綜合管理講授版

四川依科制藥有限公司管理者綜合管理技能提升

主講：潘鵬這是香港小學入學考試問題：

請問汽車停的是幾號？成為優(yōu)秀管理者的第一個啟示：換位思考看問題！90899188860668l68898成為優(yōu)秀管理者的第二個啟示：挖掘你的洞察力！成為優(yōu)秀管理者的第三個啟示：從依靠能力到依靠能量！

管理的角色認知與定位

12塑造團隊的當責不讓

3管理者的高效溝通技巧

4構建完善的管理體系

一只獅子率領的一群綿羊，可以打敗一只綿羊率領的一群獅子。

——拿破侖管理者不可能把組織帶到自己能力無法企及的彼岸，管理者的水平決定了組織的績效水平。

大是大非講原則，小事小節(jié)講風格。

管理之中講服務，服務之中講管理。

工作之中講理智，工作之余講情趣。執(zhí)行政策講堅決，具體操作講策略。1234二、管理者抓工作的結合點三、組織層級對管理者的要求

從一名干將成長為優(yōu)秀管理者，一個重要的轉變就是觀念的轉變。尤其是對時間的分配，可以清晰地看出來你在未來的成長和成績！技術能力人際能力概念能力備注高層領導中層干部代表含義：很重要較重要次重要不重要基層管理者一線操作者智能情感能關系能體能創(chuàng)造力及解決問題的綜合能力設身處地將心比心控制自我人脈網(wǎng)絡人際關系及其質量一定時間一定強度下做事的效率持續(xù)學習，構建完整的思想體系，以此提升工作中的各項能力。發(fā)展組織關系網(wǎng)絡，培養(yǎng)組織力量，以此整合超出自己權限范圍的資源。培養(yǎng)情商，凝聚團隊里的員工，以此發(fā)展自己在團隊及組織關系。擁有心理和生理抗壓性，以此保證足夠的精力去面對挑戰(zhàn)。四、管理者的“四能儲備”

優(yōu)秀的管理者都十分明確自己的指導原則，清晰地傳達自己的理念并知行合一、言行一致。管理者不僅代表自己，也代表你的團隊。所以，你必須有自己獨特的理念，并就共同的原則和信仰，讓團隊與自己保持一致。愿景使命價值觀

塑造團隊的當責不讓

21管理的角色認知與定位

3管理者的高效溝通技巧

4構建完善的管理體系

“當責不讓”，取義于孔子名言“當仁不讓”。傳統(tǒng)意義上的責任更多強調的是個體的道德與社會的倫理，而我們強調企業(yè)中的當責，則從管理者的角度，更加科學和系統(tǒng)地分析，并深入理解“當責”在具體管理實踐中的效能和應用?！爱斬煛笔乾F(xiàn)在與未來的管理者經營自己，帶領團隊與組織，承擔組織全面責任的一個關鍵性觀念和有力工具?，F(xiàn)代組織管理中，各級管理者厘清角色與責任，一肩擔起當責，帶領團隊達成目標，交出結果，是謂之“當責不讓”。

釋義

執(zhí)行：把事做正確（講效率）決策：做正確的事（定原則）

運營：正確的做事（講效能）高層中層人人當責——透析責任內涵基層“沒辦法”：這沒辦法，那沒辦法——辦法是想出來的；“我不會”：這也不會，那也不會——能力是練出來的；“不可能”：這不可能，那不可能——潛力是逼出來的。沒有抱怨——抱怨不如改變，生氣不如爭氣；沒有理由——理由就是拿不出有效結果的無聊解釋。說一千，道一萬，橫下心來就是“干”！

沒有什么可以阻止你，除了你自己！心法大于方法，態(tài)度勝于能力

1964.3.13凌晨3:20，紐約克尤公園格洛維斯兇殺案案例員工對某些事情無動于衷，也許不是因為員工沒有責任意識，而是可以負責任的人太多。責任壓力在團隊中分散開來，落到每一個人身上的責任減少，從而導致個人責任意識的下降，這就是“責任分散”。團隊當責——如何破解“責任分散”責任分散的三大主因：

