2023年企業(yè)人力資源管理師課本總結(jié)

第一章人力資源規(guī)劃1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則：1）任務(wù)與目的的原則；2）專業(yè)分工和協(xié)作的原則;3)有效管理幅度的原則；4）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則；5)穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則。2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序:1)應(yīng)充足考慮公司環(huán)境公司規(guī)模公司戰(zhàn)略目的信息溝通這4方面的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式；２)根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式,將公司劃分為不同的、相對獨立的部門；3）為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)立；4)將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu);5)根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。3、組織變革實行的程序和方式:１）組織結(jié)構(gòu)診斷。其中涉及：A、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查B、組織結(jié)構(gòu)分析C、組織決策分析(考慮決策影響的時間、決策對各職能的影響面、決策者所具有的能力、決策的性質(zhì)）Ｄ、組織關(guān)系分析。2)實行結(jié)構(gòu)變革：A、善于抓住征兆進(jìn)行變革(公司經(jīng)營業(yè)績下降、組織結(jié)構(gòu)自身病癥的顯露、員工士氣低落)B、公司組織結(jié)構(gòu)變革的方式涉及:改良式變革、爆破式變革、計劃式變革C、排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力:

a讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計劃,使他們充足結(jié)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。

b大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。

c大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才,從組織方面減少變革阻力。3)公司組織結(jié)構(gòu)評價:對變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,考察變革的效果和存在的問題,修正變革方案,為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。４、公司人力資源規(guī)劃的作用：1）滿足公司總體戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)定。2)促進(jìn)公司人力資源管理的開展。3)協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃。4）提高公司人力資源的運用效率。５)使組織和個人發(fā)展目的相一致。５、制定公司人員規(guī)劃的基本原則：1)保證人力資源需求的原則；２）與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則；3)與戰(zhàn)略目的相適應(yīng)的原則；4)保持適度流動性的原則。6、制定公司人力資源規(guī)劃的基本程序:１)調(diào)查、收集和整理涉及公司戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息;2)根據(jù)公司或部門的實際情況擬定其人員規(guī)劃期限，了解公司現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而詳實的資料;3）在分析人力資源需求和供應(yīng)的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對公司未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測；4)制訂人力資源供求協(xié)商平衡的總墳?zāi)购透黜棙I(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求小于供的政策措施；５)人員規(guī)劃的評價與修正。７、人力資源預(yù)測的內(nèi)容和原理：內(nèi)容:需求預(yù)測、存量與增量預(yù)測、結(jié)構(gòu)預(yù)測、特種人力資源預(yù)測。原理:慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理。８、人力資源需求預(yù)測的影響因素：1）顧客需求的變化(市場需求）2）生產(chǎn)需求（或公司總產(chǎn)值）3）勞動力成本趨勢（工資狀況）4)勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5）追加培訓(xùn)的需求６)每個工種員工的移動情況8)曠工趨向(或出勤率)9）政府方針政策的影響(工作小時的變化、退休年齡的變化、社會安全福利保障)９、人力資源需求預(yù)測階段的工作程序:１)根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果擬定職務(wù)編制和人員配置；２）進(jìn)行人力資源盤點，記錄出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格規(guī)定；３）將上述記錄結(jié)果與部門管理者進(jìn)行討論,修正并得出現(xiàn)實的人力資源需求量；4）對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來也許發(fā)生的離職的人員進(jìn)行記錄，得出未來的人員流失狀況；5）根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,以及工作量的增長情況擬定各部門還需要增長的工作崗位與人員數(shù)量,得出未來人力資源需求量;6)將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進(jìn)行匯總計算，得出公司整體人力資源需求預(yù)測。１0、人員需求計劃公式:計劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量＝計劃期內(nèi)員工總需求量-報告期期末員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)１１、比率轉(zhuǎn)換法公式：計劃期末的員工數(shù)量=(目前的業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)的增長量）／目前人均業(yè)務(wù)量*（１＋生產(chǎn)率的增長率)12、工作定額分析法公式：人力資源需求量=公司計劃期任務(wù)總量／定額標(biāo)準(zhǔn)*（1＋計劃期勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)）（變動系數(shù)Ｒ=R1+R２-R3）13、崗位定員法公式：定員人數(shù)=崗位班作業(yè)平均體力勞動時間總和／崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)14、設(shè)備看管定額公式:設(shè)備看管定額=崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)看管單臺設(shè)備班平均花費的體力勞動時間定員人數(shù)=計劃需要同時開動的設(shè)備臺數(shù)/設(shè)備看管定額15、勞動效率定員法公式：勞動定額=測定期班平均工作任務(wù)總量*崗位作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)／班平均體力勞動時間總和定員人數(shù)=計劃期班平均工作任務(wù)總量/勞動定額1６、人力資源需求定性預(yù)測:經(jīng)驗預(yù)測法、描述法、德爾非法（又稱專家評估法，1)提出預(yù)測目的和規(guī)定,擬定專家組,準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。2)簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題（2５個為宜),交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織記錄整理。3）修改預(yù)測結(jié)果,充足考慮有關(guān)專家意見。4)進(jìn)行最后預(yù)測,在第三輪記錄資料的基礎(chǔ)上，請專家提出最后意見及依據(jù)。17、人力資源需求定量預(yù)測:轉(zhuǎn)換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析法、經(jīng)濟(jì)計量模型法、灰色預(yù)測模型法、生產(chǎn)模型法、馬爾可夫分析法、計算機(jī)模擬法、定員定額分析法(分為:工作定額分析法、崗位定員法、設(shè)備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法)。１８、影響公司專門技能人員需求的參數(shù)有：公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率、能源消耗情況、定額工時、作業(yè)率和廢品率等。１9、計算工種定員人數(shù)公式：需求人數(shù)=計劃定額工時總數(shù)*（1＋廢品率)/年度工時數(shù)＊出勤率＊作業(yè)率*定額完畢率20、公司人員供應(yīng)預(yù)測的環(huán)節(jié):１）對公司現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行盤點，了解公司員工隊伍的現(xiàn)狀;２0分析公司的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，記錄出員工調(diào)整的比例;３)向部門的主管人員了解將來也許出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況;4)將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，得出對公司內(nèi)部人力資源供應(yīng)量的預(yù)測；5）分析影響外部人力資源供應(yīng)的各種因素(重要是地區(qū)性因素和全國性因素），并依據(jù)分析結(jié)果得出公司外部人力資源供應(yīng)預(yù)測;6)將公司內(nèi)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測進(jìn)行匯總，得出公司人力資源供應(yīng)預(yù)測。21、人力資源內(nèi)、外供應(yīng)預(yù)測的分析方法:1）人力資源信息庫，從人力資源信息庫中可以獲取公司每個員工的晉升、調(diào)動、解聘等信息,能確切反映員工的流動信息。針對不同人員可分為：技能清單、管理才干清單。2)管理人員接替模型３）馬爾可夫模型22、馬爾可夫模型的基本思想是：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律,推測組織在未來的人員供應(yīng)情況。當(dāng)出現(xiàn)短缺現(xiàn)象時，應(yīng)提出以下具體對策:１）查明公司業(yè)務(wù)主管離職率高的因素，采用必要的措施盡快地減少離職率；2)加大對公司業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)力度，使他們盡快地晉升為業(yè)務(wù)主管;３)采用多種方式,廣開人員補(bǔ)充的渠道,吸引更多的專業(yè)人才填補(bǔ)業(yè)務(wù)主管的崗位空缺。２3、公司人員的供需平衡三種情況：人力資源供求平衡；供大于求；供小于求。當(dāng)供大于求時,要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生：１）將符合條件,而又處在相對富裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺位置。２)如高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺,應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計劃,在公司內(nèi)部無法滿足規(guī)定期，應(yīng)擬定外部招聘計劃。3）如短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重,且員工樂意延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》規(guī)定，制定延長工時適當(dāng)增長報酬的計劃。4）提高公司資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機(jī)器代替人力資源的格局。5）制定聘用非全日制臨時用工計劃。6)制定聘用全日制臨時用工計劃。當(dāng)供小于求時：1）永久辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工。２)合并關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)。3）鼓勵提前退休或內(nèi)退。４）加強(qiáng)培訓(xùn)工作,提高員工整體素質(zhì)。５)減少工作時間,減少工資水平。6)減少工作完畢量，減少工資水平。

