生產(chǎn)計劃學(xué)員版

生產(chǎn)計劃、物料控制

及庫存降低策略王源銘2014年9月20-21日培訓(xùn)師簡介：王源明職業(yè)經(jīng)歷十二年制造企業(yè)工作經(jīng)驗，先后在國有、日資、民營企業(yè)從事生產(chǎn)管理及精益推進(jìn)工作。七年精益生產(chǎn)管理咨詢與培訓(xùn)工作經(jīng)驗。曾為徐工液壓、鄭煤機(jī)、通力機(jī)械、東瑞機(jī)械、金固股份、金火機(jī)床、久運(yùn)車輛部件、飛天照明等企業(yè)提供精益生產(chǎn)管理咨詢和相關(guān)的培訓(xùn)服務(wù)。行業(yè)經(jīng)驗

機(jī)械制造、汽車配件、塑膠及橡膠制品

紡織印染、家電制造專業(yè)領(lǐng)域

生產(chǎn)計劃與物料控制

精益生產(chǎn)布局改善教育背景西安交通大學(xué)工學(xué)學(xué)士浙江大學(xué)工商管理碩士--------------------------------------------------------------------------

組織與流程

合理化排產(chǎn)

需求管理

物料管理

產(chǎn)能管理課程設(shè)計思路：目標(biāo)目錄一、生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)框架二、需求管理與計劃模式三、產(chǎn)能分析與瓶頸管理四、生產(chǎn)排產(chǎn)及作業(yè)控制五、計劃管理組織與流程設(shè)計六、物料供需平衡與庫存控制目錄一、生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)框架

供應(yīng)鏈視角下的生產(chǎn)計劃管理

計劃管理的工作內(nèi)容與目標(biāo)市場需求供應(yīng)能力供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略定位：成本響應(yīng)品種多少；品種定制化程度批量大??；交貨期；生產(chǎn)成本；庫存成本；運(yùn)輸成本；采購成本；效率型響應(yīng)型效率型與響應(yīng)型比較：比較項目效率型響應(yīng)型競爭力低成本快速響應(yīng)定價策略中低價格價格高生產(chǎn)制造低成本制造高柔性庫存策略最小化維持緩沖供應(yīng)商選擇成本速度、柔性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略選擇：產(chǎn)品區(qū)分與客戶區(qū)分：贏利能力/重要性在響應(yīng)和效率間找到匹配點(diǎn)生產(chǎn)方式、訂貨批量

交付周期（承諾）、優(yōu)先序

庫存與價格策略供應(yīng)鏈運(yùn)作流程：供應(yīng)商計劃顧客制造交付采購制造交付制造采購交付采購交付你的公司采購?fù)素浲素浲素浲素浲素浲素浲素浲素浻绊懹媱澒芾斫M織和績效的因素：生產(chǎn)組織方式客戶需求的特性信息獲取與管理方式物料供應(yīng)特性

產(chǎn)品線生產(chǎn)工藝客戶需求標(biāo)準(zhǔn)化程度；品種多少；產(chǎn)品模塊化程度；產(chǎn)品變更的頻度；工藝流程；車間布局與組織方式；生產(chǎn)周期；換型成本；需求波動性；交貨期規(guī)律；訂單的重復(fù)性；下單方式與頻率；訂單批量；客戶類型及集中度物料供應(yīng)規(guī)格數(shù)量、內(nèi)部通用性、定制化程度、采購提前期、最小起訂量、供應(yīng)商質(zhì)量目錄一、生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)框架

供應(yīng)鏈視角下的生產(chǎn)計劃管理

計劃管理的工作內(nèi)容與目標(biāo)計劃管理工作的角色定位：服務(wù)于銷售和生產(chǎn)信息與指揮協(xié)調(diào)中心供應(yīng)商客戶生產(chǎn)制造

物料供需平衡

產(chǎn)銷平衡

工序平衡綜合計劃主生產(chǎn)計劃

作業(yè)計劃物料采購計劃三大平衡、四大計劃：綜合計劃：能力和需求的平衡

經(jīng)營目標(biāo)/計劃綜合計劃運(yùn)作計劃銷售計劃主生產(chǎn)計劃綜合計劃的輸入

訂單及預(yù)測/計劃庫存策略產(chǎn)能；產(chǎn)品生產(chǎn)總量產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；自制/外包策略綜合計劃的輸出

