第七章績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可計(jì)劃

第七章

績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可計(jì)劃引子

許多年前，當(dāng)格林.吉特發(fā)現(xiàn)他的一片種植園的豌豆殼里有害蟲(chóng)后，設(shè)計(jì)了一套根據(jù)捉蟲(chóng)多少發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)的方案?？墒?，格林.吉特支付獎(jiǎng)金得到的卻是——害蟲(chóng)。因?yàn)樗墓蛦T很具有“創(chuàng)造性”，在捉走害蟲(chóng)前，他們把從家里帶去的害蟲(chóng)放在豌豆上從而得到獎(jiǎng)金。第一節(jié)

績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的基本原理績(jī)效的概念績(jī)效：包括組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效兩部分，組織績(jī)效包括公司績(jī)效、部門(mén)績(jī)效、團(tuán)體績(jī)效等。個(gè)人績(jī)效指員工通過(guò)努力所達(dá)成的對(duì)企業(yè)有價(jià)值的結(jié)果，以及他們?cè)诠ぷ鬟^(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的符合企業(yè)的文化和價(jià)值觀(guān)，同時(shí)有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。影響績(jī)效的因素：?jiǎn)T工的知識(shí)、能力、工作動(dòng)機(jī)、機(jī)會(huì)綜合激勵(lì)理論目標(biāo)引導(dǎo)行為個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織報(bào)酬個(gè)人目標(biāo)高成就需要客觀(guān)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)強(qiáng)化主導(dǎo)需要能力績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)公平性比較產(chǎn)出產(chǎn)出投入A投入B：機(jī)會(huì)1.激勵(lì)理論：馬斯洛需求層次論主要觀(guān)點(diǎn)關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南人們是受到內(nèi)在需要激勵(lì)的。人的需求是由一個(gè)從最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、愛(ài)、自我實(shí)現(xiàn)）的有序等級(jí)鏈構(gòu)成的。在低層次需求滿(mǎn)足的情況下，高層次需求就變得富有激勵(lì)性。需求得不到滿(mǎn)足時(shí)，人們會(huì)受到挫折?；拘匠瓯仨毚_定在足夠高的水平上，以確保員工獲得滿(mǎn)足基本生活需要的經(jīng)濟(jì)來(lái)源。風(fēng)險(xiǎn)性薪酬計(jì)劃可能不具有激勵(lì)性，因?yàn)樗拗屏藛T工滿(mǎn)足個(gè)人低層次需要的能力。成功分享計(jì)劃具有激勵(lì)性，因?yàn)樗鼈冊(cè)谀撤N意義上是在幫助員工實(shí)現(xiàn)高層次的需要。如果按績(jī)效付酬的薪酬體系損害了員工滿(mǎn)足日常生活需要的能力，則其不具有激勵(lì)性。獎(jiǎng)勵(lì)工資具有激勵(lì)性，這是因?yàn)樗c成就、認(rèn)可、或者稱(chēng)贊等聯(lián)系在一起的。2.激勵(lì)理論：赫茲伯格雙因素論主要觀(guān)點(diǎn)關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南員工受到兩種不同激勵(lì)因素的激勵(lì)：保健因素和激勵(lì)因素。保健或維持因素從本質(zhì)上講會(huì)阻礙行動(dòng)，但是它們的出現(xiàn)并不能激勵(lì)績(jī)效產(chǎn)生。這類(lèi)因素是與基本生活需要、安全保障以及公平對(duì)待等聯(lián)系在一起的。激勵(lì)因素，比如認(rèn)可、晉升、成就等會(huì)激勵(lì)績(jī)效產(chǎn)生。基本薪酬必須確定在足夠高的水平上，以確保員工獲得滿(mǎn)足保健需要的經(jīng)濟(jì)來(lái)源，但它不會(huì)激勵(lì)績(jī)效產(chǎn)生。績(jī)效是通過(guò)報(bào)酬獲得的超出滿(mǎn)足基本需要之上的那部分帶來(lái)的。績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)富有激勵(lì)性，因?yàn)樗c滿(mǎn)足員工在認(rèn)可、愉悅、成就等方面的需要聯(lián)系在一起。人際氛圍、責(zé)任、工作類(lèi)型、工作條件等因素會(huì)影響績(jī)效付酬計(jì)劃的成效。薪資水平很重要——它必須達(dá)到某一最低要求，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)才會(huì)作為激勵(lì)因素發(fā)揮作用。收入保障計(jì)劃會(huì)誘導(dǎo)最低績(jī)效，但不會(huì)更多。成功分享計(jì)劃是富有激勵(lì)性的。風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)計(jì)劃不具有激勵(lì)性。工作關(guān)系中的其他條件會(huì)影響績(jī)效付酬計(jì)劃的有效性。3.激勵(lì)理論：期望理論主要觀(guān)點(diǎn)關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南績(jī)效是三大知覺(jué)的函數(shù)：期望、關(guān)聯(lián)性以及效價(jià)。期望是員工對(duì)于自己完成既定工作任務(wù)的能力所做的自我評(píng)判。關(guān)聯(lián)性是員工對(duì)于達(dá)到既定績(jī)效水平之后是否能夠得到組織報(bào)酬所具有的信心。效價(jià)是員工對(duì)于組織為自己所達(dá)到的令人滿(mǎn)意的工作業(yè)績(jī)所提供的報(bào)酬作出的價(jià)值判斷。工作任務(wù)和責(zé)任應(yīng)當(dāng)明確界定。薪資和績(jī)效之間的聯(lián)系至關(guān)重要。績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的收益必須足夠大，才能會(huì)使員工認(rèn)為是一種報(bào)酬。人們會(huì)選擇能夠獲得最大回報(bào)的行為。較大的獎(jiǎng)勵(lì)性支付比較小的獎(jiǎng)勵(lì)性支付更有激勵(lì)性。視線(xiàn)是至關(guān)重要的－－員工必須相信他們能夠?qū)?jī)效目標(biāo)產(chǎn)生影響。員工對(duì)于個(gè)人能力的自我評(píng)價(jià)是非常重要的－－組織應(yīng)當(dāng)意識(shí)到要想讓員工達(dá)到既定的績(jī)效水平，就需要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)以及提供他們所需要的各種資源。4.