和專項(xiàng)財(cái)務(wù)審計(jì)的規(guī)范開(kāi)展重大經(jīng)營(yíng)決策總部房產(chǎn)集團(tuán)/直管企業(yè)建設(shè)集團(tuán)/區(qū)域集團(tuán)分工公司總部審計(jì)監(jiān)察部對(duì)建設(shè)集團(tuán)、房產(chǎn)集團(tuán)、區(qū)域集團(tuán)和直管企業(yè)開(kāi)展各種定期和專項(xiàng)（項(xiàng)目、離任等）審計(jì)工作

負(fù)責(zé)準(zhǔn)備相關(guān)材料，配合總部審計(jì)監(jiān)察部開(kāi)展審計(jì)工作，提交審計(jì)報(bào)告意見(jiàn)進(jìn)行監(jiān)督或直接派員參與，對(duì)提出申訴的審計(jì)結(jié)果有復(fù)審和否決權(quán)

各下屬單位對(duì)成員企業(yè)和項(xiàng)目開(kāi)展各項(xiàng)審計(jì)工作工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點(diǎn)前提條件考核重點(diǎn)確保公司規(guī)范經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防范總部審計(jì)監(jiān)察部明確審計(jì)計(jì)劃，認(rèn)真履行職責(zé)，確保審計(jì)報(bào)告準(zhǔn)確完整審計(jì)計(jì)劃的全面性與及時(shí)性審計(jì)工作的的規(guī)范性審計(jì)結(jié)果的真實(shí)性公司最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)明確內(nèi)部控制體系的適用范圍審計(jì)結(jié)果是否全面準(zhǔn)確？審計(jì)決定是否嚴(yán)謹(jǐn)合理？上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第24頁(yè)強(qiáng)化內(nèi)部控制、監(jiān)察和管理優(yōu)化工作重大經(jīng)營(yíng)決策總部房產(chǎn)集團(tuán)/直管企業(yè)建設(shè)集團(tuán)/區(qū)域集團(tuán)分工公司總部審計(jì)監(jiān)察部對(duì)建設(shè)集團(tuán)、房產(chǎn)集團(tuán)、區(qū)域集團(tuán)和直管企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的企業(yè)管理、守法經(jīng)營(yíng)，道德操守、人才培養(yǎng)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管

負(fù)責(zé)準(zhǔn)備相關(guān)材料，配合總部審計(jì)監(jiān)察部開(kāi)展監(jiān)察和企業(yè)管理診斷工作對(duì)提出申訴的監(jiān)察工作結(jié)果有復(fù)審和否決權(quán)

各下屬單位對(duì)成員企業(yè)和項(xiàng)目開(kāi)展各項(xiàng)監(jiān)察工作工作方式目的意義關(guān)鍵步驟關(guān)鍵控制點(diǎn)前提條件考核重點(diǎn)確保公司守法經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)企業(yè)管理提升，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)者能力素質(zhì)總部審計(jì)監(jiān)察部明確內(nèi)控制度，拓展控制渠道，進(jìn)行管理診斷內(nèi)控制度體系的全面性監(jiān)察工作的嚴(yán)謹(jǐn)性企業(yè)診斷結(jié)果的真實(shí)性公司最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)明確內(nèi)部控制體系的適用范圍監(jiān)察結(jié)果是否全面準(zhǔn)確？管理診斷和管理提升建議是否科學(xué)合理？上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第25頁(yè)報(bào)告目錄第一章：項(xiàng)目工作完成情況第二章：梳理集團(tuán)管控體系一、管控重點(diǎn)的運(yùn)行機(jī)制

二、關(guān)鍵流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)第三章：優(yōu)化決策機(jī)制方案一、總部的組織保證二、總部核心職能的明確三、變革管理的推動(dòng)第四章：完善總部績(jī)效考核體系一、績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)思路二、績(jī)效考核結(jié)果的綜合運(yùn)用三、績(jī)效考核體系的規(guī)范實(shí)施第五章：增強(qiáng)主業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力一、建筑業(yè)二、房地產(chǎn)業(yè)上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第26頁(yè)組織結(jié)構(gòu)方案績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述設(shè)計(jì)組織體系的基本原則組織設(shè)計(jì)的基本原理組織診斷反映的主要問(wèn)題戰(zhàn)略對(duì)組織體系的要求公司的發(fā)展戰(zhàn)略公司的組織現(xiàn)狀細(xì)化設(shè)計(jì)要求考核和激勵(lì)支持部門職能的履行關(guān)鍵管理與業(yè)務(wù)流程決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門/崗位在管理流程中的職責(zé)要求考核和激勵(lì)支持流程的執(zhí)行和高效依托流程保障考核和激勵(lì)的執(zhí)行流程設(shè)計(jì)在整個(gè)企業(yè)管理中的邏輯關(guān)系上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第27頁(yè)流程設(shè)計(jì)的原則打破部門設(shè)置屏障，以集團(tuán)管控為中心，建立規(guī)范的權(quán)責(zé)體系，建立團(tuán)隊(duì)來(lái)組織流程在管控重點(diǎn)內(nèi)容中貫穿“制度優(yōu)先，兼顧發(fā)展”的思想，牢牢把控廣廈控股的整體發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)不動(dòng)搖并立即作出反應(yīng)優(yōu)化信息通路并建立適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控機(jī)制結(jié)合公司組織結(jié)構(gòu)和人力資源現(xiàn)狀關(guān)鍵管理活動(dòng)每一步有章可循，責(zé)權(quán)清晰上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第28頁(yè)流程需要持續(xù)改進(jìn)，本次項(xiàng)目建立和規(guī)范了關(guān)鍵管理流程體系，對(duì)現(xiàn)有工作方式進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整以適用公司未來(lái)發(fā)展的需要流程重組流程優(yōu)化流程建立和規(guī)范優(yōu)化階段評(píng)估現(xiàn)有流程的績(jī)效，在現(xiàn)有流程環(huán)境下，優(yōu)化流程，提高流程的運(yùn)作效率，降低流程成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段全面評(píng)估流程，根據(jù)戰(zhàn)略重新涉及和整合流程，適應(yīng)新的戰(zhàn)略和變化規(guī)范階段建立規(guī)范化的流程，使工作例行化，并減少不增值的活動(dòng)在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的前提下，以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)，對(duì)管理流程體系進(jìn)行梳理和規(guī)范，對(duì)現(xiàn)有工作方式進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整本次項(xiàng)目目標(biāo)上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第29頁(yè)本次管理流程的設(shè)計(jì)以部門和崗位分工為前提，以權(quán)責(zé)明確為基礎(chǔ)，以工作步驟為紐帶，以重要輸出為關(guān)鍵控制點(diǎn)，以附表附單為工具，詳盡描述各項(xiàng)重要管理工作的實(shí)施步驟

舉例上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第30頁(yè)流程成功的關(guān)鍵要素控股公司高層領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)定決心控股公司逐步建立制度化、流程化管理的文化，“人人尊重流程”通過(guò)實(shí)踐來(lái)學(xué)習(xí)，容忍過(guò)程中的一些“失敗”的經(jīng)驗(yàn)，而不因這些“失敗”而放棄實(shí)踐，并將成功經(jīng)驗(yàn)迅速推廣在“監(jiān)督”的保證下的“放權(quán)”“流程是活動(dòng)而不是靜態(tài)的”，在實(shí)踐過(guò)程中修正流程，使其更加符合廣廈控股的實(shí)際情況首席執(zhí)行官及高層領(lǐng)導(dǎo)抽查，以確保流程得到嚴(yán)格執(zhí)行上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第31頁(yè)流程有效執(zhí)行的保障對(duì)于部門，將執(zhí)行流程的嚴(yán)謹(jǐn)性和執(zhí)行效果作為重要業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，納入績(jī)效考核體系，進(jìn)行部門間互相考核，考核結(jié)果與部門績(jī)效工資緊密掛鉤，同時(shí)作為部門領(lǐng)導(dǎo)晉升、降級(jí)、獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)；對(duì)于員工，首先通過(guò)培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)，在競(jìng)聘上崗中進(jìn)行口試，考察學(xué)習(xí)效果，以后定期（每3個(gè)月）進(jìn)行一次考試，作為晉升、降級(jí)、獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)，對(duì)考試不合格者可予以一次性或崗位降檔等經(jīng)濟(jì)處罰，連續(xù)2次不合格者予以待崗處理；對(duì)于新進(jìn)員工，要求必須熟悉崗位所涉及的每一個(gè)流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，在試用期滿時(shí)進(jìn)行考核，不合格者做辭退處理，不得轉(zhuǎn)正；定期進(jìn)行業(yè)務(wù)流程評(píng)審，對(duì)不符合實(shí)際情況的流程進(jìn)行及時(shí)修改，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作的順利開(kāi)展上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第32頁(yè)報(bào)告目錄第一章：項(xiàng)目工作完成情況第二章：梳理集團(tuán)管控體系一、管控重點(diǎn)的運(yùn)行機(jī)制二、關(guān)鍵流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)第三章：優(yōu)化決策機(jī)制方案