綜合計劃具體體現(xiàn)為：年度、季度、月度計劃主生產(chǎn)計劃：分時段的可執(zhí)行的生產(chǎn)計劃

綜合計劃主生產(chǎn)計劃瓶頸負(fù)荷訂單信息物料需求計劃主生產(chǎn)計劃的特點(diǎn)：1、可執(zhí)行的計劃。2、是其他工序（車間）計劃及物料進(jìn)度的節(jié)拍器。主計劃的輸入確定的訂單需補(bǔ)充的庫存物料進(jìn)度信息產(chǎn)品/零件規(guī)格生產(chǎn)數(shù)量投產(chǎn)或交貨時間主計劃的輸出主計劃具體體現(xiàn)為：周計劃、三日計劃等物料采購計劃：主生產(chǎn)計劃庫存信息BOM表物料需求計劃物料采購計劃自制件計劃作業(yè)計劃：

主生產(chǎn)計劃作業(yè)計劃前后工序進(jìn)度物料到貨信息作業(yè)計劃具體體現(xiàn)為：機(jī)臺/班組日計劃，說明生產(chǎn)的品種、數(shù)量、時間或順序自制件計劃生產(chǎn)制造部門的工作目標(biāo)：計劃管理部門的工作目標(biāo)：庫存物料包括：成品、材料、部件、在制品總庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)=年度銷售產(chǎn)品的物料金額/平均庫存物料金額庫存周轉(zhuǎn)率：交付周期/生產(chǎn)周期：生產(chǎn)提前期交付提前期訂單處理物料入庫技術(shù)準(zhǔn)備生產(chǎn)投料工序加工搬運(yùn)等待檢驗返工包裝入庫倉庫存貯發(fā)貨運(yùn)輸客戶收貨工序加工物料采購質(zhì)量檢驗物料倉儲采購提前期利特爾法則：在制品庫存=產(chǎn)出節(jié)拍*生產(chǎn)周期生產(chǎn)周期=在制品庫存/產(chǎn)出節(jié)拍目錄二、需求管理與計劃模式

需求預(yù)測與需求管理計劃模式選擇客戶需求預(yù)測的目的：面向綜合計劃的需求預(yù)測：面向主計劃的需求預(yù)測：面向物料采購的需求預(yù)測：

P/Q分析：目的是區(qū)分核心產(chǎn)品和非核心產(chǎn)品。橫軸表示品種，縱軸表示數(shù)量的累計。歷史數(shù)據(jù)分析法：

移動平均法：移動平均預(yù)測法，是對時間序列觀察值，由遠(yuǎn)向近按一定跨越期計算平均值的一種預(yù)測方法。隨著觀察值向后推移，平均值也跟著向后移動，形成一個由平均值組成的新的時間序列。對新時間序列中平均值加以一定的調(diào)整后，可作為觀察期內(nèi)的估計值，最后一個移動平均值則是預(yù)測值計算的依據(jù)。N值一般取奇數(shù)。

月份實際銷量（百臺）n=3（百臺）12345678910111220.0021.0023.0024.0025.0027.0026.0025.0026.0028.0027.0029.0021.3322.6724.0025.3326.0026.0025.6726.3327.00

移動平均法的利用：

針對關(guān)鍵的20%的品類進(jìn)行移動平均計算和預(yù)測。

移動平均計算的項目可以依據(jù)需求設(shè)定，包括：訂單數(shù)量、發(fā)貨數(shù)量、訂單批量、發(fā)貨批次、發(fā)貨間隔期等。成員項目第一周第二周第三周客戶需求100110100零售商最初存貨100100110安全存貨100110100采購量10012090批發(fā)商最初存貨100100120安全存貨10012090采購量10014060生產(chǎn)商最初存貨100100140安全存貨10014060生產(chǎn)量100180-20原材料原材料初期存貨100100260原材料安全存貨100180

原材料采購量100260

牛鞭效應(yīng)：牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因：

批量生產(chǎn)和批量訂貨

備庫導(dǎo)致放大的效應(yīng)

