《民營企業(yè)人力資源管理問題研究8500字（論文）》

目錄TOC\o"1-3"\h\u2969引言 引言21世紀(jì)企業(yè)管理的重心將由物資資源的管理轉(zhuǎn)向人力資源的管理，知識將成為企業(yè)的關(guān)鍵性資源，人才將成為企業(yè)競爭的基礎(chǔ)。怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性、挖掘員工潛力，從而提高組織效率，是各國、各類企業(yè)都在研究的重要課題。民營企業(yè)作為我國經(jīng)濟發(fā)展的重要力量和補充，其發(fā)展直接對我國經(jīng)濟有著重大的影響，民營企業(yè)通過三十多年的發(fā)展，在我國取得了巨大成就。然而，自民營企業(yè)產(chǎn)生時起就存在著人力資源管理方面的先天不足，走到今天，創(chuàng)業(yè)之初的政策優(yōu)勢、生產(chǎn)資料的優(yōu)勢、人力資源的優(yōu)勢正在逐步消失，而在發(fā)展過程中低水平的管理模式、落后的人才觀念、不完善的管理制度等，使我國很多民營企業(yè)都存在著吸引人才難、留住人才難、人才流失嚴(yán)重、人才.儲備僵乏等問題。最終成為了阻礙民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的絆腳石。在當(dāng)今知識經(jīng)濟時代，人力資源管理越來越成為企業(yè)管理的重中之重，而人力資源管理中存在的問題也越來越成為民營企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸，如何加強民營企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)，將民營企業(yè)的人力資源管理推上一個新的臺階，已經(jīng)是擺在民營企業(yè)面前的一項重要任務(wù)和挑戰(zhàn)。目前，民營經(jīng)濟已成為我國市場經(jīng)濟建設(shè)中最活躍的重要組成部分，在推動國民經(jīng)濟的增長、科技的進(jìn)步，吸收城鎮(zhèn)就業(yè)人口，維持社會穩(wěn)定等各個方面起到了重要作用。因此深入研究我國民營企業(yè)人力資源管理無論對我國民營企業(yè)自身的發(fā)展還是對我國經(jīng)濟的發(fā)展都具有極高的理論價值和現(xiàn)實意義。所以本文通過分析我國民營企業(yè)人力資源管理中普遍存在的主要問題，探尋產(chǎn)生這些問題的原因，并提出相應(yīng)的對策措施，從而為我國民營企業(yè)提升人力資源管理水平提供參考。

民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究-以sk公司為例一、人力資源管理相關(guān)理論概述1、人力資源管理的內(nèi)涵人力資源管理是通過對員工“知識”“技能”“態(tài)度”等的影響，來改變其工作行為向積極方向發(fā)展，進(jìn)而提高工作成果的一種重要管理活動的過程。就是將組織內(nèi)所有的成員都作為一種可開發(fā)的資源，通過科學(xué)化管理，以求得人與事的最佳配合，使事得其人，人盡其才；求得人與人之間的協(xié)調(diào)合作，發(fā)揮團隊力量；求得每個人能勝任本職工作，發(fā)揮其潛力。主要包括六大管理工作模塊：1）人力資源規(guī)劃。如，企業(yè)人力資源規(guī)劃制定，工作崗位分析與勞動定員，人力資源管理制度及費用控制等2）人員招聘與配置。如：企業(yè)員工招聘計劃，人員合理配置方案，勞務(wù)外派引進(jìn)等3）培訓(xùn)與開發(fā)。如：企業(yè)長期或短期培訓(xùn)計劃，企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容需要分析，培訓(xùn)活動組織實施方案，培訓(xùn)制度的制定，培訓(xùn)成績評估等4）績效管理。如：根據(jù)企業(yè)自身情況設(shè)計合理的績效管理方法、程序、制度等5）薪酬管理。如：薪酬制度的制定、工資獎金制度、調(diào)薪方案、員工福利管理等6）勞動關(guān)系管理。如：勞動合同管理、用工方式選擇、勞動安全衛(wèi)生管理、勞動關(guān)系糾紛處理等2、人力資源管理的作用企業(yè)應(yīng)以經(jīng)濟發(fā)展為目標(biāo)，以人才資源開發(fā)為根本任務(wù)，重視和加強企業(yè)人力資源管理。