一、總部的組織保證二、總部核心職能的明確三、變革管理的推動(dòng)第四章：完善總部績(jī)效考核體系一、績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)思路二、績(jī)效考核結(jié)果的綜合運(yùn)用三、績(jī)效考核體系的規(guī)范實(shí)施第五章：增強(qiáng)主業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力一、建筑業(yè)二、房地產(chǎn)業(yè)上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第33頁(yè)攀成德認(rèn)為，為建立廣廈控股的核心決策機(jī)制，必須在以下環(huán)節(jié)盡快建立完善法人治理結(jié)構(gòu)控股公司董事局戰(zhàn)略投資決策委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)董事長(zhǎng)總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)執(zhí)行董事：董事會(huì)成員，同時(shí)擔(dān)任管理職務(wù)非執(zhí)行董事：董事會(huì)成員，不擔(dān)任管理職務(wù)上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第34頁(yè)非執(zhí)行董事是完善公司法人治理結(jié)構(gòu)中的重要環(huán)節(jié)，其主要工作職責(zé)是協(xié)助總部進(jìn)行下屬企業(yè)的監(jiān)管，建議由總部高管兼任了解、跟蹤下屬公司的運(yùn)營(yíng)過(guò)程，尤其是大型項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程，及時(shí)督促下屬公司有關(guān)部門向總部運(yùn)營(yíng)管理部報(bào)送下屬公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各種報(bào)表及有關(guān)資料，供運(yùn)營(yíng)管理部分析下屬公司的運(yùn)營(yíng)狀況經(jīng)下屬公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理同意，向控股總部有關(guān)部門報(bào)送需由控股總部審批或核準(zhǔn)的重大事項(xiàng)的材料，由控股總部審批或核準(zhǔn)向控股總部報(bào)批的主要事項(xiàng)有：下屬公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（報(bào)戰(zhàn)略投資部）下屬公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（報(bào)運(yùn)營(yíng)管理部）下屬公司年度財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算（報(bào)財(cái)務(wù)管理部）下屬公司年度資金計(jì)劃（報(bào)資金計(jì)劃部）下屬公司高層任免（報(bào)人力資源部）下屬公司其它需由控股總部審核的事項(xiàng)根據(jù)控股總部的審核結(jié)果，與控股總部其他派出董事協(xié)調(diào)一致，在下屬公司的董事會(huì)就該事項(xiàng)提出表決意見(jiàn)非執(zhí)行董事不干預(yù)下屬公司日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。非執(zhí)行董事在下屬公司年度董事會(huì)的任何意見(jiàn)，都必須經(jīng)控股總部授權(quán)上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第35頁(yè)同時(shí)，廣廈控股應(yīng)迅速完善總部的組織結(jié)構(gòu)，以部門化的工作職能和管理流程系統(tǒng)性地規(guī)范廣廈控股的集團(tuán)管控和風(fēng)險(xiǎn)控制由不同的部門在管理流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，形成有效的平衡與制約機(jī)制優(yōu)化的總部的人力結(jié)構(gòu)和職能配置，形成規(guī)范的管理和協(xié)調(diào)機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理運(yùn)營(yíng)管理績(jī)效管理總部的管理功能部門化的工作職能和管理流程下屬企業(yè)成為運(yùn)營(yíng)中心控股總部戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能支持人力資源、財(cái)務(wù)、資金、品牌、信息等房地產(chǎn)建設(shè)區(qū)域傳媒酒店文體其它上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第36頁(yè)攀成德認(rèn)為，控股總部部門設(shè)置的變化不宜過(guò)大，只在著力加強(qiáng)的核心環(huán)節(jié)予以調(diào)整，以利于集團(tuán)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的順暢進(jìn)行資金計(jì)劃部審計(jì)監(jiān)察部財(cái)務(wù)管理部人力資源部辦公室運(yùn)營(yíng)管理部首席執(zhí)行官文化宣傳部資金計(jì)劃部審計(jì)監(jiān)察部財(cái)務(wù)管理部人力資源部辦公室計(jì)劃管理部現(xiàn)有部門建議部門戰(zhàn)略發(fā)展部重組前的部門重組后的部門新設(shè)的部門上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第37頁(yè)控股總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵特征所需主要技能關(guān)鍵特征增加計(jì)劃管理部的操作管理和績(jī)效評(píng)價(jià)職能，設(shè)立運(yùn)營(yíng)管理部現(xiàn)有行業(yè)的專業(yè)知識(shí)與行業(yè)背景新投資產(chǎn)業(yè)的專業(yè)知識(shí)與行業(yè)背景與下屬企業(yè)的協(xié)調(diào)與溝通能力經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)分析與報(bào)告能力設(shè)立戰(zhàn)略投資部，負(fù)責(zé)廣廈控股的戰(zhàn)略規(guī)劃和重大投資決策的實(shí)施（聯(lián)盟、并購(gòu)、資本運(yùn)作等）戰(zhàn)略規(guī)劃與管理能力對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的研究分析能力產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的研究分析能力重大項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與管理能力投融資分析與方案設(shè)計(jì)能力交易談判、定價(jià)的能力上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第38頁(yè)根據(jù)與控股高層領(lǐng)導(dǎo)的溝通，攀成德認(rèn)為，建議方案是廣廈控股未來(lái)組織發(fā)展的方向，但目前由于人員配備等實(shí)際情況造成立即實(shí)施有一定的難度，因此提出過(guò)渡方案首席執(zhí)行官運(yùn)營(yíng)管理部其它部門運(yùn)營(yíng)管理一處運(yùn)營(yíng)管理二處運(yùn)營(yíng)管理三處說(shuō)明運(yùn)營(yíng)管理一處主要負(fù)責(zé)建筑行業(yè)的管理，管理深度較淺，以效益監(jiān)控和目標(biāo)管理為主；運(yùn)營(yíng)管理二處主要負(fù)責(zé)房地產(chǎn)行業(yè)的管理，當(dāng)前，考慮到總部現(xiàn)有的專業(yè)人才不足以承擔(dān)相應(yīng)的管理職能，因此授權(quán)房地產(chǎn)集團(tuán)代行行業(yè)管理的職能，對(duì)全廣廈控股房地產(chǎn)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)拓展、土地獲取、市場(chǎng)定位以及規(guī)劃設(shè)計(jì)進(jìn)行統(tǒng)一管理，但各項(xiàng)決策還是由總部直接發(fā)出；運(yùn)營(yíng)管理三處主要負(fù)責(zé)其他行業(yè)的管理，考慮到其他行業(yè)企業(yè)的自身管理能力相當(dāng)薄弱，運(yùn)營(yíng)管理三處的管控力度較大，對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的重大經(jīng)營(yíng)決策進(jìn)行直接審查和核準(zhǔn)，予以更大的扶持和培育。隨著下屬企業(yè)的核心能力逐漸加強(qiáng)，具備了較為成熟和規(guī)范的運(yùn)營(yíng)管理體系,總部運(yùn)營(yíng)管理部的管理更強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控制和績(jī)效評(píng)估，對(duì)業(yè)務(wù)層面的管理逐漸弱化，屆時(shí)可將一處和三處合并；運(yùn)營(yíng)管理二處的自身管理能力提升，將房地產(chǎn)項(xiàng)目的統(tǒng)一管理權(quán)力回收，房地產(chǎn)集團(tuán)單純作為經(jīng)營(yíng)中心在總部領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展相關(guān)業(yè)務(wù)上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第39頁(yè)在治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)明確的前提下，進(jìn)一步的工作就是明確崗位職責(zé)，評(píng)估進(jìn)行人員能力素質(zhì)評(píng)價(jià)，確保人崗匹配清晰的崗位職責(zé)準(zhǔn)確的崗位價(jià)值人員崗位適應(yīng)性測(cè)評(píng)人崗匹配人崗匹配只是結(jié)果：“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制，并為今后的招聘、培訓(xùn)、薪酬和績(jī)效考核等體系的建設(shè)提供參考依據(jù)。人崗匹配的基本思路人崗匹配的三個(gè)主要基礎(chǔ)工作：工作分析：廣廈總體的工作是什么，每個(gè)崗位需要承擔(dān)什么工作、這些工作對(duì)具體的人員要求是什么、責(zé)權(quán)利如何崗位價(jià)值評(píng)估：崗位在廣廈控股的相對(duì)價(jià)值如何人員測(cè)評(píng)：人員的專業(yè)能力如何、人員的管理能力如何、人員的性格、價(jià)值取向如何上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第40頁(yè)此項(xiàng)工作對(duì)于保證廣廈控股的人才“選、育、用、留”有著重要的現(xiàn)實(shí)意義，直接關(guān)系到企業(yè)近期和長(zhǎng)期發(fā)展的人力保障短期目標(biāo)：明確新組織結(jié)構(gòu)下控股總部中層以上管理人員和行業(yè)、區(qū)域集團(tuán)本級(jí)高層管理人員的崗位職責(zé)（此工作已經(jīng)在前期基本完成）；明確上述相關(guān)工作崗位的重要意義和相對(duì)價(jià)值；評(píng)估當(dāng)前重要工作人員的工作能力和綜合素質(zhì)（總計(jì)70人左右），為人員遴選提供依據(jù)；進(jìn)行人崗匹配，實(shí)現(xiàn)目前人力資源的最佳配置；中長(zhǎng)期目標(biāo)：作為“選、育、用、留”優(yōu)秀人才的理論依據(jù)，指導(dǎo)企業(yè)的人才招聘、績(jī)效管理、薪酬管理、晉升管理和職業(yè)發(fā)展等工作，促進(jìn)廣廈控股人力資源管理的科學(xué)化；培訓(xùn)廣廈控股相關(guān)的管理人員，提升人力資源管理理念，使之成為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的動(dòng)力。上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第41頁(yè)報(bào)告目錄第一章：項(xiàng)目工作完成情況第二章：梳理集團(tuán)管控體系一、管控重點(diǎn)的運(yùn)行機(jī)制二、關(guān)鍵流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)第三章：優(yōu)化決策機(jī)制方案一、總部的組織保證

