人力資源管理師技能總講

國家職業(yè)資格證書

企業(yè)人力資源管理師海南海大源職業(yè)培訓中心海南大學經濟與管理學院主講人:鄭遠強教授碩導

（二0一三年一月）學習目標：1）過關考試(通過率）2）將各部分內容有機結合有關知識、技能和觀念。激動人心的挑戰(zhàn)。需要我們一起來努力！

1994年2月，根據中共中央《關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》中有關實行職業(yè)資格證書制度的精神，為了深化勞動、人事制度改革，適應社會主義市場經濟對人才的需求，客觀公正地評價專業(yè)（工種）技術人才，促進人才的合理流動，勞動部、人事部共同制定了《職業(yè)資格證書規(guī)定》（勞部發(fā)〖1994〗98號）。規(guī)定的第四條：職業(yè)資格證書是國家對申請人專業(yè)（工種）學識、技術、能力的認可，是求職、任職、獨立開業(yè)和單位錄用的主要依據。

規(guī)定的第八條：國家職業(yè)資格證書參照國際慣例，實行國際雙邊或多邊互認。

《職業(yè)資格證書》是國家級證書，為獲得《職業(yè)資格證書》而進行的全國統(tǒng)一鑒定考試是國家級考試。

一、什么是國家職業(yè)資格證書證書的含金量

1.全國統(tǒng)考，國家認證，全國通用；2.進入人力資源管理崗位的敲門磚、上崗證；3.迅速提升人力資源管理能力的訓練營；4.系統(tǒng)掌握人力資源管理知識的最佳途徑；5.人力資源管理人員的職場金領護照。三、考試內容簡介

對于這次考試國家明確提出“五統(tǒng)一”的要求：即全國統(tǒng)一標準、統(tǒng)一教材、統(tǒng)一命題、統(tǒng)一考務管理、統(tǒng)一證書核發(fā)。考試試卷由國家職業(yè)技能鑒定中心統(tǒng)一組織判定?？荚囶}型第一門考試科目：理論考試A、考試內容：理論知識（90分）和職業(yè)道德（10分）B、題型：選擇題（單選、多選）C、題量：125D、答題方式：計算機作答（高級-筆答）E、成績折算方法：理論成績=職業(yè)道德成績+理論知識成績?？荚囶}型第二門考試科目：實操考試A、考試內容：專業(yè)技能（100分）B、題型：簡答、綜合分析等C、答題方式：計算機作答（一級筆試）D、成績折算方法：實操成績=專業(yè)技能成績*100%?？荚囶}型第三門考試科目：綜合考試二級：綜合評審論文寫作至少3000字（7000字）；一級：文件筐。評定成績

理論成績、實操成績分別達60分，且論文成績分別達60分，為評定成績合格，可獲得人力資源管理師職業(yè)資格證書教材企業(yè)人力資源管理師基礎知識企業(yè)人力資源管理師職業(yè)道德法律常識開始學習驚人的現狀?。。。∧承﹪蠛褪聵I(yè)單位中：“一杯茶、一包煙，一張報紙看半天”：何來工資、效益？企業(yè)招聘的員工中只有12%理想。企業(yè)中有60%的員工多年來沒有參加過培訓?？冃Э荚u只是一種形式。員工薪酬不能反映工作績效。核心的優(yōu)秀的人才難以保留。大多數企業(yè)的壽命只有3-4年。企業(yè)家的真知(1)“將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，但是只要保留我的組織、人員，四年以后，我將仍是一個鋼鐵大王?！薄绹撹F大王卡內基人力資源開發(fā)與管理框架員工招聘員工培訓績效管理薪酬管理人力資源規(guī)劃工作分析人力資源管理概述現代的管理學與傳統(tǒng)的管理學的一個顯著區(qū)別在于：是否承認人力資源在經濟發(fā)展中的關鍵作用。

當代經濟學家普遍接受了舒爾茨的觀點。經濟學家認為，土地、廠房、機器、資金等已經不再是國家、地區(qū)和企業(yè)致富的源泉，惟獨人力資源才是企業(yè)和國家發(fā)展之根本。

第一節(jié)

人力資源的基本概念

一、人力資源的基本概念二、人力資源的特征一、人力資源的基本概念1、人力資源的基本概念資源是“資財的來源”（《辭?！罚?。在經濟學上，資源是為了創(chuàng)造物質財富而投入于生產活動中的一切要素。

（1）自然資源：獨占性（2）資本資源：獨占性（3）信息資源：共享性（4）人力資源：它是生產活動中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源，由于該資源特殊的重要性，它被經濟學家稱為第一資源。

2、人力資源的構成

人力資源由數量和質量兩個方面構成。人力資源數量又分為絕對數量和相對數量兩種。人力資源的質量是人力資源所具有的體質、智力、知識和技能水平，以及勞動者的勞動態(tài)度。

一、現代管理的中心任務是對人的管理

1、人力資源管理的意義人力資源開發(fā)與管理指的是為實現組織的戰(zhàn)略目標，組織利用現代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源的整合、調控及開發(fā)，并給予他們報償而有效地開發(fā)和利用之。二、人力資源管理