，人才可以看作是決定企業(yè)生存與發(fā)展、始終充滿生機與活力的特殊資源。第一，保證生產(chǎn)經(jīng)營的順利進(jìn)行。保證企業(yè)對人力資源在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)上短期、長期目標(biāo)的需求。第二，有利于調(diào)動企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造性，增強員工對企業(yè)的忠誠度，提高勞動生產(chǎn)率。企業(yè)要創(chuàng)造一個適合吸引人才、培養(yǎng)人才的良好環(huán)境，吸引人才，留住人才，使他們安于工作、樂于工作、忠于工作。滿足企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展和競爭對人才的需要，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟快速發(fā)展。第三，便于將員工安排調(diào)節(jié)在合適的工作崗位上。將員工的工作技能及各種相關(guān)的潛能挖掘、釋放出來，轉(zhuǎn)變?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的行為。第四，人力資源管理可以對員工的個人業(yè)績、團隊業(yè)績進(jìn)行客觀評價，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)找出差距，并制定工作改進(jìn)計劃。第五，可以維護員工的利益和權(quán)利。在企業(yè)與員工、上級與下級、管理者與被管理者以及員工彼此之間建立一種規(guī)范的、和諧的、合作與競爭的關(guān)系。3、人力資源管理科學(xué)化（1）對人力資源特性的科學(xué)分析和茸重是實現(xiàn)科學(xué)化管理的前提人力資源管理實踐是建立在深刻的內(nèi)涵和理念的基礎(chǔ)上的。理念是企業(yè)最基本、最集中的價值取向，有什么樣的人力資源管理理念，就有什么樣的人力資源管理實踐。為實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的蛻變，前提是必須對管理對象一人力資源的特性做深刻的透析，并對癥施治方能達(dá)成理想的管理實效。（2）系統(tǒng)完善是人力資源管理科學(xué)化的重要表現(xiàn)人力資源管理的科學(xué)化的重要表現(xiàn)主要是指人力資源管理的系統(tǒng)性，主要有職能系統(tǒng)性、制度機制系統(tǒng)性和流程系統(tǒng)性?？茖W(xué)、完善的人力資源管理系統(tǒng)主要包括：人力資源規(guī)劃、招聘管理、績效管理、分析工作、培訓(xùn)管理、薪酬管理、員工關(guān)系管理七大部分。其中人力資源規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營的支撐，為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而出謀劃策。其他幾部分職權(quán)統(tǒng)一、功能齊全，避免因職能分散導(dǎo)致管理低效率。（3）科學(xué)方法、技術(shù)的運用是人力資源管理科學(xué)化的重要衡量指標(biāo)20世紀(jì)90年代末以來，大量的科學(xué)方法、技術(shù)廣泛應(yīng)用于人力資源管理實踐?？茖W(xué)方法、技術(shù)的運用作為衡量企業(yè)人力資源管理科學(xué)化水平高低的重要指標(biāo)和尺度。管理思想、管理理念以及可操作的制度需要依靠科學(xué)技術(shù)來提供技術(shù)支持和途徑，否則先進(jìn)的人力資源管理思想難以轉(zhuǎn)化為適合企業(yè)自身特點的管理手段和管理行為。再者，科技提高了企業(yè)人力資源管理的技術(shù)含量和工作效率，促成人力資源的量化管理、動態(tài)管理?？萍嫉倪\用也可以是人力資源在考核、培訓(xùn)、評比中更加規(guī)范、合理。二、SK公司人力資源管理存在的問題及原因分析SK公司是一家頗具規(guī)模的建筑公司，在２０００年由國營轉(zhuǎn)為民營企業(yè)，。