2023年5月高級人力資源管理師沖刺串講全書知識點匯總

第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元戰(zhàn)略性人力資源管理一．戰(zhàn)略性人力資源管理概念的理解“通過人實現可連續(xù)的競爭優(yōu)勢而設計的組織系統”，“為促進公司實現目的的規(guī)劃性部署與活動方式”,“把人力資源實踐活動與業(yè)務戰(zhàn)略聯系起來的過程”,它涉及辨認實行業(yè)務戰(zhàn)略所需配備的人力資源能力和保障這些能力而專門設計的政策和實踐做法。此外，尚有以下四點特點：１、代表了現代公司一種全新的管理理念。２、是對人力資源戰(zhàn)略進行系統化管理的過程。3、是現代人力資源管理的更高階段。4、對公司專業(yè)人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的規(guī)定。總之，戰(zhàn)略性人力資源管理是現代人力資源管理發(fā)展到高級階段,以全新的管理理念，在健全完善公司人力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源管理提高到公司戰(zhàn)略管理的高度,實現了管理職能和角色的主線性轉變,最終確立以可連續(xù)發(fā)展為目的，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統性和可行性的現代公司人力資源管理體系。二.戰(zhàn)略性人力資源管理是現代人力資源管理發(fā)展的必然結果１、戰(zhàn)略性人力資源管理經歷了以下幾個重要的發(fā)展時期=1＼＊GB３①經驗管理時期=２＼*GＢ３②科學管理時期=3\*GＢ3③現代管理時期2.羅伯特.歐文最早創(chuàng)建了績效評價系統被稱為“現代人事管理之父”3.美國管理學家泰勒,提倡的“動作與時間研究理論”,開創(chuàng)了現代勞動定額學以及工業(yè)工程學的先河，被稱為“科學管理之父”泰勒制闡明的原理,如挑選使用一流工人承擔崗位工作通過系統化訓練使工人掌握標準化操作方法，實現工具、設備、材料以及作業(yè)環(huán)境的標準化，為以后工作心理學、勞動心理學等學科的建立發(fā)明了條件。此外，泰勒提出的=1\*ＧB3①構建激勵性工資報酬制度＝２\*ＧB3②實行職能制或直線職能制＝3\＊GB3③堅持例外原則=4\*GB3④進行有效的監(jiān)督控制=5\*GＢ3⑤勞資雙方建立融洽的協作關系等論述,成為初期公司人事管理理論的基本范疇。泰勒的科學管理理論和制度從勞動者的生理和物理方面研究勞動效率問題。4.哈佛大學專家梅奧以著名的霍桑實驗，系統研究了作為社會人的員工及其社會需要的滿足問題，創(chuàng)建了人際關系學說,并進一步發(fā)展為行為科學理論。5.美國心理學家馬斯洛提出了需要層次論；心理學家赫茨伯格創(chuàng)建的“激勵—保健”雙因素理論；以及社會心理學家麥格雷戈創(chuàng)建的Ｘ－Y理論等，被稱為后期的行為科學。7．人力資源管理經歷了三個具體發(fā)展階段:=１\*ＧB3①傳統人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段=2\*GB3②現代人力資源管理替代傳統人事管理的階段=3\＊ＧB３③現代人資源管理由初階向高階發(fā)展的階段8、現代人力資源管理的特點(P７)=1\*GB3①人事管理的范圍繼續(xù)擴大＝2＼*GB3②各級直線主管和人事部門同樣需要承擔員工的責任=3\*GB3③公司人事管理不僅對內部員工負責，也必須對外部的社會和政府負責=４\*GＢ３④雇主接受了人力資源開發(fā)的新觀念,把人力當做財富的價值觀?！灸芰σ?guī)定】一．戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特性的分析（3個特性,5個理論4個轉變）1．戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特性P７－8=1＼*GB3①將公司經營的長期性目的作為人力資源管理的戰(zhàn)略目的＝2\*GB3②集當代多學科多種理論研究的最新成果于一身=３\*GＢ3③人力資源管理部門的性質和功能發(fā)生了重大轉變2.戰(zhàn)略性人力資源管理的5種理論基礎=1\*GB3①一般系統理論=2\＊GB３②行為角色理論=3\*GB3③人力資本理論=4\*GＢ３④交易成本理論＝５\*ＧB3⑤資源基礎理論:3種資源:物質資源，人力資源，組織資源一般系統理論:這個系統是開放的,員工的知識技能是“投入”，員工的行為是“轉換”,員工的滿意度和績效是“產出”。3.人力資源管理到戰(zhàn)略性人力資源管理轉變過程特點P9=１\*ＧB3①組織性質的轉變=2\＊ＧB３②管理角色的轉變=３＼*GB3③管理職能的轉變＝4\*GB3④管理模式的轉變管理角色的轉變:從管理程序、對象、期限、管理性質四個維度剖析（見圖1,P11)管理職能的轉變:人力資源管理具有經營性和戰(zhàn)略性雙重職能，戰(zhàn)略性人力資源管理職能的擴展有縱向和橫向之分，縱向擴展是以經營性職能為起點,逐步轉換到系統性、方向性、全局性和長期性職能方面;橫向由過去。。。發(fā)展到公司的社會職能即公司的社會責任方面。管理模式的轉變:1管理的開放性和適應性２管理的系統性和動態(tài)性3管理的針對性和靈活性。第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與實行（二）公司戰(zhàn)略的一般特點Ｐ1４=1＼*GB3①目的性(6個基本要素）=2\*GＢ３②全局性=3\*GB３③計劃性=4\＊GB3④長遠性=5＼*ＧB３⑤大綱性=６＼*GＢ3⑥應變性、競爭性和風險性二．人力資源戰(zhàn)略的構成（一).公司戰(zhàn)略分類1.按照管理范疇Ｐ18=1\*ＧB3①總體戰(zhàn)略,也稱公司戰(zhàn)略=2\*GB3②業(yè)務戰(zhàn)略,也稱競爭戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略。一般指單一公司中=３\*GB３③職能戰(zhàn)略,是總體戰(zhàn)略實現的分支戰(zhàn)略2、從時限上分:長期(5年以上)與中短期戰(zhàn)略規(guī)劃（3-5年)3、從層級和內容上:a人力資源總休發(fā)展戰(zhàn)略b組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略c員工培訓開發(fā)戰(zhàn)備d專才培養(yǎng)選策略ｅ員工招聘策略f績效管理策略g薪酬福利與保險策略h員工激勵與發(fā)展策略i勞動關系管理策略等。４、從性質上可區(qū)分為:P19-2０A吸引策略B參與策略C投資策略。5.按照公司戰(zhàn)略學的觀點區(qū)分Ｐ1９=1\＊GB3①外部導向戰(zhàn)略=2\*GＢ3②內部導向戰(zhàn)略三．人力資源策略與經營策略的關系P1９-241.公司可以采用兩種(實際是三種）競爭策略P2０=1\*GB３①便宜型競爭策略＝2＼＊GB3②獨特型競爭策略:創(chuàng)新競爭、優(yōu)質競爭策略２.人力資源管理策略種類:P２0=1\*GＢ３①吸引策略=２＼*GB3②投資策略=３\*ＧB３③參與策略3．公司競爭策略與人力資源策略相應關系Ｐ２４/2９=1\＊GB３①便宜性競爭策略→吸引策略＝2\*GB3②創(chuàng)新競爭策略→投資策略=３\*GＢ3③優(yōu)質競爭策略→參與策略(詳見圖２,P２3)【能力規(guī)定】P２5一.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要影響因素2.