2.人力資源管理的基本功能。（1）獲取。（2）整合。（3）獎酬。（4）調控。（5）開發(fā)。

以上五項基本職能是相輔組成，彼此互動的。值得注意的是，職務分析為各項人力資源管理作業(yè)提供基本依據。所以起著核心作用。

開發(fā)調控獎酬整合獲取職務分析三、從傳統(tǒng)人事管理向現代人力資源開發(fā)與管理的演進歷程1、傳統(tǒng)的人事管理。（1）傳統(tǒng)的人事管理活動內容。（2）傳統(tǒng)人事管理工作的性質。（3）傳統(tǒng)人事管理在組織中的地位。

2、現代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的主要區(qū)別現代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的最根本的區(qū)別在于前者較后者更具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性?，F代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的第二個重要區(qū)別是前者將人力視為組織的第一資源，更注重對其的開發(fā)，因而更具有主動性。

現代人力資源管理與人事管理的第三個重要區(qū)別是：人力資源管理部門成為組織的生產效益部門現代人力資源管理與人事管理的另一個重要區(qū)別是：人力資源管理對員工實行人本化管理。

尤其是，現代人力資源開發(fā)與管理是每一個管理者的職責，而非僅為人力資源開發(fā)與管理專職人員的責任。并且，直線經理已成為人力資源開發(fā)與管理的主要責任者，人力資源開發(fā)與管理專職人員的責任在于輔助直線經理做好工作。

直線經理與人力資源管理專職人員的分工：

總之：直線經理對人力資源開發(fā)與管理的職責加強了，人力資源開發(fā)與管理部門的戰(zhàn)略地位提高了，它更多地從事人力資源規(guī)劃、各項政策與制度的制定與監(jiān)督，更多地為直線經理提供人事服務。

案例：

福臨汽車配件股份有限公司福臨汽車配件股份有限公司位于珠江三角洲、是它的董事長兼總經理喬國棟于十年前創(chuàng)辦的，專門生產活塞、活塞環(huán)、汽門之類產品，為華南的汽車制造與修理業(yè)服務。喬國棟今年53歲，他本來在北方一家國有大型汽車制造廠的銷售部門工作，80年代初他毅然辭職南下，在一家中外合資汽車制造公司，仍搞銷售工作。干了近10年后，覺得自己干銷售得心應手，又已建立一個不小的用戶聯絡網，并攢了一筆錢，覺得與其給洋老板打工，不如自己干。于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝一起，辭去現職，辦起了一家一共才10個人的福臨汽車修配站。老傅懂技術，有手藝，喬自己管公關，干供銷，生意紅火，很快發(fā)展了起來。三年多后，又拉了一位會計出身的女強人關迪瓊入伙辦起來這家汽車配件股份有限公司，喬、傅、關各占股本的百分之40，30和30。喬國棟是董事長兼總經理。但他干營銷是他的拿手，所以堅持自己又兼營銷副總，關迪瓊任財務副總，傅立朝是生產副總,他手下還有位生產廠長,叫劉志仁，是老傅自己找來的。事實上，創(chuàng)業(yè)之初，廠區(qū)布局、車間設備、工藝、質量標準，直至四位車間主任人選，全由老傅包攬，連第一批生產工人中不少人也是他招考進來的，老喬并未全力關注公司發(fā)展的全局和戰(zhàn)略，至少四分之一的精力花在他愛干也擅長的營銷、采購和公關上了。好在當時公司規(guī)模不大，市場也有利，這么干下來，效益相當不錯。從一開始，公司的做法就是大膽放權，各車間主任和科室負責人都各自包下自己單位的人事職能，對自己手下人，從招聘、委派、考核、升遷到獎懲，他們都自己說了算，公司領導基本不過問。七年發(fā)展，公司規(guī)模擴大到340來人，業(yè)務也復雜起來。喬總發(fā)現當初那幾年全公司“一個和睦大家庭”的氣氛消退了，近兩年員工士氣在不斷下降。班子開會研究，一致決定，該專門設一個管人事職能辦公室了。但這辦公室該設在哪一級，班子意見先是不一致的。爭辯再三，才決定設在生產廠長之下，辦公地點在生產廠進門左邊一間小房間內。該辦公室有主任一名，并配一名秘書。

公司財務科有位成本會計師，叫郭翰文。他六年前從北方一所大學工商管理專業(yè)畢業(yè)，經他的父親，喬總的一位親戚推薦，來公司財務科工作。那時公司還小，工作分工不細，他聰明能干，科長讓他管理成本控制，不久就熟練了。他的工作使他跟生產與營銷兩方面的人都多有接觸，人緣甚佳。喬總和傅總都覺得這小伙工作自覺，受到大家喜愛。