第二章招聘與配置1、員工素質(zhì)測評的基本原理、類型、原則:原理：個體差異原理、工作差異原理、人崗匹配原理(涉及:工作規(guī)定與員工素質(zhì)相匹配、工作報酬與員工奉獻(xiàn)相匹配、員工與員工之間相匹配、崗位與崗位之間相匹配)。類型:選拔性測評、開發(fā)性測評、診斷性測評、考核性測評。原則:客觀測評與主管測評相結(jié)合、定性測評與定量測評相結(jié)合、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合、素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合、分項測評與綜合測評相結(jié)合。2、員工素質(zhì)測評量化的重要形式：一次量化與二次量化、類別量化與模糊量化、順序量化/等距量化與比例量化、當(dāng)量量化(權(quán)重)。3、素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系：1）要素:標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度和標(biāo)記；2)構(gòu)成：橫向和縱向結(jié)構(gòu)；3）類型：效標(biāo)參照性標(biāo)準(zhǔn)體系、常模參照性指標(biāo)體系。4、知識測評的方法:認(rèn)知目的由低到高分為6個層次，依次為：知識、理解、應(yīng)用、分析、綜合、評價。5、能力測評的方法:一般能力測評、特殊能力測評、發(fā)明力測評、學(xué)習(xí)能力測評６、素質(zhì)測評的準(zhǔn)備、實行、調(diào)整、分析：準(zhǔn)備階段:收集必要的資料、組織強(qiáng)有力的測評小組、測評方案的制定、選擇合理的測評方法（通常采用4個指標(biāo):即效度、公平限度、實用性和成本）。實行階段:測評前的動員、測評時間和環(huán)境的選擇、測評操作程序。測評結(jié)果調(diào)整階段:1）引起測評結(jié)果誤差的因素:測評的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確、暈輪效應(yīng)、近因誤差、感情效應(yīng)、測評人員訓(xùn)練局限性；2）測評結(jié)果解決的常用分析方法：集中趨勢分析（常用的有算術(shù)平均數(shù)和中位數(shù))、離散趨勢分析、相關(guān)分析、因素分析;3)測評數(shù)據(jù)解決。綜合分析測評結(jié)果階段:1）測評結(jié)果的描述:分為數(shù)字和文字描述;２）員工分類標(biāo)準(zhǔn)有2種：調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn)3）測評結(jié)果分析方法３種：Ａ、要素分析法Ｂ、綜合分析法C、曲線分析法7、面試的類型和基本程序:類型：1)根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化限度,可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試。2)根據(jù)面試實行的方式,可分為單獨面試與小組面試。3）根據(jù)面試進(jìn)程，可分為一次性面試與分階段面試。4)根據(jù)面試題目的內(nèi)容，可分為情景面試和經(jīng)驗性面試。程序:1）面試的準(zhǔn)備階段:A、制定面試指南