二、總部核心職能的明確三、變革管理的推動(dòng)第四章：完善總部績(jī)效考核體系一、績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)思路二、績(jī)效考核結(jié)果的綜合運(yùn)用三、績(jī)效考核體系的規(guī)范實(shí)施第五章：增強(qiáng)主業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力一、建筑業(yè)二、房地產(chǎn)業(yè)上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第42頁(yè)當(dāng)前，應(yīng)當(dāng)盡快建立健全總部核心職能，為優(yōu)化決策機(jī)制提供相應(yīng)的游戲規(guī)則，攀成德認(rèn)為，最關(guān)鍵的工作為以下幾項(xiàng):組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)制定財(cái)務(wù)控制手段績(jī)效管理方式信息傳遞通道高管激勵(lì)方式人才引進(jìn)措施上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第43頁(yè)首先制訂廣廈控股公司整體戰(zhàn)略，明確各下屬公司的發(fā)展目標(biāo)市場(chǎng)地位研發(fā)能力經(jīng)營(yíng)能力財(cái)務(wù)資源收益指標(biāo)管理者的業(yè)績(jī)和培養(yǎng)員工的業(yè)績(jī)和態(tài)度社會(huì)責(zé)任確定下屬公司的年度發(fā)展目標(biāo)各業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略公司總體發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，創(chuàng)造更大的整體價(jià)值和整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)優(yōu)化資源配置，發(fā)揮投資職能，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)以實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，為各公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)確定方向上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第44頁(yè)再以戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)為出發(fā)點(diǎn)，理順公司權(quán)力系統(tǒng)強(qiáng)化品牌建設(shè)能力，提高企業(yè)形象明確崗位具體職責(zé)，做到責(zé)權(quán)明確、責(zé)權(quán)一致健全法人治理結(jié)構(gòu)，完善監(jiān)督管理體系規(guī)范管理流程，明確分工與協(xié)作，強(qiáng)化匯報(bào)和監(jiān)督關(guān)系加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等方面控制充分發(fā)揮董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的決策職能加強(qiáng)人力資源管理職能，統(tǒng)一籌劃公司經(jīng)營(yíng)層人才招聘、培訓(xùn)、考核與激勵(lì)等工作根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，解決責(zé)權(quán)分配、管理控制的問(wèn)題構(gòu)建統(tǒng)一信息平臺(tái)，保證財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)與企業(yè)文化宣傳的溝通順暢上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第45頁(yè)一、加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置資金的集中調(diào)度預(yù)決算管理對(duì)下屬企業(yè)的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營(yíng)成本、公司的利潤(rùn)率等方面的控制和管理關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價(jià)和合理避稅等方面的安排財(cái)務(wù)審計(jì)的規(guī)范開(kāi)展目前公司財(cái)務(wù)人員力量薄弱，尤其是關(guān)鍵崗位人員，需要通過(guò)招聘或培訓(xùn)等方式提高素質(zhì)，使之滿足上述財(cái)務(wù)控制的需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)人才梯隊(duì)建設(shè)，避免出現(xiàn)人才斷檔使各業(yè)務(wù)單位獲得財(cái)務(wù)資源協(xié)同效應(yīng)來(lái)提高業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)控制是公司控制的一種最重要的形式，是控股總部控制下屬企業(yè)的重要環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)控制的途徑財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)急需解決的問(wèn)題上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第46頁(yè)二、拓寬人才引進(jìn)渠道，加強(qiáng)內(nèi)部人才流動(dòng)，使用人機(jī)制充滿活力對(duì)重要管理人員的聘任條件、任期、試用期和選拔聘任程序等作出明確規(guī)定，并盡可能通過(guò)市場(chǎng)途徑解決人員聘用問(wèn)題拓寬內(nèi)部人員“能下”的渠道，營(yíng)造“能上”的環(huán)境和條件，建立起“能上能下、能進(jìn)能出、具有生機(jī)與活力:的用人機(jī)制，并采用靈活的薪酬制度促進(jìn)內(nèi)部人才流動(dòng)，使人才發(fā)揮出最大價(jià)值建立適合廣廈控股的人才能力素質(zhì)評(píng)價(jià)體系，并加以規(guī)范運(yùn)用，確保引進(jìn)人才具備期望的技能和知識(shí)，提高人員招聘錄用質(zhì)量，降低人員流動(dòng)率和招聘成本，實(shí)現(xiàn)人崗的最佳匹配豐富招聘渠道，可采用的方式包括：內(nèi)部招聘：競(jìng)聘外部招聘：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處挖人、校園招聘、員工推薦、獵頭公司與人才市場(chǎng)人才引進(jìn)的原則人才能力素質(zhì)測(cè)評(píng)人才引進(jìn)的方式內(nèi)部人才流動(dòng)上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第47頁(yè)三、明確下屬單位企業(yè)負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，并進(jìn)行相關(guān)的監(jiān)督、考核和激勵(lì)設(shè)計(jì)主要考核指標(biāo)決定主要考核指標(biāo)的權(quán)重評(píng)議和修正關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并量化目標(biāo)商議及簽定經(jīng)濟(jì)責(zé)任書根據(jù)年終業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果決定企業(yè)負(fù)責(zé)人的物質(zhì)及非物質(zhì)獎(jiǎng)懲設(shè)計(jì)并實(shí)施對(duì)經(jīng)理層有重大影響并可行的激勵(lì)體制各下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)定期向總部匯報(bào)實(shí)際業(yè)績(jī)達(dá)成狀況制定提高和改善業(yè)績(jī)的方案1、確定績(jī)效考核指標(biāo)2、建立與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)體制3、考核績(jī)效的完成情況