影響人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的因素Ｐ25-２7（見圖3,P２5）(1)公司外部環(huán)境和條件：=1\*GB３①本行業(yè)發(fā)展狀況與趨勢=2＼*ＧB3②勞動力市場的完善限度=3\*GＢ3③勞動法律法規(guī)的健全限度=4\*GＢ3④工會組織健全完善限度(２)公司內部環(huán)境和條件：P２7=１\*GB３①公司競爭策略的定位=２\*GB3②公司文化建設的情況=3\＊GＢ3③生產技術條件與裝備=4\＊GB3④公司資本與財務實力3．公司文化種類P２8(圖４，P２８）,（圖５,P29)(1)按照內向性和外向性，靈活性和穩(wěn)定性分為四種類型=１＼＊GB3①家族式=２\*ＧB3②發(fā)展式=3\*GB3③市場式=4\*GB3④官僚式公司文化是以公司精神為內核,最外層是物質文化層,也稱公司硬文化;中間層是公司制度文化層，最內層是公司精神文化層，也稱公司軟文化。(２)公司文化的特性:P28=1\*GB3①整體性＝２\＊GＢ3②穩(wěn)定性＝3\＊ＧB３③開放性=4\＊GB3④可塑性＝5\*GＢ3⑤獨特性。(3）公司文化的功能P28：=１\*GＢ３①凝聚的功能=2\*GB3②規(guī)范的功能=３\＊GB3③激勵的功能=4＼*GB３④滲透功能＝5\*GB3⑤革新功能二.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的規(guī)定P29(8個內容，３個環(huán)節(jié)，5個基本要素)1.公司戰(zhàn)略管理的重要內容P2９(８個)2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的三個環(huán)節(jié)：P29=1\*ＧB3①設計與形成=2\*GB3②戰(zhàn)略規(guī)劃的實行=3\*GB3③戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制3.公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素＝1\＊GB３①信念=2\*GB3②遠景=3＼＊GB3③任務=4\＊GＢ3④目的=5\*GＢ３⑤策略三.公司人力資源內外部環(huán)境的分析P30（一)人力資源外部環(huán)境分析1．外部環(huán)境分析的內容P３０=1\＊GＢ３①社會環(huán)境分析=２\*ＧB3②勞動力市場的環(huán)境分析=3＼*ＧB3③對勞動力市場功能的分析=4＼*GB３④勞動力供應來源的分析＝5＼*GＢ3⑤法律政策的環(huán)境分析=6\*ＧB3⑥產業(yè)結構調整與變化對人力資源供應與需求的分析=7\＊ＧB３⑦同行業(yè)各類勞動力供求分析=８\*ＧB3⑧競爭對手分析（二)人力資源內部能力分析P311．內部能力分析的內容：=1\*GB3①公司人力資源的現狀分析=2＼＊GB3②公司組織結構分析=3＼*GB3③規(guī)章制度以及相關的勞動人事政策分析＝4\*GB3④公司文化的分析四.公司人力資源戰(zhàn)略的決策（圖６，P32）,（圖7，P33）1.為保證人力資源戰(zhàn)略的整體性、一致性和對的性,需從以下六個方面做出評析和綜合平衡：＝1\＊GＢ3①人員招募、甄選、晉升和替換的模式=２\*GB3②員工個體與組織績效管理的重點=3\＊GB3③員工薪資、福利和保險制度設計＝4\＊GB3④員工教育培訓與技能開發(fā)類型=５\*ＧB3⑤勞動關系調整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃=6\*GＢ3⑥公司內部組織整合、變革與創(chuàng)新的思緒。第二節(jié)公司集團組織規(guī)劃與設計一.公司集團的概念P３６公司集團是在現代公司高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式,由多個法人公司組成的經濟聯合體。1.公司集團的發(fā)展階段：=1\*ＧＢ3①卡特爾=2＼＊ＧB3②辛迪加=3\*ＧＢ3③托拉斯＝4＼*ＧB3④康采恩二.公司集團的基本特性P37=1\＊ＧB3①是由多個法人公司組成的公司聯合體＝2\*ＧB３②是以產權為重要連接紐帶=３\*ＧＢ3③是以母子公司為主體=４＼＊GＢ3④具有多層次結構三．公司集團的作用和優(yōu)勢(二）公司集團的獨特優(yōu)勢(8）P３９=１＼*ＧB3①規(guī)模經濟優(yōu)勢=2\*GB3②分工協作優(yōu)勢=3\*ＧB3③集團的艦隊又是=4\*GB3④壟斷優(yōu)勢＝５＼＊ＧB3⑤無形資產資源共享優(yōu)勢=6＼*ＧB３⑥戰(zhàn)略上的優(yōu)勢=7\＊ＧＢ３⑦迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢=８\＊GB３⑧技術創(chuàng)新的優(yōu)勢四．公司集團的產權結構Ｐ３91.產權：是=1＼*GＢ3①所有權=2\*GB３②經營權=３\＊GＢ3③轉讓權=4＼*GB3④分派權等一系列權利總稱2.產權結構的兩個層次：＝1\＊GB3①法人股東和個人股東之間的結構=2\*GＢ3②法人股東內部的結構3.產權結構設計的兩個目的:＝1\*GB3①為了對公司進行控制=2\*ＧB3②為了選擇公司的治理結構五．公司集團的治理結構P４０1、公司法人治理結構涉及：=1\*GB３①股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理班子的建立及權力分派的制度安排；=2\*GB3②股東(重要是法人股東)對董事會、經理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；＝3\＊GＢ３③對經理人員的激勵和約束機制的設計及實行辦法；=４\*GＢ3④公司出現危機時,法人股東的行為方式。六.公司集團的管理體制P4１（三）國外公司集團管理體制的類型1．歐美型P4５三級組織結構形式：＝1\＊GB3①母公司-子公司-工廠＝2\*GＢ3②集團本部-事業(yè)部－工廠２.日本型Ｐ４６三級組織結構形式：經理睬－公司-工廠２.國外公司集團的組織結構類型P47=１＼*GＢ３①直線組織＝2＼*GＢ３②職能組織=３＼*GB3③直線職能(參謀)組織=4\*ＧB３④委員會組織(五)國外公司集團內部集權與分權P4７２、集團本部－事業(yè)部型公司集團內部集權與分權1.一方面，事業(yè)本部對事業(yè)部實行集權，在重大問題上進行嚴格集中管理,起著投資中心的作用,集團本部控制事業(yè)部的措施有四:。。。另一方面，事業(yè)部具有較大的自主權，事業(yè)部長負責一切經營活動，與集團本部的職能部門不是垂直的被領導關系。2.集團本部控制事業(yè)部的重要措施P４8:=1＼*GB３①資金控制=２＼＊GＢ3②計劃控制=3＼＊GB3③分派控制＝4\*GＢ3④人事控制七.公司集團的組織結構P4９（二)公司集團組織結構的層次P４９1.組織結構的三個層次:=1\*GB3①核心公司=２\*GB3②控股子公司=3＼*GB3③協作公司2.公司集團的核心公司通過=1\*GB3①資本參與=2＼＊GB3②人事結合（派遣兼任董事）=3\*GＢ３③提供貸款等多種方式控制子公司3.協作公司受到核心公司控制的表現=1\*GB３①公司系列化＝2＼*ＧB３②人事參與=3\*ＧB3③提高協作公司的素質【能力規(guī)定】P５4三.公司集團職能機構的設計Ｐ５9-６21.公司集團職能機構的形式=1＼*ＧB3①依托型的職能機構，也稱依附型的職能機構,也就所謂:“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制=2＼*ＧB3②獨立型的職能機構=3＼*GB3③智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心四.應用實例分析1．錢德勒在他的《看得見的手》一書中，闡述了現代公司的兩個特性,一個是領取薪水的中高層管理人員,二是多單位構成的公司。