激勵(lì)理論：公平理論主要觀(guān)點(diǎn)關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南當(dāng)員工與感知到的投入（如努力、工作行為）相對(duì)比，感到自己所得到的產(chǎn)出（如薪酬）是對(duì)等的時(shí)候，他們會(huì)受到激勵(lì)。投入產(chǎn)出比的失衡會(huì)導(dǎo)致員工心里不舒服。如果員工認(rèn)為其他人所付出努力與自己相同但是報(bào)酬卻更多，則他們會(huì)采取負(fù)面行動(dòng)（比如消極怠工）來(lái)扳回投入產(chǎn)出比的平衡。薪酬－績(jī)效之間的聯(lián)系至關(guān)重要；績(jī)效提高伴隨著薪酬的一致性增長(zhǎng)。績(jī)效投入和預(yù)期產(chǎn)出必須清楚地加以界定和確認(rèn)。員工是通過(guò)對(duì)自己和他人的薪酬進(jìn)行比較來(lái)判斷自己所得報(bào)酬的充分性的?？?jī)效衡量指標(biāo)必須清楚地加以界定，并且員工可以通過(guò)自己的工作行為來(lái)影響這些指標(biāo)。如果所得報(bào)酬沒(méi)有達(dá)到期望要求，則員工會(huì)采取負(fù)面反應(yīng)。績(jī)效付酬計(jì)劃在一個(gè)組織的所有員工中保持公平性和一致性是十分重要的。由于員工比較自己與他人工資－努力之間的平衡性，因此起決定作用的是相對(duì)工資，5.激勵(lì)理論：強(qiáng)化理論主要觀(guān)點(diǎn)關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南報(bào)酬會(huì)強(qiáng)化（激勵(lì)和維持）績(jī)效。報(bào)酬必須在行動(dòng)得到強(qiáng)化之后直接給予。不會(huì)得到報(bào)酬的行為是不會(huì)持續(xù)下去的?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)必須在績(jī)效實(shí)現(xiàn)之后立即付出。報(bào)酬必須與理想的績(jī)效目標(biāo)緊緊聯(lián)系在一起。不支付報(bào)酬的做法可以被作為一種不鼓勵(lì)某種非期望性行為的方式。報(bào)酬支付的時(shí)間是至關(guān)重要的。6.激勵(lì)理論：目標(biāo)管理理論主要觀(guān)點(diǎn)關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南富有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)對(duì)于員工績(jī)效的強(qiáng)度和持續(xù)期間具有很強(qiáng)的影響力。目標(biāo)可以被作為員工與之進(jìn)行對(duì)比的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。由于達(dá)成目標(biāo)往往是與得到有價(jià)值的報(bào)酬聯(lián)系在一起的，因此，它對(duì)于個(gè)人是有激勵(lì)性的?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)必須是在某種重要的績(jī)效目標(biāo)達(dá)成之時(shí)付出?？?jī)效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)富有挑戰(zhàn)性同時(shí)具有明確性。獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬的數(shù)量應(yīng)當(dāng)與目標(biāo)的達(dá)成難度相匹配。員工必須相信自己能夠?qū)?jī)效目標(biāo)產(chǎn)生影響。應(yīng)當(dāng)就績(jī)效目標(biāo)以一種明確的方式來(lái)與員工進(jìn)行溝通。績(jī)效反饋是非常重要的。應(yīng)當(dāng)在績(jī)效達(dá)成之時(shí)及時(shí)支付績(jī)效報(bào)酬。7.激勵(lì)理論：代理理論主要觀(guān)點(diǎn)關(guān)于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的推論行動(dòng)指南工資會(huì)指導(dǎo)和激勵(lì)員工產(chǎn)生績(jī)效。員工喜歡靜態(tài)薪酬而不是績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。如果績(jī)效能夠得到精確的監(jiān)督，薪酬的支付應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工是否令人滿(mǎn)意地完成工作為基礎(chǔ)。如果績(jī)效無(wú)法得到監(jiān)控，薪酬應(yīng)當(dāng)根據(jù)是否達(dá)成組織目標(biāo)來(lái)支付?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)必須與組織目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。員工不喜歡具有風(fēng)險(xiǎn)性的工資方案，要想讓他們接受績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，就必須給他們一個(gè)工資補(bǔ)貼（更高的工資總額）?？?jī)效付酬計(jì)劃可以被用來(lái)指導(dǎo)和誘導(dǎo)員工的工作績(jī)效達(dá)成。對(duì)于較為復(fù)雜的工作來(lái)說(shuō)，績(jī)效付酬計(jì)劃是一種最佳薪酬選擇，因?yàn)檫@時(shí)監(jiān)督員工的工作十分困難?？?jī)效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與組織目標(biāo)聯(lián)系在一起。若想采用績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，就要求企業(yè)為員工提供掙得更高收入的機(jī)會(huì)?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃內(nèi)涵績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績(jī)效的某些衡量指標(biāo)發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。由于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是建立在對(duì)員工行為及其達(dá)成組織目標(biāo)的程度進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上的，因此，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有助于強(qiáng)化組織規(guī)范，激勵(lì)員工調(diào)整自己的行為，并且有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、有利于組織通過(guò)靈活調(diào)整員工的工作行為來(lái)達(dá)成企業(yè)的重要目標(biāo)2、有利于按照職位系列進(jìn)行薪資管理，操作比較簡(jiǎn)單，管理成本較低3、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有利于組織總體績(jī)效水平的改善