B、準(zhǔn)備面試問題C、評估方式擬定D、培訓(xùn)面試考官。2)面試的實行階段:A、關(guān)系建立階段B、導(dǎo)入階段Ｃ、核心階段D、確認(rèn)階段Ｅ、結(jié)束階段。3)面試的總結(jié)階段:A、綜合面試結(jié)果B、面試結(jié)果的反饋C、面試結(jié)果的存檔。4）面試的評價階段,總結(jié)經(jīng)驗，為下一次的面試設(shè)計做準(zhǔn)備。8、面試的常見問題與實行技巧:常見問題：面試目的不明確、面試標(biāo)準(zhǔn)不具體、面試缺少系統(tǒng)性、面試問題設(shè)計不合理、面試考官的偏見（第一印象、對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄用壓力)。實行技巧:充足準(zhǔn)備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點、進(jìn)行階段總結(jié)、排除各種干擾、不帶個人偏見、在傾聽時注意思考、注意肢體語言溝通9、結(jié)構(gòu)化面試的環(huán)節(jié):1)構(gòu)建素質(zhì)模型：A、組建測評小組B、從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本C、對測驗樣本進(jìn)行人格測驗,總結(jié)各個被測人員的素質(zhì)特性Ｄ、將測評結(jié)果進(jìn)行綜合,列出招聘崗位素質(zhì)表E、將崗位素質(zhì)表中的各個素質(zhì)進(jìn)行分級，構(gòu)建素質(zhì)模型。2)設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱：A、擬定素質(zhì)測評指標(biāo)B、請專家針對每一個測評指標(biāo)設(shè)計出一系列的問題,形成問卷。C、將問卷發(fā)給該崗位的部分員工，進(jìn)行預(yù)測,檢查其有效性。Ｄ、編寫結(jié)構(gòu)化面試大綱。3)制定評分標(biāo)準(zhǔn)即等級評分表。4）培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官,提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度：A、規(guī)定考官具有相關(guān)的專業(yè)知識Ｂ、規(guī)定考官有豐富的社會工作經(jīng)驗C、規(guī)定考官掌握相關(guān)的測評技術(shù)D、規(guī)定考官具有良好的個人品德和修養(yǎng)５)結(jié)構(gòu)化面試及評分；6)決策１0、行為結(jié)構(gòu)面試的實質(zhì)、前提和要素：實質(zhì):1)用過去的行為預(yù)測未來的行為2)辨認(rèn)關(guān)鍵性的工作規(guī)定3)探測行為樣本。前提：1)一個人過去的行為最能預(yù)測其未來的行為。2)說和做是截然不同的兩碼事。要素：1)情景，即應(yīng)聘者經(jīng)歷過的特定工作情景或任務(wù)。2)目的，即應(yīng)聘者在這情景當(dāng)中所要達(dá)成的目的。3)行動，即應(yīng)聘者為達(dá)成該目的所采用的行動4)結(jié)果,即該行動的結(jié)果，涉及積極的和非積極的結(jié)果，生產(chǎn)性的和非生產(chǎn)性的結(jié)果。11、群體決策方法：1)建立招聘團(tuán)隊，由公司高管、人力部門、用人部門經(jīng)理、用人部門經(jīng)驗豐富的員工代表組成。組成團(tuán)隊后可采用各位招聘人員互相評價的方法來擬定各自的評價權(quán)重。2）實行招聘測試,根據(jù)招聘計劃進(jìn)行各種測試，如筆試、面試。3)作出聘用決策，根據(jù)評分表中的排名結(jié)果作出決定。12、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念、類型、原理和優(yōu)缺陷：概念:是指由一定數(shù)量的一組被評人（6～9人),在規(guī)定期間內(nèi)（約1小時）就給定的問題進(jìn)行討論，討論中無領(lǐng)導(dǎo)。最后測評由觀測者給每一個應(yīng)試者評分。類型：1)無情境性討論和情境性討論。2)不定角色討論和指定角色討論。原理:把人的素質(zhì)從里到外大體提成為內(nèi)在素質(zhì)(態(tài)度、動機(jī)、價值觀等）、知識和技術(shù)、外在行為三部分,其中內(nèi)在素質(zhì)只能通過外在行為來衡量。優(yōu)點:１)具有生動的人際互動效應(yīng);2）能在被評價者之間產(chǎn)生互動;2）討論過程真實,易于客觀評價；3)被評者難以掩飾自己的特點;4)測評效率高。缺陷:1)題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量;2）對評價者和測評標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定較高;３）應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響;4)被評者的行為仍然有偽裝的也許。13、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的操作流程：1)前期準(zhǔn)備：A、編制討論題目B、設(shè)計評分表C、編制計時表D、對考官的培訓(xùn)E、選定場地F、擬定討論小組；2)具體實行階段:Ａ、宣讀指導(dǎo)語(規(guī)范）B、討論階段(觀測與討論）；3）評價與總結(jié)：考官從以下幾方面評估：A、參與限度

B、影響力

Ｃ、決策程序

D、任務(wù)完畢情況

E、團(tuán)隊氛圍和成員共鳴感１4、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目的類型、設(shè)計原理和流程:類型:1）開放式問題2)兩難式問題３)排序選擇型問題４)資源爭奪型題目5)實際操作型題目。原理:1）聯(lián)系工作內(nèi)容2）難度適中3)具有一定的沖突性。流程：1)選擇題目類型２)編寫初稿3）調(diào)查可用性4）向?qū)＜艺髟儯ㄕ髟儍?nèi)容:A、題目是否與實際工作相聯(lián)系,能否考察出被評者的能力。B、假如是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例能否均衡。Ｃ、題目是否需要繼續(xù)修改完善)５)試測（題目的難度、平衡性)6)反饋、修改、完善：參與者的意見、評分者的意見、記錄分析的結(jié)果1５、結(jié)構(gòu)化面試問題的類型:1.背景性問題2．知識性問題3.思維性問題4．經(jīng)驗性問題5.情境性問題６.壓力性問題7．行為性問題16、員工招聘時應(yīng)注意的問題:1)簡歷并不能代表本人２)工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要３)不要忽視求職者的個性特性４)讓應(yīng)聘者更多地了解組織5）給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會6）注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者７)關(guān)注特殊員工8）慎重做決定9）面試考官要注意自身形象第三章培訓(xùn)與開發(fā)１、培訓(xùn)規(guī)劃的重要內(nèi)容(11項):目的、目的、對象和內(nèi)容、范圍、規(guī)劃、時間、地點、費用、方法老師和計劃的實行。２、制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)注意的問題：1)制定培訓(xùn)的總體目的；２）擬定具體項目的子目的;3)分派培訓(xùn)資源；4）進(jìn)行綜合平衡Ａ、培訓(xùn)投資與人力資源規(guī)劃之間進(jìn)行平衡Ｂ、公司正常生產(chǎn)與培訓(xùn)項目之間進(jìn)行平衡C、員工培訓(xùn)需求與師資來源之進(jìn)行平衡D、員工培訓(xùn)與個人生涯規(guī)劃之間進(jìn)行平衡E、培訓(xùn)項目與培訓(xùn)完畢期限之間進(jìn)行平衡。3、教學(xué)計劃的設(shè)計原則：適應(yīng)性原則、針對性原則、最優(yōu)化原則、創(chuàng)新性原則。4、制訂培訓(xùn)規(guī)劃的基本環(huán)節(jié)：１）培訓(xùn)需求分析A、目的

明確員工現(xiàn)有技能水平和抱負(fù)狀態(tài)之間的差距；B、方法

測評現(xiàn)有成績,估計它與抱負(fù)水平的差距。2）工作崗位說明A、目的

收集有關(guān)新崗位和現(xiàn)在崗位規(guī)定的數(shù)據(jù);B、方法

觀測查閱有關(guān)報告文獻(xiàn)。3)工作任務(wù)分析A、目的

明確崗位對于培訓(xùn)的規(guī)定，預(yù)測培訓(xùn)的潛在困難;Ｂ、方法

對將要涉及的培訓(xùn)進(jìn)行分類和分析。|4)培訓(xùn)內(nèi)容排序A、目的

排定各項學(xué)習(xí)內(nèi)容或議題的先后順序；B、方法

界定各項學(xué)習(xí)內(nèi)容或議題的地位及其互相關(guān)系據(jù)此進(jìn)行排序。5)描述培訓(xùn)目的A、目的

編制目的手冊；B、方法

任務(wù)說明和有關(guān)摘要,對說明文字推敲、潤色、加工。６)設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容A、目的

