潘峻目標(biāo)管理專題講座(h)

人力資源培訓(xùn)師潘峻2014年7月10日目標(biāo)管理專題講座人力資源管理專題講座之七企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題目標(biāo)難以確定標(biāo)準(zhǔn)難以量化及分解目標(biāo)難以長期化目標(biāo)難以靈活變動(dòng)目標(biāo)制定參與性較差不同層次對目標(biāo)的理解差異大目標(biāo)監(jiān)控往往失去平衡高層主管的影響力度太大關(guān)于培訓(xùn)的幾點(diǎn)要求冷藏手機(jī)學(xué)會思考勇于發(fā)言做好筆記關(guān)于培訓(xùn)的幾點(diǎn)建議及承諾1、空杯心態(tài)2、學(xué)會三至五個(gè)課程知識點(diǎn)；3、使用一到三點(diǎn)到你的工作中；4、聽后給同事講一次課程內(nèi)容；5、講師有三講三不講……隊(duì)名：不超過五個(gè)字隊(duì)長：推薦一個(gè)隊(duì)長口號：要有自已團(tuán)隊(duì)特色標(biāo)識：代表團(tuán)隊(duì)形象組建好我們自己的團(tuán)隊(duì)交流內(nèi)容一目標(biāo)的制定方法和程序二目標(biāo)的執(zhí)行與落實(shí)措施三問答及講座小結(jié)

可清晰地說明公司期望使各層級主管負(fù)起相關(guān)責(zé)任可提供定量考核依據(jù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)提升的助推器是員工自我管理的基礎(chǔ)公司長短利益的平衡手段目標(biāo)管理MBO（ManagementByObjectives）：是指在企業(yè)員工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式，把各項(xiàng)管理事務(wù)展開為：有主次、可控的和高效的管理活動(dòng)，激勵(lì)員工，共同參與，以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)，努力工作的過程。目標(biāo)管理作用目標(biāo)管理及作用從使命·愿景·戰(zhàn)略·目標(biāo)到計(jì)劃計(jì)劃Planning使命Mission愿景Vision目標(biāo)Goals目標(biāo)Objectives戰(zhàn)略Strategy政策Policies組織架構(gòu)員工評估公司業(yè)績控制Controlling背景文化價(jià)值鏈、核心能力盼望的未來EnvisionedFuture核心理念CoreIdeology組織Organizing用人Staffing領(lǐng)導(dǎo)Leading什么是企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營時(shí)間

經(jīng)營能力企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)為競爭進(jìn)行的籌劃、策略和計(jì)劃企業(yè)去往何處？企業(yè)目標(biāo)市場前景目標(biāo)利潤區(qū)戰(zhàn)略控制點(diǎn)企業(yè)現(xiàn)在何處？市場地位資源狀況市場環(huán)境企業(yè)怎樣去？商業(yè)模式核心競爭力階段目標(biāo)資源分配企業(yè)戰(zhàn)略的層次及關(guān)鍵問題企業(yè)應(yīng)進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？企業(yè)需要怎樣的能力及核心競爭力?哪些現(xiàn)有業(yè)務(wù)值得我們投資？我們應(yīng)剝離哪些業(yè)務(wù)?哪些新的業(yè)務(wù)及市場我們可以進(jìn)入?我們是否擁有合適的技術(shù)?我們的流程是否合理？我們是否擁有合適的人力資源?企業(yè)應(yīng)該采用怎樣的組織結(jié)構(gòu)?矩陣式?分散化還是集中化?按區(qū)域劃分或者省劃分？按產(chǎn)品組合劃分?工作流程企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略人力戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略IT戰(zhàn)略3.完善激勵(lì)機(jī)制，提高績效薪酬管理水平組織架構(gòu)、目標(biāo)體系市場網(wǎng)絡(luò)流程優(yōu)化行業(yè)研究管理團(tuán)隊(duì)制度建設(shè)7.建立公司規(guī)范化管理體系、編寫總部、子公司、戰(zhàn)略單元發(fā)展管理手冊為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，公司管理體系必須從多方面進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、分步驟進(jìn)行提升，著力于公司核心競爭力打造9.打造企業(yè)文化，增強(qiáng)員工凝聚力4.提高管理團(tuán)隊(duì)綜合素質(zhì)，不斷提升人力資源管理水平6.加強(qiáng)行業(yè)、環(huán)境、政策等研究，知己知彼1.完善適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略的組織架構(gòu)及目標(biāo)體系8.借助信息管理手段