1、在產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)不公正的情況下，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃很可能會(huì)流于形式2、可能導(dǎo)致員工間或使員工群體之間競(jìng)爭(zhēng)3、可能增加管理層和員工間產(chǎn)生摩擦的機(jī)會(huì)4、有時(shí)員工收入的增加會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出臺(tái)更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會(huì)破壞企業(yè)和員工之間的心理契約5、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)公式有些時(shí)候非常復(fù)雜，員工可能難以理解第二節(jié)

績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的種類(lèi)

位于上海市的光明公司是一家IT企業(yè)，公司的主要產(chǎn)品是管理軟件。小王與小謝是光明公司的技術(shù)骨干，倆個(gè)人以前是大學(xué)同學(xué)，后來(lái)又一起進(jìn)入光明公司工作，技術(shù)水準(zhǔn)一樣。

小王和小謝分別負(fù)責(zé)不同的產(chǎn)品研發(fā)，小王負(fù)責(zé)A產(chǎn)品，小謝負(fù)責(zé)B產(chǎn)品。經(jīng)過(guò)一年的艱苦努力，A、B兩個(gè)產(chǎn)品同時(shí)完成推向市場(chǎng)，但市場(chǎng)的表現(xiàn)卻完全不同，A產(chǎn)品很快被市場(chǎng)所接受，為公司帶來(lái)很大的經(jīng)濟(jì)效益；而B(niǎo)產(chǎn)品卻表現(xiàn)平平。

由于A(yíng)產(chǎn)品帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)效益，年底公司決定為小王加工資；而小謝負(fù)責(zé)的產(chǎn)品表現(xiàn)不好，沒(méi)有增加工資。公司的決定迅速在員工中流傳，很快傳到了小謝的耳朵里。于是，小謝找公司領(lǐng)導(dǎo)談話(huà)，

他認(rèn)為自己受到不公正的評(píng)價(jià)，因?yàn)锽產(chǎn)品表現(xiàn)不好，不是產(chǎn)品本身的原因，而是，B產(chǎn)品被市場(chǎng)接受需要一定的時(shí)間。公司只給小王增加工資，小謝覺(jué)得自己的工作沒(méi)有得到公司的認(rèn)可，而公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為市場(chǎng)可以評(píng)價(jià)一切，沒(méi)有接受小謝的意見(jiàn)。很快，小謝離開(kāi)了光明公司加入了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Y公司，依然負(fù)責(zé)與B產(chǎn)品類(lèi)似的產(chǎn)品。半年后，市場(chǎng)開(kāi)始接受該產(chǎn)品，Y公司在該產(chǎn)品上取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

上述案例暴露了我們?cè)谛匠?、?jī)效管理等方面存在的什么漏洞，從中我們應(yīng)該得到什么樣的啟示？請(qǐng)運(yùn)用薪酬管理的相關(guān)理論予以闡述?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的類(lèi)型特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃短期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃一次性獎(jiǎng)金LumpSumBonus個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃IndividualIncentives成功分享計(jì)劃SuccessSharingPlans收益分享計(jì)劃GainSharing利潤(rùn)分享計(jì)劃ProfitSharing績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃股票所有權(quán)群體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃GroupIncentives績(jī)效加薪MeritPay一、生產(chǎn)工人激勵(lì)計(jì)劃（一）計(jì)件工資制1、直接計(jì)件工資制（1）含義：不論產(chǎn)出為多少，一律按照同一計(jì)件工資率進(jìn)行計(jì)算（2）舉例：在一家制衣廠(chǎng)中，生產(chǎn)40件上衣收入60元，那么生產(chǎn)60件收入多少？（3）優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單明了，容易計(jì)算（4）缺點(diǎn)：確定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)存在困難計(jì)件工資制2、差額計(jì)件工資制（1）概念：組織對(duì)員工超額完成的產(chǎn)品按照與計(jì)件工資率不同的工資率付酬。即存在兩種計(jì)件工資率：一種適用于產(chǎn)量低于或等于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的員工；另一種適用于產(chǎn)量高于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的員工（2）舉例：在一家制衣廠(chǎng)中，日產(chǎn)量低于40件的員工，每生產(chǎn)一件獲1.5元；日產(chǎn)量超過(guò)40件的員工，每超額完成一件獲2元，那么日產(chǎn)量為60件的員工應(yīng)獲得收入多少？（3）優(yōu)點(diǎn)：有一定激勵(lì)作用；簡(jiǎn)單明了，容易實(shí)施（4）缺點(diǎn)：確定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)存在困難；一味追求數(shù)量，質(zhì)量難以保證（二）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制1、指按照在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成工作的情況來(lái)制定工作的激勵(lì)計(jì)劃。如果員工能夠在少于預(yù)期的時(shí)間內(nèi)完成工作，他們的工資仍然按標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間乘以小時(shí)工資率計(jì)算2、舉例：3、適用性：特別適用于周期較長(zhǎng)、非重復(fù)性、需多種技能的工作和任務(wù)（三）與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制相聯(lián)系的三種計(jì)劃1、海爾塞50-50計(jì)件工資計(jì)劃：因節(jié)約時(shí)間產(chǎn)生的收益在企業(yè)和員工之間以對(duì)半的形式分享2、羅曼計(jì)件工資制：隨著節(jié)約的時(shí)間增加，員工能夠分享的收益所占比例上升3、甘特計(jì)件工資制：二、中高層管理人員激勵(lì)計(jì)劃（一）短期激勵(lì)計(jì)劃