根據(jù)培訓(xùn)目的確立培訓(xùn)具體項目和內(nèi)容；Ｂ、方法

聘請專家或借助中介機(jī)構(gòu)選擇培訓(xùn)科目。７)設(shè)計培訓(xùn)方法A、目的

根據(jù)培訓(xùn)項目的內(nèi)容選擇培訓(xùn)方式方法;B、方法

采用經(jīng)驗總結(jié)、小組討論、專家征詢等多種形式提出具體對策。８）設(shè)計評估標(biāo)準(zhǔn)A、目的

選擇測評的工具，明確評估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn);B、方法

采用模擬實驗或聘請專家對測評工具、評估指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行初步評價。9）實驗驗證Ａ、目的

對培訓(xùn)規(guī)劃的評析,發(fā)現(xiàn)其優(yōu)缺陷，并進(jìn)行改善；B、方法

征求多方意見或進(jìn)行實驗試點進(jìn)行診斷，找出議題并修改完善。5、培訓(xùn)課程要素、設(shè)計的原則和程序：要素:A、課程目的

Ｂ、課程內(nèi)容

C、課程教材

Ｄ、教學(xué)模式

E、教學(xué)策略F、課程評價

G、教學(xué)組織

Ｈ、課程時間

I、課程空間

J、培訓(xùn)教師K、學(xué)員。原則:A、培訓(xùn)課程設(shè)計要符合公司和學(xué)員的需求B、培訓(xùn)課程設(shè)計要符合成人學(xué)員的認(rèn)知規(guī)律C、培訓(xùn)課程的設(shè)立應(yīng)體現(xiàn)公司培訓(xùn)功能的基本目的,進(jìn)行人力資源開發(fā)。程序:A、培訓(xùn)項目計劃（①公司培訓(xùn)計劃②課程系記錄劃③培訓(xùn)課程計劃)Ｂ、培訓(xùn)課程分析(課程目的分析和培訓(xùn)環(huán)境分析）C、信息和資料的收集、可征詢客戶、學(xué)員和有關(guān)專家及借鑒其他培訓(xùn)課程Ｄ、課程模塊設(shè)計E、課程內(nèi)容的擬定（①內(nèi)容的選擇②內(nèi)容的制作③內(nèi)容的安排)F、課程演練與實驗G、信息反饋與課程修訂６、培訓(xùn)課程內(nèi)容的基本規(guī)定：１)相關(guān)性

其內(nèi)容選擇要與公司實際相結(jié)合、要能積極適應(yīng)公司的發(fā)展趨勢；2)有效性

這是判斷培訓(xùn)水平高低的一個重要標(biāo)準(zhǔn)；３)價值性

培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)能滿足學(xué)員的愛好及培訓(xùn)需求。7、課程內(nèi)容制作的注意事項:1）教材的內(nèi)容不能多而雜；2）凡是培訓(xùn)師講授、表達(dá)的內(nèi)容,教材不必反復(fù)；3）教材以提醒重點、要點、強(qiáng)化參訓(xùn)者認(rèn)知為重要功能;4)應(yīng)將課外閱讀與課堂教材分開;５)教材應(yīng)簡潔直觀,按照統(tǒng)一的格式和版式制作；6)制作時用“教材制作清單”進(jìn)行控制各核對。8、公司外部培訓(xùn)師的優(yōu)缺陷、開發(fā)途徑：優(yōu)點：A、選擇范圍大，可得到高質(zhì)量的培訓(xùn)師資Ｂ、可帶來許多全新的理念C、對學(xué)員具有較大的吸引力Ｄ、可提高培訓(xùn)檔次，引起公司重視E、容易營造氣氛,獲得良好的培訓(xùn)效果。缺陷:Ａ、公司與其缺少了解，加大培訓(xùn)風(fēng)險B、教師與公司及學(xué)員之間缺少了解,也許減少培訓(xùn)合用性Ｃ、學(xué)校教師缺少實際工作經(jīng)驗,導(dǎo)致紙上談兵D、聘用成本較高。開發(fā)途徑:A、大中專院校教師B、專職培訓(xùn)師Ｃ、顧問公司聘請培訓(xùn)顧問D、聘請本專業(yè)的專家、學(xué)者E、通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系、尋找９、公司內(nèi)部的培訓(xùn)師的優(yōu)缺陷：優(yōu)點:A、了解公司、培訓(xùn)有針對性、利于提高培訓(xùn)效果B、與學(xué)員互相熟悉之間交流順暢C、培訓(xùn)相對易于控制Ｄ、成本較低。缺陷：A、不易在學(xué)員中樹立威望,影響學(xué)員參與度Ｂ、內(nèi)部選擇范圍小,不易開發(fā)高質(zhì)量的教師隊伍Ｃ、看待問題受環(huán)境影響,不易上升高度。10、老師的選配標(biāo)準(zhǔn):Ａ、具有經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識B、對培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問題有實際工作經(jīng)驗C、具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗和技巧D、能純熟合用培訓(xùn)教材及工具E、具有良好的交流與溝通能力F、具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力G、善于在課堂上發(fā)現(xiàn)并解決問題Ｈ、積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料I、掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些前沿問題Ｊ、擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。11、公司管理人員一般培訓(xùn)：1)知識補(bǔ)充與更新；2）技能開發(fā);3)觀念轉(zhuǎn)變；４)思維技巧。１2、培訓(xùn)效果與評估的基本概念、形式、作用／內(nèi)容和具體環(huán)節(jié):?概念：①培訓(xùn)效果是指公司和受訓(xùn)者從培訓(xùn)當(dāng)中所獲得的收益；②培訓(xùn)評估就是對員工培訓(xùn)活動的價值作出判斷的過程。?形式：①非正式評估和正式評估②建設(shè)性評估和總結(jié)性評估。?作用/內(nèi)容：培訓(xùn)前作用1）保證培訓(xùn)需確認(rèn)的科學(xué)性；２)保證培訓(xùn)效果測定的科學(xué)性;３)保證培訓(xùn)計劃與實際需求的合理銜接；４)幫助實現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置。內(nèi)容:1）培訓(xùn)需求整體評估2)培訓(xùn)對象知識、技能和工作態(tài)度評估３）培訓(xùn)對象工作成效及行為評估4）培訓(xùn)計劃評估。培訓(xùn)中作用:1）保證培訓(xùn)活動按照計劃過行２）培訓(xùn)執(zhí)行情況的反饋和培訓(xùn)計劃的調(diào)整３）可以找出培訓(xùn)的局限性,歸納出教訓(xùn)，以便改善此后的培訓(xùn),同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)4)過程監(jiān)測和評估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實際效果。內(nèi)容：1）培訓(xùn)活動參與狀態(tài)監(jiān)測;2）培訓(xùn)內(nèi)容監(jiān)測;3）培訓(xùn)進(jìn)度與中間效果監(jiān)測評估;4）培訓(xùn)環(huán)境監(jiān)測評估；5)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員監(jiān)測評估。培訓(xùn)后作用:1)可以對培訓(xùn)效果進(jìn)行對的合理的判斷，以便了解某一項目是否達(dá)成原定的目的和規(guī)定;2）受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的自身；3）可以檢查出培訓(xùn)的費用效益，評估培訓(xùn)活動的支出與收入的效益如何,有且于使資金得更加合理的配置；4）可以較客觀地評價培訓(xùn)者的工作；5)可認(rèn)為管理者決策提供所需的信息。內(nèi)容:1)培訓(xùn)目的達(dá)成情況評估；2)培訓(xùn)效果效益綜合評估;3）培訓(xùn)工作者的工作績效評估。13、培訓(xùn)效果評估的基本環(huán)節(jié)：①作出培訓(xùn)評估的決定a.評估的可行性分析