但他常說，我并不喜歡干財會，我其實愛搞人事工作，跟人打交道，不愛跟數字打交道。他那天在食堂，正巧跟總經理秘書小周同桌吃飯，從小周處聽到公司要設“人事辦”的消息。于是他聞風而動，馬上遞上書面申請，要求當這“人事辦”主任，又分頭向喬、傅、關“三巨頭”口頭匯報，軟磨硬纏，終于如愿以償，當上了“人事辦公室主任”了。上任前，喬總關照他說：“你這人事辦公室干的好壞，對全廠工作很重要?！?/p>

郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各車間主任發(fā)出書面通知說：“為適應公司的擴展，公司領導決定對全廠員工的人事管理實行集權。為此成立本辦公室。今后各車間一切人事方面的決定，未經本主任批準，一概不得擅自執(zhí)行?！?/p>

通知發(fā)下后，各車間主任們對此政策變化的不滿便接踵而至，都說“小郭這小子太狂了，一朝權在手，便把令來行，手太長了。”廠長開始聽到主任們的報怨，說：“工人們已經跟剛招來時不同，難管多了?！睆S長有一回見到一位車間主任，問為什么生產下降了，主任答道：“我手腳給捆住了，還怎么管得了工人。如今獎勵、懲罰、招聘、辭退，我都沒了權，叫我怎么控制得了他們？怎么讓他們出活？”有一天，有位女工闖進人事辦公室氣沖沖地說，她被車間主任無緣無故地辭退了。郭主任說：“別急，讓我先搞清楚情況?！本徒o那車間主任掛了電話：“喂，三車間張主任嗎？我是郭翰文。你們車間林達芬是怎么回事？”“我炒了她魷魚。”“這我知道，但為什么？”“很簡單，我不喜歡她。”“你知道，沒有人事辦批準，你是不能隨便辭退工人的?！薄笆锹?？可是我已經辭退她了?！薄袄蠌垼悴荒苓@么辦。你總得有個站得住的理由才……”“我不喜歡她一這就夠了?！彪娫挼酱私o掛斷了。

郭主任把這事向劉廠長作了匯報。是劉廠長做了不少工作，并堅持讓小林復職，這事才平息下來。但主任們關于招的工人質量差，自己沒有人事權，管不了的抱怨卻有增無減。主任們主張人事辦應當管的事越少越好，這事終于鬧到老傅那里去了，但喬總出差去走訪用戶去了。劉廠長對傅總說，看來，現在這廠的規(guī)模還不算大，用不著設一個專門的人事職能部門。

他建議還是用行之有效的老辦法，去讓各車間主任自己管本單位人事工作。郭主任還是回他財務科去做原來的成本會計為好。老傅左思右想，覺得恐怕只好按劉廠長意見辦了。但他說還是等幾天喬總回來后，請示了再定。（本案例選自余凱成等編著《人力資源管理》，大連理工大學出版社）

思考題1、福臨公司是怎么同意把人事權下放給各車間主任的？為什么看來這套辦法還算有效？2、你認為該公司這樣處理人事職能恰當嗎？若恰當，為什么？不恰當，又為什么？3、郭翰文改行去請求干人事，是否正確？為什么說正確，或為什么說不正確？4、你若是喬總，回來聽了老傅的匯報，會怎樣決定？為什么？5、福臨公司實行的是傳統(tǒng)人事管理還是現代人力資源管理？你從這案例的研討中得到些什么教益？當前中國企業(yè)人力資源管理狀況缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃。缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考評體系。缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性的培訓工作。（救火）缺乏長期有效的激勵手段，報酬制度尚未完整、健全。距離“以人為中心”的理念尚遠。人力資源規(guī)劃成功的事業(yè)來自于成功的規(guī)劃運籌，規(guī)劃有助于預見未來，減少未來的不確定性，更好地幫助組織應付未來的各種變化，解決和處理復雜的問題。(故事：三種抉擇)

案例：蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃

近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況以及勞動力市場的供給情況，并估計在預測年度，各職能部門內部可能出現的關鍵職位空缺數量。

上述結果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。但是在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程（如決定技術培訓方案、實行工作輪換等）是比較復雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。

例如，生產部經理為制定將本部門A員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應的人事服務（如財務結算、資金調撥等）。職能部門制定和實施行動方案過程的復雜性給人事部門進行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因為，有些因素（如職能部門間的合作的可能性與程度）是不可預測的，它們將直接影響到預測結果的準確性。

蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經理層的管理人員的職位空缺作出了較準確的預測，制定詳細的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了50%，跨地區(qū)的人員調動也大大減少。另外，從內部選拔工作任職者人選的時間也減少了50%，并且保證了人選的質量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務得到改進，節(jié)約了人力成本。

蘇澳公司取得上述進步，不僅僅是得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得利于公司對人力資源規(guī)劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進行檢查評價。這一過程按照標準方式進行，即這四名人事管理人員逢會均要在以下14個方面作出書面報告：各職能部門現有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；

其他職位空缺及候選人；多余人員的數量；自然減員；人員調入；人員調出；內部變動率；招聘人數；勞動力其他來源；工作中的問題與難點；組織問題及其他方面（如決算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等）。同時，他們必須指出上述14個方面與預測（規(guī)劃）的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠對下季度在各職能部門應采取的措施達成一致意見。