4、根據(jù)考評(píng)兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第48頁(yè)績(jī)效考核的最核心部分就是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng):根據(jù)公司戰(zhàn)略，結(jié)合長(zhǎng)短期利益、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)外部發(fā)展情況，確定考核指標(biāo)增加收入降低成本加強(qiáng)資金的利用和減少風(fēng)險(xiǎn)股東如何看我們產(chǎn)品和服務(wù)因素：功能、質(zhì)量和價(jià)格；同客戶的關(guān)系：提供高質(zhì)量服務(wù)，建立良好關(guān)系；公司公共關(guān)系的維護(hù)和公司形象、美譽(yù)度的建立用戶如何看我們員工滿意程度、企業(yè)忠誠(chéng)度技術(shù)研發(fā)能力和學(xué)習(xí)能力員工職業(yè)發(fā)展通道健全和培訓(xùn)體系完善我們?cè)诎l(fā)展?jié)摿Φ呐嘤矫孀龅迷鯓颖３诸I(lǐng)先的關(guān)鍵技術(shù)高效的項(xiàng)目管理能力全面成本費(fèi)用控制體系規(guī)范的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)我們自己擅長(zhǎng)什么戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景財(cái)務(wù)方面內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面客戶方面發(fā)展后勁方面上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第49頁(yè)四、同時(shí)完善對(duì)高管人員激勵(lì)業(yè)績(jī)的有效手段個(gè)人能因?yàn)闃I(yè)績(jī)優(yōu)良而能得到較大的回報(bào)物質(zhì)回報(bào)非物質(zhì)回報(bào)以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬非現(xiàn)金福利得到認(rèn)可事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬制度使員工的利益與股東及公司的利益統(tǒng)一起來(lái)以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系體現(xiàn)出了崗位價(jià)值和崗位責(zé)任可利用非現(xiàn)金福利來(lái)補(bǔ)充其他以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬部分職業(yè)發(fā)展通路的規(guī)劃人才梯隊(duì)序列中的提拔教育與培訓(xùn)體系的完善上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第50頁(yè)其中，透明的薪酬激勵(lì)體系更加強(qiáng)化以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬責(zé)任制，

對(duì)高管人員進(jìn)行以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬激勵(lì)主要包括以下方式：基薪+津貼+以“分配權(quán)”、“分配權(quán)”期權(quán)形式體現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)收入+養(yǎng)老金計(jì)劃基薪＋津貼＋養(yǎng)老金計(jì)劃職位升遷機(jī)會(huì)、較高的社會(huì)地位和穩(wěn)定的生活保證是主要的激勵(lì)力量來(lái)源，而退休后更高生活水準(zhǔn)保證可以起到約束短期行為的作用單一固定數(shù)量年薪具有招標(biāo)承包式的激勵(lì)作用，激勵(lì)作用很大，但易引發(fā)短期化行為。其激勵(lì)作用的有效性發(fā)揮在很大程度上取決于考核指標(biāo)的科學(xué)選擇、準(zhǔn)確真實(shí)基薪＋津貼＋風(fēng)險(xiǎn)收入（效益收入和獎(jiǎng)金）＋養(yǎng)老金計(jì)劃多元化結(jié)構(gòu)的報(bào)酬方案，激勵(lì)作用大。但該方案缺少激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)期行為的項(xiàng)目，有可能影響企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展基薪＋津貼＋含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險(xiǎn)收入＋養(yǎng)老金計(jì)劃一種有效的報(bào)酬激勵(lì)方案，多種形式的、具有不同的激勵(lì)約束作用的報(bào)酬組合保證了經(jīng)營(yíng)者行為的規(guī)范化、長(zhǎng)期化。但該方案的具體操作相對(duì)復(fù)雜，對(duì)企業(yè)具備的條件要求相對(duì)苛刻該方案是股權(quán)、股票期權(quán)的激勵(lì)機(jī)理的擴(kuò)展，擴(kuò)大其適用范圍上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第51頁(yè)五、通過(guò)流程改進(jìn)、財(cái)務(wù)軟件、銀行協(xié)議等手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為各項(xiàng)工作決策提供充足的資金與財(cái)務(wù)信息控股總部成員企業(yè)共享數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)財(cái)務(wù)與管理報(bào)告合并后的專業(yè)報(bào)告合并后的報(bào)告下屬單位分專業(yè)報(bào)告整合的計(jì)劃與業(yè)績(jī)管理整合的計(jì)劃與業(yè)績(jī)管理重大經(jīng)營(yíng)審批監(jiān)控項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程監(jiān)控下屬集團(tuán)/直管企業(yè)總部報(bào)告經(jīng)營(yíng)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)戰(zhàn)略方案經(jīng)營(yíng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)戰(zhàn)略方案經(jīng)營(yíng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃投融資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)結(jié)算與調(diào)度中心資金集中管理資金集中管理資金集中管理內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第52頁(yè)報(bào)告目錄第一章：項(xiàng)目工作完成情況第二章：梳理集團(tuán)管控體系一、管控重點(diǎn)的運(yùn)行機(jī)制二、關(guān)鍵流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)第三章：優(yōu)化決策機(jī)制方案一、總部的組織保證二、總部核心職能的明確

三、變革管理的推動(dòng)第四章：完善總部績(jī)效考核體系一、績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)思路二、績(jī)效考核結(jié)果的綜合運(yùn)用三、績(jī)效考核體系的規(guī)范實(shí)施第五章：增強(qiáng)主業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力一、建筑業(yè)二、房地產(chǎn)業(yè)上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第53頁(yè)