ｂ．?dāng)M定評估的目的；②制定培訓(xùn)評估的計劃a．選擇評估人員

b.選擇評估對象

c.建立評估數(shù)據(jù)庫

d.選擇評估形式

ｅ.選擇評估方法

ｆ.擬定方案及測試工具；③收集整理和分析數(shù)據(jù);④培訓(xùn)項目成本收益分析；⑤撰寫培訓(xùn)評估報告;⑥及時反饋評估結(jié)果a.培訓(xùn)管理人員

b.高層領(lǐng)導(dǎo)者

c.受訓(xùn)員工

d.受訓(xùn)者的直接主管1４、培訓(xùn)效果的四級評估及特點:反映評估、學(xué)習(xí)評估、行為評估、結(jié)果評估。①反映評估

優(yōu)點:易于進(jìn)行,最基本普遍的評估方式。缺陷:學(xué)員的感情因素較高；②學(xué)習(xí)評估

優(yōu)點:對學(xué)員有壓力，使他們更認(rèn)真的學(xué)習(xí)。對培訓(xùn)講師也是一種壓力,使他們更負(fù)責(zé)、精心地準(zhǔn)備課程和講議。缺陷:評估所帶來的壓力導(dǎo)致報名不踴躍,所采用的測試方法的可靠度和可信度有多大，測試方法的難度是否合適對工作行為轉(zhuǎn)變來說并非是最佳的參考指標(biāo)。③行為評估

優(yōu)點:可以直接反映培訓(xùn)效果，可以使領(lǐng)導(dǎo)及直接主管看到培訓(xùn)效果,使他們支持培訓(xùn);缺陷:實行時間跨度長、花費時間多、占用人員廣、問卷設(shè)計難、有不相干因素干擾。④結(jié)果評估

優(yōu)點:可以打消高層主管投資培訓(xùn)的疑慮、支持培訓(xùn);缺陷:a.時間長b．相關(guān)經(jīng)驗少、評估技術(shù)不完善c.必須取得管理層的合作d.不好分辨結(jié)果與培訓(xùn)的因果關(guān)系。15、制定培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定:相關(guān)性、可靠性、區(qū)分度、可行性。1６、五種培訓(xùn)成果的評估:1）認(rèn)知成果，測量受訓(xùn)者對基本原理、程序、環(huán)節(jié)、方式、方法或過程等所理解、熟悉和掌握的程序;2）技能成果，評價受訓(xùn)者的操作技巧、技術(shù)或技能以及行為方式等所達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn);3)情感成果，測量受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的態(tài)度、動機(jī)以及行為等方面的特性；４)績效成果，評價受訓(xùn)者對個人或組織績效所產(chǎn)生的影響程序;5）投資回報率,投資回報率=培訓(xùn)項目收益/培訓(xùn)項目成本*１00%

投資凈回報率=（培訓(xùn)項目收益-培訓(xùn)項目成本）/培訓(xùn)項目成本*１00%17、培訓(xùn)評估報告的撰寫規(guī)定和環(huán)節(jié)：規(guī)定：①注意接受調(diào)查的受訓(xùn)者的代表性,避免因調(diào)查樣本缺少代表性而作出不充足的歸納②要盡量實事求是切忌過度美化和粉飾評估結(jié)果③必須觀測培訓(xùn)的整體效果以免以偏概全④必須以一種圓熟的方式論述培訓(xùn)結(jié)果中的悲觀方面，避免打擊有關(guān)培訓(xùn)人員的積極性。⑤當(dāng)評估方案連續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。⑥要注意報告的文字表述與修飾。環(huán)節(jié):①導(dǎo)言②概述評估實行的過程③闡明評估結(jié)果④解釋評論評估結(jié)果和提供參考意見⑤附錄⑥報告提綱第四章績效管理１、績效考評效標(biāo)的概念和類別:概念：效標(biāo)即指評價員工績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn),為了實現(xiàn)組織目的,對個人或組織的績效應(yīng)當(dāng)達(dá)成的水平規(guī)定。類別：1)特性性效標(biāo):即考量員工是如何的一個人,側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)。2）行為性效標(biāo):其側(cè)重點是考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”。這類效標(biāo)對人際接觸和交往頻繁的工作崗位特別重要。3）結(jié)果性效標(biāo),其側(cè)重點是考量“員工完畢哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效如何？”2、行為導(dǎo)向型的主觀和客觀考評方法:主觀:排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分派法和結(jié)構(gòu)式敘述法?？陀^:關(guān)鍵事件法、逼迫選擇法、行為定位法、行為觀測法和加權(quán)選擇量表法。3、結(jié)果導(dǎo)向型績效考評方法:目的管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接標(biāo)準(zhǔn)法、勞動定額法、成績紀(jì)錄法。4、綜合型績效考評方法：圖解量表法、日清日結(jié)法、合成考評法、評價中心法。５、合成考評法的含義及特點：含義：合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起,對組織或員工個人進(jìn)行考評的一種方法。特點:A、它考評的是一個團(tuán)隊而不是某個員工。Ｂ、考評的側(cè)重點具有雙重性,既考慮崗位職責(zé)和現(xiàn)實任務(wù)，又考慮團(tuán)隊員工個人潛能的分析與開發(fā)。C、表格簡樸便于填寫。D、考評量表采用三個等級,即極好、滿意、不滿意。6、日清日結(jié)法的含義和環(huán)節(jié):含義:日清日結(jié)法即OＥC法(oｖｅｒｅverycoｎtrolclear）,是指全方位地對每人天天每事進(jìn)行清理控制，做到“日清日畢、日清日高”。實行環(huán)節(jié):A、設(shè)定目的