在檢查結束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進行檢查。在此過程中，直線經理重新檢查重點工作，并根據需要與人事管理人員共同制定行動方案。當直線經理與人事管理人員發(fā)生意見分歧時，往往可通過協商解決。行動方案上報上級主管審批。

（本案例選自余凱成等編著《人力資源管理》，大連理工大學出版社）

討論問題:

以上案例為我們在人力資源規(guī)劃方面提供了哪些思路？

一、人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃是根據組織的戰(zhàn)略目標，科學預測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數量上和質量上的需求，使組織和個人獲得長遠利益。

二、人力資源規(guī)劃的內容

人力資源規(guī)劃包括兩個層次，即總體規(guī)劃與各項業(yè)務計劃。人力資源總體規(guī)劃是有關計劃期內人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、實施步驟及總預算的安排。人力資源規(guī)劃所屬業(yè)務計劃包括人員補充計劃、人員使用計劃、提升/降職計劃、教育培訓計劃、薪資計劃、退休計劃、勞動關系計劃等等。這些業(yè)務計劃是總體規(guī)劃的展開和具體化。

人力資源規(guī)劃的基本程序

調查分析

外在環(huán)境

經營戰(zhàn)略

組織環(huán)境

人力資源現狀

經濟，法律，人口，交通，文化，教育，市場競爭，勞動力市場，政策，勞動力擇業(yè)期望與傾向等

目標任務，產品組合，市場組織，經營區(qū)域，生產技術，競爭重點，財務及利潤目標等組織結構，管理機制，管理風格，組織氛圍，薪酬方案、企業(yè)文化等素質結構，損耗與流動，人力成本，聘用、升遷、退休等人力政策，員工價值觀，員工需求，員工潛力等人力資源需求預測（各類、各級）

人力資源供給預測（內部供給、外部供給）

人力資源總規(guī)劃

各項業(yè)務規(guī)劃人力資源開發(fā)與管理政策人力資源規(guī)劃的實施評估與反饋

預測供需

制定規(guī)劃

實施評估綜合分析題北山醫(yī)藥集團是一家民營企業(yè)，從1990年建廠以來，在短短的幾十年時間里，企業(yè)由原來僅有20多名員工的小作坊式工廠發(fā)展成為一個擁有3000多名員工，年銷售額達十多億的現代化制藥集團。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，特別是近些年制藥行業(yè)的競爭加劇，企業(yè)面臨的人力資源管理方面的問題日益突出：企業(yè)的業(yè)務在迅速地擴展，如企業(yè)的產品技術層次在不斷地提升，經營開始走向多元化，現有的人員已經無法滿足新增業(yè)務對技能方面的要求，特別是有經驗的技術人員與管理干部缺乏，嚴重地影響了業(yè)務的發(fā)展。然而，正是在這個時候，卻又有幾個非常重要的核心員工被競爭對手挖走，使企業(yè)發(fā)展蒙受了巨大的損失。高層領導開始意識到，如果這個問題不認真加以解決，企業(yè)在今后更為激烈的市場競爭中將會敗下陣來。為此，企業(yè)聘請人力資源管理咨詢專家進行了大規(guī)模的調查研究。調查結果表明該企業(yè)員工對于自己的工資福利較為滿意；企業(yè)的高層次人才多采用校園招聘的形式，但招聘人才的條件與專業(yè)卻是由人力資源部根據情況確定的，員工的工作安排隨意性較大，專業(yè)不對口的現象較為普遍。此外，企業(yè)內部的調動非常頻繁，升遷多由高層管理者倉促任命；而企業(yè)的培訓多根據現有的環(huán)境與條件安排，不得影響生產，因此，員工對自己的職業(yè)發(fā)展的滿意度不高，不少人有了離職的想法。問題：從人力資源管理職能角度來看，北山醫(yī)藥集團在管理方面的癥結是什么？具體表現在哪些方面？你認為應該從哪幾個方面來著手解決這些問題？答案要點：1、該企業(yè)的人力資源管理方面的問題較多，主要的癥結在于缺乏有效的人力資源規(guī)劃。具體來說，主要表現為：（1）從企業(yè)外部來講，企業(yè)缺乏合理的外部人力資源的補充計劃。（2）從企業(yè)內部來看，由于缺乏晉升計劃、員工的培訓開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計劃，使員工的內部補充渠道不暢，培訓開發(fā)與職業(yè)發(fā)展嚴重不足或流于形式。（3）缺乏企業(yè)人力資源的合理配置。（4）企業(yè)缺乏對于人力資源，特別是核心人才的必要保留計劃。2、解決問題建議：（1）在對企業(yè)內外環(huán)境分析以及人力資源供給與需求的預測基礎上，制定切實可行的外部人員補充計劃，查明需要補充的空缺職位所要求的人員數量和類型、招聘的可能來源，以及吸引優(yōu)秀人才的方法。（2）根據企業(yè)的人員分布狀況和層級結構，制定人員的提升政策與規(guī)劃。將有能力的人提升到適合其能力發(fā)揮的崗位上，激發(fā)員工的工作動機，以使組織獲得更大的效益。（3）根據“人一職”匹配的原則，制定切實可行的人力資源的配置制度與政策，充分發(fā)揮員工的特長與能力。1、主觀判斷法管理人員替代法。

2、定量分析法

馬爾柯夫轉移矩陣法。這一轉移模型可用以下公式來描述。

[例]某公共會計事務所，有四類人員：合伙人（P），經理（M），高級會計師（S），會計員（J）。其初始人數和轉移矩陣見下表A。表中表明，在任何一年里，有80%的合伙人仍留在該所?！?.

