管理是什么高效管理學(xué)員版

高效管理為什么學(xué)習(xí)本課程為什么員工做一天和尚撞一天鐘？為什么中層主管沒有成績卻自以為是？局限思考、被動行事歸罪與外，官不大，僚不小？為什么上司總是沒時間？而下屬總是沒工作？為什么中高層思想不一致，各自為政，互相拆臺？為什么協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多？為什么部門之間相互推委，人人回避風(fēng)險，沒人對結(jié)果和業(yè)績負責(zé)？為什么總是議而不決、決而不行、行而無果呢？為什么不開會不知道做啥？開會了也解決不了啥？為什么存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現(xiàn)象？為什么說的對而做不對？為什么有些規(guī)章制度在老員工身上執(zhí)行時就會拐彎？為什么以德服人，就不以“法”服人，缺少公開、公正、公平的氛圍？

建議：1、求知若饑，謙虛若愚2、課后48小時內(nèi)，向別人講解本課程中的內(nèi)容3、三學(xué)：學(xué)以致用，學(xué)以盡責(zé)，學(xué)以立德4、三師：要成為培訓(xùn)師、導(dǎo)師、牧師如何學(xué)習(xí)本課程最重要的：用什么心態(tài)來投入學(xué)習(xí)？案例：一用戶在洗衣時被洗衣機內(nèi)部一個毛刺劃破了手指，服務(wù)人員甲說：“我們的產(chǎn)品完全符合國家標準，你沒有按我們的說明書使用，我們不負責(zé)?！毕匆聶C廠的生產(chǎn)廠長乙聽說這件事后，查到這臺洗衣機的生產(chǎn)責(zé)任人，罰了100塊錢，然后采取措施，增加了一個工位，專門用來打磨配件上的毛刺。

1、你認為服務(wù)人員甲的這種做法對嗎？為什么？2、你認為生產(chǎn)廠長乙的做法合適嗎？為什么？3、如果你是洗衣機廠的一把手，你如何處理此事？簡述你的處理步驟。4、核心問題出在哪里？企業(yè)如何走向災(zāi)難的？問題隱藏起來問題不了了之問題越來越多問題越來越大企業(yè)沒有問題

對于那些讓我們痛苦的后果，我們只有負100%的責(zé)任，才能改變現(xiàn)狀！100％責(zé)任！對自己的所有行為，自己永遠承擔(dān)100％的責(zé)任!對自己的個人成長，自己永遠承擔(dān)100％的責(zé)任!關(guān)于責(zé)任的解釋責(zé)任心，就是責(zé)任力，就是責(zé)任感，就是負責(zé)人，就是責(zé)任就是一種生活態(tài)度有追求才有有信仰才有學(xué)會感恩，才會經(jīng)常換位思考，才會企業(yè)組織的責(zé)任問題企業(yè)不是權(quán)力系統(tǒng)——而是____系統(tǒng)崗位責(zé)任是各級人員的責(zé)任基礎(chǔ)責(zé)任缺位是企業(yè)價值的大敵重大責(zé)任需要企業(yè)重大投入做好準備，承擔(dān)責(zé)任因為責(zé)任，所以因為責(zé)任，所以因為責(zé)任，所以因為責(zé)任，所以因為責(zé)任，所以因為責(zé)任，所以因為責(zé)任，所以何為管理？

組織以外講親情、講人情、講感情；組織以內(nèi)講事情——

既然“管”的入口是“理”，那么，

“理”的入口是什么？老板，想不想凡事親歷親為，最后….那么，你該從何做起？“理”的第一入口：

員工實現(xiàn)自我管理的重點：1、管好______成為企業(yè)人思考:1、我是誰？2、我從哪里來？3、我現(xiàn)在在哪里？4、我來干什么？5、我將到哪里去？

先小人后君子，大家都是____先君子后小人，大家都是____做個快樂的企業(yè)人：

了解[人]字的精義出門走開口說動手做2、管好_______自我期望不同結(jié)果一定不同思考：參加本次課程想得到的結(jié)果是什么？____成就人生____創(chuàng)造結(jié)果____改變命運

請留意比爾?蓋茨的11個人生建議：1、人生是不公平的，習(xí)慣去接受它吧。2、這個世界不會在乎你的自尊，這個世界期望你先做出成績，再去強調(diào)自己的感受。3、你不會一離開學(xué)校就有百萬年薪，你不會馬上就是擁有行動電話的副總裁，二者你都必須靠努力賺來。4、如果你覺得你的老板很兇，等你做