SK公司隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的不斷擴大，公司開始逐漸重視人力資源的發(fā)展，但是在人力資源方面存在分工不明確、工作不規(guī)范、公司資產(chǎn)隨意性等問題。1、存在的問題隨著經(jīng)濟的發(fā)展，眾多的企業(yè)雖已意識到人力資源管理的重要性，堂而皇之地建立了人力資源部門，然而其管理職能并沒有發(fā)生實質(zhì)改變，企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)各種問題。（1）薪酬設(shè)置不合理SK公司的大部分員工認(rèn)為薪酬標(biāo)準(zhǔn)與其他企業(yè)持平，形式大同小異，就是基本工資加獎金的計酬方式，但是員工并不了解各個部分所占比例額，因此大多覺得企業(yè)沒有提供具有競爭性的報酬，并且覺得企業(yè)的薪酬并不能體現(xiàn)企業(yè)中按貢獻(xiàn)分配的原則。同類職務(wù)員工薪酬的差異主要體現(xiàn)在效益工資方面，由于民營企業(yè)現(xiàn)有的績效考核普遍流于形式，所以員工之間的考核成績沒有什么差異，造成了“干好干壞一個樣”的結(jié)果，員工的工作業(yè)績沒有得到應(yīng)有的回報，另外，崗位工資也存在著激勵性較差的問題，這兩點共同造成了員工對薪酬內(nèi)部公平性的不滿。企業(yè)崗位管理規(guī)范化水平較低，缺乏科學(xué)的崗位職責(zé)的界定和崗位體系設(shè)計。多數(shù)部門職權(quán)依然停留在例行公事的傳統(tǒng)領(lǐng)域，無法參與到經(jīng)濟附加值較高的企業(yè)管理與經(jīng)營層面。SK公司的結(jié)構(gòu)工資有級別工資、崗位工資和職務(wù)津貼三大部分組成，都是固定的。級別工資根據(jù)工齡、學(xué)歷調(diào)整。這種工資結(jié)構(gòu)沒有將企業(yè)的效益和個人的工作績效掛鉤，削弱了工資的激勵作用。而且，這種工資結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)公司對高技術(shù)人才的重視，不利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。另外公司的工資標(biāo)準(zhǔn)也不合理，該公司所有員工，部分生產(chǎn)、管理、銷售、輔助，都實行一樣的崗位工資，如銷售部長和人力資源部長崗位工資一致，技術(shù)人員和后勤人員只要級別一樣崗位工資也一樣等。這樣不但會助長員工的官本位思想，還會損害員工應(yīng)以效益優(yōu)先的根本原則，也必然會挫傷對企業(yè)貢獻(xiàn)對的人員的積極性。（2）缺乏規(guī)范的人才管理儲備SK公司的管理嚴(yán)重制約人力資源管理，企業(yè)的管理完全聽從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個人的決策。阻礙了企業(yè)對高級人才的需求和引進(jìn)。家族式管理模式容易使企業(yè)的人力資源管理陷入“任人唯親”的不利境地。民營企業(yè)家的素質(zhì)影響整個企業(yè)的人力資源管理首，企業(yè)對人力資源管理不夠重視，甚至沒有人力資源管理。聘用員工的結(jié)果是你進(jìn)我出，人才不穩(wěn)，惡性循環(huán)。和世界著名企業(yè)的人力資源管理模式相比較，比如摩托羅拉的培訓(xùn)制度、朗訊的福利制度、微軟的人才推薦制度、松下的企業(yè)精神、惠普之道等企業(yè)的人力資源管理方法和技巧說明國內(nèi)家族式企業(yè)人力資源管理的不足及缺陷。由于接受教育和個人能力的限制，當(dāng)企業(yè)發(fā)展達(dá)到一定規(guī)模以后，現(xiàn)有管理者逐漸不能勝任其承擔(dān)的管理責(zé)任，影響企業(yè)正常經(jīng)營和經(jīng)濟效益，就需要招聘人才。民營企業(yè)一般沒有規(guī)范的招聘規(guī)程，只是“現(xiàn)用現(xiàn)招”。招聘者就需要經(jīng)常往返于人才市場尋找人才，既浪費精力又浪費時間。二是招聘方法單一落后。大多數(shù)企業(yè)在招聘時，往往采用傳統(tǒng)的面試法，很少采用筆試法、心理測驗法、情景模擬來全面考查應(yīng)聘者的組織決策能力、創(chuàng)造能力、寫作能力和實戰(zhàn)交往能力。