合伙人經理高會師會計員除馬爾柯夫轉移矩陣法外，還有其他定量的方法來預測人力資源供給，如時間序列法、線性規(guī)劃法等。以上我們討論的是組織內部人力資源供給的預測，對于組織外部人力資源供給預測，以下因素需要在預測時予以考慮。

員工招聘人力資源吸收又稱為員工招聘，是人力資源開發(fā)與管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)。員工招聘是指組織為了發(fā)展的需要，根據人力資源規(guī)劃和工作分析的數量與質量要求，從組織外部吸收人力資源的過程。它是人力資源規(guī)劃的具體實施。本章將重點介紹招聘的基本程序與內容、招聘過程常用的方法與技巧。

面試“怪招”

盡管你名校畢業(yè)，機智過人，外語流利并精通電腦，但你在應聘過程，如同你考GRE時遇到了一輩子也不會遇到的單詞一樣，你會遇到想也想不到的情況。以下是上海一些公司為測試應聘者而精心設計出的“怪招”。（本案例選自余凱成等編著《人力資源管理》，大連理工大學出版社）

二、員工招聘的內容與前提員工招聘的內容主要是由招募、選擇、錄用、評估等一系列活動構成。招募是組織為了吸引更多更好的候選人來應聘而進行的若干活動，它主要包括：1、招聘計劃的制定與審批、招聘信息的發(fā)布、應聘者申請等；

2、選拔則是組織從“人一事”兩個方面出發(fā)，挑選出最合適的人來擔當某一職位，它包括：資格審查、初選、面試、考試、體檢、人員甄選等環(huán)節(jié)；3、而錄用主要涉及員工的初始安置、試用、正式錄用；4、評估則是對招聘活動的效益與錄用人員質量的評估。

員工招聘有兩個前提：一是人力資源規(guī)劃；二是工作描述與工作說明書。

三、員工招聘的程序員工招聘大致分為招募、選拔、錄用、評估四個階段。

工作分析甄選體檢、資料核實安排試用正式錄用考試面試預審、發(fā)面試通知評估應聘者申請招聘計劃計劃審批人力凈需求

發(fā)布招聘信息招募選拔錄用評估

技能要求（一）人員招聘工作程序的設計某科技有限公司專業(yè)從事醫(yī)療器械的銷售及售后服務，現因其業(yè)務發(fā)展需要，擬招聘以下人員：1、文秘，2名；2、銷售代表，25名。請你為該公司設計其招聘工作的程序。答案要點：1、招聘準備階段：進行招聘需求分析（題目中已做出），明確招聘工作的特征和要求，制定招聘計劃和招聘策略。2、招聘實施階段：招募階段、挑選階段、錄用階段。3、評估階段。（二）公司人員招聘來源的分析某汽車銷售服務有限公司是專營進口及國產名牌汽車的代理商，因公司發(fā)展需要，以下崗位需要招聘人員：（1）總經理助理，1名，熟悉行業(yè)情況，有一定行業(yè)內工作經驗，為人正直、踏實，能盡快投入公司工作；（2）維修車間主任，3名，需大專以上文化程度，5年以上汽車維修經驗，有較豐富的企業(yè)管理概念及組織協調能力；（3）汽車維修服務人員，20名，掌握汽車維修保養(yǎng)的專業(yè)知識，受過專業(yè)系統(tǒng)的教育或培訓，能夠準確判斷故障原因，有進取心和良好的客戶服務精神。請你為該公司需要招聘的崗位可能的來源進行分析，闡述你認為最合適的方案。（三）招聘廣告的預期效果深圳某公司擬訂的招聘廣告如下：某公司簡介（略）高級工程技術人員（100名）要求有碩士學歷，通信、電子、計算機、無線電、機電一體化、電氣系統(tǒng)自動化等專業(yè)，素質好、有潛力，無論是否有實際工作經驗均可。可在公司所在地、當地和海外工作，從事技術支持、技術服務。（其他略）請你結合上述資料回答：1、該廣告在公司所在地的報紙上發(fā)布是否能達到預期的效果？為什么？2、最經濟的廣告媒體是什么？為什么？案例：員工招聘的方案設計現在，許多公司都將校園作為招聘的主要地點，招聘應屆畢業(yè)生。首先請你回答校園招聘可以為該公司帶來的好處。某會計師事務所也決定在某大學進行校園招聘，招聘的崗位為會計人員和一般管理人員，請您為該公司設計一套招聘方案，并說明設計的理由和應注意的問題。