不同類型的組織變革面臨不同的變革阻力和難度，必須采取相應(yīng)的變革措施確保變革的成功。內(nèi)容舉例難度措施微調(diào)型適應(yīng)型重新導(dǎo)向型重新改造型由于預(yù)先估計(jì)到環(huán)境會(huì)發(fā)生變化或者為了提高效率/有效性而采取的增量變革措施針對(duì)已發(fā)生的環(huán)境變化而作出的增量變革反應(yīng)為解決企業(yè)的內(nèi)外部壓力而采取的隔斷式變革措施，往往是組織結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)地位、遠(yuǎn)景目標(biāo)、戰(zhàn)略或價(jià)值觀發(fā)生了根本性變化針對(duì)突發(fā)性的嚴(yán)重危機(jī)而作出的隔斷性變革反應(yīng)改進(jìn)政策和程序，引進(jìn)新技術(shù)，發(fā)展員工專業(yè)能力提升，在現(xiàn)有項(xiàng)目中增加技術(shù)含量，提高業(yè)務(wù)工作能力組織再設(shè)計(jì)、流程再造、戰(zhàn)略和企業(yè)價(jià)值觀的重新調(diào)整行業(yè)改組、兼并、收購(gòu)、嚴(yán)重財(cái)務(wù)危機(jī)主動(dòng)性“你想要變革”心理服從“你應(yīng)當(dāng)變革”強(qiáng)制性“你必須變革”上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第54頁(yè)當(dāng)前，通過(guò)對(duì)廣廈控股現(xiàn)狀的分析，攀成德認(rèn)為，此次變革管理的優(yōu)劣勢(shì)主要為較強(qiáng)基本成熟變革態(tài)度組織者的領(lǐng)導(dǎo)力變革方向的策劃及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)變革所需的人才資源股東支持外部環(huán)境組織具備積極變革的文化員工技能適應(yīng)變革需要員工工作態(tài)度和方式適應(yīng)變革需要變革的成功經(jīng)驗(yàn)職責(zé)細(xì)化充分內(nèi)部溝通充分人員配置到位各層推進(jìn)者獲得充足授權(quán)很弱弱一般強(qiáng)變革現(xiàn)狀評(píng)估變革的要求上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第55頁(yè)廣廈控股此次管理變革與創(chuàng)新，將對(duì)公司實(shí)現(xiàn)宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)及中長(zhǎng)期的發(fā)展產(chǎn)生積極而深遠(yuǎn)的影響，同時(shí)變革的過(guò)程也將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)通過(guò)此次管理變革與創(chuàng)新，公司將逐步建立起較為完備的制度化管理體系，為實(shí)現(xiàn)公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)，公司將不僅僅在規(guī)模和資源上，同時(shí)在管理機(jī)制和核心能力方面，具備更為市場(chǎng)化的現(xiàn)代企業(yè)特征此次變革過(guò)程首先明確廣廈控股母子公司的定位、集團(tuán)管控模式與運(yùn)行機(jī)制，使控股公司的整體協(xié)同效應(yīng)得到充分的發(fā)揮，達(dá)到公司資源的最優(yōu)化配置，有效提升廣廈控股整體組織運(yùn)行的效率，從而提高公司整體的價(jià)值創(chuàng)造能力，增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)，規(guī)范化的管理體系也將有效化解公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種風(fēng)險(xiǎn)，使得廣廈控股的發(fā)展更加穩(wěn)健廣廈控股總部的管理體系也進(jìn)一步規(guī)范化，充實(shí)總部的人員配備，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)的監(jiān)管力度，為實(shí)現(xiàn)總部核心領(lǐng)導(dǎo)能力奠定了良好的基礎(chǔ)變革的意義實(shí)施的挑戰(zhàn)企業(yè)高、中、基層各層部分人員在思想上可以接受，但行動(dòng)上難以配合和支持，尤其是利益影響較大的崗位和人員高、中、基層人員過(guò)去的工作方式與習(xí)慣難以在短時(shí)間內(nèi)改變對(duì)新的集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)方案、機(jī)構(gòu)調(diào)整方案、核心管理流程方案和人力資源管理方案的理解、認(rèn)識(shí)與磨合需要有個(gè)過(guò)程變革會(huì)在一定程度上影響一部分人的個(gè)人利益，造成一定的對(duì)抗和阻力變革會(huì)暴露出廣廈控股的一些深層次的歷史遺留問(wèn)題，并會(huì)在一定程度上將其激化為矛盾機(jī)構(gòu)調(diào)整后新的管理模式對(duì)管理人員的素質(zhì)與技能有更高的要求沒(méi)有足夠的符合廣廈控股變革需要的綜合管理人才上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第56頁(yè)為此，攀成德認(rèn)為以下因素是此次管理變革成功實(shí)施的關(guān)鍵廣廈控股的管理變革是由上至下，由高到低，由總部到下屬企業(yè)分步實(shí)施的，實(shí)施的過(guò)程需要控股總部高層管理者不斷的推動(dòng)，管理者必須樹立變革必勝的信心和決心成立管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組，承擔(dān)實(shí)施過(guò)程中的決策、溝通、協(xié)調(diào)及推動(dòng)的職能通過(guò)大力度的培訓(xùn)和溝通，使控股總部中高層管理和下屬企業(yè)高層管理人員統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，達(dá)成共識(shí)科學(xué)、周密的計(jì)劃安排，對(duì)實(shí)施過(guò)程中各種可能的困難和阻力有充分的預(yù)期，并制定相應(yīng)的預(yù)案制定分階段逐步實(shí)施的方案，在實(shí)施過(guò)程中表現(xiàn)出一定的靈活性，不斷地根據(jù)實(shí)施過(guò)程中的各種問(wèn)題，對(duì)方案進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第57頁(yè)攀成德建議，管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組由以下人員構(gòu)成

管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組構(gòu)成職責(zé)組長(zhǎng)：控股首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)方案的實(shí)施過(guò)程在實(shí)施過(guò)程中及時(shí)的決策和強(qiáng)力推動(dòng)成員： 控股人力資源總監(jiān)控股行政總監(jiān)控股財(cái)務(wù)總監(jiān)控股運(yùn)營(yíng)總監(jiān)其他專家具體負(fù)責(zé)組織變革方案實(shí)施過(guò)程主持并協(xié)調(diào)有關(guān)部門制定詳細(xì)的各階段方案實(shí)施計(jì)劃及各部門的工作方案對(duì)實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題進(jìn)行分析、研究，提出必要的方案調(diào)整建議上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第58頁(yè)廣廈控股管理變革實(shí)施綱要計(jì)劃建議措施主要任務(wù)實(shí)施時(shí)間2.結(jié)構(gòu)調(diào)整控股總部部門及崗位調(diào)整，治理結(jié)構(gòu)調(diào)整8月中下旬3.職能建設(shè)各部門制定工作制度、細(xì)化工作流程9－10月負(fù)責(zé)部門人力資源部各部門4.全面實(shí)施全面實(shí)行新的工作制度和工作流程12月各部門5.

績(jī)效薪酬體系明確薪酬體系，確定獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施績(jī)效管理11月人力資源部1.變革準(zhǔn)備溝通培訓(xùn)，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)8月上旬人力資源部上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第59頁(yè)變革準(zhǔn)備階段的工作計(jì)劃任務(wù)負(fù)責(zé)部門相關(guān)部門第一階段：變革準(zhǔn)備

任務(wù)1：?jiǎn)?dòng)管理變革進(jìn)程

召開(kāi)董事會(huì)，核準(zhǔn)變革方案，成立管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組人力資源部

召開(kāi)中層干部和下屬公司負(fù)責(zé)人參加的變革動(dòng)員會(huì)人力資源部

任務(wù)2：培訓(xùn)、溝通人力資源部

控股總部中層管理人員以及下屬公司負(fù)責(zé)人集中培訓(xùn)人力資源部各部門控股總部員工集中培訓(xùn)人力資源部各部門任務(wù)3：領(lǐng)導(dǎo)小組總結(jié)會(huì)議，總結(jié)培訓(xùn)溝通情況，對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題提出應(yīng)對(duì)策略人力資源部

任務(wù)4：完善管理變革實(shí)施計(jì)劃，布署下一階段工作人力資源部

實(shí)施計(jì)劃經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)人力資源部

制定詳細(xì)的控股總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整計(jì)劃，經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)人力資源部

制定詳細(xì)的控股公司法人治理結(jié)構(gòu)調(diào)整計(jì)劃，經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)人力資源部

上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第60頁(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整階段的工作計(jì)劃任務(wù)負(fù)責(zé)部門相關(guān)部門第二階段（一）：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

任務(wù)1：制定組織人事及崗位調(diào)整實(shí)施辦法，并經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)人力資源部各部門任務(wù)2：控股總部原有部門調(diào)整

確定部門經(jīng)理或臨時(shí)負(fù)責(zé)人并到位人力資源部各部門控股總部現(xiàn)有人員崗位調(diào)整人力資源部各部門到崗人員進(jìn)行崗位培訓(xùn)人力資源部各部門確定各部門缺編情況，制定招聘計(jì)劃人力資源部各部門任務(wù)3：控股總部新增部門調(diào)整

任命新增部門經(jīng)理或臨時(shí)負(fù)責(zé)人人力資源部

在公司內(nèi)部選擇新增崗位上的合適的員工，進(jìn)行內(nèi)部競(jìng)聘人力資源部各部門到崗人員進(jìn)行崗位培訓(xùn)人力資源部各部門確定各部門缺編情況，制定招聘計(jì)劃人力資源部各部門任務(wù)4：?jiǎn)?dòng)外部招聘計(jì)劃

招聘部門經(jīng)理人力資源部各部門招聘員工人力資源部各部門任務(wù)5：控股總部召開(kāi)總結(jié)會(huì)議，總結(jié)總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整情況、確定下一階段工作計(jì)劃人力資源部

上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第61頁(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整階段的工作計(jì)劃（續(xù)）任務(wù)負(fù)責(zé)部門相關(guān)部門第二階段（二）：法人治理結(jié)構(gòu)調(diào)整