只有單一的老板或主管來進(jìn)行招聘，一般憑借自身以往經(jīng)驗，僅通過簡單地交流或者以貌取人，就判斷應(yīng)聘者的去留。而且就算有合適的人才，由于企業(yè)內(nèi)人員利用手中職權(quán)對外來人才進(jìn)行排斥，甚至想辦法阻止他們發(fā)揮作用以保護自身權(quán)益。這種現(xiàn)象造成外來人才心理的不平衡。再加上雇主管理的不信任，嚴(yán)重影響了外來雇員對企業(yè)的歸屬感。只管使用人才，不管人才的培養(yǎng)。老板不想更不愿在員工培訓(xùn)上下功夫，企業(yè)便實施“不用不招、現(xiàn)用現(xiàn)招、不行再招、只用不養(yǎng)”的功利措施。（3）激勵機制不完善，挫傷了職工的積極性目前來看，SK公司的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事理階段，過于強調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，企業(yè)激勵機制沒有健全。企業(yè)沒有科學(xué)方法也不會一一分析每個員工的不同需求，自然也就沒有與此對應(yīng)的激勵措施。員工有多大潛能，能夠發(fā)揮多少，在于怎樣執(zhí)行人才激勵力度。企業(yè)在人才引進(jìn)上單一的以高工資收入來激勵，不能研究個人滿足感，在很大程度上會影響員工的忠誠度。如果不能增加一些理想激勵、榜樣學(xué)習(xí)、培訓(xùn)利益或者自我價值的實現(xiàn)，不能最大限度地調(diào)動人才積極性，很容易造成公司沒有凝聚力，員工也會缺乏歸屬感。長久下去，民營企業(yè)人力資本得不到增長，無法形成良好機制。SK公司在激勵機制中大多采用短期激勵機制，采取的形式主要是發(fā)獎金、晉級等，按勞分配與安生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的機制沒有形成，沒有實現(xiàn)技術(shù)入股，激勵手段還是偏重于物質(zhì)，唯利是圖和注重短期目標(biāo)成為員工普遍心態(tài)。2、原因分析（1）思想認(rèn)識不到位目前，SK公司的人力資源管理觀念淡薄。普遍存在于民營企業(yè)中的成本導(dǎo)向意識，傾向于采用降低成本的控制型人力資源管理模式，把人視為負(fù)擔(dān)者，而非價值的創(chuàng)造者。在這種基調(diào)下，很難考慮人自由全面的發(fā)展問題，更不能將管理方式由控制監(jiān)督模式轉(zhuǎn)變?yōu)榕囵B(yǎng)激勵模式。民營企業(yè)的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認(rèn)識和了解，企業(yè)要想發(fā)展，就要最大限度地獲取人才、培養(yǎng)人才素質(zhì)、發(fā)揮人才潛力。人力資源管理集體經(jīng)濟強調(diào)與員工的溝通交流，注重企業(yè)文化，傾向于企業(yè)凝聚力，培養(yǎng)員工的責(zé)任感。而目前我許多民營企業(yè)對這一觀念的理解仍然停留具體事務(wù)的層次，過度追求利潤，主要任務(wù)用在監(jiān)督、協(xié)調(diào)員工與工作的關(guān)系，以事為中心，要求員工去適應(yīng)事件，而不注重培育人，使人力資源管理水平停留在較低層次上。（2）人才戰(zhàn)略還沒有從根本上得到重視在許多民營企業(yè)，就像報道的富士康公司，人才管理就是把人比作蠟燭，“蠟炬成灰淚始干”，不停地耗費人的體能，好比一次性用品。而實際上，人才是一種資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電，是可以循環(huán)使用的。真正的人才管理強調(diào)人和崗位適配，強調(diào)人才的二次開發(fā)。對人才的管理不僅是創(chuàng)造利潤，同時也要發(fā)揮個人的長處，最大限度地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個人價值，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。在我國，企業(yè)文化建設(shè)還很滯后，沒有明確鮮明的企業(yè)精神，企業(yè)凝聚力也明顯不足。