基于訂單進(jìn)行預(yù)測和備貨，而不是基于終端需求

信息溝通，波動的原因不清如何避免牛鞭效應(yīng)：外部：

信息共享；預(yù)計劃+訂單

建立互信關(guān)系：

流程與方法上：信息透明（合同到下單、訂單及交期現(xiàn)狀）、

信息的綜合加工處理只有一個點(diǎn)；內(nèi)部：

庫存的考核生產(chǎn)保持適度彈性

允許一定比例的緊急插單；

預(yù)測計劃+緊急訂單插單用信息代替庫存。目錄二、需求管理與計劃模式需求預(yù)測與需求管理

計劃模式選擇

流程型生產(chǎn)

煉油、鋼鐵、印染、化工、造紙等行業(yè)。生產(chǎn)工藝分類：

離散(裝配)型生產(chǎn)

機(jī)械制造、汽車、家用電器等行業(yè)。流程型生產(chǎn)管理重點(diǎn)：

工藝流程設(shè)計

設(shè)備運(yùn)行的穩(wěn)定性

計劃上盡量減少換型次數(shù)離散型生產(chǎn)管理重點(diǎn)：

生產(chǎn)計劃與物料管理

生產(chǎn)過程的組織（布局、組織方式）

外部供應(yīng)鏈的協(xié)作備貨式與訂貨式生產(chǎn)方式比較：比較項目備貨式生產(chǎn)訂貨式生產(chǎn)客戶反應(yīng)速度快慢生產(chǎn)效率高低庫存量高低呆滯品風(fēng)險高低特點(diǎn)：適用于零部件標(biāo)準(zhǔn)化和通用程度高；零部件生產(chǎn)批量大，效率較高；零部件庫存量大；訂貨組裝方式：預(yù)先生產(chǎn)出半成品存貨，按顧客要求組裝成不同的產(chǎn)品；訂貨制造方式：特點(diǎn)：如果預(yù)測不準(zhǔn)，造成原材料和外協(xié)件積壓。計劃管理重點(diǎn)是加強(qiáng)預(yù)測和縮短采購提前期和生產(chǎn)周期。接到顧客訂單后才開始生產(chǎn)。原材料可按預(yù)測計劃提前進(jìn)行采購。訂貨工程方式：收到顧客訂單后，進(jìn)行工程圖紙設(shè)計，之后進(jìn)行采購、外協(xié)、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備和制造。特點(diǎn)：生產(chǎn)周期最長；管理的重點(diǎn)是縮短設(shè)計周期，提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化和通用水平；

交付周期長于生產(chǎn)周期

交期可以依據(jù)負(fù)荷進(jìn)行協(xié)調(diào)訂單批量符合經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量或不同訂單集中化生產(chǎn)，生產(chǎn)成本和效率優(yōu)勢不顯著；訂單式生產(chǎn)適用的前提條件：

交貨期小于公司生產(chǎn)周期。交貨期大于公司生產(chǎn)周期，但訂單隨機(jī)而來，交期無法談判。訂單批量太小，無法按經(jīng)濟(jì)方式生產(chǎn)。不同訂單品種生產(chǎn)工藝有共性，歸集生產(chǎn)有非常大的優(yōu)勢。按預(yù)測方式生產(chǎn)隱含的矛盾點(diǎn):多品種小批量訂單式生產(chǎn)的困境與應(yīng)對策略：定時下單延時排產(chǎn)：壓縮生產(chǎn)提前期或延長交貨期前端預(yù)測，末端定制預(yù)測式生產(chǎn)的困境與應(yīng)對策略：

客戶選擇，品類壓縮整合

改善預(yù)測方法，提高預(yù)測精準(zhǔn)度；常規(guī)備貨式生產(chǎn)+非常規(guī)緊急插單減少預(yù)測提前期

改善客戶需求管理方式，提高計劃準(zhǔn)確度；客戶預(yù)計劃+訂單

減少投產(chǎn)批量，均衡化排產(chǎn)；

壓縮生產(chǎn)周期，按單生產(chǎn)。

目錄三、產(chǎn)能分析與瓶頸管理

瓶頸與產(chǎn)能測算

瓶頸管理

瓶頸概念：

由多個環(huán)節(jié)構(gòu)成的系統(tǒng)，產(chǎn)出率最低的環(huán)節(jié)決定著整個系統(tǒng)的產(chǎn)出水平。產(chǎn)出率最低的環(huán)節(jié)就是系統(tǒng)的瓶頸。