前者說明了現代公司中所有者與經營者的分離,后者描述了現代公司的內部結構和運營機制,即科層制。2.威廉姆森進一步把科層制分為三種形態(tài)：=1＼*GB3①集中的、按職能劃分部門的一元結構,簡稱U型結構=2\*ＧB３②控股公司，簡稱H型結構=3\*GB3③多分支單位結構，實行最多的事業(yè)部制,簡稱Ｍ型結構。DK公司集團的管理層次設計P65-68五.公司集團組織機構的有效運營P6７1．集團人力資源管理部門對組織機構運營情況監(jiān)控的措施Ｐ67=１＼＊GB3①對組織中的各個職能部門和業(yè)務部門功能的執(zhí)行情況進行檢查＝2＼*GB3②對各級組織機構的工作效率進行評估＝3\＊GB3③對組織中橫向管理和縱向管理的協調關系進行定期或不定期的監(jiān)督檢查。２.公司集團人力資源對各級組織機構工作效率考評的具體指標P67＝1＼*GB3①決策機構的反映速度＝２\*ＧB３②決策機構的效率與效果＝３\＊GＢ3③機構的執(zhí)行能力和執(zhí)行效率=4\*GB3④公文的審批效率=5\*GＢ３⑤公文的傳遞效率第三節(jié)公司集團人力資本戰(zhàn)略管理Ｐ69一．人力資本的含義和特性2.人力資本:是可以帶來現在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。也就是說人力資本是體現在人力資源身上的以人力資源的數量和質量表達的一種非物質資本。=1\*GB３①人力資本是活的資本=２\*GＢ3②由一定的費用投資轉化而來=3\*ＧB3③人力資本的價值可以通過生產勞動轉移和互換,并實現價值的增值。3.人力資本的7個特性:=１＼*GB3①人力資本是一種無形的資本＝2\＊ＧB3②具有時效性=3＼*GB3③具有收益遞增性=4\*GB3④具有累積性=5\*GＢ3⑤具有無限發(fā)明性=6\*GB3⑥具有能動性=7＼*GB３⑦具有個體差異性?！灸芰σ?guī)定】P７9一．公司集團人力資本戰(zhàn)略的制定P79-８５（1)制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法=1\*GB3①雙向規(guī)劃過程(涉及自上而下和自下而上的方式）=2\*GB3②并列并聯過程＝3\*GB3③單獨制定過程三．人力資本戰(zhàn)略實行的模式(5個)=１\*ＧＢ3①指令型＝2＼*GB3②變革型=３\＊GB3③合作型=4\*GB３④文化型=５\*GB3⑤增長型第二章招聘與配置第一節(jié)崗位勝任特性模型的構建與應用一、崗位勝任特性的基本概念1.勝任特性定義：是指保證勞動者能順利完畢任務或達成目的，并可以區(qū)分績優(yōu)者和績劣者的潛在的深層次的各種特質。P88＝1\＊GＢ３①勝任指的是卓越規(guī)定而不是基本規(guī)定=2\*GＢ３②勝任特性是潛在的深層次的=３\*GB3③必須是可衡量與可比較的=4\＊ＧB3④可是單個的也可以是一組指標，具有對個體或組織的基本規(guī)定。２.勝任特性模型的概念及內涵Ｐ８9定義：是指采用科學的研究方法,已顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎來尋求鑒別性崗位勝任特性,通過反復比較分析，最終確立起來的與績效高度相關的勝任特性結構模式。3.含義:１)反映了勝任特性的內涵,即勝任特性是區(qū)別績效優(yōu)劣的標志,是建立在卓越標準基礎上的結構模式2)是在區(qū)分績效優(yōu)異組的基礎上通過進一步調查研究而建立起來的3）勝任特性模型是一組結構化了的勝任特性指標二、崗位勝任特性及其模型分類P89(一)崗位勝任特性分類Ｐ９01按運用情境分（A技術Ｂ人際C概念勝任特性)2.按主體分（A個人B組織Ｃ國家）3.按內涵分(A元勝任B行業(yè)通用Ｃ組織內部D標準技術E行業(yè)技術Ｆ特殊技術勝任特性）４.按區(qū)分標準分（A鑒別性B基礎性）(二）崗位勝任特性模型的分類P9１1.按結構形式分:A．指標集合式=1\*GB３①帶權重的集合方式＝2＼*GＢ3②不帶權重的集合方式B.結構方程式2.按建立思緒不同分:P92=１\*ＧB3①層級式(某個崗位或角色）對于辨認某個省人水平的工作規(guī)定或角色規(guī)定很有效，尚有助于人與工作更好的匹配=2\＊GB3②簇型(職業(yè)群體），適合于掌握某項工作或某個職業(yè)群體的信息。=3＼*GB3③盒型(績效管理），=4\*GB3④錨型（具體模塊）實用性強，合用于具體的工作模塊三．研究崗位勝任特性的意義和作用Ｐ921．人員規(guī)劃：崗位勝任特性的研究意義重要體現在工作崗位分析上。2.人員招聘3．培訓開發(fā)：為促進公司人才培訓開發(fā)體系的構建和完善提供了重要依據，它將使公司培訓工作更具系統性、科學性、規(guī)范性和實用性4.績效管理（低于ＫPI/達成KPI/達成且超過KＰI)【能力規(guī)定】構建崗位勝任特性的基本程序和環(huán)節(jié)P9６1．定義績效標準:績效標準一般采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來擬定2.選取效標分析樣本3.獲取效標樣本有關勝任特性的數據資料(1)可以采用的方法：=1\*GＢ3①行為事件訪談法=２\＊ＧB３②專家小組法=３\*GB3③問卷調查法=4\*GＢ3④全方位評價法=５\*GB3⑤專家系統數據庫=6\*GB3⑥觀測法，（２)以行為事件訪談為主，行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調查技術,一般采用問卷和面談相結合的方式。訪談的內容:=1\*GB3①被訪談者的基本資料=2\＊GB3②被訪談者列舉自己三件成功的事件和三件不成功的事件=3＼*ＧB3③對訪談者的綜合評價。4.建立崗位勝任特性模型:建立模型時應考慮公司的特點和實際情況，又要遵循勝任特性層級“不重疊，能區(qū)分,易理解”的建模原則。5．驗證崗位勝任特性模型：可以采用回歸法或其他方法二.構建崗位勝任特性模型的重要方法P991.定性研究:=1\*GB3①編碼字典法=2＼*ＧB3②專家分析法（德爾菲法為主)＝3\*GB3③頻次選拔法編碼字典法的環(huán)節(jié):1．組建開發(fā)小組。至少包四名成員,須由專家構成。2.建立能力清單。一是資料正理，可以是文獻查詢結果或訪談結果。二是歸納和匯總能力指標。三是對被調核對象進行進一步分析完善和充實能力清單。3.能力指標的刪減。4.能力指標的概念界定。5．能力指標的分級定義。2．定量研究:=1\*GＢ3①T檢查分析法=2\＊GB3②相關分析法=3\*GB３③聚類分析＝4\*GB3④因子分析＝5\*ＧB3⑤回歸分析（一般在因子分析之后進行)第二節(jié).人事測評技術的應用第一單元沙盤推演測評法一．沙盤的起源P1０6初期的沙盤用于兒童心理疾病的治療，沙盤游戲作為人事測評的重要手段之一，合用于針對公司高層管理人員的測評和選拔沙盤推演測評法的內容（６)P1０７三．沙盤推演測評法的特點(5)Ｐ１０7=１＼＊GＢ3①場景可以激發(fā)被試的愛好=２\＊GB３②被試之間可以實現互動＝3＼*GＢ3③直觀展示被試的真實水平=4＼*GB3④能使被試獲得身臨其境的體驗=5\＊GB3⑤能考察被試的綜合能力【能力規(guī)定】沙盤推演法操作過程P10９1.被試熱身2．考官初步講解3.熟悉游戲規(guī)則(控制在１小時之內）4．實戰(zhàn)模擬5．階段小結6.決戰(zhàn)勝負7.評價階段第二單元公文筐測試法二.公文筐測試的特點：P１101．五個特點：=1＼*GB3①合用對象為中高層管理人員,常被作為選拔和考核的最后一個環(huán)節(jié)使用＝２\*GB3②公文筐測試從兩個角度對管理人員測試,技能角度和業(yè)務角度=3＼*GB3③對評分者規(guī)定較高=4＼*ＧB３④考察內容范圍十分廣泛＝５\＊GB3⑤情境性強2.