，規(guī)范運(yùn)營流程

2.完善市場網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃及建設(shè)水平，以應(yīng)對日趨激烈的市場競爭績效薪酬后備人才企業(yè)文化5.完善培訓(xùn)體系，加強(qiáng)后備人才培養(yǎng)核心競爭力打造公司建立規(guī)范化管理體系，目的在于提高對于市場及客戶的快速響應(yīng)能力，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營及管理活動(dòng)的高效運(yùn)作業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)經(jīng)營理念企業(yè)文化人員配置目標(biāo)體系規(guī)范化管理規(guī)范化管理要成為能快速適應(yīng)市場變化，并能持續(xù)滿足客戶需求變化的企業(yè)，就要從經(jīng)營理念、組織架構(gòu)、人員配置、目標(biāo)體系、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化等進(jìn)行全方位的規(guī)劃并持續(xù)建設(shè)和提升。企業(yè)從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)的全景圖13目標(biāo)管理的基本思想PeterF.Drucker

彼得.德魯克目標(biāo)管理MBO的三大原則一個(gè)公司必須建立大目標(biāo)，作為公司的方向；為了實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，公司中的各級管理者和員工必須分別設(shè)定部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)；個(gè)人目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與公司與部門的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，從而促使公司總體目標(biāo)的完成。期望原則參與原則SMART原則15——S代表具體明確(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；——M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；——A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；——R代表相關(guān)性(Relevant)，指是和績效指標(biāo)實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)；——T代表有時(shí)限(Timebound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限

MART原則【討論】以下目標(biāo)符合SMART標(biāo)準(zhǔn)嗎？1、品質(zhì)管理及改進(jìn)要向縱深、高層次發(fā)展，重點(diǎn)提高產(chǎn)品可靠性、直通率及交付質(zhì)量，質(zhì)量不合格率，必須降低到1%；2、建立覆蓋全國主要城市的銷售渠道，大規(guī)模實(shí)施廣告宣傳，大幅度提升產(chǎn)品知名度；3、完成千臺試產(chǎn)，保證文件齊套，及時(shí)交付市場；4、2013年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度，要加強(qiáng)人力資源管理建設(shè)，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，在全公司推行績效考核；5、合理化建議和QCC活動(dòng)持續(xù)深入開展，全員參與率達(dá)到60％以上；6、加強(qiáng)組織建設(shè)，改善士氣、團(tuán)結(jié)向上，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力；9、2014年銷售成本不得超過50萬元；10、你必須在半年內(nèi)減肥20磅。目標(biāo)SMART實(shí)例練習(xí)1：假如有一天，你老板讓你到省外出差拜訪大客戶。那么當(dāng)你接到這份“差事”的時(shí)候，該如何設(shè)定你的目標(biāo)呢？（1）出差的目的：明確化（2）費(fèi)用的預(yù)算：可量化（3）時(shí)間目標(biāo)：有時(shí)間限制（4）可能實(shí)現(xiàn)的出差目標(biāo)：…（5）出差結(jié)果：……目標(biāo)SMART實(shí)例練習(xí)2：我剛來這家公司的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)配給我的行政主管很年輕，心里不太情愿要這么個(gè)沒有多少經(jīng)驗(yàn)的主管。處了兩周，感到她的潛力還是不錯(cuò)的，是個(gè)當(dāng)主管的好苗子，但實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)太少。在設(shè)定本年目標(biāo)的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)她的計(jì)劃里幾乎找不到可以量化的東西，這樣勢必導(dǎo)致到年終，到底算做得好還是不好就說不清楚了，而且她自己在日常工作中對下屬的要求也會不明確。于是我給她做了一次SMART原則的輔導(dǎo)。我告訴她，比如她的電話系統(tǒng)服務(wù)商要保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)；什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)？很模糊？一定要具體點(diǎn)：比如保證對緊急情況，正常工作時(shí)間內(nèi)4小時(shí)響應(yīng)；那么什么算緊急情況，可具體定義：比如四分之一的內(nèi)線分機(jī)癱瘓等；如果不規(guī)定清楚這些，到時(shí)候大家就會吵架了。