瓶頸工序上一個小時的損失是整個系統(tǒng)一個小時的損失；

非瓶頸節(jié)省的一個小時無益于增加系統(tǒng)產(chǎn)出；瓶頸工序：

瓶頸工序的產(chǎn)能決定了整體的產(chǎn)能。

瓶頸部件的產(chǎn)能決定了整機(jī)的產(chǎn)能。瓶頸的識別：單線生產(chǎn)（流程型）的瓶頸識別：匯合生產(chǎn)（裝配型）的瓶頸識別：加工設(shè)備工序產(chǎn)能測算的方法：歷史數(shù)據(jù)整理

現(xiàn)場測算影響產(chǎn)能的因素：計劃開機(jī)時間

設(shè)備故障率

切換及調(diào)試時間

合格品產(chǎn)出率日歷運(yùn)作時間負(fù)載時間開動時間正常開動時間計劃停止停止損失性能損失等待損失更換損失故障損失準(zhǔn)備,調(diào)試等不良損失價值時間設(shè)備運(yùn)行效率構(gòu)成圖：如何通過產(chǎn)品組合實現(xiàn)產(chǎn)能最大化：產(chǎn)品工序1工序2工序3A

4件/小時

3件/小時

6件/小時B

2件/小時4件/小時5件/小時假定兩類產(chǎn)品，加工工藝相同，同樣的工序所使用設(shè)備相同，工時有差別。工作時間5小時，不考慮換產(chǎn)時間，最大化的產(chǎn)能是多少？目錄三、產(chǎn)能分析與瓶頸管理瓶頸與產(chǎn)能測算

瓶頸管理瓶頸管理：

挖掘瓶頸的方法：減少調(diào)整準(zhǔn)備時間和頻率，瓶頸資源上的批量應(yīng)盡可能大實行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調(diào)整所需的時間損失在瓶頸資源前設(shè)置質(zhì)量檢查環(huán)節(jié)，保證投入瓶頸資源的工作100％為合格品在瓶頸前設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產(chǎn)率波動的影響減少瓶頸設(shè)備的故障時間

突破瓶頸的方法：

采取不同的加工方法，避開瓶頸工序增加人員/機(jī)臺設(shè)備；

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理組合搭配，部分產(chǎn)品不經(jīng)過瓶頸工序。目錄四、生產(chǎn)排產(chǎn)及作業(yè)控制

主計劃編排與定拍工序選擇

作業(yè)計劃編排與作業(yè)控制

均衡化生產(chǎn)主計劃的時段選擇：劃分時段是為了計算在各個時間跨度內(nèi)的需求量，以統(tǒng)計不同產(chǎn)品的需求量、比例關(guān)系、瓶頸機(jī)臺的負(fù)荷量，以確定投產(chǎn)的最佳產(chǎn)品組合及數(shù)量。主計劃編制方法：

交期排序，產(chǎn)品類別初次組合

關(guān)鍵部件（機(jī)臺）負(fù)荷計算

編制定拍工序作業(yè)計劃

確認(rèn)交期是否滿足；定拍工序前后的次瓶頸工序可行性；平衡策略：訂單重排；訂單拆分及合并；改變組合；推遲某些訂單；平衡策略：次優(yōu)選擇；改變工藝路線；增加工作時間；工序外協(xié)；主計劃編制的指導(dǎo)方向：滿足訂單交期；瓶頸產(chǎn)能最大化發(fā)揮；生產(chǎn)成本最小化。主生產(chǎn)計劃的計劃對象：

以最終產(chǎn)品為對象制訂

以原材料為對象制訂

以核心部件為對象制訂

把定拍工序作為主計劃的編制工序，以定拍工序產(chǎn)能最大化作為排產(chǎn)目標(biāo)?？刂普w產(chǎn)出進(jìn)度和節(jié)奏的那個工序就是定拍工序。主生產(chǎn)計劃的計劃工序：定拍工序的選擇：