案例：遠翔機械有限公司遠翔機械有限公司最近幾年在物色中層管理干部上遇到了一些兩難的困境。該公司是制造銷售高精度自動機床的，目前重組成六個半自動制造部門。高層管理層相信這些部門經理有必要了解生產線和生產過程，因為許多管理決策需在此基礎上作出。傳統(tǒng)上，公司一直嚴格的從內部提升中層干部。但后來發(fā)現這些提拔到中層管理職位的從基層來的員工缺乏適應他們新職責的知識和技能。

這樣，公司決定從外部招募，尤其是那些工商管理專業(yè)的優(yōu)等生。通過一個職業(yè)招募機構，公司得到了許多有良好工商管理專業(yè)訓練的畢業(yè)生作為候選人。從中錄用了一些，先放在基層管理職位，以備經過一階段鍛煉后提升為中層管理人員作好準備，但在兩年之中，所有的這些人都離開了該公司。

公司又只好回到以前的政策，從內部提拔，但又碰到了過去同樣素質欠佳的老問題。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將退休，急待有稱職的后繼者來填補這些空缺。面對這一問題，公司想請些咨詢專家來出些主意。（本案例選自余凱成等編著《人力資源管理》，大連理工大學出版社）

思考題1、你認為造成此公司招募中層管理者困難的原因是什么？2、從公司內部提升基層干部至中層和從外部招聘專業(yè)對口的大學應屆畢業(yè)生，各有何利弊？3、如果你是咨詢專家，你會給公司提出什么建議？A、人員甄選標準。人員甄選標準是衡量應聘者能否被組織選中的一個標尺，它是以工作描述與工作說明書為依據而制定的一些甄選條件。B、人員甄選的決策模式。人員甄選決策有兩種：單一預測的決策模式與復合預測決策模式。

單一預測決策模式

該模式是從多個應聘者中為某一職位或某類性質相似的職位甄選一個或若干個任職者的決策模式。

應聘者甲應聘者乙

應聘者丙

職位

這種決策模式較為簡單，主要是對應聘人員進行綜合比較，即可決策。決策時常用的比較方法是對考核因素進行加權平均，然后再根據積分甄選。

例：設要在甲、乙兩人中選拔一人為科長，兩人的基本情況與考核評分情況如下表。從表中情況的分析來看，似乎兩個都不錯。如何作出決策呢？這里有幾種不同的方案。

方案一

各考核因素的權重均相同，則甲綜合得分為6.8，乙為6.6，甲為優(yōu)。

方案二

突出資歷與政治思想水平，則甲綜合得分為4.85，乙為4.71，甲為優(yōu)；

方案三

突出年齡、學歷與能力，則甲綜合得分為4.97，乙為5.22，乙為優(yōu)。

復合預測決策模式

這種決策模式指在一次招聘中分別測定眾多求職者，并把他們安排到多種不同性質的職位上去。

應聘者甲應聘者乙應聘者丙應聘者丁應聘者戊

職位3

職位2

職位1

它是職位和人之間進行相匹配的過程，既包括了對人員的選擇，同時也包括對人員進行了合理地安置，適用于同時招聘多人，此方法成本也較低。

[例]10位應聘者在5種職位上的綜合能力傾向性測試得分如下表所示。表10位應聘者在5種職位上的綜合能力傾向性得分表

已知職位1、職位2、職位3、職位4、職位5所需的最低能力傾向性分數分別為：0.7,0.5,0.5,0.6,0.7，要從這10個人中選出5人來擔當不同的職位。人與職位匹配的三種模式

計算題：請根據下表中的數據結果，對甲、乙、丙三人進行錄用（配置）評估

A、如果錄取中兩人去崗位1,請通過計算確定應錄取哪兩人。B、如果三人全部錄取，且每個崗位各分配1人，請通過計算，確定如何分配最好。

答案要點：（1）計算甲、乙、丙各自的加權分。根據崗位1的權重計算。甲為77.5，乙為75，丙為72.5。應該錄取甲和乙。（2）分別計算甲、乙、丙三者的得分。

可以看出,甲在崗位1和崗位2上得分均最高，丙在崗位3上得分最高。在崗位1上，甲和乙差2.5分；在崗位2上，甲和乙差7.5分。根據題目要求，則崗位1錄取乙，崗位2錄取甲，崗位3錄取丙。