了老板就知道了，老板是沒有工作

任期保障的。5、在快餐店煎漢堡并不是作賤自己，你的祖父母對煎漢堡有完全不同的定義：機會。6、如果你一事無成，不是你父母的

錯，所以不要只會對自己犯的錯發(fā)

牢騷，要從錯誤中去學(xué)習(xí)。

請留意比爾?蓋茨的11個人生建議：7、在你出生前，你的父母并不像現(xiàn)在這般無趣，他們變成這樣是因為忙著付你的開銷，洗你的衣服，聽你吹噓自己有多了不起。所以在你拯救被父母這代人破壞的熱帶雨林前，先整理一下自己的房間吧。8、在學(xué)校里可能有贏家和輸家，在人生中卻還言之過早。學(xué)?？赡軙粩嘟o你機會找到正確答案，真實人生中卻完全不是這么回事。

請留意比爾?蓋茨的11個人生建議：9、人生不是學(xué)期制，人生沒有寒暑假，沒有哪個雇主有興趣協(xié)助你找尋自我，請用自己的空暇做這件事吧。10、電視上演的并不是真實的人生。真實人生中每個人都要離開咖啡廳去上班。

11、對「書呆子」好一點，你未來很可能就為其中一個工作。

請留意比爾?蓋茨的11個人生建議：3、管好______有這樣的秘書嗎？老總安排秘書通知銷售經(jīng)理參加一個緊急會議，秘書打電話挨個做了通知，但開會的時候老總發(fā)現(xiàn)幾個重點區(qū)域的銷售經(jīng)理沒有來，于是問秘書，秘書說：第二入口：節(jié)點控制，______責(zé)任思考：什么團隊執(zhí)行力最強？

這支團隊執(zhí)行力強是源于什么？管理者的使命

第三入口點：

結(jié)果導(dǎo)向我們靠什么生存與發(fā)展？怎么做結(jié)果？前提：為了加強企業(yè)文化建設(shè)、增強員工的凝聚力，員工建議公司要給企業(yè)員工過生日。吳總指示辦公室王主任具體操辦此事。第二天，王主任就拿來了一份員工生日的詳細表格。

吳總說，等你把過生日的方案做好再來找我。第三天，王主任拿來了一份為員工過生日的方案。

吳總說，你覺得這個方案可行嗎？請你考慮好了再來找我……遵循原則之一：遵循原則之二：工作能力個人或團隊為達成某項特定目標或任務(wù)而具備的知識、技能和經(jīng)驗?zāi)芰Ψ从沉艘粋€人的_________能力并非與生俱來，而是透過適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和支持所發(fā)展出來的工作意愿個人或團隊為達成某項特定目標或任務(wù)而表現(xiàn)出來的信心、動機和專心度信心：動機：工作意愿反映了人的__________領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——下屬的發(fā)展層次工作能力時間工作意愿時間領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——下屬的發(fā)展層次下屬發(fā)展的四個階段階段一：低能力，高意愿階段二：部分工作能力，低工作意階段三：高能力，變動的意愿階段四：高能力，高意愿大多數(shù)人面臨新工作時都表現(xiàn)得非常熱心，且渴望學(xué)習(xí)D1較具工作動機，面對新工作時的興奮（初生牛犢不怕虎）擔(dān)心自信心過強，甚至言過其實D1并不是一個不好的階段，能力和意愿的訓(xùn)練剛剛開始

D1階段D2階段動機和自信心呈降低趨勢學(xué)然后知不足期望與現(xiàn)實脫節(jié)，困難比預(yù)期的高，樂趣比預(yù)期的低幻想破滅降低了下屬對工作的投入（意愿）D3階段下屬已具備較強的工作能力，并在熟悉的工作范圍內(nèi)有效完成任務(wù)遇到挑戰(zhàn)性目標時仍缺乏獨立完成工作之信心呈現(xiàn)出變動的工作意愿D4階段下屬在工作能力上已能獨擋一面，有強烈的動機和自信獨立完成工作唯一需要知道的是工作目標主管們總是抱怨英才難覓第四階段下屬在工作能力上已能獨擋一面，有強烈的動機和自信獨立完成工作唯一需要知道的是工作目標小心___________領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——兩種典型領(lǐng)導(dǎo)行為指揮性行為支持性行為指揮性行為是一種單向溝通明確告知下屬工作過程及步驟嚴格監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)是決定者，解決問題的人