流程的末端一般為定拍工序；

如果上游有瓶頸工序，則瓶頸工序為定拍工序。

同類小訂單合并生產(chǎn)，減少瓶頸換產(chǎn)時間。不同產(chǎn)品組合，減輕瓶頸工序的負(fù)擔(dān)。

防止次瓶頸工序成為瓶頸；

均衡化排產(chǎn)，避免前后工序負(fù)荷大幅度波動。定拍工序排產(chǎn)方法：目錄四、生產(chǎn)排產(chǎn)及作業(yè)控制

主計劃編排與定拍工序選擇

作業(yè)計劃編排與作業(yè)控制

均衡化生產(chǎn)作業(yè)計劃編排：

減少排產(chǎn)計劃的對象。減少計劃層次，一步到位。作業(yè)計劃編排的指導(dǎo)方向：

按主計劃的要求，確保定拍工序作業(yè)順序的順利進(jìn)行。

定拍工序上游通過定拍工序?qū)崿F(xiàn)拉動式作業(yè)，定拍工序下游按順序推動式作業(yè)。

縮短加工周期，減少在制品數(shù)量和停留時間，降低生產(chǎn)成本。作業(yè)計劃編排的方法：

確定重點(diǎn)控制的作業(yè)工序（機(jī)臺）出貨投料投料投入點(diǎn)分流點(diǎn)合流點(diǎn)定拍工序合流工序分流點(diǎn)投產(chǎn)工序

重點(diǎn)控制的作業(yè)工序重點(diǎn)工序編排作業(yè)具體日程計劃和作業(yè)順序。從成本、質(zhì)量和效率角度考慮：同一系列的合并生產(chǎn)；同一原料的合并生產(chǎn)；同一工模夾具系列的合并生產(chǎn)；需要批次配合（公差、色差）合并生產(chǎn)；

確定作業(yè)優(yōu)先排序的規(guī)則

從生產(chǎn)周期和在制品控制角度考慮：

最短工時優(yōu)先生產(chǎn)；小批量訂單優(yōu)先后道工序最少作業(yè)數(shù)優(yōu)先

大訂單分批作業(yè)

計劃下達(dá)的形式：

投產(chǎn)工序作業(yè)計劃：

《加工流程卡》形式下達(dá)給第一道工序

分流、合流點(diǎn)計劃：

機(jī)臺作業(yè)日程計劃

其他工序作業(yè)計劃：

依據(jù)《加工流程卡》順序作業(yè)。如何編制裝配計劃：

必須確認(rèn)前道工序作業(yè)進(jìn)度，能保證所需零部件。

不配套不配送的原則計劃排產(chǎn)實踐操作要點(diǎn)：工序能力不平衡是常態(tài)，應(yīng)以實際內(nèi)部物流平衡為原則，減少在制品堆積。

產(chǎn)出率波動較大時，為避免良品數(shù)量過多或過少，可以通過分批投單，尾單控制投料量；

按單生產(chǎn)時的產(chǎn)品組合搭配：大單小單搭配；加工難易的搭配

預(yù)測式生產(chǎn)或訂單實際交期變動較大的，要求銷售部提前編制《發(fā)貨計劃》。排產(chǎn)前的確認(rèn)：必須確認(rèn)具備生產(chǎn)條件成套性的控制：數(shù)量成套進(jìn)度成套目錄四、生產(chǎn)排產(chǎn)及作業(yè)控制

主計劃編排與定拍工序選擇

作業(yè)計劃編排與作業(yè)控制

均衡化生產(chǎn)均衡化排產(chǎn)的概念：

產(chǎn)品數(shù)量均衡

產(chǎn)品品種均衡

品種總量X1200Y600123456品種總量X1200Y600123456均衡化排產(chǎn)的目的：

應(yīng)對市場波動：

客戶的需求品種和數(shù)量是波動的；通過品種均衡，在同一時間段生產(chǎn)出多品種產(chǎn)品以滿足市場的需要；

內(nèi)部工序均衡：

不同品種工藝不同、加工時間不同，通過品種搭配，避免工序負(fù)荷忙閑不均。

縮短制造周期：

減少了加工批量，縮短了制造周期。

壓縮成品庫存：

多頻次短時間間隔成品入庫，減少成品庫存數(shù)量。隨時依據(jù)庫存量的變化，調(diào)整投產(chǎn)的數(shù)量。目錄五、生產(chǎn)計劃管理組織和流程設(shè)計

計劃管理部門與崗位設(shè)置

主要作業(yè)流程典型組織結(jié)構(gòu)：總經(jīng)理銷售部生產(chǎn)制造部計劃物流部采購部生產(chǎn)計劃物料控制倉儲物流生產(chǎn)計劃主計劃總裝計劃零件計劃發(fā)貨管理計劃與銷售接口職責(zé)劃分：