B、控制

C、考評與激勵。海爾堅持“一個核心和三個原則”,一個核心指市場不變的規(guī)律就是“永遠(yuǎn)在變”的法則。三個原則是:閉環(huán)原則(PＤCA）原則;比較分析原則；不斷優(yōu)化原則。7、結(jié)構(gòu)式敘述法:屬于行為導(dǎo)向型主觀考評的方法，它是采用一種預(yù)先設(shè)計的結(jié)構(gòu)性表格,由考評者按照各個項目的規(guī)定,以文字對員工的行為作出描述的考評方法。該方法簡樸易行，但可靠性和準(zhǔn)確性不高，考評結(jié)果受主觀因素影響。8、逼迫選擇法:是一種行為導(dǎo)向型的客觀考評方法?？荚u者必須從3~4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項(有時兩項）作為單項考評結(jié)果。可避免趨中、過寬、暈輪及其它偏誤。但難以在人力資源管理中發(fā)揮作用，因結(jié)果不會反饋給員工。9、短文法:屬結(jié)果導(dǎo)向型方法。能減少偏見和暈輪效應(yīng)及趨中或過寬誤差。但下屬眾多時無法推行。僅用于激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)其技能，而不能用于員工間比較及人事決策，合用范圍很小。10、成績紀(jì)錄法：結(jié)果導(dǎo)向型方法,適合從事教學(xué)、科研工作的教師、專家們采用。因需要聘請外部專家,使時間、人力等成本較高。有很強(qiáng)的合用性和有效性,特別是與行為量表等考評方法結(jié)合在一起使用,效果將更好。11、勞動定額法：結(jié)果導(dǎo)向型方法。１２、圖解式評價量表法,屬綜合型績效考評方法。一方面將崗位工作的性質(zhì)和特點,選擇與績效有關(guān)的若干評價要素。另一方面，以這些評價因素為基礎(chǔ)，擬定出具體的考評項目(指標(biāo))，每個項目提成5~９等,并對各個等級尺度作出具體說明。最后制成專用的考評量表。具有廣泛合用性，簡樸易行、使用方便、設(shè)計簡樸、匯總快捷。極容易產(chǎn)生暈輪及集中趨熱等偏誤。1３、績效考評活動中也許出現(xiàn)的各種偏誤：1)分布誤差Ａ、寬厚誤差B、苛嚴(yán)誤差或勉強(qiáng)及格Ｃ、集中趨勢和中間傾向;2）暈輪誤差

糾正方法:一是建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫?。二是評價標(biāo)準(zhǔn)要制定得具體、具體、明確。三是對考評者進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。3）個人偏見4)優(yōu)先和近期效應(yīng)5)自我中心效應(yīng)(對比偏差、相似偏差）；6)后繼效應(yīng)

克服方法是一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面,最后將每個員工的所有評價結(jié)果匯總。７)評價標(biāo)準(zhǔn)對評價結(jié)果的影響

是影響考評結(jié)果的客觀因素。14、績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的內(nèi)容、原則以及具體設(shè)計方法和環(huán)節(jié):?內(nèi)容：1）合用不同對象范圍的考評體系:組織績效考評體系和個人績效考評指標(biāo)體系2）不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評體系：品質(zhì)特性型績效考評指標(biāo)體系和行為過程型的績效考評指標(biāo)體系和工作結(jié)果型的績效指標(biāo)考評體系。?原則:1)針對性原則2)科學(xué)性原則3）明確性原則。?方法:1）要素圖示法2)問卷調(diào)查法)個案研究法４)面談法５)經(jīng)驗總結(jié)法6）頭腦風(fēng)暴法。?設(shè)計程序:1）工作分析(崗位分析)２）理論驗證３）進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查,擬定指標(biāo)體系４)進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。１5、說明績效考評標(biāo)準(zhǔn)的原則、種類和評分方法:原則:1）定量準(zhǔn)確的原則2)先進(jìn)合理的原則3)突出特點的原則4）簡明扼要的原則。種類:1)綜合等級標(biāo)準(zhǔn)2）分解提問標(biāo)準(zhǔn)。評分方法:1)單一要素的計分方法２）多種要素綜合計分法１6、考評量表分類:1)名稱量表2）等級量表3)等距量表4）比率量表1７、關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義、設(shè)計目的、選擇原則：?定義：關(guān)鍵績效指標(biāo)法是檢測并促進(jìn)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評方法,它一方面是公司根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目的,通過層層分解后，提出的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目的，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標(biāo)，然后借用這些指標(biāo),從事前、事中和事后多個維度,對組織或員工個人的績效進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。?目的：A、從績效管理的全過程來看,不提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對績效進(jìn)行管理,就無從提高組織或員工個人的績效。Ｂ、對于管理者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對組織或員工個人的績效進(jìn)行考評，可以把握全局，明確目的,突出重點，簡化程序,滿足公司績效管理的需要。C、對于被考評者－--無論是組織還是個人來說，有助于清楚地知道自己將要做什么，以及將要做到什么限度。?選擇關(guān)鍵指標(biāo)的原則:Ａ、整體性