1、激勵(lì)方式：年終分紅（一次性獎(jiǎng)金）

2、由于管理人員每年的績(jī)效都有差異，所以年終分紅的總額隨績(jī)效的改變而變動(dòng)（一）短期激勵(lì)計(jì)劃3、應(yīng)明確的三個(gè)基本問(wèn)題：

（1）資格條件：誰(shuí)能夠參加分紅

（2）分紅規(guī)模：分紅支付數(shù)額為多大合適

a、在組織凈收益中抽取固定比例的資金

b、先預(yù)留最低限度數(shù)量的利潤(rùn)滿(mǎn)足股東，扣除此項(xiàng)后，將組織的稅前利潤(rùn)的一定比例作為分紅基金

（3）個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)額：個(gè)人從分紅中能得到多少好處，應(yīng)按照個(gè)人績(jī)效水平分發(fā)紅利（二）長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃1、方式：股票期權(quán)、股票增值、股票購(gòu)買(mǎi)、虛擬股票計(jì)劃等2、股票期權(quán)：組織給予的在未來(lái)確定的時(shí)間按照固定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量股票的權(quán)利。3、股票期權(quán)有一定風(fēng)險(xiǎn)性4、案例：股票所有權(quán)計(jì)劃的類(lèi)型

現(xiàn)股計(jì)劃：通過(guò)公司獎(jiǎng)勵(lì)或參照股權(quán)當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值向企業(yè)經(jīng)理人員出售股票的股權(quán)計(jì)劃。經(jīng)理人能夠及時(shí)獲得股權(quán)，同時(shí)規(guī)定經(jīng)理人員在一定時(shí)期內(nèi)必須持有股票，不得出售。

期股計(jì)劃：公司和經(jīng)理人員約定在將來(lái)某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量的股權(quán)，購(gòu)股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定，同時(shí)對(duì)經(jīng)理人員在購(gòu)股后出售股票的期限作出規(guī)定。

期權(quán)計(jì)劃：公司給予經(jīng)理人員在將來(lái)某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量股票的權(quán)利，經(jīng)理人員到期可以行使也可以放棄這個(gè)權(quán)利，購(gòu)股價(jià)格通常參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定。同時(shí)對(duì)經(jīng)理人員在購(gòu)股后出售股票的期限作出規(guī)定。美國(guó)股票期權(quán)計(jì)劃的類(lèi)型獎(jiǎng)勵(lì)性股票選擇權(quán)（IncentiveStockOptions）員工股票購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃（EmployeeStockPurchasePlans）

非標(biāo)準(zhǔn)股票選擇權(quán)（NonqualifiedStockOptions）

影子股票計(jì)劃（PhantomStockPlans）

股票贈(zèng)與計(jì)劃（StockGrantsPlans）

退休計(jì)劃中的公司股票長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃案例之一

UtiliCorpUnited公司（一家快速成長(zhǎng)的公用事業(yè)公司）：為了創(chuàng)建一種參與性質(zhì)更濃的績(jī)效導(dǎo)向型文化，公司建立了一種全員參與的股票所有權(quán)計(jì)劃，該計(jì)劃的目標(biāo)是使本公司員工擁有公司25%的股份。為了激發(fā)大家的興趣，公司以15%的折扣來(lái)向員工提供股票，并且允許他們購(gòu)買(mǎi)價(jià)值最多可達(dá)到他們基本薪酬20%的股份。此外，在401(K)計(jì)劃中應(yīng)當(dāng)由公司提供的6%資金投入，也以股票的形式提供。甚至對(duì)關(guān)鍵員工的年度獎(jiǎng)金也以股票的形式支付。公司管理人員說(shuō)，該計(jì)劃在將工資與績(jī)效和所有權(quán)聯(lián)系在一起方面取得了很大的成功。長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃案例之二

美國(guó)西南航空公司：與飛行員簽訂了一個(gè)為期10年的合同，為了誘使飛行員放棄在前5年中的加薪權(quán)利，公司允許飛行員購(gòu)買(mǎi)數(shù)量最高可達(dá)140萬(wàn)股的公司股票，而價(jià)格則按照事先約定的一個(gè)相對(duì)較低的水平上。

這不僅對(duì)公司財(cái)務(wù)來(lái)說(shuō)是一件好事，而且有助于促使自己的關(guān)鍵員工將主要精力集中在使得公司的績(jī)效在長(zhǎng)期中保持在最高的水平上。我國(guó)企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃我國(guó)國(guó)有企業(yè)的高層經(jīng)理人員持股問(wèn)題。我國(guó)企業(yè)的員工持股問(wèn)題。

我國(guó)企業(yè)的股票所有權(quán)計(jì)劃案例。我國(guó)企業(yè)實(shí)施股票所有權(quán)計(jì)劃方面所存在的問(wèn)題。美國(guó)西南航空公司30年連續(xù)贏(yíng)利的秘訣是什么?赫伯特·凱勒爾是如何帶領(lǐng)他的員工走向輝煌的？JimParker-ChiefExecutiveOfficerandViceChairmanoftheBoardofDirectors一、獨(dú)特的企業(yè)戰(zhàn)略和不可拷貝的企業(yè)文化西南航空避免與各大航空公司正面交手，專(zhuān)門(mén)尋找被忽略的國(guó)內(nèi)潛在市場(chǎng)。它遵循“中型城市、非中樞機(jī)場(chǎng)”基本原則，在一些公司認(rèn)為“不經(jīng)濟(jì)”的航線(xiàn)上，以“低票價(jià)、高密度、高質(zhì)量”的手段開(kāi)辟和培養(yǎng)新客源，取得了巨大成功。凱勒爾主張集中力量，穩(wěn)扎穩(wěn)打，看準(zhǔn)一個(gè)市場(chǎng)后就全力投入進(jìn)去，直至徹底占領(lǐng)該市場(chǎng)。不過(guò)這是否過(guò)于保守，缺乏創(chuàng)新與進(jìn)取呢?