1.關(guān)于“具體”行政工作：前臺工作接聽電話什么叫接好電話？比如接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個(gè)電話打進(jìn)來，響到第三下的時(shí)候，你就要接起來。不可以讓它再響下去，以免打電話的人等得太久。行政工作：禮貌專業(yè)的接待來訪前臺應(yīng)該先抽空請來訪者在旁邊的沙發(fā)坐下稍等，然后繼續(xù)處理手中的電話，而不是做完手上的事情才處理下一件，這才叫專業(yè)；規(guī)定使用規(guī)范的接聽用語，不可以在前臺用“喂”來接聽；早上要報(bào)：早上好，某某公司；下午要報(bào)下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。2.關(guān)于“可衡量”

你讓一個(gè)沒有什么英文程度的初中畢業(yè)生做前臺，在一年內(nèi)達(dá)到英語接待客戶水平，這個(gè)就不太現(xiàn)實(shí)了，這樣的目標(biāo)是沒有意義的；但是你讓他在一年內(nèi)把公司主要產(chǎn)品及重要職位英文單詞熟記下來，就有達(dá)成的可能性，他努力地跳起來后能夠到的果子，才是意義所在。3.關(guān)于“可達(dá)成”一定是工作目標(biāo)的設(shè)定，要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)，不要跑題。比如一個(gè)前臺，你讓她學(xué)好商務(wù)禮儀以便接電話的時(shí)候更職業(yè)，就很好，你讓她去學(xué)習(xí)六西格碼，就比較跑題了。4.關(guān)于“相關(guān)性”比如你和你的員工都同意，他應(yīng)該讓自己的英語達(dá)到四級。你平時(shí)問他：有沒有在學(xué)呀？他說一直在學(xué)。然后到年底，發(fā)現(xiàn)他還在二級三級上徘徊，就沒有意思了。一定要規(guī)定好。比如他必須在今年的第三季度通過四級考試。要給目標(biāo)設(shè)定一個(gè)大家都同意的合理的完成期限。