接單員歸屬；交期確認(rèn)、成品庫存查詢與確認(rèn)；合同與生產(chǎn)單轉(zhuǎn)化；

訂單加成的責(zé)任劃分；跟單及發(fā)貨歸屬；計劃與生產(chǎn)接口職責(zé)劃分：

日投料計劃編制；

機(jī)臺作業(yè)計劃排產(chǎn)歸屬；

投料量的確定（涉及產(chǎn)出率、短溢裝等）物料控制原材料外購件零部件外協(xié)件倉儲物流倉庫保管物流記賬物料配送物控與采購接口職責(zé)劃分：

物料庫存查詢與需求計劃編制；

框架合同下的日常采購操作；

物料到貨進(jìn)度跟催；

物料庫存控制及呆滯物料的管理目錄五、生產(chǎn)計劃管理組織和流程設(shè)計計劃管理部門與崗位設(shè)置

主要作業(yè)流程主要流程：

訂單評審與生產(chǎn)任務(wù)單生成

訂單匯總與綜合計劃作業(yè)

主生產(chǎn)計劃編制作業(yè)

生產(chǎn)作業(yè)計劃編制主要流程：

物料需求計劃編制作業(yè)

發(fā)貨與退貨作業(yè)

呆滯物料盤點(diǎn)與處理某鎖業(yè)公司計劃流程案例：業(yè)務(wù)跟單：訂單錄入物控：物料清單展開制程計劃：歸類、分解車間主任：排序、分解班組長：機(jī)臺作業(yè)計劃如何體現(xiàn)信息中心的作用如何體現(xiàn)指揮和協(xié)調(diào)中心的作用目錄六、物料供需平衡與庫存控制

物料采購方式

物料庫存控制與流轉(zhuǎn)管理

生產(chǎn)周期壓縮策略庫存會產(chǎn)生哪些浪費(fèi)（持有成本）：

資金占用成本：利息、機(jī)會成本存儲費(fèi)用：場地、盤點(diǎn)及檢查、保管

搬運(yùn)費(fèi)用：上架、轉(zhuǎn)移

損失費(fèi)用：過期變質(zhì)、呆滯、丟失、跌價

保險費(fèi)用：高水位的庫存掩蓋了過程中的所有問題，更可怕的是使企業(yè)喪失了改進(jìn)問題的機(jī)會。持有庫存的原因是什么？

解決供給及需求之間的時間差及不可知性。

時間緩沖：需求時間與供應(yīng)時間不匹配波動緩沖：滿足未能預(yù)計到的需求數(shù)量

變異緩沖：避免生產(chǎn)或送貨延遲，質(zhì)量不符

經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)或批量采購、策略性采購：

批量生產(chǎn)而降低生產(chǎn)成本批量采購或運(yùn)輸而降低交易成本。供方的最小起訂量

策略性儲備周轉(zhuǎn)庫存：供應(yīng)間隔期內(nèi)生產(chǎn)/銷售需要的數(shù)量。安全庫存=需求波動+供給變異波動：安全庫存受波動性、服務(wù)水平和供給的提前期而影響。物料采購方式：

訂貨點(diǎn)方式：一般針對獨(dú)立需求，分為連續(xù)盤點(diǎn)定量采購、定期盤點(diǎn)不定量采購；

需求計劃運(yùn)算方式（MRP）：一般針對關(guān)聯(lián)需求。

物料ABC分類與采購方式選擇。訂貨點(diǎn)與按需采購的庫存比較：

時間

數(shù)量安全庫存訂貨點(diǎn)正常庫存需求計劃正常庫存訂貨點(diǎn)方式下提前期對庫存的影響：

時間

數(shù)量0

1個月

2個月

15天平均庫存平均庫存MRP方式下采購提前期對采購的影響：采購提前期采購依據(jù)采購下單超過訂單交付期預(yù)測計劃預(yù)計劃+采購單訂單交付期內(nèi)訂單、主生產(chǎn)計劃采購單生產(chǎn)周期內(nèi)主生產(chǎn)計劃、作業(yè)計劃采購單MRP方式下采購的缺點(diǎn)：