凱勒爾的用人之道首先是“愛(ài)心”和“幽默感”，然后才是學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。西南航空鼓勵(lì)家庭式的工作氛圍。在招工時(shí)，任何雇員推薦的親戚、朋友，都有優(yōu)先面試的機(jī)會(huì)。總之凱勒爾的理念是使原本商業(yè)化的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系變和雇傭關(guān)系更富有家庭氣息和人情味，但這具有更廣泛的借鑒意義嗎?

二、制勝的法寶---低成本

1、西南航空公司的全部機(jī)型均為節(jié)省燃油的波音737，這并不單單節(jié)約了油錢(qián)，而且使公司在人員培訓(xùn)、維修保養(yǎng)、零部件購(gòu)買(mǎi)與庫(kù)存上均只執(zhí)行一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，大大節(jié)省了培訓(xùn)費(fèi)、維護(hù)費(fèi)。

2、西南航空公司擯棄了傳統(tǒng)的輪輻式航線(xiàn)布局，在美國(guó)創(chuàng)立了獨(dú)一無(wú)二的航線(xiàn)模式——點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直航，選擇兩個(gè)旅客來(lái)往頻繁的城市，確定往返航班。飛機(jī)高速轉(zhuǎn)場(chǎng)提高了飛機(jī)使用效率,西南航空的飛機(jī)日利用率30年來(lái)一直名列全美航空公司之首，每架飛機(jī)一天平均有12小時(shí)在天上飛。正如赫伯特·凱勒爾所說(shuō)：“飛機(jī)要在天上才能賺錢(qián)。”

3、在為顧客服務(wù)方面，西南航空公司也省下了一大筆錢(qián)。它的航班上只為顧客供應(yīng)花生米和飲料，不提供用餐服務(wù)。這樣既可以將非常昂貴的配餐服務(wù)費(fèi)用“還之于民”，又能讓每架飛機(jī)凈增7到9個(gè)座位，每班少配備2名乘務(wù)員。另外，西南航空把飛機(jī)當(dāng)公共汽車(chē)，不設(shè)頭等艙和公務(wù)艙，從不實(shí)行“對(duì)號(hào)入座”，而是鼓勵(lì)乘客先到先坐。

三、用“薪”激勵(lì)員工西南航空公司讓每個(gè)員工持股，給他們一定量的股票期權(quán)，來(lái)激勵(lì)員工總部位于得克薩斯州的達(dá)拉斯西南航空公司的成長(zhǎng)歷程.FromSouthwestAirlinesMagazineVol.1,No.1,thisadfeaturestheentireSouthwestflightschedulebetweenourfirstthreecities.

AsSouthwestAirlinesgrewlarger,distancesacrossTexasgrewsmaller.By1977wecoveredthestate(exceptforservicetoAmarillothatstartedin1978).In1992"value"wasthefadsweepingtheairlineindustry.AtSouthwestwestuckwiththeeverydaylowfareswe'vealwayshad,andalwayswill.

三、銷(xiāo)售人員激勵(lì)計(jì)劃（一）薪資計(jì)劃

1、獲取的報(bào)酬是固定的薪資，與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)

2、優(yōu)點(diǎn)：預(yù)先知道自己的收入；可鼓勵(lì)員工以更多時(shí)間投入顧客服務(wù)，注意建立良好聲譽(yù)和培養(yǎng)穩(wěn)定的顧客群3、缺點(diǎn)：沒(méi)有激勵(lì)其付出足夠努力，以盡可能使銷(xiāo)售額達(dá)到最大三、銷(xiāo)售人員激勵(lì)計(jì)劃（二）傭金計(jì)劃

1、直接按銷(xiāo)售額的一定比例確定報(bào)酬

2、組織付酬方式：（1）采取單一固定的總銷(xiāo)售額比例付酬如：總現(xiàn)金報(bào)酬=2%*總銷(xiāo)售額（2）規(guī)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)銷(xiāo)售額，對(duì)超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的員工，在其超出部分享受更高的比例如：總現(xiàn)金報(bào)酬=2%*標(biāo)準(zhǔn)銷(xiāo)售額+4%*超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)銷(xiāo)售額的銷(xiāo)售額三、銷(xiāo)售人員激勵(lì)計(jì)劃3、優(yōu)點(diǎn)：薪酬與員工績(jī)效完全掛鉤，給其提供極大的激勵(lì)；便于理解和計(jì)算

4、缺點(diǎn)：可能忽視顧客的售后服務(wù)；銷(xiāo)售旺季和淡季的收入波動(dòng)較大三、銷(xiāo)售人員激勵(lì)計(jì)劃（三）復(fù)合計(jì)劃

1、薪酬由固定薪酬和浮動(dòng)傭金組成，大多數(shù)組織常用

2、優(yōu)點(diǎn)：可保證銷(xiāo)售人員有穩(wěn)定的基準(zhǔn)收入來(lái)維持生活需要，特別是在淡季

3、缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)要求高，若設(shè)計(jì)不好，可能具有兩種計(jì)劃的缺點(diǎn)四、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員激勵(lì)計(jì)劃1、概念：憑借掌握的專(zhuān)業(yè)性和技術(shù)性知識(shí)解決組織問(wèn)題的員工。如：工程師、會(huì)計(jì)師、經(jīng)濟(jì)師等2、它們的薪酬大多依據(jù)事業(yè)成熟曲線(xiàn)確定（1）隨工作年限增加，整體薪酬呈遞增趨勢(shì)（2）不同的曲線(xiàn)代表了不同的績(jī)效（3）員工的薪酬隨績(jī)效的不同而處于不同的曲線(xiàn)上四、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員激勵(lì)計(jì)劃3、對(duì)他們也可采用分紅、股票激勵(lì)等方式4、對(duì)他們開(kāi)辟雙重職業(yè)發(fā)展通道