任務(wù)1：籌建投資委員會(huì)和預(yù)算委員會(huì)

籌建戰(zhàn)略投資決策委員會(huì)：制定委員會(huì)組成辦法及資格條件、制定委員會(huì)工作制度、委員會(huì)專家委員的報(bào)酬及評(píng)價(jià)辦法、選聘合適的專家委員戰(zhàn)略投資部

籌建預(yù)算委員會(huì)：制定預(yù)算委員會(huì)組成辦法及工作制度財(cái)務(wù)管理部

任務(wù)2：控股公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整

公司內(nèi)部選聘各下屬公司的派出人員（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、非執(zhí)行董事）人力資源部審計(jì)監(jiān)察部戰(zhàn)略投資部運(yùn)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)管理部如果公司內(nèi)部無(wú)合適人選，制定招聘計(jì)劃并實(shí)施人力資源部審計(jì)監(jiān)察部戰(zhàn)略投資部運(yùn)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)管理部召集下屬公司的股東會(huì)/董事會(huì)，調(diào)整下屬公司董事會(huì)結(jié)構(gòu)人力資源部

任務(wù)3：控股總部召開(kāi)總結(jié)會(huì)議，總結(jié)控股公司法人治理結(jié)構(gòu)調(diào)整情況、確定下一階段工作計(jì)劃人力資源部

上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第62頁(yè)職能建設(shè)階段的工作計(jì)劃任務(wù)負(fù)責(zé)部門相關(guān)部門第三階段：職能調(diào)整

任務(wù)1：各部門制定部門內(nèi)規(guī)章制度和工作流程、工作規(guī)范

戰(zhàn)略投資部：制定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃制度、投資管理制度、控股公司投資可行性研究等的工作標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化本部門工作流程、戰(zhàn)略投資部

運(yùn)營(yíng)管理部：下屬公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程管理辦法、下屬公司定期運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，細(xì)化本部門工作流程運(yùn)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)管理部：制定公司各種財(cái)務(wù)管理制度，細(xì)化本部門工作流程財(cái)務(wù)管理部審計(jì)監(jiān)察部：制定公司各種審計(jì)和監(jiān)察管理制度，細(xì)化本部門工作流程審計(jì)監(jiān)察部資金計(jì)劃部：制定公司資金管理各項(xiàng)制度，細(xì)化本部門工作流程資金計(jì)劃部人力資源部：人力資源管理（績(jī)效、薪酬、招聘、培訓(xùn)、人事管理）和各種制度、細(xì)化本部門工作流程人力資源部辦公室：董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)有關(guān)制度、文檔印信管理制度、行政管理制度、法律事務(wù)管理制度、公共關(guān)系管理制度、信息化規(guī)劃，細(xì)化本部門工作流程辦公室任務(wù)2：控股公司總結(jié)會(huì)議，匯總整理各部門的工作制度并批準(zhǔn)；進(jìn)一步理順與下屬公司的管理關(guān)系，對(duì)下屬公司不能給予積極配合的方面制定相應(yīng)的對(duì)策；布署下一階段工作人力資源部上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第63頁(yè)全面實(shí)施階段的工作計(jì)劃任務(wù)負(fù)責(zé)部門相關(guān)部門第四階段：全面實(shí)施

任務(wù)1：部門職能確定，執(zhí)行有關(guān)流程

各部門職能最終確定，并按照新的職能目標(biāo)、管理制度及流程開(kāi)展工作各部門戰(zhàn)略投資部啟動(dòng)控股公司戰(zhàn)略管理的機(jī)制，與各控股公司展開(kāi)戰(zhàn)略規(guī)劃的溝通戰(zhàn)略投資部

戰(zhàn)略投資決策委員會(huì)按照新的流程開(kāi)展投資審批工作戰(zhàn)略投資決策委員會(huì)戰(zhàn)略投資部啟動(dòng)預(yù)算管理，預(yù)算委員會(huì)、財(cái)務(wù)管理部會(huì)同各下屬公司對(duì)下一年度預(yù)算進(jìn)行準(zhǔn)備工作預(yù)算委員會(huì)財(cái)務(wù)管理部

各部門開(kāi)展部門管理費(fèi)用預(yù)算各部門財(cái)務(wù)管理部運(yùn)營(yíng)管理部開(kāi)展控股公司和下屬公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制準(zhǔn)備運(yùn)營(yíng)管理部

運(yùn)營(yíng)管理部執(zhí)行定期的控股公司運(yùn)營(yíng)情況分析并提出分析報(bào)告，并根據(jù)不同管控模式對(duì)不同下屬公司重大經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)行跟蹤運(yùn)營(yíng)管理部

財(cái)務(wù)管理部開(kāi)展對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控財(cái)務(wù)管理部

資金計(jì)劃部制定公司年度資金計(jì)劃，并與下屬公司進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)資金計(jì)劃部人力資源部明確人力資源需求與供給計(jì)劃，明確年度培訓(xùn)計(jì)劃人力資源部審計(jì)監(jiān)察部強(qiáng)化對(duì)過(guò)程的審計(jì)，提出過(guò)程審計(jì)計(jì)劃審計(jì)監(jiān)察部

任務(wù)2：控股公司總結(jié)會(huì)議，總結(jié)執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題，進(jìn)行必要的調(diào)整

上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第64頁(yè)薪酬績(jī)效改革階段的工作計(jì)劃任務(wù)負(fù)責(zé)部門相關(guān)部門第五階段：薪酬績(jī)效改革

任務(wù)1：確定控股公司薪酬、績(jī)效改革方案人力資源部

任務(wù)2：評(píng)定員工的薪酬級(jí)別人力資源部

任務(wù)3：調(diào)整員工薪酬人力資源部

任務(wù)4：討論控股公司總部部門和各下屬公司的績(jī)效指標(biāo)，簽訂績(jī)效合同運(yùn)營(yíng)管理部

人力資源部任務(wù)5：控股公司最終總結(jié)會(huì)議人力資源部

上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第65頁(yè)報(bào)告目錄第一章：項(xiàng)目工作完成情況第二章：梳理集團(tuán)管控體系一、管控重點(diǎn)的運(yùn)行機(jī)制二、關(guān)鍵流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)第三章：優(yōu)化決策機(jī)制方案一、總部的組織保證二、總部核心職能的明確三、變革管理的推動(dòng)第四章：完善總部績(jī)效考核體系