公文筐的局限性:=１\*ＧB3①評分困難=2\*ＧB3②不夠經濟=3\＊GB３③書面表達能力限制被試能力發(fā)揮=4\*GＢ3④試題自身對被試能力發(fā)揮影響較大【能力規(guī)定】一．公文筐試題的設計程序P1１21.工作崗位分析2.文獻設計3.擬定評分標準二.公文筐測試的基本程序Ｐ１121.程序：＝１\＊GＢ3①向被試介紹有關的背景材料,=2＼*ＧB3②告訴被試他/她現在就是某個職位的任職者，負責解決公文筐里的所有公文材料。＝３\*GB3③向每一位被試發(fā)一套(5~1５份）公文=4＼*GB3④最后把解決結果交給測評專家,按照既定的測評維度與標準進行評價。2．常見的測評維度有:＝1＼*ＧＢ３①個人自信心＝2\*ＧＢ3②組織領導能力＝３\＊GB3③書面表達能力=4\*GB3④分析決策能力=5\*ＧＢ3⑤風險態(tài)度=６\*ＧB3⑥信息敏感性等。三.公文筐測試的具體操作環(huán)節(jié)P１13@應用公文筐測試法時應注意的問題P115(1)被試的書面表達能力是關鍵的測試因素之一（2)被試常犯的錯誤是不理解模擬的含義第三單元職業(yè)心理測試一．心理測試及其相關概念Ｐ116（一)心理測試:是指在控制情境的情況下向被試提供一組標準化的刺激,以所引起的反映作為代表行為的樣本,從而對個人行為作出評價.（二）人格特性與形成1．個性具有的基本特性(四點）Ｐ１1７A獨特性，每個人都有自己獨特的個性。B一致性,具有某種個性特性的人，在很多情況境下將表現出一致的行為。C穩(wěn)定性Ｄ特性性，對外界刺激的一種習慣性反映。2.個性的形成(人與人個性差異)取決的要素:A遺傳因素B環(huán)境因素C重大生活經歷3．能力的含義:是指個體順利完畢某項體力或腦力活動所必需的系統和條件,并直接影響著績效的個性心理特性,是一種內在的心理品質．P11８二．心理測試的特點P1１8A代表性Ｂ間接性C相對性三.職業(yè)心理測試的種類(五種)P118-１201.學業(yè)成就測試(合用于選拔專業(yè)技術人員,科研人員)例如:運用水電專業(yè)成就選擇水電技工2.職業(yè)愛好測試(大量應用于職業(yè)征詢和職業(yè)指導中）對預測銷售人員的可培訓度及職業(yè)潛力有較高的效度３.職業(yè)能力測試(通過測試個人非生活經驗積累形成的能力來預測個體成就及發(fā)展?jié)撃埽譃橐话隳芰y試和特殊能力測試)=1＼＊ＧB3①一般能力（智力)為預測個體在職業(yè)領域的成就高低提供依據=２＼＊GB３②特殊能力（能力傾向)評價個體在某一方面的發(fā)展?jié)撃?.職業(yè)人格測試(自陳量表和投射技術)P120人格測試即個性測試,對人的穩(wěn)定態(tài)度和習慣化的行為方式測試用于測試人的性格、氣質等方面的個性心理特性,美國心理學家霍蘭德提出的六種職業(yè)類型P122表２-７=1\*GＢ３①常規(guī)型=2\*GB3②現實型=3\*GＢ3③研究型＝4＼*GＢ３④藝術型=5＼*GB３⑤管理型=6\*ＧB3⑥社會型5．投射測試(有限地用于高級管理人員的選拔，更多的用于臨床心理診斷）【能力規(guī)定】一.心理測試的設計標準和規(guī)定P1２2１.具有良好使用價值的心理測試應滿足的四個基本條件:（1）標準化：題目/施測/評分/解析的標準化（2）信度:=1＼＊ＧB3①重測信度高=2\＊GB３②同質性信度高=3＼*GB3③評分者信度高(３)效度:=1＼*ＧＢ３①結構效度=2＼*GＢ3②內容效度=3\*GB3③效標關聯效度（4）常模：=1\*ＧB3①集中趨勢（平均數表達)＝２\*GB3②離散趨勢(標準差表達）二.選擇測試方法時應考慮的因素P124=1\*GB3①時間=2\*ＧB3②費用=３\*GＢ3③實行=4\＊GB３④表面效度=5＼*GB3⑤測試結果四.投射測試應用舉例P126根據投射測試中被試的反映方式可將投射測試分為五種方法(1)聯想法(2)構造法(3)繪畫法(4)完畢法(５)逆境對話法第三節(jié)公司招聘與人才選拔一.制定招聘規(guī)劃的原則Ｐ130１.充足考慮內外部環(huán)境的變化２．保證公司員工的合理使用3．組織和員工共同長期受益二．招聘規(guī)劃的分工與協作P１３１１.高層管理者:審核工作分析,制定招聘的總體政策,批準招聘規(guī)劃,擬定招聘錄用的標準等2.部門經理:掌握有關用人需求信息,向人力資源部門提供本部門空缺崗位數量,類型和規(guī)定,參與對本部門應聘者的面試和甄選3.人力資源經理(１)同相關部門負責人一起研究員工需求信息，(２)分析內外部因素對招聘的影響和制約(3）制定具體的招聘策略和程序(4)進行具體的招聘初選工作(５)培訓缺少經驗的部門招聘者【能力規(guī)定】一.公司人員招聘的環(huán)境分析P１３11.發(fā)生招聘的情況=1\*ＧB３①組織自然減員=2\＊ＧB3②組織業(yè)務拓展=３\*GＢ３③人員配置不合理(一)外部環(huán)境分析:Ｐ131-13３1.技術的變化2產品、服務市場狀況分析3．勞動力市場４.競爭對手的分析(二)內部環(huán)境分析Ｐ13３-1３41.組織戰(zhàn)略2.崗位性質:＝1\＊GB３①崗位的挑戰(zhàn)性和職責=2\＊GB3②崗位的發(fā)展和晉升機會3.組織內部的政策與實踐(影響因素有=１\＊ＧB3①人力資源規(guī)劃=2\*GＢ3②內部晉升)二.公司吸引人才的因素分析（5)P1351.良好的組織形象和公司文化2.增強員工工作崗位的成就感3．賦予更多、更大的責任和權限4.提高崗位的穩(wěn)定性和安全感5.保持工作、學習與生活的平衡四.人才選拔的程序和方法P１3６1．篩選申請材料（應關注的問題7條):=1\＊GB3①學歷經驗和技能水平=2＼*GＢ3②職業(yè)生涯發(fā)展趨勢=3\*GB3③履歷的真實可信度=4\*GB3④自我評價的適度性=5\*GB3⑤推薦人的資格審定及評價內容的事實依據=6\＊GB３⑥書寫格式的規(guī)范化=7＼*GB3⑦求職者聯系方式的自由度2．預備性面試（關注5各方面的問題）=1＼*ＧB3①對簡歷內容要進行核對=２\＊ＧB3②注意求職者儀表氣質特性,服飾=3\＊ＧB３③通過談話考察求職者的概括化的思維水平＝４\*GB3④注意求職者非語言行為傳遞的信息=５\*GB3⑤與崗位規(guī)定的符合性３.職業(yè)心理測試4.公文筐測試5.結構化面試6．評價中心測試(重要特點是情境模擬性）7.背景調查（遵循5項原則):=１\*GB3①只調查與工作有關的情況,并用書面記錄=2＼＊GB3②重點調查核算客觀內容＝3\*GＢ3③慎重選擇第三者=4\*GＢ３④評估調查材料的可靠限度=５\*GB３⑤運用結構化表格，保證不漏掉重要問題第四節(jié)人力資源的流動一.人力資源流動的種類P1３91.人力資源的流動:＝1\*GB3①地理流動＝２\*GＢ3②職業(yè)流動=3\＊GＢ3③社會流動公司層次的流動：=1\*GB3①流入=2\*GＢ3②流出=３\＊GＢ3③內部流動２.人力資源流動的社會方向：=1＼*GB3①水平流動=２\*GB3②垂直流動3．國家之間和國家內部人力資源流動4.按市場主體分：公司內部和外部人力資源市場公司內部流動分為流入公司和流出公司。按照流出意愿：=1＼＊GB3①自愿流出=2＼*GB３②非自愿流出=3＼＊GB３③自然流出二.晉升的定義和作用2.晉升的作用：Ｐ141(１)由現有老員工接替更高級別崗位工作,能減少雇用新員工所花費的人力物力財力，節(jié)約時間和管理成本(2)構建和完善內部正常的晉升機制,最大限度激發(fā)各級員工的積極性積極性和發(fā)明性,更加努力工作（3)科學合理的內部晉升機制，可保持晉升路線暢通,避免各類人才流失,同時有助于吸取優(yōu)秀人才(４)公司內部晉升機制，可以保持工作的穩(wěn)定性和連續(xù)性,保證流失人員崗位得到及時填補。但也有不利方面。三．員工晉升的種類Ｐ１４2１．晉升制度:內部晉升制,外部聘用制內部晉升幅度:常規(guī)晉升和破格晉升內部晉升待遇上：=1＼*ＧB3①職務工資同晉升＝2\*GB３②職務升工資不升＝3\*ＧB3③工資升職務不升2.