雙重職業(yè)發(fā)展通道：在薪酬方面，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員可以謀求兩條不同的晉升路徑，一種路徑是走傳統(tǒng)的路子，即從從事專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作轉(zhuǎn)變到從事管理型工作；另外一種是繼續(xù)從事專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作。無(wú)論走哪一條道路，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員都同樣具有薪酬增加的空間。五、員工群體激勵(lì)計(jì)劃（一）利潤(rùn)分享計(jì)劃1、概念：以組織的利潤(rùn)為員工薪酬變動(dòng)的杠桿，即在利潤(rùn)的基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行的即期或延期及其組合的、支付一定數(shù)量薪酬的計(jì)劃活動(dòng)。2、利潤(rùn)的支付不會(huì)成為員工基本薪酬的組成部分，即它不會(huì)影響員工基本薪酬的構(gòu)成和總體水平（一）利潤(rùn)分享計(jì)劃

3、實(shí)施此計(jì)劃時(shí)，組織需考慮兩個(gè)問(wèn)題：

（1）分配方式：有些企業(yè)按照雇員績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果來(lái)分配年度總利潤(rùn)；有些企業(yè)則每隔一定時(shí)期向雇員發(fā)放固定數(shù)額的反映企業(yè)利潤(rùn)的獎(jiǎng)金；還有些企業(yè)在監(jiān)督委托代理的情況下按預(yù)先規(guī)定的比例把一部分利潤(rùn)存入雇員賬戶(hù)，雇員退休后可以領(lǐng)取這部分收入，并可享受較低的稅率。

（一）利潤(rùn)分享計(jì)劃（2）支付方式：現(xiàn)金支付：最流行的利潤(rùn)分享計(jì)劃形式，即每隔一定時(shí)間，把一定比例(通常為15％-20％)的利潤(rùn)作為利潤(rùn)分享額。延期利潤(rùn)分享計(jì)劃：在監(jiān)督委托管理的情形下，企業(yè)按預(yù)定比例把一部分利潤(rùn)存入員工賬戶(hù)，在一定時(shí)期后支付。這類(lèi)計(jì)劃使員工可以享受稅收優(yōu)惠，因?yàn)閭€(gè)人收入所得稅的支付要延期到員工退休后，這樣，他只需以較低的稅率納稅。兩者組合（二）收益分享計(jì)劃1、收益分享計(jì)劃(gainsharingplan)是20世紀(jì)30年代興起于國(guó)外的一種團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)計(jì)劃(teamincentiveplan)。近年來(lái)，伴隨著組織變革和薪酬實(shí)踐的發(fā)展，收益分享成為一種典型的團(tuán)隊(duì)績(jī)效薪酬形式。這是一種組織和員工共同分享生產(chǎn)率收益的手段，它不同于利潤(rùn)分享計(jì)劃將標(biāo)志組織績(jī)效水平的利潤(rùn)作為分享對(duì)象，而是鼓勵(lì)員工努力達(dá)到組織的生產(chǎn)率目標(biāo)，包括提高既定時(shí)間的產(chǎn)量或是減少單位產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間，或節(jié)約完成全部工作的總體時(shí)間等。收益分享計(jì)劃的設(shè)計(jì)和實(shí)施的成功與否很大程度上取決于員工的參與程度。（二）收益分享計(jì)劃2、它鼓勵(lì)大多數(shù)或者全體員工通過(guò)共同努力來(lái)達(dá)到公司的生產(chǎn)率目標(biāo)，并且是員工和公司能夠共同分享由于這種努力所產(chǎn)生的成本節(jié)約收益，最終起到增強(qiáng)員工主人翁意識(shí)和忠誠(chéng)度的作用。3、與利潤(rùn)分享不同，它不是要分享利潤(rùn)的一個(gè)固定百分比，它常常是與生產(chǎn)率、質(zhì)量改善、成本有效性等方面的既定目標(biāo)達(dá)成聯(lián)系在一起的（通常是因生產(chǎn)率和質(zhì)量改善所導(dǎo)致的成本節(jié)約）如果這些目標(biāo)達(dá)成，則群體分享實(shí)現(xiàn)貨幣收益的一部分。與利潤(rùn)分享相比的優(yōu)點(diǎn)在于兩個(gè)方面：真正自籌資金，以組織過(guò)去無(wú)法掙取或者節(jié)約的錢(qián)為基礎(chǔ)；績(jī)效和結(jié)果之間的關(guān)系更近，也更為清晰（何種行為或價(jià)值觀(guān)變化能夠?qū)е骂A(yù)期的結(jié)果）。（三）風(fēng)險(xiǎn)收益計(jì)劃1、賦予員工一定比例的基本薪酬以一定的風(fēng)險(xiǎn)2、共同經(jīng)營(yíng)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，把員工推向了合伙人的位置3、例：?jiǎn)T工基本薪酬可設(shè)定為市場(chǎng)薪酬水平的90%，則意味著10%的薪酬具有風(fēng)險(xiǎn)4、風(fēng)險(xiǎn)薪酬的比例不固定，比例越高，風(fēng)險(xiǎn)越大，可能會(huì)產(chǎn)生兩種情況：（1）激勵(lì)程度更高（2）采取消極行為或離開(kāi)組織（四）員工持股計(jì)劃（EmployeeStockOwnershipPlans，簡(jiǎn)稱(chēng)ESOP）