企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，實際上企業(yè)文化應(yīng)該納入到人力資源管理的章程上來，并要加以重視?，F(xiàn)在即使有些企業(yè)開始建立企業(yè)文化，一般也是為了滿足個人意愿，忽略企業(yè)與員工一體性，得不到員工的認(rèn)同。（3）缺乏制度性保障，管控不嚴(yán)隨著企業(yè)的不斷發(fā)展擴大，SK公司的組織架構(gòu)設(shè)計不夠合理，分工也不夠科學(xué)，需要實施規(guī)范化管理。很多民營企業(yè)尤其是家族企業(yè)，不能突破血緣、地緣關(guān)系的約束，以至于也不能建立責(zé)、權(quán)、利明確的現(xiàn)代契約關(guān)系，勞資各方的各項權(quán)利義務(wù)不明確。企業(yè)組織中的任何人未能做到嚴(yán)格遵守各項規(guī)章制度，企業(yè)徹底地擺脫“人治”、實現(xiàn)“法治”也存在困難。企業(yè)迫切需要保障和促進(jìn)員工的工作積極性，使他們能在一個平等和諧的企業(yè)環(huán)境中更好的為達(dá)成企業(yè)各方目標(biāo)而努力工作。（4）單一的激勵方式，且存在重視物質(zhì)激勵而輕精神激勵激勵機制不健全。許多中小企業(yè)不能科學(xué)地分析不同員工的不同需求，也就無法設(shè)計出不同需求員工的不同激勵措施，員工的工作激情只能是一味地漲工資增加報酬，忽視非物質(zhì)的激勵方式，忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育。許多企業(yè)員工的報酬一般采用底薪加獎金或底薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這樣的方法可能適合一般員工，或者適合在企業(yè)發(fā)展初期。對中層的核心員工來講，報酬不僅是養(yǎng)家糊口，或是獲得物質(zhì)及娛樂需要的手段，更是一種自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求?？v觀當(dāng)今民營企業(yè)的管理實踐，大多數(shù)民營企業(yè)仍然把員工當(dāng)做單純追求增加收入的“經(jīng)濟人”，選擇了片面強調(diào)物質(zhì)激勵作用的激勵模式。目前這種激勵設(shè)計理念，脫離了新生代員工的實際需要，已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)代企業(yè)管理的特點。這不但使企業(yè)的人力資源成本增加，也嚴(yán)重影響了員工對企業(yè)忠誠度的培養(yǎng)。根據(jù)馬斯特的需求層次理論，經(jīng)濟上的滿足只是最低層次的滿足需要，自我實現(xiàn)才是滿足需要的最高層次。隨著社會的發(fā)展，人的基本生理需求得到滿足，對物質(zhì)的需求逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閷ξ镔|(zhì)和精神的雙重追求。民營企業(yè)在調(diào)動員工積極性方面過度依賴物質(zhì)激勵政策，忽略了企業(yè)文化建設(shè)，使企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。以蘇州工業(yè)園地區(qū)為例，在過去十幾年，民營企業(yè)在節(jié)假日對員工發(fā)放禮品作為福利?，F(xiàn)在這種激勵手段卻逐漸的被貨幣激勵簡單替代。在部分企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，小額獎勵替代了中秋的月餅，工人聚餐也直接為獎金所取代。（5）存在巨大弊端的家族式管理模式中國的大多數(shù)民營企業(yè)家白手起家，或者繼承家族式管理，這樣的好處就是家族經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)統(tǒng)一，減少初期的監(jiān)督成本。然而現(xiàn)在這樣的模式已經(jīng)不適于經(jīng)濟發(fā)展的進(jìn)程，或者說已經(jīng)成為阻礙企業(yè)發(fā)展的重要因素。家族式管理嚴(yán)重制約民營企業(yè)人力資源的進(jìn)一步開發(fā)利用。