1、責任的不明確

2、從眾心理

3、情境的復雜性

破解之法：

1、鎖定一對一的責任2、提供榜樣示范

3、打造“命運共同體”以身作則——身先方能率眾

管理者的高效溝通技巧32塑造團隊的當責不讓

1管理的角色認知與定位

4構建完善的管理體系

一部管理學著作論述的全部問題就是人和人之間的關系。因為處理不好人與人之間的關系，你就不可能有任何管理成就。管理的核心就是處理各種人際關系。

——管理學全書一、引言

管理的秘訣是：溝通、溝通、再溝通。

——韋爾奇二、管理溝通中的對應要訣清晰：不讓對方感到模模糊糊，懵懵懂懂。準確：保證對方的理解是唯一的、無歧義的。簡潔：多則惑，少則得。【表達方】:傾聽：照單全收，聽完再說。確認：任何不精確的都需經過確認變成精確。理解：重復要點，讓對方知道你聽到了什么?！窘邮辗健?溝通包括兩個方面：信息的傳遞和信息的理解123我是誰？我如何說？我說什么？我是誰？如何說？我說什么？三、溝通前的三項準備工作團隊分工沖突和糾紛權力斗爭本位主義產生“多樣性”和“互賴性”管理100個人和5個20人的小團隊完全不同四、組織為什么會產生溝通協(xié)作難題

組織溝通協(xié)作難題原因歸根到底是組織中的多樣性造成的。各個部門在利益關系、個人能力、工作重點以及形勢判斷上有重大差異，這常常會導致沖突而非合作。能夠正確地評估出對方的合作程度是組織溝通中的一項重要技能。一些才能出眾的人由于對自己橫向依賴的那些人的消極行為及抵制程度估計不足，結果既耽誤了自己，也耽誤了事情。

華星公司各部門近日可忙開了。為了籌備公司在香港上市前的綜合評估工作，各部門要把近5年來的業(yè)務數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計匯總。這天臨下班前，業(yè)務二部接到籌備組專員馬凱的電話，要求該部門將去年四季度的業(yè)務報表重新進行細化，務必后天一早上報。二部經理劉青隨即指派得力手下老唐放下手頭全部工作，全力以赴先完成報表細化工作。第二天下午下班前，老唐即把細化后的報表交到了經理劉青的案頭，劉青瀏覽了一下：這次的報表比上次厚了足有一倍，不僅數(shù)據(jù)進行了細化，老唐還在關鍵業(yè)務數(shù)據(jù)上附帶了柱狀圖等輔助工具，使整個報表細致入微、圖文并茂。劉青很是滿意，因為他相信這份報表老唐是下了功夫的，一定沒問題。沒想到，劉青把報表交到籌備組的第二天，馬凱專員就來電話了：“劉經理，你們把事情弄砸了！我知道你們工作很忙，可是

案例分析

你們也不能敷衍呀。這次數(shù)據(jù)表述不夠完整，而且和公司年報的數(shù)據(jù)有出入。這樣的錯誤太可怕了！要知道，香港上市的審查是相當苛刻的，我希望你能夠親自核對數(shù)據(jù)，盡快重做一份給我！”劉青：“馬專員，報表我看過了，確實有個別數(shù)據(jù)會和公司年報的數(shù)據(jù)有出入，不過，這只是不同形式的表述問題，不是錯誤，專業(yè)人士審查的時候會很清楚這點的，您放心！”馬凱：“你不能這樣說，事情做成這樣我根本沒法向上交代?！眲⑶啵骸班牛蚁?，要不……”

馬凱：“這個事情上我覺得沒什么好討論的，既然報表有問題就盡快重做，我這兒所有的工作都在為你們的報表讓路呢！”劉青（猶豫了一下）：“好吧，我這就讓老唐拿回來重做！”

一個月來，劉青對馬凱的這次“無理要求”始終感到耿耿于懷，并且，直至公司順利完成了上市工作，馬凱回到了自己正式的崗位——公司綜合部經理，他與劉青的關系依然變得不冷不熱。馬凱也試圖找個時間和劉青好好談談，畢竟他們倆人目前的狀況比較尷尬，可劉青在他面前的表現(xiàn)總是很忙，而且馬凱也不知道如果真的面對劉青時，他又要和對方談什么？并且，馬凱也覺得：劉青在那個問題上根本就是在小題大做，他是一個自私且不通情理的人?！鞍l(fā)生了什么”對話情緒對話自我認知發(fā)生了什么對話：1、誰才是正確的2、對方的意圖；3、過失的設定。情緒對話：不僅要控制情緒，還要了解、談論和疏導情緒。自我認知：對話中，我的自我認知是否失去了平衡？鮮為人知的“三層對話結構”1