1、員工持股計(jì)劃屬于一種特殊的報(bào)酬計(jì)劃，是指為了吸引、保留和激勵(lì)公司員工，通過(guò)讓員工持有股票，使員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機(jī)制和擁有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的參與機(jī)制。員工持股計(jì)劃本質(zhì)上是一種福利計(jì)劃，適用于公司所有雇員，由公司根據(jù)工資級(jí)別或工作年限等因素分配本公司股票。（四）員工持股計(jì)劃

2、應(yīng)用：在實(shí)際中，ESOP被廣泛用于各種各樣的公司重組活動(dòng)中，包括代替或輔助對(duì)私人公司的購(gòu)買(mǎi)、資產(chǎn)剝離、挽救瀕于倒閉的公司以及反接管防御。美國(guó)西北航空公司便是因?yàn)l于倒閉而實(shí)施ESOP，并起死回生的。有些公司甚至將ESOP作為公司融資的一種手段。

美國(guó)西北航空公司的員工持股

西北航空公司是美國(guó)第三大航空公司，總資產(chǎn)近50億美元，職工3萬(wàn)多人，主要經(jīng)營(yíng)美國(guó)-日本等東方航線(xiàn)。

20世紀(jì)80年代末90年代初，美國(guó)政府解除了對(duì)航空業(yè)的管理，放開(kāi)價(jià)格，取消政府補(bǔ)貼，再加上航空公司增加過(guò)多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，油價(jià)上漲，航空業(yè)出現(xiàn)了普遍虧損的局面。從1990-1993年，虧損額超過(guò)了前20年美國(guó)航空業(yè)盈利的總和，其中西北航空公司是虧損最嚴(yán)重的企業(yè)。兩個(gè)私營(yíng)投資者于1989年收購(gòu)該公司時(shí)在管理方面作了些改進(jìn)，但到1992年西北航空公司仍然虧損嚴(yán)重，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到100%。由于債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，企業(yè)的凈收入逐年下降，1993年，公司的凈收入只有1.6億多美元，而需要償還的本金就有3.3億美元。

按照當(dāng)時(shí)的法律，當(dāng)企業(yè)處于資不抵債的狀況時(shí)可以申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。但公司破產(chǎn)受以下兩個(gè)主要因素的制約：（1）宣布破產(chǎn)后，以公司凈資產(chǎn)償還債務(wù)，銀行和其他債權(quán)人的利益要受到損失，一大批飛行員、技師和空姐要面臨失業(yè)。（2）西北航空公司的主要航線(xiàn)在亞洲國(guó)家，東方人對(duì)破產(chǎn)難以接受，大型企業(yè)破產(chǎn)在美國(guó)的影響也很大，從而申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)會(huì)影響正常營(yíng)業(yè)。西北航空公司最初希望通過(guò)資產(chǎn)重組來(lái)挽救企業(yè)，制定了一系列的重組計(jì)劃，但重組協(xié)議沒(méi)有使公司擺脫困境。1993年12月公司負(fù)債高達(dá)47億美元。面對(duì)這種情況，西北航空公司的股東、債權(quán)人、職工在1993年決定實(shí)行職工持股以挽回局面。

1993年，西北航空公司的股東、債權(quán)人、職工代表（飛行員、技師、空姐三個(gè)工會(huì)）三方經(jīng)過(guò)激烈的談判，在相互妥協(xié)的基礎(chǔ)上達(dá)成了調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)、實(shí)行員工持股、加強(qiáng)公司管理、挽救企業(yè)的協(xié)議。協(xié)議的核心內(nèi)容是實(shí)行員工持股計(jì)劃。

（一）持股的試行辦法

1、西北航空公司的職工在三年內(nèi)以自動(dòng)降低工資的方式，購(gòu)買(mǎi)公司30%的股權(quán)。

2、按比例降低工資。由于公司職工的收入差異很大，因而采取按比例降低工資的辦法。具體做法是：年薪1.5萬(wàn)美元以下者不降低工資；年薪2-3萬(wàn)美元者降低5%工資；年薪3-4.5萬(wàn)美元者降低10%工資；年薪5-8萬(wàn)美元者降低15%工資；年薪8萬(wàn)美元以上者降低20%工資。

3、債權(quán)人重新確定還債年限，把還債高峰由1993年推移到1997年和2003年。

4、2003年全部?jī)斶€債務(wù)后，如果員工想出賣(mài)股票，公司有義務(wù)從員工手中全部收購(gòu)股票。（二）職工持股后的產(chǎn)權(quán)關(guān)系員工持股后，股權(quán)結(jié)構(gòu)為：公司原有兩個(gè)股東持股52.5%，員工持股占30%，荷蘭皇家公司及美國(guó)和澳大利亞的兩個(gè)公司共持股9.8%，銀行持股占7.7%。在30%的員工持股中，飛行員持股占43%，職工持股占39%，空姐持股占9%，其他地勤人員持股占9%。