5.關(guān)于時(shí)間限制設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟第一步正確理解公司整體的目標(biāo)第二步制訂符合SMART原則的目標(biāo)第三步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第四步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法第五步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)第六步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源第七步確定目標(biāo)完成的日期公司好的目標(biāo)舉例在下季度內(nèi)，將加班率由目前的6.2%減至4%以內(nèi)；在2014年底前，將中層管理人員中受過非人力資源經(jīng)理的人力資源管理專業(yè)培訓(xùn)的比例從目前之35%增至70%；下一會計(jì)年度中，稅后利潤不低于6%；到2015年第三季度前把我們從應(yīng)收帳款中所應(yīng)支出的款項(xiàng)到期日從平均53天減至47天。在今年八月底以前做到隨時(shí)有足夠的后勤人員，好讓至少80%打進(jìn)來的電話能在鈴響4聲之內(nèi)被接起……？？？上司目標(biāo)具體措施本人目標(biāo)具體措施部屬目標(biāo)具體措施上司本人部屬轉(zhuǎn)化細(xì)分細(xì)分轉(zhuǎn)化目標(biāo)分解流程圖如何應(yīng)對員工的低目標(biāo)？作為主管，不可為員工的拒絕態(tài)度嚇倒，而應(yīng)通過溝通轉(zhuǎn)變員工的思維習(xí)慣；鼓勵(lì)員工尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，而不應(yīng)該就目標(biāo)值本身的高低討價(jià)還價(jià)；對心態(tài)消極、承諾目標(biāo)與上級期望目標(biāo)差距太大而有拒不轉(zhuǎn)變觀念、不去動(dòng)腦筋想辦法，而是挖空心思想借口的個(gè)別員工，只能不換腦筋就換人！用現(xiàn)在的辦法完不成！時(shí)間太緊，辦不到！只靠我自己努力不行！現(xiàn)在的條件不具備！全部完成不現(xiàn)實(shí)！那么有什么更好的辦法嗎？你自己認(rèn)為多久能夠完成？需要哪些部門和個(gè)人提供何種協(xié)助？需要公司投入哪些資源？能完成百分之幾？我做不到！原來我是可以做到的！第一步：主管向下屬說明團(tuán)體的工作目標(biāo)5步實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)分解：主管向下屬說明團(tuán)體的工作目標(biāo)個(gè)人好目標(biāo)的特征特征一：與高層目標(biāo)一致特征二：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合SMART原則特征三：具有挑戰(zhàn)性特征四：書面化目標(biāo)必須符合SMART原則目標(biāo)必須選自職責(zé)范疇目標(biāo)必須有助于達(dá)到團(tuán)體目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)設(shè)定依據(jù)個(gè)人崗位說明書組織/部門年度目標(biāo)未完成的目標(biāo)特定問題的改善跨部門與部門內(nèi)的項(xiàng)目協(xié)作針對競爭對手的反映和計(jì)劃個(gè)人發(fā)展意愿第二步：下級草擬自己的目標(biāo)5步實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)分解：下級草擬自己的目標(biāo)第三步：主管審核目標(biāo)目標(biāo)是否符合SMART；下級目標(biāo)全部完成是否能保證上級目標(biāo)的完成；審核目標(biāo)完成所需的資源、環(huán)境和員工能力。5步實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)分解：主管審核目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)的公式：應(yīng)于（某某時(shí)間）用（某某金額的費(fèi)用）來（執(zhí)行某某行動(dòng)）第四步：目標(biāo)溝通先由下級闡述目標(biāo)和制定出發(fā)點(diǎn)；上級首先肯定雙方一致的部分；上級就不一致部分提出修改意見；與下級溝通；確認(rèn)目標(biāo)權(quán)重確定目標(biāo)5步實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)分解：目標(biāo)溝通第五步：簽字確定工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)5步實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)分解：簽字確定工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)及考核指標(biāo)的確定標(biāo)準(zhǔn)基于工作而非人為大家所知具體可測量一定要付諸文字可以達(dá)到經(jīng)過雙方同意后才確定有一定的時(shí)間限制標(biāo)準(zhǔn)可調(diào)整、動(dòng)態(tài)變化交流內(nèi)容一目標(biāo)的制定方法和程序二目標(biāo)的執(zhí)行與落實(shí)措施三問答及講座小結(jié)1、如期或超前完成2、偏差較大3、嚴(yán)重滯后公司目標(biāo)管理中對目標(biāo)執(zhí)行的三種結(jié)果如期完成目標(biāo)的處理總結(jié)歸納前一階段的成功經(jīng)驗(yàn)；反思前一階段不足之處；鼓勵(lì)并要求根據(jù)行動(dòng)計(jì)劃單進(jìn)行下一階段工作。