按晉升的選擇范圍，內部晉升制還可以分為為：=1\*ＧB3①公開競爭型晉升＝２\＊GＢ3②封閉型晉升【能力規(guī)定】四.選擇晉升候選人的方法(5)Ｐ1４７＝1\*GB3①配對比較法=2＼*ＧB3②主管評估法=3＼＊ＧB３③評價中心法：合用管理人員，特別是高層管理者的晉升=4\*GB３④升等考試法＝5\*ＧB3⑤綜合選拔法第二單元員工調動與降職管理Ｐ1４８【能力規(guī)定】一.員工調動的管理Ｐ151=1\*GＢ3①異地調動管理=２＼*GＢ3②跨國調動管理二.員工處罰的管理Ｐ1５2(一)員工工作過程中出現以下情況時公司也許采用處罰措施＝１\*GＢ３①不按規(guī)定期間上下班＝２＼*GＢ3②不服從領導，拒絕執(zhí)行上級對的指示或蔑視上級權威。=３\＊GB3③干擾正常工作(打架斗毆,性騷擾）=4\＊ＧB3④偷盜行為=５\＊ＧB3⑤違反安全操作規(guī)程=6\＊GB３⑥其他違反規(guī)章制度。一般，可采用以下處罰措施:=１\*GＢ３①談話,批評=2\＊GB3②警告＝3\*GB3③懲戒性調動和降職=4\*GＢ３④暫時停職(有薪或無薪)第三單元員工流動率的計算二.員工變動率重要變量的測量與分析P155１.從員工角度出發(fā),常見的測定員工變動率的變量P155－157=1\*GＢ3①對員工工作滿意度的測量與分析評價＝2\＊GＢ3②員工對其在公司內未來發(fā)展的預期和評價。員工滿意度是員工對現在及過去工作的感覺和評價。公司要全面掌握員工流動的因素,還需要分析和估計員工對其將來在公司內發(fā)展機會的預測和評價。過去在進行公司員工柳東路的分析時,很少有人會具體的考慮員工自身在公司內未來晉升或發(fā)展的預測和評價。無論是從理論的角度來看，還是從實踐的角度來看，對員工自身發(fā)展提高這一變量的測度和分析，在公司員工流動率研究中具有十分重要的意義。＝3＼*ＧＢ3③員工對公司外其他工作機會的預期與評價=4\*ＧB3④非工作影響因素及其對工作行為的影響=5\＊ＧB３⑤員工流動的行為傾向第三章培訓與開發(fā)第一節(jié)公司員工培訓開發(fā)體系的構建第一單元員工培訓開發(fā)系統的總體設計一.員工培訓開發(fā)系統的構成P１62-163圖３-1/3－2=1\*GB3①員工培訓開發(fā)需求分析系統=2\*ＧＢ3②員工培訓開發(fā)規(guī)劃系統=3\*GB3③員工培訓開發(fā)實行管理系統=４\*ＧＢ３④員工培訓開發(fā)評估反饋系統二.培訓開發(fā)職能部門的組建模式(5）P1６５－1６７1.學院模式２.客戶模式３．矩陣模式：培訓師具有培訓專家和職能專家兩方面的職責，其優(yōu)點是=１\*GB3①有助于將培訓和經營需要聯系起來=2\＊GB3②培訓師可以通過了解某一特定經營職能而獲得專門的知識=3\*GB3③由于培訓師還要對培訓部門主管負責，所以培訓師還應保持自身專業(yè)知識的不斷更新和完善。其缺陷是：培訓師將碰到更多的指令和矛盾沖突由于要向兩個經理報告工作，職能經理和培訓主管。4.公司辦學模式:運用公司辦學組建職能部門合用于范圍更廣的培訓項目與課程。該模式的客戶群不僅涉及員工和經理，還涉及公司外部的相關利益者。5.虛擬培訓組織（VTO):遵循三個原則:Ｐ167=1\*GB3①員工對學習負重要責任=2\*GＢ3②在工作中而不是在課堂上進行最有效的學習=3＼*GＢ3③經理與員工的關系對培訓成果轉換城工作績效起著重要的作用三.公司經營戰(zhàn)略種類相應培訓重點:P１６8表格3-１（1)集中戰(zhàn)略：=１\*ＧB3①團隊建設=2\＊ＧB3②交叉培訓=3\＊GB3③特殊培訓項目=4\＊GＢ3④人際交往技能培訓＝5\*GＢ3⑤在職培訓(2)內部成長戰(zhàn)略：=１\*GB3①公司文化培訓＝２\*GＢ３②發(fā)明性思維和分析能力培訓=3\*GB3③工作中的技術能力=4\*GＢ3④對管理者進行的反饋與溝通方面的培訓=５\＊ＧB3⑤沖突調和技巧培訓(3)外部成長戰(zhàn)略:=1\*GB3①判斷被兼并公司員工的能力=2＼＊GB3②聯合培訓系統=3\＊GB3③合并公司的方法和程序=4\*GB3④團隊建設（４）緊縮投資戰(zhàn)略:=1＼*GB３①革新、目的設立、時間管理、壓力管理、交叉培訓＝2\＊GB３②領導技能培訓=３\*GB3③人際溝通培訓=４＼＊GＢ3④向外配置的輔助培訓＝5\*GB３⑤尋找工作技能的培訓。四.員工自我發(fā)展盼望與對公司發(fā)展盼望值的關系的四種情況相應四種結果P169圖３－3１.對公司盼望和對自己盼望都高結果：實現員工和公司雙贏，雙方都得到發(fā)展,從而增強各自的競爭優(yōu)勢。２.對公司盼望高,對自己盼望低結果：缺少人才優(yōu)勢，公司發(fā)展不也許持久３．對公司盼望低，對自己盼望高結果：導致員工跳槽和人才的流失4.對公司盼望和對自己盼望都低結果：影響公司和個人的發(fā)展,于雙方都不利的雙輸。導致員工對公司發(fā)展不抱盼望的因素有兩個,一個是公司不識“才”,沒有給員工提供機會,二是員工個人“身在曹營心在漢”。五．公司人力資源的質量分析P1７0公司人力資源的開發(fā)涉及數量資源和質量資源兩個方面的開發(fā)，而質量方面的開發(fā)對員工了來說,就是“心(心理品質）,腦(智力水平），手（職業(yè)技能）”的開發(fā)。三者都處在高水平時屬于發(fā)展型，都處在低水平時屬于衰退型，其他則是限制型。六.培訓文化發(fā)展過程的三個階段P177=１\*ＧB3①萌芽階段（目的較短）:將“組織需求為先導”作為原則,培訓管理者只扮演實行者的角色,重要負責培訓工作的組織與實行。=2＼*GB３②發(fā)展階段：培訓管理者既是組織戰(zhàn)略的促進者又是培訓的實行者,可考慮單獨設立培訓部門＝3＼*ＧB3③成熟階段(有規(guī)劃):培訓管理者是培訓戰(zhàn)略的促進者,實行者的職能則由各部門獨立有效地執(zhí)行。培訓部門獨立于人力資源之外，“超前培訓，供應領先”為目的七.學習型組織的特性：P17８-180學習型組織與傳統組織相比有以下特性1.遠景驅動型組織2．組織由多個發(fā)明型團隊組成3.自主管理的扁平型組織：充足授權,實現自主管理4.組織的邊界將被重新界定5.注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡6.領導者扮演新的較色7.善于不斷學習的組織＝1\*GB3①員工個人終身學習=2\*GB3②全員學習=３＼*GB3③學習工作化=４＼＊GB3④團隊學習終身學習的四個屬性Ａ個體屬性Ｂ社會屬性C中介束性D發(fā)展屬性8．具有發(fā)明能量的組織八.學習型組織的構建:P181彼得.圣吉在《第五項修煉》提出了學習型組織的五項內容:=1\*ＧＢ3①自我超越=2\*GB3②改善心智模式=３\*GＢ3③建立共同愿景=4＼*GＢ3④團隊學習=5\*GB3⑤系統思考九.組織學習力的培養(yǎng)，影響組織學習力的要素Ｐ182１.對未來的警惕限度，洞察是否準確：預警能力是組織學習力的首要的視覺和觸覺環(huán)節(jié)。2.對事物的認知限度，掌握認知能力：認知能力是組織學習力的重要環(huán)節(jié)。3．對信息的傳遞速度,溝通是否暢通:信息傳遞能力是組織學習力的有一個重要環(huán)節(jié)。４.對變化的調整能力,應變是否及時：組織預警,掌握信息,傳遞信息最終是為了對信息做出對的及時的反映。第二節(jié)創(chuàng)新能力培養(yǎng)（思維創(chuàng)新)Ｐ183一．常見的思維障礙(8種)P１８4-１86１.習慣性思維障礙（思維定式2.直線式思維障礙（死記硬背現成答案)３．權威性思維障礙(迷信權威)4.從眾式思維障礙（懶于獨立思考，不敢標新立異）５．書本型思維障礙（迷信書本上的理論,不敢提出質疑）6.自我中心型思維障礙(以自我為中心,局限于自身知識成果范圍)7．自卑型思維障礙（自卑心理)８.麻木型思維障礙（對問題習認為常，不能創(chuàng)新）二．想象思維的類型P1８7１.無意想象２．