一、績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)思路二、績(jī)效考核結(jié)果的綜合運(yùn)用三、績(jī)效考核體系的規(guī)范實(shí)施第五章：增強(qiáng)主業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力一、建筑業(yè)二、房地產(chǎn)業(yè)上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第66頁(yè)完善的績(jī)效考核管理體系績(jī)效計(jì)劃制定：活動(dòng)：與員工一起確定部門和員工績(jī)效目標(biāo)，制定目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：績(jī)效期間開(kāi)始時(shí)績(jī)效過(guò)程管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效，提供反饋；就問(wèn)題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效考核：活動(dòng)：評(píng)估部門/員工的工作績(jī)效時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效考核反饋面談：活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)分解部門績(jī)效目標(biāo)績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用：獎(jiǎng)金發(fā)放、薪酬調(diào)整、員工職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、人事變動(dòng)上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第67頁(yè)績(jī)效考核管理體系的意義績(jī)效考核管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為管理者的有效管理手段有效激勵(lì)通過(guò)規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)員工層面管理者層面企業(yè)層面上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第68頁(yè)通過(guò)對(duì)廣廈控股考核工作現(xiàn)狀的分析，攀成德認(rèn)為，目前廣廈控股總部的績(jī)效管理主要存在以下問(wèn)題制度不健全，從廣廈控股提供的《關(guān)于加強(qiáng)總部員工考核工作的通知（暫行）》來(lái)看，對(duì)員工和部門的考核采取通用指標(biāo)模式設(shè)定，沒(méi)有針對(duì)性，不能體現(xiàn)部門和員工的崗位職責(zé)與工作特性；考核體系不完善，權(quán)責(zé)不明確，沒(méi)有貫徹落實(shí)“直接領(lǐng)導(dǎo)為主”的考核原則，難以形成員工的有效管理；考核流于形式，考核結(jié)果未得以有效利用，獎(jiǎng)懲不明，不能起到有效的激勵(lì)作用；沒(méi)有充分開(kāi)展考核結(jié)果反饋面談工作，未起到“懲前毖后，共同進(jìn)步”的作用修訂現(xiàn)有績(jī)效考核方案，以目標(biāo)管理和KPI考核為核心，建立客觀務(wù)實(shí)的考核指標(biāo)，增強(qiáng)考核結(jié)果的真實(shí)性和可操作性。建立并嚴(yán)格執(zhí)行合理的績(jī)效考核實(shí)施辦法，公開(kāi)透明地運(yùn)用考核結(jié)果，獎(jiǎng)罰分明。增強(qiáng)績(jī)效反饋機(jī)制，促進(jìn)員工與公司共同發(fā)展存在問(wèn)題解決方案上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第69頁(yè)切合實(shí)際、可操作的績(jī)效考核體系針對(duì)廣廈控股考核現(xiàn)狀，本次績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)以可操作性、可延展性和業(yè)績(jī)相關(guān)性為基本原則可操作性可延展性業(yè)績(jī)相關(guān)性強(qiáng)調(diào)考核體系的實(shí)效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計(jì)思路不追求精細(xì)化，以啟動(dòng)考核實(shí)施為目的，在實(shí)際過(guò)程中逐步完善績(jī)效考核管理體系不以獎(jiǎng)懲為考核根本目的，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的績(jī)效改進(jìn)和提升上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第70頁(yè)本次廣廈控股總部績(jī)效考核設(shè)計(jì)采用KPI考核和目標(biāo)管理法相結(jié)合的形式進(jìn)行適用人員：總部部門正副經(jīng)理（主任）、外派董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)考核方式：以部門（單位）目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為根本出發(fā)點(diǎn)，圍繞相應(yīng)職責(zé)，兼顧內(nèi)部客戶滿意來(lái)選取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考核

KPI考核適用人員：一般員工的工作業(yè)績(jī)考核考核方式：部門負(fù)責(zé)人根據(jù)分解到崗位的特定職責(zé)或目標(biāo)來(lái)確定考核目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)目標(biāo)驗(yàn)收結(jié)果進(jìn)行考核目標(biāo)管理法考核業(yè)績(jī)考核體系上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第71頁(yè)本次考核體系分總部高層、外派人員、部門領(lǐng)導(dǎo)層和一般員工層四個(gè)層面分別采取不同的考核方式層面組成人員考核周期考核內(nèi)容考核人考核辦法公司高層行政總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)年度個(gè)人業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力首席執(zhí)行官KPI體系、主觀評(píng)價(jià)外派人員董事長(zhǎng)年度單位業(yè)績(jī)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)KPI體系、主觀評(píng)價(jià)總經(jīng)理態(tài)度、能力人力資源總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)年度個(gè)人業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)總監(jiān)態(tài)度、能力人力資源總監(jiān)部門領(lǐng)導(dǎo)層部門經(jīng)理、副經(jīng)理（主任、副主任）年度部門業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力主管職能總監(jiān)KPI體系、主觀評(píng)價(jià)季度部門業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力主管職能總監(jiān)KPI體系、主觀評(píng)價(jià)一般員工層一般員工年度個(gè)人業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力部門經(jīng)理（副經(jīng)理）目標(biāo)管理法、主觀評(píng)價(jià)季度個(gè)人業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力部門經(jīng)理（副經(jīng)理）主觀評(píng)價(jià)上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第72頁(yè)公司高層的績(jī)效考核被考核人考核周期考核內(nèi)容考核人考核辦法權(quán)重比例考核結(jié)果運(yùn)用相關(guān)表格各職能總監(jiān)年度個(gè)人業(yè)績(jī)首席執(zhí)行官KPI體系80％年底績(jī)效獎(jiǎng)發(fā)放崗位工資調(diào)整職能總監(jiān)年度工績(jī)效考核表態(tài)度、能力主觀評(píng)價(jià)20％干部能力、態(tài)度考核表說(shuō)明：各職能總監(jiān)只進(jìn)行年度考核各職能總監(jiān)考核由人力資源部匯總數(shù)據(jù)并提交首席執(zhí)行官進(jìn)行評(píng)估上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第73頁(yè)外派人員的績(jī)效考核被考核人考核周期考核內(nèi)容考核人考核辦法權(quán)重比例考核結(jié)果運(yùn)用相關(guān)表格董事長(zhǎng)總經(jīng)理年度單位業(yè)績(jī)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)KPI體系80％年底績(jī)效獎(jiǎng)發(fā)放崗位工資調(diào)整崗位調(diào)整培訓(xùn)外派人員年度工績(jī)效考核表態(tài)度、能力人力資源總監(jiān)主觀評(píng)價(jià)20％干部能力、態(tài)度考核表財(cái)務(wù)總監(jiān)年度個(gè)人業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)總監(jiān)KPI體系80％外派人員年度工績(jī)效考核表態(tài)度、能力人力資源總監(jiān)主觀評(píng)價(jià)20％干部能力、態(tài)度考核表說(shuō)明：外派人員只進(jìn)行年度考核各職能總監(jiān)考核結(jié)果由人力資源部匯總數(shù)據(jù)，人力資源總監(jiān)提出獎(jiǎng)懲方案，提交首席執(zhí)行官進(jìn)行決策上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第74頁(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)層的績(jī)效考核被考核人考核周期考核內(nèi)容考核人考核辦法權(quán)重比例考核結(jié)果運(yùn)用相關(guān)表格部門正副經(jīng)理（主任）季度部門業(yè)績(jī)主管職能總監(jiān)KPI體系80％季度績(jī)效獎(jiǎng)發(fā)放部門季度業(yè)績(jī)考核表態(tài)度、能力主管職能總監(jiān)主觀評(píng)價(jià)20％干部能力考核表、干部態(tài)度考核表年度部門業(yè)績(jī)主管職能總監(jiān)KPI體系80％年終績(jī)效獎(jiǎng)發(fā)放崗位工資調(diào)整崗位調(diào)整培訓(xùn)部門年度業(yè)績(jī)考核表態(tài)度、能力主管職能總監(jiān)主觀評(píng)價(jià)20％干部能力考核表、干部態(tài)度考核表說(shuō)明：對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行季度考核和年度考核，考核內(nèi)容包括部門業(yè)績(jī)、態(tài)度和能力部門領(lǐng)導(dǎo)所在部門的季度和年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果作為其季度和年度業(yè)績(jī)考核得分部門領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī)考核數(shù)據(jù)由運(yùn)營(yíng)管理部提供，由各職能總監(jiān)進(jìn)行評(píng)估部門領(lǐng)導(dǎo)的能力態(tài)度由各職能總監(jiān)進(jìn)行評(píng)估季度考核得分＝部門季度業(yè)績(jī)考核得分×80%＋態(tài)度能力季度考核得分×20%年度考核得分＝部門年度業(yè)績(jī)考核得分×80%＋態(tài)度能力季度考核得分×20%上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第75頁(yè)一般員工層的績(jī)效考核被考核人考核周期考核內(nèi)容考核人考核辦法權(quán)重比例考核結(jié)果運(yùn)用相關(guān)表格一般員工季度個(gè)人業(yè)績(jī)部門經(jīng)理（副經(jīng)理）目標(biāo)管理70％季度績(jī)效獎(jiǎng)發(fā)放員工季度業(yè)績(jī)考核表態(tài)度、能力部門經(jīng)理（副經(jīng)理）主觀評(píng)價(jià)30%員工態(tài)度考核表、員工能力考核表年度∑（季度考核得分）/4