就算員工在工資薪酬方面得到滿足，由于未來提升和發(fā)展的空間有限，一般也會選擇“跳槽”。家族管理過多干預(yù)，導(dǎo)致不能有效及時輸入人才，外部人才較難進(jìn)入，而家族內(nèi)人才由于關(guān)系相通，在處理關(guān)鍵問題的決策上往往屈從于“家長”，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展思路單一。傳統(tǒng)家族企業(yè)在招聘人才方面，會有“血濃于水”“任人唯親”的觀念，限制了真正優(yōu)秀的人才發(fā)展，就算招到比較好的人才，家族內(nèi)部員工相互排擠，也會使人才缺乏安全感，流失嚴(yán)重。三、SK公司人力資源管理的對策針對SK公司人力資源管理中問在的一些問題，應(yīng)以自身情況為出發(fā)點，博采外企和國企之長，融合提煉，形成獨具特點的人力資源管理模式。1、塑造企業(yè)文化，增強企業(yè)凝聚力企業(yè)應(yīng)當(dāng)重新認(rèn)識人力資源管理的根本所在，轉(zhuǎn)變用人觀念。企業(yè)人力資源管理的根本在于充分開發(fā)運用“人”的價值。企業(yè)要側(cè)重于對人的開發(fā)使用，撤離對人的管束。SK公司的管理者要以“任人唯賢”徹底替代“任人唯親”的用人模式。另一方面，民營企業(yè)管理者要相信企業(yè)員工都是愿意承擔(dān)責(zé)任和積極進(jìn)取的人，是愿意并且能夠自我領(lǐng)導(dǎo)和控制的人。企業(yè)溝通管理也要加強，促成和諧的工作氛圍，搭建出上下級溝通、平級溝通多方向的溝通渠道，塑造開放的信息流通環(huán)境。管理者要經(jīng)常與員工進(jìn)行交流，了解員工內(nèi)心想法，也要多虛心聽取員工對公司和部門管理的建議，提高普通員工在企業(yè)發(fā)展過程中的參與意識。同時要注意信息的反饋，保證溝通的有效可行。溝通的問題不僅要暴露出來，也要探討解決問題的方式，在溝通中消除勞資雙方的誤會和隔閡，拉進(jìn)企業(yè)與員工的距離。最主要的是要培養(yǎng)企業(yè)和員工共同的核心價值觀，實現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”的局面。員工只有發(fā)自內(nèi)心的從行動上愿意與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共，不遺余力的為企業(yè)做貢獻(xiàn)，才能保證自己有穩(wěn)定的收入，獲得各項福利及社會保障，以達(dá)成企業(yè)和個人的“雙贏”局面。2、完善激勵機制（1）建立公平的激勵機制。企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，最關(guān)鍵的是要吸引并留住企業(yè)需要的人才。在人力資源管理中，要運用激勵機制激發(fā)人的熱情，調(diào)動人的積極性、主動性，發(fā)揮人的創(chuàng)造性，使員工按照公司所期望的目標(biāo)而努力。激勵機制是吸引和留住人才的重要武器，有助于提高員工素質(zhì)和公司的績效，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。（2）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。企業(yè)員工不僅是企業(yè)的一份子，更是社會的一員。員工不僅單單有經(jīng)濟方面、物質(zhì)方面的追求也還有社會心理方面的需求。這就要求企業(yè)要不斷創(chuàng)造條件，完善多渠道的激勵機制，根據(jù)不同的員工類型，注意物質(zhì)激勵結(jié)合精神激勵，滿足他們在物質(zhì)利益和社會心理的多方面需求，創(chuàng)造良好的環(huán)境，積極主動的充分發(fā)揮各自的才能，推動企業(yè)不斷發(fā)展壯大。民營企業(yè)要通過合同或契約，提出具體措施提高員工收入、改善勞動條件，形成人人關(guān)心企業(yè)前途命運，共謀企業(yè)發(fā)展大計的局面。民營企業(yè)就可以參考股份合作制改造，員工既是勞動者，又是所有者，利益共享、風(fēng)險同擔(dān)。民營企業(yè)還應(yīng)建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策。