依賴于預(yù)測計劃或主計劃的準(zhǔn)確性。

如果訂單批量小、訂單數(shù)量多、訂單變更頻繁，計算與比對的工作量大。

可能采購批量小；

增加了與供應(yīng)商溝通的成本。目錄六、物料供需平衡與庫存控制物料采購方式物料庫存控制與流轉(zhuǎn)管理

生產(chǎn)周期壓縮策略影響庫存的因素：序號影響因素1原材料、在制品、成品數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，2計劃的準(zhǔn)確性3生產(chǎn)方式、采購方式4組織和流程、供應(yīng)商管理、內(nèi)部考核5領(lǐng)導(dǎo)的重視不同環(huán)節(jié)的責(zé)任與方法：部門責(zé)任與方法倉儲

物流與信息流的同步、

日循環(huán)盤點(diǎn)、

先進(jìn)先出、余料利用、庫齡定期反應(yīng)、呆滯處理計劃計劃的準(zhǔn)確性、均衡化生產(chǎn)；物料分類管理車間原料及在制品定期清理和退庫；客戶、公司、供應(yīng)商庫存信息共享；部門責(zé)任與方法采購供應(yīng)商選擇、交貨可靠性、小批量采購；信息變動管理；不超交、不早交；利用時間緩沖而不是實物緩沖；工程壓縮物料規(guī)格、工程變更管理如何提高計劃準(zhǔn)確性：

同一訂單不同材料確定不同的提前期。以最遲到貨物料計劃交期倒推其他物料計劃交期；生產(chǎn)過程分批投料及訂單掃尾管理。

通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確確定投料加成率。提前期足夠的情況下，采取下單延遲策略。

工程變更風(fēng)險，生命周期與采購批量控制。訂貨式生產(chǎn)成品庫存壓縮：嚴(yán)格按照生產(chǎn)計劃執(zhí)行，投產(chǎn)前的確認(rèn)；組裝前的發(fā)貨計劃再確認(rèn)；投料管理（投料率、余數(shù)管理）；大單分批投產(chǎn)，分批交貨；同時可以減少客戶減少或取消訂單風(fēng)險；訂單掃尾，尾單清理、短溢裝管理

準(zhǔn)確發(fā)貨不遺漏

預(yù)測式生產(chǎn)成品庫存壓縮：需求分析，把握客戶需求節(jié)拍；通過壓縮生產(chǎn)周期，可以減少周轉(zhuǎn)庫存。多品種均衡化排產(chǎn)，以減小周轉(zhuǎn)庫存。品類壓縮及零散客戶取舍，集中在核心產(chǎn)品系列。拉動式生產(chǎn)來補(bǔ)充庫存。核心策略：壓縮提前期采購提前期、生產(chǎn)提前期轉(zhuǎn)變生產(chǎn)與采購方式按單生產(chǎn)、按需采購物料的流轉(zhuǎn)管控：

原物料的定額配送目的：

實行物料配送制，可以控制物料規(guī)格、數(shù)量、批號；避免生產(chǎn)采用錯誤的規(guī)格、數(shù)量、批號。實行物料配送制，可以減少作業(yè)環(huán)節(jié)、增加生產(chǎn)加工人員有效作業(yè)時間。

中間在制品的流轉(zhuǎn)，關(guān)鍵環(huán)節(jié)由計劃與物控負(fù)責(zé)，提高計劃執(zhí)行率。

物料齊套后才配送，確保作業(yè)環(huán)節(jié)的連續(xù)性。

方便容器的回收，配送時間和數(shù)量整體規(guī)劃，提高人員作業(yè)效率。

原物料與現(xiàn)場在制品的一體化管理：

工序流轉(zhuǎn)及投入產(chǎn)出管理

余數(shù)退庫及補(bǔ)料管理

呆滯物料管理：定期盤點(diǎn)制度、退貨

零散物料的合理化使用中間庫的設(shè)置：

原則：能夠?qū)崿F(xiàn)連續(xù)流動的，盡量實現(xiàn)連續(xù)流動，不設(shè)置中間庫存。

策略性：為了縮減對客戶的響應(yīng)時間工藝特性：前后工序工藝批量生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)性目錄六、物料供需平衡與庫存控制物料采購方式

物料庫存控制與流轉(zhuǎn)管理

生產(chǎn)周期壓縮策略生產(chǎn)周期壓縮對策方法：

工藝、布局改善，實現(xiàn)流程化生產(chǎn)

按產(chǎn)品類別組織布局及生產(chǎn)過程管理

全部或局部按加工順序布置設(shè)備最短距離原則，最少搬運(yùn)；零件圖號產(chǎn)量加工路線A01B02B03B06B08A10300050