各部門有著不同的工作重點；3

對方的能力有限，無法達到我們的要求；5不知道我們到底要什么？目的所在？6

對我們還達不到足夠的信任；2

對方的時間和資源有限，無法兼顧所有的事情；７

我們有我們未知的怨氣；4

對于怎樣才算是全力以赴有不同的理解；8

其中所獲得的利益與我們有不同的看法。

很多原因會導致有些人（哪怕是很通情達理的人）不愿意像我們期望的那樣溝通與合作，甚至是我們認為的雙贏現(xiàn)象。因為：

管構建完善的管理體系42塑造團隊的當責不讓

1管理的角色認知與定位

3管理者的高效溝通技巧

個別員工工作水準有待提高可能是個人的問題團隊整體工作水準有待提高一定是體系的問題優(yōu)秀的體系可以讓平凡的人變得偉大糟糕的體系只能讓偉大的人變得平凡

你認為服務人員甲和生產廠長乙的做法對不對？為什么？

一用戶在洗衣時被洗衣機內部的一個毛刺劃破了手指，于是投訴至售后。售后人員甲接電說：“我們的產品完全符合國家標準，你沒有按我們的說明書使用，我們不負責任?！毕匆聶C廠的生產廠長乙碰巧聽說了這件事，查到了這臺洗衣機的生產責任人丙，罰了其100塊錢，然后采取措施,增加了一個工位，對檢驗出有毛刺的配件專門進行打磨?！菊垎枴堪咐治?/p>

當問題發(fā)生時，通常我們會怪罪于某些人或某些事但其實這些問題或危機，卻常常是由人們所處的體系結構造成的，而不是由于外部原因或個別人的錯誤。即使是非常不同的人，當他們置身于相同的體系之中時，都會產生類似的結果。

影響體系的變量因素很多，諸如：環(huán)境制約、薪酬待遇、工作要求、發(fā)展通道、管理風格等。這些都是可變因素，管理者不可能控制組織中所有的可變因素，而且現(xiàn)實中這些信息量往往會大的驚人。所以，管理者要善于辨析本末，學會抓住體系中的“支點”要素。制度監(jiān)督榜樣獎懲文化管理體系

管理者的作用就是帶頭成為組織的榜樣！

通過對榜樣的設置和控制，就能達到強化組織成員行為的目的。因為，對榜樣行為的獎懲會產生對其個人行為的影響和作用。所以，榜樣的設置是打造體系的首要環(huán)節(jié)，榜樣的力量影響人的意識形態(tài)。好和壞都是學來的，用榜樣替代說教；同行或競爭對手都是最好的榜樣；讓榜樣從群眾中來到群眾中去；誰是“最佳榜樣”？要讓榜樣時時處處盡可能凸顯出來。

打造管理體系之一——榜樣【避免三大制度現(xiàn)象】

定額不科學：容易完成的工作搶著干，不易完成的推著干

計劃不平衡：有的活干不完，有的無活可干

考評不統(tǒng)一：干活的牛挨鞭子，無活的牛曬太陽

韋爾奇的2-7-1法則與制度的制訂對應和平衡是制訂制度的關鍵所在制度制訂三步法：做什么/怎么做/所得后果【怎樣確保制度有力】

不是“好人有好報”，而是要“好報造就好人”！什么樣的制度產生什么樣的人，制度決定了員工的行為。所以，嚴謹制度的創(chuàng)立是打造體系的重中之重。并且，讓員工養(yǎng)成制度意識要遠勝于遵守制度。

打造管理體系之二——制度“強調什么就檢查什么，不檢查等于不重視?！薄跤缿c1、確立檢查的關鍵點

2、建立崗位督導責任制

3、搭建系統(tǒng)的檢查平臺：

信任不是管理的基礎，是合作的基礎，管理的出發(fā)點是“人有犯錯誤的風險”高速公路的行車為什么會經常變速行駛？競爭系統(tǒng)：紅黑排名，差別制造動力。公開系統(tǒng)：數(shù)據(jù)公開后，會形成群體監(jiān)督。公證系統(tǒng)：對事不對人的質詢，以結果為導向。

打造管理體系之三——監(jiān)督闖紅燈的是車多，還是人多？

制度有力+監(jiān)督有力+獎罰有力=體系有力。獎懲都要在約定的第一時間兌現(xiàn)。獎懲都要在兌現(xiàn)的第一時間大張旗鼓地舉行。獎要舍得；懲要狠心。獎小取信，罰上立威。獎勵，要自下而上；懲罰，要自上而下。將獎懲的結果公開公示，置于群眾監(jiān)督之下。

不是什么行為產生什么樣的獎懲，而是什么樣的獎懲產生什么樣的行為，獎懲影響著員工的心智

打造管理體系之四——獎懲團隊文化是通過對制度的積累和沉淀的結果，制度是硬的，文化是軟的，只有軟硬兼施才能確保體系到位。員工對團隊文化由認知到認同，再到自覺踐行，有一個從不自覺到自覺、從不習慣到習慣的過程。對于管理者而言如何讓員工認同團隊文化，并轉化為自己的實際行動，是

打造體系的成敗關鍵！團隊文化需要經過“顯化于物、內化于心、外化于行、固化于習”四個階段的依次推進，才能有效落地并發(fā)揮作用。顯化于物內化于心外化于行固化于習