3、儲備優(yōu)秀人才SK公司員工一般文化素質(zhì)不高、技能水平低下，成為企業(yè)的壯大和發(fā)展的嚴(yán)重制約。企業(yè)實力有限，引進(jìn)充足的適用人才、全面改變企業(yè)員工的素質(zhì)也是個難題。以長遠(yuǎn)的眼光，必須注重企業(yè)固有員工內(nèi)部培養(yǎng)，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃要有配套的人力資源開發(fā)規(guī)劃。對于管理人員，要學(xué)習(xí)掌握市場經(jīng)濟基礎(chǔ)理論和現(xiàn)代企業(yè)管理知識，對于工作時間長、文化水平低的員工，實行在崗培訓(xùn)，定期選派部分重要崗位職工到大、中專院校學(xué)習(xí)或到大型企業(yè)進(jìn)修，培養(yǎng)未來人才。從短期看，引進(jìn)實用人才，吸納一部分專業(yè)人員，依托人才引進(jìn)，啟動新項目，開拓新市場，發(fā)揮引進(jìn)人才的技術(shù)輻射作用。儲備優(yōu)秀人才，適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，提高人力資源的整體配置效率。企業(yè)不但要優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，也要的建設(shè)企業(yè)的人才梯隊，以此來明確企業(yè)人才的成長階梯，樹立員工成長的目標(biāo)，提高其工作積極性更能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展儲備人才資源。4、明確企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理需要打造專業(yè)管理團隊。民營企業(yè)需要培養(yǎng)專業(yè)的人力資源管理者，設(shè)立人力資源管理部門，充分行使人力資源管理的職責(zé)，實現(xiàn)人力資源管理專業(yè)、科學(xué)、規(guī)范運作。同時企業(yè)也要著重打造一支專業(yè)化的管理團隊，要在人力資源管理部門的總體協(xié)調(diào)部署下，提高其他各部門的管理能力，培養(yǎng)一支懂技術(shù)又懂管理的復(fù)合性人才團隊?；I措好人力資源規(guī)劃，加強核心員工的管理使用，使他們做好本職工作的同時擔(dān)當(dāng)起企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)員、教練。當(dāng)企業(yè)初具規(guī)模后，明確企業(yè)發(fā)展的階段性目標(biāo)。企業(yè)要對現(xiàn)有的人力資源狀況進(jìn)行客觀的調(diào)查和評估，結(jié)合企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略做出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，以實現(xiàn)人力資源推動，整合和利用企業(yè)的各項資源發(fā)揮出最大的效益。

四、結(jié)論人力資源管理的最核心內(nèi)容就是最大化的調(diào)動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，激勵員工的積極性是企業(yè)能否在競爭中得以生存的關(guān)鍵，是提高工作效率的一個重點，也是衡量管理水平高低的重要標(biāo)志之一。所以，我們進(jìn)行民營企業(yè)人力資源管理是，就必須加強科學(xué)的管理，發(fā)揮人力資源管理的積極作用，調(diào)動員工的工作積極性，使得企業(yè)能靈活運用，增強企業(yè)的向心力和凝聚力，促進(jìn)各單位、各部門之間的密切合作，保證企業(yè)整體能夠協(xié)調(diào)地、有效地運轉(zhuǎn)，使企業(yè)和員工在激烈的國內(nèi)外市場競爭中，永遠(yuǎn)立于不敗之地，實現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標(biāo)。

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