Ｂ、增值性

C、可測性

Ｄ、可控性

E、關(guān)聯(lián)性。擬定工作產(chǎn)出的基本原則:A、增值產(chǎn)出的原則

B、客戶導(dǎo)向原則

Ｃ、結(jié)果優(yōu)先原則

Ｄ、設(shè)定權(quán)重的原則。ＫPＩ體系的基本特點:Ａ、可以集中體現(xiàn)團(tuán)隊與員工個人的工作產(chǎn)出，即所發(fā)明的價值。B、突出員工奉獻(xiàn)率。Ｃ、明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標(biāo)的權(quán)重。D、可以跟蹤檢查團(tuán)隊與員工個人的表現(xiàn)。18、平衡計分卡的概念和特點:?概念：平衡計分卡是一種績效管理的工具，它將公司戰(zhàn)略目的逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的互相平衡的績效考評指標(biāo)體系,并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時段的考評,從而為公司戰(zhàn)略目的的完畢建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。平衡計分卡從四個角度，即財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長來衡量公司的業(yè)績。?特點：A、平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。B、是一種先進(jìn)的績效衡量的工具。C、是公司各級管理者與管理對象進(jìn)行有效溝通的一個重要方式。D、是一種理念十分先進(jìn)的“游戲規(guī)劃”，即一種規(guī)范化的管理制度。19、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和環(huán)節(jié)：1)運用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出2)提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo)：SMARＴ原則:S―specific具體的M-－ｍｅasuｒable可度量的Ａ－-attａiｎaｂｌe可實現(xiàn)的R―ｒealiｓｔic現(xiàn)實的Ｔ―timebｏｕｎd有時限的３)根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)4)審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)A、工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品B、多個考評者對同一個績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性。Ｃ、關(guān)鍵績效考評指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評者８0％以上的工作目的。D、關(guān)鍵績效指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性Ｅ、關(guān)鍵績效指標(biāo)是否預(yù)留出可以超越的空間。５）修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)20、360度考評的內(nèi)涵和優(yōu)缺陷:?內(nèi)涵：３60度考評方法又稱全視角考評方法,它是指由被考評者的上級、同事、下級和客戶(內(nèi)在、外在）以及被考評者本人擔(dān)任考評者,從多個角度對被考評者進(jìn)行360度的全方位評價，再通過反饋程序,達(dá)成改變行為、提高績效等目的的考評方法。?優(yōu)點:1）具有全方位、多角度的特點。2）考慮的不僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特性。３）有助于強(qiáng)化公司的核心價值觀，增強(qiáng)公司競爭優(yōu)勢,建立更為河蟹的工作關(guān)系。4）采用匿名方式,消除考評者的顧慮,保證了評價結(jié)果的有效性。５）尊重組織成員的意見，有助于發(fā)明更好的工作氛圍,激發(fā)成員的創(chuàng)新性。6)加強(qiáng)管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7）促進(jìn)員工個人發(fā)展。?缺陷：1）側(cè)重于綜合評價,定性評價比重大，定量的評價少，與KPＩ結(jié)合使用，評價更全面。2）信息來源渠道廣,但并非總是一致。3)收集和解決數(shù)據(jù)的成本增長。4）如解決不妥,也許會在組織內(nèi)導(dǎo)致緊張氣氛，影響員工積極性。21、360度考評的實行程序和注意事項:?實行程序:1）評價項目設(shè)計A、進(jìn)行需求分析和可行性分析，決定是否采用3６０度考評方法。B、編制基于崗位勝任特性模型的評價問卷。2)培訓(xùn)考評者3)實行3６0度考評A、實行考評Ｂ、記錄評價信息并報告結(jié)果Ｃ、對被考評者進(jìn)行培訓(xùn)Ｄ、公司管理部門針對考評的結(jié)果所反映出來的問題,制定改善行動計劃。4)反饋面談5)效果評價。?注意事項：1)擬定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事3６0度考評的管理人員2）應(yīng)選擇最佳時期，在組織面臨士氣問題，處在過渡期或下坡路時,不宜采用。3)上級主管應(yīng)與每位考評者溝通。4）使用客觀的記錄程序5)防止考評過程中作弊、合謀等違規(guī)行為。6)準(zhǔn)確辨認(rèn)和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響。7）對考評者的個人意見保密,上級評價除外。８）不同的考評目的決定考評內(nèi)容不同，所應(yīng)注意事項也不同。第五章薪酬管理1、薪酬市場調(diào)查的概念、種類、作用：?概念:薪酬調(diào)查是指公司采用科學(xué)的方法,通過各種途徑，采集有關(guān)公司各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息,并進(jìn)行必要解決分析的過程。?種類：１)從調(diào)查方式上看，可分為正式薪酬調(diào)查和非正式薪酬調(diào)查2）從主持薪酬調(diào)查的主體看,可分為政府、行業(yè)、專業(yè)協(xié)會、公司家聯(lián)合會、征詢公司及公司公司自己組織3）從調(diào)查的組織者看，分為商業(yè)性、專業(yè)性、政府薪酬調(diào)查4)從薪酬調(diào)查的具體內(nèi)容和對象看,分為薪酬市場調(diào)查和公司員工薪酬滿意度調(diào)查。?作用:1)為公司調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)。2）為公司調(diào)整員工的薪酬酬制度奠定基礎(chǔ)。３）有助于掌握薪酬管理的新變化與趨勢。４）有助于控制勞動力成本，增強(qiáng)公司競爭力。2、薪酬調(diào)查的具體程序和環(huán)節(jié):1）擬定調(diào)查目的:整體薪酬水平的調(diào)整