故意想象=１\*ＧB3①再造型想象(不具有明顯的創(chuàng)新性)=2\＊GＢ３②發(fā)明型想象(具有新奇性）=3\*GＢ3③幻想型想象（分故意幻想和無意幻想）三.聯想思維的類型P１8８=１\*GＢ3①接近聯想(時間接近聯想：碰到老師想到講課;空間接近聯想:走到學校門口想到學校里面)＝2\*GＢ３②相似聯想(外形:小船到軍艦；色彩:菜系到鮮花；性質:風吹樹葉到樂器;意義：質量守恒到能量守恒）)=3\*GB3③對比聯想(背逆性，挑戰(zhàn)性，批判性;黑白，水火，無有，苦樂)=4＼*GB3④因果聯想（雙向的聯想)四．邏輯思維在創(chuàng)新中的積極作用P１8９=1\＊GB3①發(fā)現問題=2\*GB3②直接創(chuàng)新=３\*GＢ3③篩選設想=4＼*GB3④評價結果推廣應用=5＼*GB3⑤總結提高其在創(chuàng)新中的局限性是，常規(guī)性，嚴密性，穩(wěn)定性【能力規(guī)定】各種思維訓練一．發(fā)散思維訓練：P19１=1\*GB3①材料性能選擇＝2\*ＧB3②形態(tài)位置的選擇＝3＼*GB3③數量的選擇=4\*GB３④方式方法選擇五.收斂思維訓練P１92判斷屬于收斂思維訓練方法=１＼*GB3①選擇汽車油泵噴嘴加工方法＝２\*ＧB3②老牛肉很難燉爛，有何辦法=３\*GＢ3③選擇一種遠途回家省時省錢的好辦法＝4\*GB３④尋早經濟實惠的練習計算機的辦法=5\*GB3⑤設計家庭生活困難的碩士３0歲前畢業(yè)的好方案＝6＼*GB3⑥為無法提供學費生活費的家庭困難生設計完畢學業(yè)方案＝７\*GB3⑦幫一位出差在外碰到困難的廠長想辦法=8\*GＢ3⑧判斷坦白與否的兩罪犯,最也許出現的結果=９\*GＢ3⑨如何合理使用的到的５00元獎金=10\*ＧB3⑩鐘表模型的分時針在什么位置最佳六．邏輯思維訓練的具體方法P197=１\*GB3①嚴格遵循邏輯法則=2\*GB3②結合案例,深思熟慮=３＼＊GB３③熟能生巧,舉一反三第二節(jié)第一單元方法創(chuàng)新P2０３一．智力激勵法的基本原則（5)P20３-2０4智力激勵法又稱頭腦風暴法=1\*ＧB3①自由暢想原則=２＼*GB３②延遲批評原則=3\*GＢ3③以量求質原則=4\*GＢ3④綜合改善的原則=5\*ＧB3⑤限時限人的原則二．組合技法（４)P20８=1＼*GB3①主體附加法:適于對產品做不斷完善改善時使用=2＼*ＧB３②二元坐標法:=3＼*GB３③焦點法：可以是發(fā)散式也可以是集中式結構=4\＊GＢ３④形態(tài)分析法：廣泛用于新技術新產品的開發(fā)以及技術預測等許多領域，實行時可在小組中應用，也適于個人使用。實行環(huán)節(jié):＝１\*GB3①明確問題=2＼＊ＧＢ3②要素分析＝3\*GB3③形態(tài)分析＝4\*GB3④方案綜合選擇三.逆向轉換技法P2１0就是缺陷逆用法,運用事物的缺陷,化弊為利的創(chuàng)新方法,環(huán)節(jié):=1\＊GB3①尋找缺陷=２\*ＧB3②判斷缺陷的可運用性=3\*ＧＢ3③研究運用駕馭缺陷的方法四.分析列舉型技法/缺陷列舉法P２1２=1\＊GB3①特性列舉法=2\*GB3②缺陷列舉法=３\*GＢ３③希望點列舉=４\*GＢ3④成對列舉法１收集缺陷的常用方式:＝1\*GB3①會議法=２＼*GB3②用戶調查法＝3＼＊GB3③對照比較法2.收集希望點的常用方式:。=1\*GB3①書面搜集法=2＼＊GＢ3②會議法=３\*GB3③訪問談話法第三節(jié)公司員工培訓開發(fā)成果的轉化P215問題:如何推動培訓成果的有效轉化?1.爭取環(huán)境支持機制２.保證激勵機制３.掌握具體有效的成果轉化方法4．注意成果轉化的技巧（一)環(huán)境支持機制1.管理者支持：管理者提供的最基本的支持是允許員工參與培訓，支持的最高水平是管理者作為培訓的指導者2.同事支持3．受訓者的支持４.應用所學技能的機會5.技術支持(二）激勵機制P２2０1.美國心理學家弗隆的盼望理論M=V*ＥM:某一活動對一個人的激發(fā)力量V:所能得到結果的所有預期價值E：他認為達成該結果的盼望概率2.促進激勵發(fā)揮作用的三種關系：P220=1\*ＧＢ３①個人努力與取得的績效=2\＊GB3②績效與獎勵=3\*ＧB3③獎勵與滿足（三）鞏固培訓成果轉化方法(5)Ｐ220１.建立學習小組2.制定培訓后的行動計劃３.采用短階段的培訓方案(適合管理培訓需要上下級共同設計）4.制作應用表單,使受訓者可自我指導（適合技能類培訓）5.營造支持性的工作環(huán)境（四)促進培訓成果轉化的技巧P221１．關注培訓講師的授課風格2.培訓技巧及相關內容要在工作上立即應用3.培訓講師建立適當的學習用用目的4.在課程進行期間，討論在工作中如何讓應用培訓內容５．建立合理的考核獎勵機制問題：１.影響管理者對培訓支持水平的因素（1０）P21７=１\＊ＧB３①我知道本門課是關于哪方面的=2\*GB３②有可靠的辦法證明培訓會對員工有所幫助=3\*GB3③有可靠的辦法證明培訓會有助于我們部門工作績效的改善＝4＼*GＢ3④我明白組織為什么樂意提供培訓=5\*GB３⑤在績效評價中,我能對員工在培訓班上所學內容進行評價=６\＊GB3⑥我對培訓有足夠的了解,可在員工返回工作崗位時對其提供支持＝7\*ＧB３⑦我們可用于課堂討論的工具和技術=8\*GＢ3⑧我不久樂員工能參與培訓=9\*GB3⑨我已和將要參與培訓的員工討論了課程內容＝10\*GＢ3⑩他們知道我關心課程的內容問題：2．為獲得管理者盡也許高的支持可采用的方法P218=1\*ＧB3①培訓組織者向管理者介紹培訓的目的和內容=2\*GB３②培訓組織者鼓勵受訓者帶著工作中碰到的問題參與培訓=３\＊GB3③聘請管理者作為講師，或者先培訓管理者=４\＊GB3④安排受訓者與上級共同完畢行動計劃第四節(jié)職業(yè)生涯管理P223一.組織職業(yè)生涯管理中的角色：P２281．組織的最高領導者：應對組織發(fā)展前景和人員需要發(fā)展的能力作出有效的判斷。2．人力資源管理部門：負責整個組織中的各類職業(yè)人員的開發(fā)與管理。3.職業(yè)生涯委員會,組成：=1＼*ＧＢ3①公司最高領導者=2＼*GB3②人力資源管理的部門負責人=3\＊GB3③職業(yè)指導顧問＝4\*ＧＢ３④部分高級管理人員=5\*GB３⑤外部專家。重要職責是:制定每年的職業(yè)生涯年度會談策略,對有潛力的員工進行定位,并對其發(fā)展通道進行觀測監(jiān)督。４.職業(yè)生涯指導顧問,任務:=1＼*ＧＢ3①直接為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供征詢=2\*GB3②幫助各級管理人員做好職業(yè)生涯管理工作=３＼*ＧB3③協助組織做好員工的晉升工作＝４＼*GＢ3④協助組織做好各部門管理人員間的薪酬平衡5.直接上級６.直接下級7．同級二.網狀職業(yè)生涯途徑P2３2將具有相同職業(yè)行為需要的崗位歸為一族(員工素質與技能)，以族為單位進行職業(yè)生涯設計。其優(yōu)點是:=1＼*GB3①員工轉換到一個新的工作領域,帶來了更多的職業(yè)發(fā)展機會=2\*ＧB３②便于員工找到真正適合自己，與自己愛好相符的可實現自己職業(yè)目的的工作=3\*GB3③對組織來講，增長了組織的應變性。三.雙重職業(yè)生涯途徑：有助于鼓舞和激勵在工程，技術，財務，市場等領域中的奉獻者，不體現在崗位的升遷上，而體現在薪酬上的變更?！蚓W狀職業(yè)生涯途徑:基于晉升而設計◎橫向職業(yè)途徑可以增長職業(yè)生活多樣性◎雙重職業(yè)途徑保證員工在適合自己的崗位上發(fā)展。四．員工職業(yè)生涯初期的組織管理P2４１個人與組織進一步加深了解,達成互相認同,成為組織正式成員，并未組織作出奉獻而獲得發(fā)展，也就是個人與組織互相接納的時期。五.員工職業(yè)生涯初期管理中互相接納的表達Ｐ２421．