案例分析題2010年11月.著名的TZ超市在H市人才市場召開了專場招聘會,擬在H市招聘15名銷售部門經理.招聘當天,TZ的招聘工作人員把H市人才市場的2樓大廳布置得井井有條。樓梯上貼著TZ超市的宣傳畫,三樓門口放著一臺電視機,連續(xù)播放著介紹TZ資料的影碟.負責招聘工作的邢女士說:TZ重視流程管理,招聘工作也不例外。我們在招聘時早已做了充分的準備制定了詳細的招聘計劃。我們只要在招聘的各個流程環(huán)節(jié)中把好關,招聘的質量不會有問題。TZ的招聘主要有以下幾個步驟:（1）領表.進場的應聘者要先在入口處領取一張申請表,填寫有關個人資料、教育程度、家庭狀況、為什么來TZ工作等問題。領表,這個看似簡單的過程卻能淘汰掉不少應聘者.比如有些人到TZ來應聘,卻沒有準備簡歷和照片等基本資料,TZ認為他們可能缺乏策劃組織能力,不太適合做零售業(yè)的部門經理,TZ通常是不給此類應聘者機會的。(2)初選.應聘者填好表格,將其交給人力資源部的工作人員。由他們進行初選.邢女士說,在這個過程中TZ會認真地看申請表。問應聘者一些問題,再淘汰一些明顯不適合到TZ工作的應聘者。(3)初試.通過TZ的初選后,應聘者就可以到部門經理那里面試了。TZ的-個門店的7位部門經理(包括4個銷售部門的經理、人力資源部經理、收銀處經理和財務經理)參加面試.經理們都會問一些問題。根據每一位應聘者回答的情況,都會寫下A、B、C、D的評語。通常被評為“A.B”的應聘者才有可能參加下一輪面試。(4)復試。通過了初次面試的人員,一周內會接到TZ人力資源部的復試電話通知。接下來還要經過至少2次面試,最后才接受總經理的面試。這時,初試過關的10位人員中大抵會有l(wèi)位能夠成為TZ的員工。請回答下列的問題:〈1〉TZ在H市人才市場召開招聘會要做哪些準備工作?〈2〉

在TZ招聘流程的“初選”階段，審查申請表時，您認為應該注意哪些問題？〈3〉假如您是TZ銷售部門的經理，在招聘的“初試”階段擔任主考官，請您采用開放式的提問方式，向應聘者提出4個問題。(本案例選自勞動和社會保障部職業(yè)技能鑒定中心企業(yè)人力資源管理師項目辦公室編．企業(yè)人力資源管理人員．北京：中國勞動社會保障出版社，2004)

員工培訓與開發(fā)企業(yè)員工的培訓與發(fā)展是企業(yè)人力資源開發(fā)的一個重要內容。從員工來看：從企業(yè)來看：任何企業(yè)不能對員工的培訓和發(fā)展掉以輕心。一些跨國公司稱自己“惟一長久的競爭優(yōu)勢，或許是比對手學習得更快的能力”?！敦敻弧冯s志預言21世紀最為成功的企業(yè)將是那些基于學習型組織的企業(yè)。甜甜面包公司近年來規(guī)模迅速擴大，員工開發(fā)、成長、提升的機會很多。楊楚楠經過一系列的工作變化，已從最初的專賣店經理助理升至公司業(yè)務經理，他手下轄有多家專賣店的經理人員。案例：對楊楚楠的培養(yǎng)迄今為止，楊先生依靠自己的經驗已經具備了一定的技術和業(yè)務管理技能，但他沒有受過任何正式訓練。作為一名有一定能力的管理人員，他仍受到手下人的高度尊敬。公司經過認真規(guī)劃，預計在二三年內使企業(yè)規(guī)模擴大兩倍。很多人開始懷疑楊先生是否有能力承擔日趨繁重的任務，因為它將更多地涉及總體規(guī)劃、財政控制、各職能部門協調關系。而楊先生的成功主要由于他在銷售方面的業(yè)績。公司想繼續(xù)留用楊先生，但需為他制定一個開發(fā)計劃。該怎樣制定楊先生的培訓和發(fā)展計劃呢？（本案例選自余凱成等編著《人力資源管理》，大連理工大學出版社）

教育與培訓的區(qū)別培訓與開發(fā)、教育用詞上略有偏重不同教育是指學習一般性的知識。（基礎知識）培訓是指：教給被訓者與現在的職務有關的、必要的知識、技能；（專業(yè)知識）開發(fā)是指為將來發(fā)展做打算，有長遠眼光（背景性的廣度知識）培訓四大功能彌補員工知識不足觀念變革源泉動力推進工作有效手段提供服務發(fā)展能力改善績效日本企業(yè)OJT的形式：1、師傅帶徒弟2、QCCircle，質量圈，3、提案制度4、工作輪換（培養(yǎng)多面手）5、生產情況反饋角6、早晚會（二）員工培訓系統(tǒng)模型：5環(huán)節(jié)1．培訓需要的確定2．培訓目標的設置3．擬訂計劃4．實施計劃5．總結評估制定計劃時6W1HWHY、WHO、WHOM、WHATHOW、WHEN、WHERE例：某公司的培訓工作一直無法順利進行，盡管各職能部門都認為培訓非常重要，而且在公司的各種場合都呼吁需要進行這樣或那樣的培訓；但是，每當人力資源部安排好培訓之后，他們又說實在抽不出時間，員工們忙得恨不得一人當兩人使，哪怕一天都抽不出來，更不要說三天或一周的培訓了。為此，人力資源部不得不把培訓安排在周末以適應職能部門經理的要求?？擅看闻嘤柖汲霈F員工的缺勤現象，他們說，即使給加班費也不愿犧牲公休；而且來培訓的員工也往往帶有抵觸情緒，遲到、早退更是普遍，課堂秩序無法保證。以上情況在許多公司都存在，試分析為什么？并提出解決辦法。培訓管理的流程效果評估課程實施計劃制定需求分析反饋