年度績(jī)效獎(jiǎng)發(fā)放崗位工資調(diào)整崗位調(diào)整培訓(xùn)說(shuō)明：對(duì)一般員工進(jìn)行季度考核，季度考核內(nèi)容包括個(gè)人業(yè)績(jī)、態(tài)度和能力年度考核得分取四個(gè)季度考核得分算術(shù)平均值，一般員工的業(yè)績(jī)采取目標(biāo)管理法進(jìn)行考核，考核人為部門正副經(jīng)理，正副經(jīng)理協(xié)商確定一般員工的態(tài)度和能力采取主觀評(píng)價(jià)法進(jìn)行考核，考核人為部門正副經(jīng)理，正副經(jīng)理協(xié)商確定一般員工季度考核得分＝季度業(yè)績(jī)考核得分×70％＋能力態(tài)度考核結(jié)果×30％年度考核得分＝∑（季度考核得分）/4上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第76頁(yè)態(tài)度考核指標(biāo)設(shè)計(jì)說(shuō)明工作態(tài)度是對(duì)某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)化效果工作態(tài)度考核選取對(duì)工作業(yè)績(jī)能夠產(chǎn)生較大影響的考核內(nèi)容員工的態(tài)度考核主要針對(duì)該崗位所需的主要態(tài)度指標(biāo)，不同層級(jí)不同崗位的態(tài)度指標(biāo)不同，指標(biāo)的權(quán)重也可以不同定義態(tài)度考核由考核者綜合考慮本考核周期內(nèi)被考核者在工作中各項(xiàng)態(tài)度指標(biāo)的表現(xiàn)，并通過(guò)對(duì)比相近崗位其他員工的態(tài)度表現(xiàn)最終確定該員工的態(tài)度得分態(tài)度指標(biāo)打分通過(guò)各崗位主要工作態(tài)度指標(biāo)考核計(jì)算得分最終確定該員工工作態(tài)度的考核結(jié)果和業(yè)績(jī)考核的主體－直接上級(jí)不同，態(tài)度考核的主體將適度擴(kuò)大，以達(dá)到公平評(píng)價(jià)的結(jié)果考核方式上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第77頁(yè)態(tài)度考核通?？梢圆捎?60°考核法，主要目的在于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神、服務(wù)意識(shí)，但考慮到廣廈控股的現(xiàn)狀，本次態(tài)度考核主要由直接上級(jí)考核同事直接上級(jí)下屬業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)崗位業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)部門考核考核考核考核服務(wù)意識(shí)提升導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)提升導(dǎo)向管理技巧提升導(dǎo)向管理效率提升導(dǎo)向上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第78頁(yè)能力考核指標(biāo)設(shè)計(jì)說(shuō)明員工要?jiǎng)偃螎徫还ぷ鞅仨毦邆湟欢ǖ哪芰?，?duì)員工的能力考核主要針對(duì)該崗位所需的主要能力指標(biāo)不同崗位的能力指標(biāo)可以不同，能力指標(biāo)的權(quán)重分配也可以不同定義能力考核是根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考核標(biāo)準(zhǔn)，由考核者對(duì)被考核者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度做出的評(píng)定能力指標(biāo)打分通過(guò)主要能力指標(biāo)考核計(jì)算最終得分確定該員工的能力考核結(jié)果和業(yè)績(jī)考核的主體－直接上級(jí)不同，能力考核的主體將適度擴(kuò)大，以達(dá)到公平評(píng)價(jià)的結(jié)果考核方式上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第79頁(yè)能力考核的主要目的在于提升個(gè)人工作能力并建立良好的能力培養(yǎng)導(dǎo)向計(jì)劃組織與執(zhí)行能力溝通能力創(chuàng)新能力領(lǐng)導(dǎo)能力崗位1能力培養(yǎng)重點(diǎn)執(zhí)行能力解決問(wèn)題能力協(xié)調(diào)能力溝通能力崗位2能力培養(yǎng)重點(diǎn)溝通能力解決問(wèn)題能力執(zhí)行能力創(chuàng)新能力崗位3能力培養(yǎng)重點(diǎn)上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第80頁(yè)報(bào)告目錄第一章：項(xiàng)目工作完成情況第二章：梳理集團(tuán)管控體系一、管控重點(diǎn)的運(yùn)行機(jī)制二、關(guān)鍵流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)第三章：優(yōu)化決策機(jī)制方案一、總部的組織保證二、總部核心職能的明確三、變革管理的推動(dòng)第四章：完善總部績(jī)效考核體系一、績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)思路

二、績(jī)效考核結(jié)果的綜合運(yùn)用三、績(jī)效考核體系的規(guī)范實(shí)施第五章：增強(qiáng)主業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力一、建筑業(yè)二、房地產(chǎn)業(yè)上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第81頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用總體思路季度考核季度績(jī)效工資發(fā)放年度考核年終績(jī)效工資發(fā)放崗位工資的晉（降）檔員工崗位調(diào)整和員工培訓(xùn)上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第82頁(yè)公司高層和外派人員績(jī)效工資發(fā)放形式基本一致總監(jiān)和外派人員的考核得分不劃分等級(jí)，直接以得分計(jì)算績(jī)效工資

年度績(jī)效工資＝個(gè)人績(jī)效工資基數(shù)×年度績(jī)效考核得分/100平時(shí)每月預(yù)發(fā)＝個(gè)人績(jī)效工資基數(shù)/12×0.6年度末發(fā)放＝年度績(jī)效工資－已預(yù)發(fā)部分總監(jiān)和外派人員崗位工資的晉（降）檔由績(jī)效考核管理委員會(huì)直接確定上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第83頁(yè)公司部門業(yè)績(jī)、部門領(lǐng)導(dǎo)層的個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)進(jìn)行排序并劃分等級(jí)后再加以應(yīng)用總部部門的季度業(yè)績(jī)考核得分、年度業(yè)績(jī)考核得分和部門正副經(jīng)理（主任）的季度考核得分、年度考核得分按分?jǐn)?shù)排序，分為A、B、C、D四個(gè)等級(jí)，等級(jí)的確定應(yīng)遵照下表的比例關(guān)系確定，原則上A和B等級(jí)之和不超過(guò)30％。部門正副職績(jī)效考核等級(jí)不得超過(guò)部門業(yè)績(jī)考核等級(jí)排序?qū)哟蔚燃?jí)確定人部門業(yè)績(jī)首席執(zhí)行官部門正副經(jīng)理人力資源總監(jiān)考核等級(jí)確定業(yè)績(jī)考核等級(jí)ABCD所占比例關(guān)系10－15％15－20％50－60％10－20％

部門業(yè)績(jī)考核等級(jí)ABCD部門正副職績(jī)效考核等級(jí)ABCD上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第84頁(yè)在廣廈控股績(jī)效管理體系中，為突出部門作為工作團(tuán)隊(duì)的合作性，采取部績(jī)效工資總額的績(jī)效工資管理方式，部門負(fù)責(zé)人對(duì)部門工作負(fù)責(zé)并參與部門內(nèi)分配部門與部門負(fù)責(zé)人績(jī)效工資發(fā)放系數(shù)根據(jù)績(jī)效考核等級(jí)確定如下部門績(jī)效工資基數(shù)＝∑部門中層和員工績(jī)效工資基數(shù)部門季度績(jī)效工資＝（部門績(jī)效工資基數(shù)×0.8/4）×部門季度績(jī)效工資發(fā)放系數(shù)部門年終績(jī)效工資＝（部門績(jī)效工資基數(shù)×0.2）×部門年終績(jī)效工資發(fā)放系數(shù)部門正副經(jīng)理（主任）個(gè)人季度發(fā)放績(jī)效工資＝部門正副經(jīng)理（主任）個(gè)人年終發(fā)放績(jī)效工資＝×個(gè)人年終績(jī)效工資發(fā)放系數(shù)×個(gè)人季度績(jī)效工資發(fā)放系數(shù)績(jī)效考核等級(jí)ABCD績(jī)效工資發(fā)放系數(shù)110％105％100％90％上海攀成德企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司第85頁(yè)為體現(xiàn)部門負(fù)責(zé)人對(duì)部門工作管理的權(quán)責(zé)對(duì)等關(guān)系，將部門內(nèi)一般員工考核獎(jiǎng)懲權(quán)和部門內(nèi)二次分配權(quán)賦予部門負(fù)責(zé)人部門員工季度績(jī)效工資＝部門季度績(jī)效工資－部門正副經(jīng)