新員工接納組織的信號P242＝１\*GB3①決定留在組織中=2\*GB3②發(fā)揮出高水平的內激勵和承諾=3\*GＢ３③關注組織的發(fā)展，具有團隊意識和參與意識=4＼＊GB3④接受不合意的工作、報酬或較低的職務２.組織對員工接納的信號P２４3＝１\*GＢ3①正面的實績評估=2\＊ＧB3②分享組織的機密=3＼*GB3③流向組織內核＝４\＊GＢ3④提高=5\＊GＢ3⑤增長薪資=6\＊GB3⑥分派新工作=7\*GＢ3⑦典禮活動六.職業(yè)生涯中期的組織管理（危險期)P245-２４7職業(yè)生涯中期是個人職業(yè)發(fā)展的黃金時期，又是職業(yè)發(fā)展的危機期,應采用以下措施加以管理。１.提拔晉升，職業(yè)通路暢通(提拔晉升有三條重要途徑）=1＼*GＢ3①職務的提拔和晉升=２\＊GB3②轉變職業(yè)=3＼*GＢ3③承擔重要的技術項目或任務．２．安排新的富有挑戰(zhàn)性的工作和任務3．實行工作輪換(美國卡茨的反映期概念)4.繼續(xù)教育和培訓5．賦予員工以良師益友角色,提供適宜的職業(yè)機會6．(改善工作環(huán)境和條件，增長報酬福利7．實行靈活的解決方案七.職業(yè)生涯的階段任務與發(fā)展內容(1)職業(yè)選擇與職業(yè)準備階段P２４１組織的重要任務是，做好招聘，挑選和配置工作，組織上崗培訓,考察評估新員工,達成一種可行的心理契約,接納和進一步整合新員工(2)職業(yè)生涯初期階段新員工和組織之間互相結識,組織通過試用和新工作的挑戰(zhàn),發(fā)現員工的才干，幫助員工確立長期奉獻區(qū)（職業(yè)錨）（3)職業(yè)生涯中期階段:在本階段個人發(fā)展基本定型或趨向定型,人生情感復雜化，容易引起職業(yè)生涯中期的危機。一方面通過各種方式幫助員工順利度過職業(yè)階段中期的危險期，另一方面針對個人的不同情況進行分類指導，為其開通職業(yè)生涯發(fā)展通道（4)職業(yè)生涯后期階段：P242員工年老即將結束職業(yè)生涯，一方面鼓勵幫助員工繼續(xù)發(fā)揮才干，傳授自己的經驗，另一方面幫助員工做好退休的心理準備和退休后的生活安排.第四章績效管理第一節(jié)公司績效管理系統設計與運營第一單元績效管理系統設計的基本內容P258一.績效管理系統的定義：Ｐ2581.組成要素：=1＼*ＧB3①考評者與被考評者＝2\*GB３②績效指標=3\*GB３③考評程序和方法=4\＊GB３④考評結果２.結構方式:P25９=1\*ＧB3①橫向分工：按照部門分工不同展開＝2＼*GB３②縱向分解:層層貫徹戰(zhàn)略目的，分解績效指標3.功能:＝1\*ＧＢ３①戰(zhàn)略導向=2\＊GB3②過程檢測＝3＼*GB3③問題診斷=4\*GＢ３④進度控制=５＼*ＧB3⑤人員激勵二.績效管理系統與人力資源其他子系統之間的關系Ｐ259這種關系重要體現在績效指標的制定和績效結果的應用上(一)工作分析是績效指標設定的基礎P259績效的指標體系涉及關鍵績效指標、崗位職責指標、崗位勝任特性指標等。工作說明書是是公司部門和員工在工作中的行動指南與行為規(guī)范,員工績效是員工工作的結果或過程以及過程中表現出來的能力和態(tài)度的差異,所以績效指標（崗位職責指標和崗位勝任特性指標)都是根據工作說明書總結出來的。從這個意義上說,…是基礎。(二）績效管理為員工培訓提供了依據P260員工培訓需求的來源有兩個：＝1\*GB3①工作分析：提供員工勝任工作的標準能力水平=2\*ＧＢ3②績效管理：反映現有水平和標準水平的差異(三)績效管理為人員配置提供了依據P2６0公司用人要揚長避短,對崗位的客觀規(guī)定，可以用崗位分析的方法來衡量擬定。對員工特點可以用=1\*GB3①人員素質測評技術=2\*GB3②績效考評技術來考察。通過績效管理活動，可掌握員工的工作態(tài)度、工作成就等有關信息?？荚u結果在一定限度上反映了員工崗位勝任限度,根據勝任與否,考慮員工調整、辭退或晉升。(四）績效管理是薪酬調整的依據P260根據考評結果考慮工資報酬的升降副度，調動積極性。=1\＊ＧB3①全面調整工資時=２＼*GB３②平常工作中，進行定期考評和評估，擬定獎金分派數額。三.績效管理系統的設計:P2６0績效管理的方法體系重要有三個=1＼*GB3①MBO目的管理=２\*GB3②KPI關鍵績效指標管理=３\＊GB3③ＢSＣ平衡計分卡P296(一)目的管理Ｐ2601.目的管理基本思想=1\*ＧＢ3①以目的為中心＝2\＊GＢ3②強調系統管理＝3\*GB3③重視人的因素2．過程＝１\＊GB3①建立目的體系=2\*GB3②組織實行=3\*GB3③考評結果=４\*ＧＢ3④新的循環(huán)（PDCA)(二）關鍵績效指標P261１．關鍵績效指標(KPＩ）的概念和關鍵成功因子（CＳF），最初由麥肯錫的丹尼爾提出，由斯隆管理學院的羅卡特在８0年代進行了普及2.任何公司至少可在三個層次上闡述其組織目的Ｐ2６２＝1\*GＢ3①愿景、＝2＼*GB3②戰(zhàn)略、＝3\*GＢ3③戰(zhàn)術：可以說就是關鍵成功因子，關鍵績效指標,預算目的三者之和。3.KPI的精髓,或者說對績效管理的最大奉獻,是指出公司業(yè)績指標的設立必須與公司的戰(zhàn)略掛鉤。其注意力是在績效指標與公司戰(zhàn)略的掛鉤上。4．KPI的弱點:P２６2=1\*ＧＢ３①沒有進一步將績效目的分解到公司的基層管理及操作人員=2＼*GＢ３②沒有可以提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系?！灸芰σ?guī)定】一.公司績效管理系統的結構設計P2６2１.按照前后順序分為3個子系統：=１\*ＧB3①績效指標體系=2\*ＧB3②考評運作體系＝3\*GＢ3③結果反饋體系2.績效指標體系(按照兩個維度分類)(1)按照重要性大小(縱向分解):＝1\＊GB3①關鍵績效指標=2\＊GB3②崗位職責指標=３＼*GＢ３③工作態(tài)度指標=4＼*GB3④崗位勝任特性指標(2)按照公司層級(橫向分工)：=1\*GB3①公司指標＝2\*ＧB3②部門指標＝3\*ＧＢ３③班組指標=4＼*GB3④崗位指標第二單元績效考評指標體系設計Ｐ2652種建立指標的方法:經濟增長值（ＥVＡ）和績效棱鏡3種工具：戰(zhàn)略地圖(組織戰(zhàn)略）、任務分工矩陣(部門任務）、目的分解魚骨圖（崗位、個人目的)5種指標:關鍵績效ＫＰＩ、崗位職責PRＩ、崗位勝任特性ＰＣＩ、工作態(tài)度WAＩ、否決NNＩ2.EVA體系的核心思想：基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化（二)績效棱鏡P２6４-2６61.績效棱鏡的含義:一種根據棱鏡折射原理提出的涉及=1\*GB３①利益相關者滿意=２\*GB3②利益相關者奉獻＝３\＊GB3③戰(zhàn)略＝４\*GB3④流程=５\＊GB３⑤能力，共五個方面的內容的一種績效管理框架，理論的出發(fā)點是利益相關者而不是公司的戰(zhàn)略,從這五個方面建立公司的績效指標體系。2.利益相關者:=1\*ＧB3①投資者=2\＊GB3②顧客及中間商=3\＊GB3③員工=４\*GB３④供應商=5\＊GB3⑤監(jiān)管部門＝6＼*GB３⑥組織所在的社區(qū)【能力規(guī)定】：如何從平衡計分卡的角度進行KPＩ設計和指標分解?P２66一.關鍵績效指標體系的設計（三種工具）(一)戰(zhàn)略地圖(組織戰(zhàn)略）P2662.戰(zhàn)略地圖的作用（戰(zhàn)略分解及年度KPI制定)：P26７=1\*GB3①將公司戰(zhàn)略分解為戰(zhàn)略性衡量項目，將戰(zhàn)略性衡量項目展開為關鍵績效指標=2\＊GB3②提煉公司層面的KPI，把戰(zhàn)略化為公司年度ＫPＩ。(二)任務分工矩陣（部門任務)Ｐ268(完畢任務分工及分解公司層面KPＩ)1.作用：＝1\*GB３①把公司的戰(zhàn)略貫徹到各部門乃至基層,把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項目貫徹到各部門＝2\*ＧB3②分解公司層面的KPＩ貫徹到各部門層面(三)目的分解魚骨圖（崗位、個人目的)P269（將部門工作任務分解為部門ＫＰI)1.