Structure

Organize

Teach

Supervise

支持性的行為對下屬的努力表示支持下屬自動自發(fā)地達成目標鼓勵和贊美下屬，提高自信心擴展下屬思維，鼓勵冒險Ask

Listen

Encourage

Explain

指揮性行為支持性行為S1命令式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—命令型領(lǐng)導(dǎo)方式是多指揮，少支持領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬應(yīng)該在哪里、什么時候做什么和怎樣去完成各種任務(wù)。決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己決定交流是單向(自上而下)的___________規(guī)則和紀律約束命令型領(lǐng)導(dǎo)如何做？協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問題設(shè)定下屬的角色，提供明確的職責(zé)和目標明確指導(dǎo)下屬并產(chǎn)生行動計劃多數(shù)情況下單項溝通來解決問題和________明確告知所期望的工作標準，即時跟蹤反饋

S1命令式S2教練式指揮性行為支持性行為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—教練型領(lǐng)導(dǎo)行為方式是指揮與支持并重領(lǐng)導(dǎo)者仍給予大量指示，同時也試圖傾聽下屬對決定的想法決策的控制權(quán)仍掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中對員工好的行為給予______提供工作表現(xiàn)好壞的_______教練型領(lǐng)導(dǎo)如何做？確認下屬的問題設(shè)定下屬的目標說明決策的理由并征求下屬的建議，傾聽下屬的感受，以促發(fā)創(chuàng)意支持和贊美下屬的態(tài)度、熱誠和進步由領(lǐng)導(dǎo)者做最后決策，繼續(xù)指導(dǎo)任務(wù)的完成S1命令式S2教練式

S3

支持式指揮性行為支持性行為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—支持型領(lǐng)導(dǎo)方式是多支持，少指導(dǎo)決策時請下屬參與進來，創(chuàng)造寬松氣氛鼓勵下屬提問，與下屬共同作決定經(jīng)常舉行團隊會議幫助下屬制定個人的職業(yè)發(fā)展計劃認可和___________，并提供解決問題的便利條件支持型領(lǐng)導(dǎo)如何做？讓下屬____確認問題與設(shè)定目標多問少說，傾聽和激勵下屬主動解決問題和完成任務(wù)，并____與下屬共擔(dān)責(zé)任必要時領(lǐng)導(dǎo)須提供資源、意見和保證領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同參與決策的制定，__________S1命令式S2教練式

S3

支持式

S4授權(quán)式指揮性行為支持性行為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式是少支持，少指導(dǎo)決策過程_____下屬去完成明確告知下屬希望他們自己發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的錯誤允許下屬承擔(dān)風(fēng)險和進行變革授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)如何做？與下屬共同界定問題，共定目標讓下屬自行發(fā)展行動計劃，自己決策鼓勵下屬接受高難度______就下屬的貢獻予以肯定和獎勵，提供成為他人良師的機會_______________四種風(fēng)格的共同性設(shè)定______注意觀察并__________給予_________

能力低、意愿高

能力高、意愿高

能力高、意愿低

能力低、意愿低教練團隊績效從哪來？績效方程式=F

教練是如何工作的？教練的職責(zé)是_____________，而非創(chuàng)造高度情緒化的局面。教練工作的原始目標在于開發(fā)隊員的技術(shù)和能力，幫助隊員調(diào)整好個人狀態(tài)。新型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)成為出色的教練，全神貫注地____________________，而不僅僅是記錄員工的表現(xiàn)。

透過教練改變行為水落石出?水漲船高？輔導(dǎo)下屬成長，是水漲船高，是共贏如果你不想獨自承擔(dān)所有的重任，就需要開發(fā)人才成功領(lǐng)導(dǎo)的意義是：最大限度利用下屬的能力下屬或成你,或敗你,最接近你的人決定你的成功或失敗程度我們都曾經(jīng)得到他人的培育而成長為什么要培育下屬？上司的職責(zé)：是釣魚給員工吃？還是教員工成為釣魚的高手？是養(yǎng)還是育？找人才不如留人才，留人才不如造人才企業(yè)要學(xué)會把材-才-財在人身上投資總能得到最高的回報

教練有助于……創(chuàng)造一群訓(xùn)練有素的員工隊伍改善績效人才的保留持續(xù)保持競爭優(yōu)勢收益?成本訓(xùn)練方法

OJT(Onthejobtraining)崗位培訓(xùn)

OJT(Offthejobtraining)

脫崗培訓(xùn)培育下屬的PDCA安排強化作業(yè)制定培訓(xùn)計劃/預(yù)算檢討培訓(xùn)效果執(zhí)行計劃ActionPlanCheckDo培訓(xùn)需求確立培訓(xùn)需求目前已具備的能力水準目前應(yīng)具備的能力水準未來應(yīng)具備的能力水準應(yīng)考慮的培訓(xùn)需求教練的特征耐心、愛心、責(zé)任心、公平心、恒心自信高標準雙贏心態(tài)