員工持股為有投票權(quán)的特殊優(yōu)先股。職工股股息年利為5%。職工股可由優(yōu)先股轉(zhuǎn)為普通股，并可以在股市上自由轉(zhuǎn)讓。公司在2003年之前可隨時(shí)收回職工股，但必須提前60-90天通知職工。職工股也有投票權(quán)，由托管機(jī)構(gòu)代理行使投票權(quán)。（三）實(shí)行職工持股的效果實(shí)行職工持股后，迅速扭轉(zhuǎn)了虧損局面，后又成為上市公司，股票增值很快。一般來(lái)說(shuō)，股票增值到每股24美元時(shí)，即可完全補(bǔ)償所減少的員工工資，現(xiàn)在每股已增值到37美元，持股員工的收入大為增加。由于員工將新增收入用于繼續(xù)購(gòu)買(mǎi)本公司的股票，員工持股比例曾一度達(dá)到55%，成為一個(gè)典型的員工持股公司。后來(lái)由于資方回購(gòu)股份和投資情況的變化，員工持股份額發(fā)生變化，目前職工持股的份額為35%。（四）員工持股計(jì)劃3、缺點(diǎn)（1）風(fēng)險(xiǎn)大，特別是一旦公司虧損或倒閉（2）員工持股的過(guò)于分散可能會(huì)使該計(jì)劃流于形式（3）持股份額可能與個(gè)人績(jī)效無(wú)關(guān)，員工產(chǎn)生不滿(mǎn)（五）成功分享計(jì)劃成功分享計(jì)劃又被稱(chēng)為目標(biāo)分享計(jì)劃，它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡記分卡方法來(lái)為某個(gè)經(jīng)營(yíng)單位制定目標(biāo)，然后對(duì)超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果來(lái)對(duì)經(jīng)營(yíng)單位提供績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)這樣一種做法。區(qū)別于收益分享計(jì)劃：收益分享計(jì)劃所關(guān)注的主要是生產(chǎn)率和質(zhì)量指標(biāo)，與直接的利潤(rùn)指標(biāo)無(wú)關(guān)，而成功分享計(jì)劃所涉及到的目標(biāo)則可能包括財(cái)務(wù)績(jī)效、質(zhì)量和客戶(hù)滿(mǎn)意度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)以及流程等經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的各個(gè)方面。區(qū)別于利潤(rùn)分享計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃所關(guān)注的則是組織目標(biāo)尤其是財(cái)務(wù)目標(biāo)是否達(dá)成，而成功分享計(jì)劃所關(guān)注的是員工在團(tuán)隊(duì)層次上的表現(xiàn)以及一些更為廣泛的績(jī)效結(jié)果。只要目標(biāo)達(dá)到了，則員工們就會(huì)得到貨幣報(bào)酬或非貨幣報(bào)酬。沃爾瑪?shù)墓潭üべY加利潤(rùn)分享計(jì)劃

1962年美國(guó)沃爾瑪公司創(chuàng)立于美國(guó)西部的一個(gè)小鎮(zhèn)，1991成為美國(guó)第一大零售企業(yè)，2001年以后連續(xù)名列世界500強(qiáng)第一的位置，2002年銷(xiāo)售額達(dá)到2465億美元。

沃爾瑪公司有折扣商店、倉(cāng)儲(chǔ)商店、購(gòu)物廣場(chǎng)和鄰里商店四種零售業(yè)態(tài)，店鋪4694個(gè)，員工人數(shù)約100萬(wàn)人，分布在全球十余個(gè)國(guó)家。如此龐大的企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本高效率地運(yùn)行，與其實(shí)施的員工薪酬制度有重要的關(guān)系。沃爾瑪?shù)男匠曛贫仁牵汗潭üべY+利潤(rùn)分享計(jì)劃+員工購(gòu)股計(jì)劃+損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃+其他福利。沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而是合伙人(associate)。因此，公司的一切人力資源制度都體現(xiàn)這一理念，除了讓員工參與決策之外，還推行一套獨(dú)特的薪酬制度。

沃爾瑪?shù)墓潭üべY基本上是行業(yè)較低的水平，但是其利潤(rùn)分享計(jì)劃、員工購(gòu)股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在整個(gè)報(bào)酬制度中起著舉足輕重的作用。

利潤(rùn)分享計(jì)劃：凡是加入公司一年以上，每年工作時(shí)數(shù)不低于1000小時(shí)的所有員工，都有權(quán)分享公司的一部分利潤(rùn)。公司根據(jù)利潤(rùn)情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為6%。提留后用于購(gòu)買(mǎi)公司股票，由于公司股票價(jià)值隨著業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)而提升，當(dāng)員工離開(kāi)公司或是退休時(shí)就可以得到一筆數(shù)目可觀(guān)的現(xiàn)金或是公司股票。一位1972年加人沃爾瑪?shù)呢涇?chē)司機(jī)，20年后的1992年離開(kāi)時(shí)得到了70.7萬(wàn)元的利潤(rùn)分享金。

員工購(gòu)股計(jì)劃：本著自愿的原則，員工可以購(gòu)買(mǎi)公司的股票，并享有比市價(jià)低15%的折扣，可以交現(xiàn)金，也可以用工資抵扣。目前，沃爾瑪80%的員工都享有公司的股票，真正成為了公司的股東，其中有些成為百萬(wàn)和千萬(wàn)富翁。損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：店鋪因減少損耗而獲得的盈利，公司與員工一同分享。

其他福利計(jì)劃：建立員工疾病信托基金，設(shè)立員工子女獎(jiǎng)學(xué)金。從1988年開(kāi)始，每年資助100名沃爾瑪員工的孩子上大學(xué)，每人每年6000美元，連續(xù)資助4年。

沃爾瑪通過(guò)利潤(rùn)分享計(jì)劃和員工購(gòu)股計(jì)劃，建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會(huì)關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，加倍努力地工作。不過(guò)，這種薪酬制度也有局限性，對(duì)于那些溫飽問(wèn)題沒(méi)有解決的員工來(lái)講，他們更關(guān)心眼前固定工資的多少，而非未來(lái)的收入；對(duì)于處于成熟期的企業(yè)來(lái)講，利