魚骨圖(也叫石川圖)的內容：５M1E→管理、人、方法、物資、機械、方法、環(huán)境(四)擬定關鍵績效指標的原則（SＭARＴ原則）:P2７０=１\*GB３①明確性原則:KPI必須是明確的、具體的、以保證其導向性=2\*ＧB3②可測性原則:KPI必須是可衡量的，是明確的衡量指標=３\*GB3③可達成原則：KＰI必須是可達成的,但是并不否認其具有挑戰(zhàn)性=4＼*GB3④相關性:KPI必須是相關的,必須與公司的戰(zhàn)略目的密切聯系＝5＼*GB3⑤時限性原則:必須有明確的時限規(guī)定(五)關鍵績效指標的內容(編制項目）：P２7０=1\*ＧＢ3①編號=2\＊ＧB3②名稱＝３\＊GＢ3③定義=4\＊ＧB3④設定目的=5\*GB3⑤負責人=6＼＊GB3⑥數據來源＝7\*GＢ3⑦計算方法=8\*GB3⑧計分方式=９\*GＢ３⑨考評周期等(六）關鍵績效指標的分解(細化方法):Ｐ２7１→在時間維度上分解年度KＰI為，月,周,日各層次二.崗位職責指標的設計（PＲI)P271是根據崗位說明書中的“崗位職責和工作內容”歸納總結提煉成的指標1．工作說明書的內容：P271=1＼*GＢ3①各類崗位的性質特性=２＼*GB3②工作任務=3\*ＧB３③職責權限=4\＊GB3④崗位關系=5\*GＢ3⑤勞動條件和環(huán)境=6\*GB3⑥人員任職資格條件2.根據說明對象不同，工作說明書可分為兩類:分為崗位工作說明書和部門工作說明書三．工作態(tài)度指標的設計（WAI)Ｐ275２.具體考核項目:=1＼*GB3①積極性=２\*GB３②工作熱忱=3＼＊ＧB3③責任感=4\*GＢ3④紀律性四.崗位勝任特性指標的設計(PCＩ)P２762.崗位勝任特性指標不同于其他指標的特點?P2７6=１\*GB3①KPI和PＲI是與經營業(yè)績掛鉤,與崗位職責相聯系的考評指標;而PCI指的是勝任崗位工作、發(fā)明優(yōu)異績效的能力素質指標＝2＼＊ＧB３②PCI是針對人員設定的指標,只合用于對人的考評;而其他指標涉及態(tài)度指標在內,既可以考評部門也可以考評人。五.否決指標P２7６根據公司實際情況設定的最關鍵的指標,是一種可以將其他所有業(yè)績歸零的雙否認指標。六.績效指標庫P２７71.績效指標庫:可以按照公司層級來建立，一層為公司層面的:KPＩ/ＮＮI,二、三層為部門和班組的：ＫPI/PＲI/NNI四層為各崗位的：KPI/PRI／PCI／NNI２.指標庫中指標的內容：=1\*GB３①編號=2\＊ＧB３②名稱=3＼＊ＧB3③定義＝4\*GＢ３④設定的目的=5\*GＢ3⑤負責人=6\＊GＢ3⑥數據來源＝7＼*GB3⑦計算方法=8\＊GB３⑧計分方法=9＼*GB3⑨考評周期第三單元績效管理運作體系設計問題:1.績效管理運作體系的內容P279=１\*GＢ3①考評的組織=2\*GB3②考評的流程=３\＊GB３③考評方式=4\＊ＧB3④考評工具(一）考評組織部門的建立P2801.績效管理委員會:由公司領導班子和財務部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務部門的重要負責人組成。2.績效平常管理小組(二）考評的組織實行:橫向分工、縱向組織二．考評方式與方法設計(一)考評方式與方法P281★組織的績效與組織領導人的績效關系:將組織的KPI，ＰRI,WAI,NNI作為組織領導人的相應績效考評得分加上領導人個人的PCＩ的考評的分作為最終得分。1．根據指標類別不同選擇合適的考評方式Ｐ281＝1\*GB3①考核:各級KＰＩ采用考核=2\＊ＧB３②評議:各級PＣＩ采用評議2.依據考評者和被考評者的關系選擇考評方式P2８2=1＼*GB3①上級考評：容易加入主觀因素,引起考評不公=2\*GB３②3６0度考評=3\＊GＢ３③下級=４\*ＧＢ3④同級=5\＊GＢ3⑤外部＝6＼*GB3⑥跨級（二）KPI與PRI考評(由上級考評)P2821．公司的整體KPI考評是通過整體核算的形式進行的２．部門與班組的KＰI和PCI指標制定有:自下而上和自上而下兩種。(三）PＣＩ考評(時候人采用36０度和１80度)P28３1．PＣI考評是基于勝任特性模型的績效管理內容,考評的是員工的=1\*GB3①知識、=2\*GＢ3②能力和＝3\*GＢ３③態(tài)度,這部分內容和員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃最為密切。了解這部分內容的是和員工有業(yè)務關系的組織和個人，因而,ＰCI最適合采用360度或１80度考評。２.對員工采用ＰCＩ考評有以下環(huán)節(jié):P28３=１\*GB３①測評員工目前勝任特性水平,繪制員工勝任特性水平線.=2\＊GB3②考察員工與其所在崗位的匹配限度3．ＰCI考評結果對崗位匹配限度的擬定Ｐ2８6=1\*GB3①S值越接近零匹配越好,等于零時匹配最佳。=2＼＊GB3②S值越大說明其勝任特性越高，可考慮晉升＝3\*GB３③S值為負說明勝任特性水平低,需要針對性的培訓或降職或調崗(四）ＮＮI考評P286通過績效管理委員會通過否決考評來進行的。三.績效協議與績效考評表格設計P286（一)績效協議1．概念:所謂績效協議，就是在績效指標擬定后，由主管與員工共同商定員工考評周期內績效指標和行動計劃，然后以文字的形式確認,作為實行績效指導方向和考評時的對照標準和績效面談的綱要，以及以后就考評結果進行個人素質提高的依據。內容一般涉及：工作目的的描述，員工認可的工作目的及其衡量標準等。(二)績效考評表格【能力規(guī)定】※績效考評的程序P２８７績效考評是一個按照事先擬定的工作目的及衡量標準考察員工實際完畢績效的過程,一般程序是：(1）擬定考評指標,考評者和被考評者：被考評者得上級是自己天然的考評者，考評者和指標數據提供者不是一個概念。(２)擬定考評的方式和方法品質主導型,行為主導型,結果主導型，綜合型四大類(3)擬定考評的時間(4）進行考評：Ｐ28８所有部門和個人按照自上而下的層級進行考評(5)計算考評的成績(6）績效面談與申訴(7)制定績效改善計劃第四單元績效考評結果應用體系設計一.績效考評結果反饋體系設計P2８９1.績效考評結果反饋體系的功能:通過績效面談向被考評者反饋績效考評的結果，幫助他們汲取成功的經驗,總結失敗的教訓,找出關鍵問題和局限性，提出具體的改善計劃。2.績效反饋面談的程序(8)P２８９=1\*GB３①為雙方營造一個和諧的面談=２\*GB3②說明面談的目的環(huán)節(jié)和時間=3\＊GB3③討論每項工作目的考評結果＝4\*ＧＢ３④分析成功和失敗的因素＝5\*GB3⑤與被考評者圍繞優(yōu)勢和局限性、困難和問題、計劃期內亟待改善的方面討論考評結果,并達成共識=6\＊GB3⑥圍繞培訓開發(fā)討論，并提出培訓開發(fā)需求,設定下階段培訓開發(fā)目的=7\*ＧＢ3⑦對被考評者提出的需要上級給與幫助和支持的問題進行討論，并提出建議。=8＼＊GB3⑧雙方達成一致,在績效考評表上簽字。3.績效反饋面談的技巧P2８9=１\*ＧB3①考評者一定要擺好自己和被考評者的位置，雙方應當是共同目的的交流者,具有平等同向的關系,是溝通而不是宣講。=2＼＊GB3②通過正面鼓勵和反饋,關注和肯定被考評者的長處=3＼*GB3③要提前向被考評者提供考評結果,強調客觀事實=4\*ＧB3④應當鼓勵被考評者參與討論,發(fā)表自己的意見和見解,以核對考評結果是否合適。=5\*GB３⑤針對考評結果,與被考評者協商提出未來的目的與發(fā)展計劃二．績效考評結果的應用P289(1)基于績效考評的培訓開發(fā)P290績效考評和培訓系統的聯系重要體現在培訓的需求分析和培訓成效的測定和衡量上,對于因績效考評而發(fā)生的培訓需求的培訓效果考核途徑還是績效考評。培訓需求分析從三個層次上進行：戰(zhàn)略層次、組織層次、個人層次。(２)基于績效考評的薪酬調整P2901.基于績效考評結果的薪酬變動重要表現在