訓(xùn)練四步驟

第一步：準備：

第二步：呈現(xiàn)：

第三步：試做：

第四步：追蹤：

情景案例A總經(jīng)理召開公司部門經(jīng)理會議,小王是HR經(jīng)理,當(dāng)會議結(jié)束時,總經(jīng)理在門口問小王最近怎樣?小王說壓力特別大,快支持不了如果您是總經(jīng)理，下一步您會怎么問？情景案例B您是總經(jīng)理，月度計劃會上,銷售總監(jiān)向您報告了本月的銷售目標是賣出100套房。而您很想讓他們挑戰(zhàn)自己，實現(xiàn)更高的目標。聽完銷售總監(jiān)的報告后……如果您是這位總經(jīng)理，接下來您會怎么問？管理教練如何問問題簡單明白！自然用字！單一！多問開放式問題！如何問問題少問封閉式問題！多問What！用最少的字發(fā)問！少問Why！

能力低、意愿高

能力高、意愿高

能力高、意愿低

激勵

能力低、意愿低意愿能力員工們怎么了？

需要付出額外努力的時候表現(xiàn)不合作；不愿自動做額外的工作；遲到早退或曠工，而沒有令人滿意的解釋；午餐時間拖長，盡量逃避工作；不能按時完成工作；不能達到要求的標準；常抱怨雞毛蒜皮的瑣事；工作出問題時盡埋怨別人；拒絕服從指示。關(guān)注工作動力動力是一系列促使我們做某事的力量作為經(jīng)理人，你既可以積極，也可以消極地影響員工的工作動力內(nèi)在動力和外在動力激勵問題上的主要錯誤

花不到10%的時間用于激勵沒有激勵計劃，任其隨意發(fā)生要么恐嚇，要么關(guān)愛，缺乏平衡技巧沒有授權(quán)，沒有培養(yǎng)繼任者忽略動機的一視同仁的激勵方式不征求或分享員工意見缺乏一以貫之的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格工作中最重要的因素—工作動機任何員工在不同的階段有不同的工作動機工作保障、高薪和福利并不是員工工作動機的全部挖掘隱藏其后的深層心理原因。如：工作環(huán)境，培訓(xùn)及發(fā)展的機會，持續(xù)的工作興趣。

BEST

策略

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激勵的策略員工的需求不斷變化，今天的激勵明天不一定起作用；有些需求永遠得不到滿足，比如自尊、自我發(fā)展；激勵具有“抗藥性”，一種方法用幾次可能就不管用了；對不同的人用不同的激勵方法對相同的人在不同的發(fā)展階段也要用不同的方法。___________的原則；能力低、意愿高

能力高、意愿高能力高、意愿低能力低、意愿低授權(quán)意愿能力反對授權(quán)，理由種種擔(dān)心下屬把事情辦糟這件事只有我最拿手下屬不會明白我想要什么教下屬如何做的時間里，自己早就做好了下屬中沒有合適的人選下屬會逃避責(zé)任缺乏授權(quán)的環(huán)境授權(quán)的心理誤區(qū)權(quán)力主義傾向（權(quán)力才是一切）擔(dān)心喪失對下屬的控制工作主義傾向（技術(shù)專家心態(tài)）授權(quán)的益處

使主管有機會學(xué)習(xí)新技能促進下屬的成長提升下屬的士氣和信心幫助建立有效的人際關(guān)系有益于信息傳遞有助于建立分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)體制授權(quán)有風(fēng)險嗎？

授權(quán)難免會有一些風(fēng)險一旦下屬掌握竅門，則可能青出于藍“強人型”的主管喜歡包攬工作請牢記：不要高估自己的能力，也不要

低估下屬的潛力步驟一：確定任務(wù)

只做自己該做的事，決不做下屬該做的事要不要授權(quán)？別人授權(quán)給你的工作，你可以再授權(quán)下屬去辦嗎？機密性、政策性、敏感性的工作可以授權(quán)嗎？例行公事和程序化的工作，我卻對它十分在行，有必要授權(quán)嗎？有機會展現(xiàn)自己才能的工作，是否會讓下屬辦糟了？天下第一要務(wù)——找替手

——曾國藩步驟二：選擇受權(quán)人考慮下屬的能力（知識、技能、經(jīng)驗）態(tài)度、興趣、信心、發(fā)展目標等等考慮下屬目前的工作量考慮下屬目前正在從事的工作類型了解受權(quán)人的方法溝通職業(yè)目標/興趣/愿望，但尊重隱私與以前的上司討論回顧個人檔案