薪酬差距的調(diào)整

薪酬晉升政策的調(diào)整

具體崗位薪酬水平的調(diào)整２）擬定調(diào)查范圍Ａ、擬定調(diào)查的公司B、擬定調(diào)查的崗位Ｃ、擬定需要調(diào)查的薪酬信息D、擬定調(diào)查的時間段。3)選擇調(diào)查的方式A、公司之間互相調(diào)查Ｂ、委托中介機(jī)構(gòu)調(diào)查Ｃ、采集媒體公開信息D、問卷調(diào)查通信調(diào)查4)記錄分析調(diào)查數(shù)據(jù)Ａ、數(shù)據(jù)排列B、頻率分析C、趨中趨勢分析（簡樸平均法、加權(quán)平均法、中位數(shù)法）D、離散分析(百分位法、四分位法）Ｅ、回歸分析法Ｆ、圖表分析法5)提交薪酬調(diào)查分析報告(涉及薪酬調(diào)查的組織實行情況分析、薪酬數(shù)據(jù)分析、政策分析、趨勢分析、公司薪酬狀況與市場狀況對經(jīng)分析以及薪酬水平或制度調(diào)整的建議）。３、擬定調(diào)查的公司:１)同行業(yè)中同類型的其他公司2）其他行業(yè)有相似相近工作崗位的公司3)與本公司雇用同一類的勞動力,可構(gòu)成人力資源競爭對象的公司4)在本地區(qū)同一勞動力市場上招聘員工的公司5)在經(jīng)營、信譽、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標(biāo)準(zhǔn)的公司。4、擬定調(diào)查的薪酬信息:1）與員工基本工資相關(guān)的信息2)與支付年度和其他獎金相關(guān)的信息３）股票期權(quán)或影子股票計劃等長期激勵計劃4)與公司各種福利計劃相關(guān)的信息5)與薪酬政策諸方面有關(guān)的信息５、崗位評價、績效考評與薪酬管理的關(guān)系:１）為了保證工資具有競爭性原則,達(dá)成外部薪酬水平，公司展開薪酬的市場調(diào)查，調(diào)查結(jié)果作為薪酬制度總體設(shè)計要素之一;2)為了保證內(nèi)部公平性原則，確認(rèn)工資等級，需要進(jìn)行崗位調(diào)查、崗位分析和崗位評價，作為薪酬制度總體設(shè)計要素之一;３)為了體現(xiàn)個人公平原則,保證績效工資公平，通過績效考核對員工資歷能力進(jìn)行業(yè)績考評,作為薪酬制度總體設(shè)計之一，將以上三方面的內(nèi)容結(jié)合,進(jìn)行薪酬制度總體設(shè)計。6、員工薪酬滿意度調(diào)查的基本內(nèi)容、工作程序：基本內(nèi)容:1）員工對薪酬水平的滿意度；２）對結(jié)構(gòu)、比例的滿意度３)對差距的滿意度;4）對決定因素的滿意度;５）對調(diào)整的滿意度；6）對發(fā)放方式的滿意度;７|對工作自身的滿意度;8）對工作環(huán)境的滿意度。工作程序：1）擬定調(diào)核對象:公司內(nèi)部所有員工2）擬定調(diào)查方式：常用的方式是發(fā)放調(diào)查表3)擬定調(diào)查內(nèi)容（涉及薪酬福利水平、結(jié)構(gòu)比例、差距、決定因素、調(diào)整、發(fā)放方式、工作自身和工作環(huán)境的滿意度)７、工作崗位分類的幾個概念：職系（細(xì)類）、職組(中小類）、職門（大類)、崗級、崗等。崗位分類是從橫向與縱向兩個維度上所進(jìn)行的劃分，從而區(qū)別出不同崗位的類別和等級。職系和職組是按照崗位的工作性質(zhì)和特點對崗位所進(jìn)行的橫向分類,崗級和崗等是按照崗位的責(zé)任大小、技能規(guī)定、勞動強(qiáng)度、勞動環(huán)境等要素指標(biāo)對崗位進(jìn)行的縱向分級。崗位分類合用于國家各級政府及其職能部門和機(jī)構(gòu),而崗位分級合用于實行崗位分類以外的各種企事業(yè)單位。崗位分級與品位分類的區(qū)別：1)分類標(biāo)準(zhǔn)不同２）分類依據(jù)不同3）合用范圍不同8、工作崗位分類的重要環(huán)節(jié):1)崗位的橫向分級,即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特性，將它們劃分為若干類別。2）崗位的縱向分級，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易限度、責(zé)任輕重以及所需學(xué)識、技能、經(jīng)驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。3）根據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源工作的依據(jù)。4）建立公司崗位分類圖表。9、工作崗位橫向分類的原則和環(huán)節(jié)與方法:?原則:1)崗位分類的層次宜少不宜多；2)直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)公司的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點來擬定;而管理人員崗位的分類則應(yīng)以它們具體的職能來劃分。?環(huán)節(jié):1）將企事業(yè)單位內(nèi)所有崗位,按照工作性質(zhì)劃分為若干大類,即職門。2）將各職門內(nèi)的崗位,根據(jù)工作性質(zhì)異同繼續(xù)進(jìn)行細(xì)分,把業(yè)務(wù)相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細(xì)分為中類。3）將同一職組內(nèi)的崗位再一次按照工作的性質(zhì)進(jìn)行劃分,即將大類下的中類再細(xì)分為若干小類,把業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的崗位組成一個職系。?方法：１)按照崗位承擔(dān)者的性質(zhì)和特點，對崗位進(jìn)行橫向的區(qū)分2)按照崗位在公司生產(chǎn)過程中的地位和作用分。１0、工作崗位縱向分級的含議、環(huán)節(jié)與方法:?含義：指在崗位橫向分類的基礎(chǔ)上,根據(jù)崗位工作繁簡難易限度、責(zé)任大小以及本崗位人員任職資格條件等因素，對同一職系中的崗位劃分出不同崗級,并對不同職系中的崗位進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)定崗等的過程。?環(huán)節(jié)：1）按照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行崗位排序，并劃分崗級。2）統(tǒng)一崗等。?方法：1)選擇崗位評價要素2)建立崗位要素指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)表3)按照要素評價標(biāo)準(zhǔn)對各崗位打分,并根據(jù)結(jié)果劃分崗級。４）根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應(yīng)的崗等。11、公司工資制度的分類:崗位工資制、技能工資制、績效工資制、特殊群體的工資12、崗位工資制特點和類型:?特點：1)根據(jù)崗位支付工資2)以崗位分析為基礎(chǔ)３）客觀性較強(qiáng)。?類型:1)崗位等級工資制：一崗一薪制、一崗多薪制2）崗位薪點工資制：薪點數(shù)的擬定：崗位薪點的擬定、個人薪點的擬定、加分薪點數(shù)、薪點值的擬定。1３、技能工資概念、前提、種類：?

概念：技能工資是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。?前提：1)明確對員工的技能規(guī)定2)制定實行與技能工資制度配套的技能評估體系３）將工資計劃與培訓(xùn)計劃相結(jié)合。?種類：１)技術(shù)工資2)能力工資（基礎(chǔ)能力工資、特殊能力工資)。1４、績效工資制的概念、特點、局限性、形式：?概念:績效工資是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付的工資,支付的唯一根據(jù)或重要根據(jù)是工作成績或勞動效率。?特點:1)注重個人績效差異的評估2）上級績效評估分量重３）反饋頻率不高且大部分是單向的:從管理人員向下屬員工反饋。?局限性:1)績效工資制的基礎(chǔ)缺少公平性2)績效工資過于強(qiáng)調(diào)個人的績效３)假如員工認(rèn)為評價方式不公平、精確,整個績效工資制度就有崩潰的危險。?形式：１）計件工資制2)傭金制。１5、管理人員的工資制度:基本工資、獎金和紅利、福利與津貼。16、經(jīng)營者年薪制的含義、形式和確認(rèn)條件:?含義:指以公司的一個經(jīng)濟(jì)核算年度為時間單位擬定經(jīng)營者的基本工資,并根據(jù)其年終經(jīng)營成果擬定其效益收入(可變工資）的一種工資制度。?形式：基本工資加風(fēng)險收入、年薪加年終獎金。?擬定條件:1)經(jīng)營者的年薪應(yīng)當(dāng)數(shù)倍于公司員工的年平均工資。2）年薪水平的擬定既要照顧到員工的心理承受能力,又要可以吸引到公司需要的經(jīng)營人才。3）得到年薪的經(jīng)營者不再享受公司員工的工資性收入與福利待遇。1７、工資結(jié)構(gòu)類型：１)以績效為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)(績效工資制）;２)以工作為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)(崗位工資制)；３）以技能為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)(技能工資制）；４）組合工資結(jié)構(gòu)（組合工資制）。18、團(tuán)隊工資制度的組成要素、設(shè)計注意問題:要素：基本工資、激勵性工資、績效認(rèn)可獎勵。設(shè)計注意問題:1）平行團(tuán)隊工資制度的設(shè)計

通常不使用激勵性工資,而認(rèn)可獎勵特別是非貨幣性的認(rèn)可獎勵比較合適。２)流程團(tuán)隊的工資制度設(shè)計

預(yù)先擬定的激勵性工資是重要環(huán)節(jié)。3）項目