對目標(biāo)偏差較大的處理分析偏差原因；找出在下階段追上原定目標(biāo)的方法，并修正行動(dòng)計(jì)劃；尋求因下階段工作內(nèi)容增加而需的各項(xiàng)額外資源；上級提供必要支持；根據(jù)新的行動(dòng)計(jì)劃單實(shí)施。對嚴(yán)重滯后目標(biāo)的處理分析目標(biāo)執(zhí)行嚴(yán)重滯后原因及影響；分析能否通過各種途徑如期完成目標(biāo)；如果不能，重新和目標(biāo)相關(guān)各方聯(lián)系，共同協(xié)商，重新修訂目標(biāo)；進(jìn)入新一輪行動(dòng)計(jì)劃；就目標(biāo)滯后進(jìn)行進(jìn)一步分析處理（培訓(xùn)、輔導(dǎo)、考核獎(jiǎng)懲、換崗等）。對三種結(jié)果的積極應(yīng)對策略目標(biāo)執(zhí)行過程的常用控制措施及方法日?？刂拼胧┘胺椒ㄕ{(diào)度例會、協(xié)調(diào)進(jìn)度；崗位觀察、現(xiàn)場管理；隨機(jī)抽查、重點(diǎn)監(jiān)控；階段性工作總結(jié)；專題研討及匯報(bào)。做好執(zhí)行過程中輔導(dǎo)工作嚴(yán)格績效考核重視年度述職報(bào)告…目標(biāo)執(zhí)行過程中的輔導(dǎo)過程溝通正式的溝通方法：書面報(bào)告：工作日志、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)會議溝通：一對多的溝通正式會談：一對一的溝通非正式的溝通：走動(dòng)式管理開放式辦公工作間歇的溝通非正式會議績效記錄為什么要進(jìn)行績效記錄？提供績效考核的事實(shí)依據(jù)：確保在進(jìn)行績效考核的時(shí)候的是基于事實(shí)而不是想象。提供改善績效的事實(shí)依據(jù)：為主管對員工的績效進(jìn)行診斷，改進(jìn)員工績效提供了事實(shí)依據(jù)。發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)秀和績效問題的原因：幫助管理者發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)秀背后的原因，使員工以優(yōu)秀績效表現(xiàn)為榜樣；幫助管理者發(fā)現(xiàn)績效較差背后的原因，提醒員工注意，使員工少犯或不犯重復(fù)的錯(cuò)誤?？冃Э己耸侵匾募m偏工具38施加壓力不舒服釋放潛能創(chuàng)造效益控制檢測檢討/評價(jià)糾偏反饋/改善績效考核是一種保證戰(zhàn)略及目標(biāo)得以貫徹落實(shí)與執(zhí)行的檢查與糾偏工具追求整體績效還是強(qiáng)調(diào)個(gè)體績效？所有個(gè)體最優(yōu)是否等于整體最優(yōu)？整體個(gè)體個(gè)體個(gè)體個(gè)體個(gè)體個(gè)體？=注意績效考核的角色分工誰是指標(biāo)的制定者？誰是考核者？誰是被考核者？誰是監(jiān)督者？績效薪酬委員會考核和薪酬制度的制定和修訂接受員工在績效薪酬方面的申述和協(xié)調(diào)監(jiān)督指導(dǎo)企管部工作，掌握考核和獎(jiǎng)懲的尺度人力資源部考核數(shù)據(jù)的匯總和整理對考核過程進(jìn)行監(jiān)督和檢查將考核結(jié)果對應(yīng)到激勵(lì)措施考核者考核者是被考核者的直接領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)上級領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)制定本部門目標(biāo)和考核指標(biāo)，制定下屬的考核指標(biāo)對下屬績效進(jìn)行監(jiān)督、考核、指導(dǎo)和改善被考核者被考核者是考核者的直接下屬負(fù)責(zé)將考核指標(biāo)進(jìn)行分解，并拿出具體的完成措施協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)共同完成部門指標(biāo)堅(jiān)持績效管理的循環(huán)運(yùn)作1制定目標(biāo)3考核評價(jià)4改善提升2輔導(dǎo)實(shí)施不斷溝通績效管理原理很簡單，大多數(shù)是在五個(gè)方面出了問題：管理團(tuán)隊(duì)特別是人力資源部門總想通過考核解決所有企業(yè)存在的問題；管理人員和員工之間上下猜疑、互相算計(jì)，討價(jià)還價(jià)成為常態(tài)；在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上偏重于員工個(gè)體業(yè)績、不看重公司及部門整體完成目標(biāo)；在考核具體實(shí)施過程中直線經(jīng)理的作用發(fā)揮不大，變成人力資源部門的獨(dú)角戲；考核結(jié)果的往往只使用在了績效工資上，把考核分?jǐn)?shù)當(dāng)成分線扣錢工具