（一）培訓需求分析組織分析

企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)目標

人員分析工作分析現有評估未來預測工作描述任職資格（二）培訓計劃制定2、培訓計劃的內容WHAT課程名稱

WHO課程講師WHOM授課對象WHEN什么時間WHERE什么地點HOWMUCH費用預算培訓計劃

3、三維培訓（二）培訓計劃制定職務等級專業(yè)類別

部門差別職能

研發(fā)

銷售

銷售

技術

技能

初級

中級高級課程案例1中級——職能/研發(fā)/銷售——管理（課程代碼：203）目標管理績效管理團隊管理時間管理會議管理203

（三）培訓課程的實施多種多樣培訓途徑現場培訓脫產培訓自我開發(fā)委托培訓派遣培訓公司外部

公司內部

（三）培訓課程實施十種可選擇的培訓形式

仿真場所角色扮演個人自學參觀交流訓練營網上培訓個人輔導案例練習課堂培訓十種培訓形式

現場培訓（四）培訓效果評估技能要求（一）改錯題

下面是對結果評估的一段描述：結果評估的目標可以包括對每個項目的行為方式在多大程度上得到改變。這種評估是由培訓師來進行的，在短期內就能有結果。常見的評估方法有角色扮演、360度反饋評價等等。評估的目的是為了衡量學員對培訓內容的吸收和掌握程度。請指出五處錯誤的地方，并予以改正。

答案要點：1、結果評估不是對行為方式進行評估。2、結果評估是由學員的單位主管來進行的。3、結果評估很難在短期內有結果。4、角色扮演不是結果評估的評估方法。5、結果評估是為了衡量培訓給公司帶來的影響。

(本案例選自勞動和社會保障部職業(yè)技能鑒定中心企業(yè)人力資源管理師項目辦公室編．企業(yè)人力資源管理人員．北京：中國勞動社會保障出版社，2004)培訓工作管理真正理解培訓的重要意義確定培訓計劃建立健全培訓組織嚴格培訓考核保證培訓投入技能要求

（一）麥當勞公司的員工培訓與員工成長麥當勞公司美國總部的總裁，最初干收發(fā)報紙的工作，他能坐上第一把交椅，這完全和公司內部嚴格的訓練制度分不開。麥當勞北京公司的總經理，原來僅是一名普通的員工，經過短短五六年時間，升到了總經理職位，這也與公司所提供的各種培訓是分不開的。

麥當勞公司現在北京擁有28家餐廳，每家餐廳有員工100多人，餐廳的經理都是從普通員工一步一步晉升上來的。1995年，僅北京麥當勞公司培訓費就花了1000多萬元。麥當勞培訓系統(tǒng)在世界上擁有五所大學，教授來自世界各地，教學設備也很先進。目前，北京麥當勞公司16個部門的現任主管（其中兩名外國人），他們也都是從普通員工中提拔上來的骨干。今天，他們之所以在事業(yè)上取得了成功，受到人們的尊重，可以說得益于麥當勞的行之有效的人才開發(fā)體系和它的企業(yè)培訓文化。結合案例，請您分析并回答以下問題：1、您認為麥當勞公司的培訓制度及培訓系統(tǒng)對于促進人才的內部成長有何益處？2、麥當勞完善、規(guī)范的人才培養(yǎng)系統(tǒng)在公司持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展中發(fā)揮了哪些重要作用？答案要點：1、完善的培訓制度保證了麥當勞公司培訓工作的計劃性，規(guī)范性和標準化；制度化的培訓系統(tǒng)也保證了員工職業(yè)生涯能夠獲得充分的發(fā)展。2、體現了麥當勞公司重視人才投資，以人為本的經營管理理念；體現了其注重人才的培養(yǎng)，晉升，使用一體化的用人原則，因而使員工得到良好的成長，公司本身也獲得長足的發(fā)展。

（二）如何使培訓更有效？某公司是上海的一家股份制公司，按計劃，該公司人力資源部三月份要派人去深圳某培訓中心參加一次培訓。當時人力資源部的人員都想參加，不僅是因為培訓地點在特區(qū)，可以借培訓的機會到特區(qū)看一看，而且據了解，此次培訓內容很精彩，而且培訓講師都是些在大公司工作且有豐富管理經驗的專家。但很不湊巧，當時人力資源部工作特別忙，所以主管權衡再三，最后決定由手頭工作比較少的小劉和小錢去參加。人力資源部主管把培訓時間、費用等事項跟小劉和小錢做了簡單的交待。培訓期間，小劉和小錢在一起，很少跟其他學員交流，也沒有跟講師交流。培訓回來后，主管只是簡單地詢問了一些培訓期間的情況，小劉、小錢與同事也沒有詳細討論過培訓的情況。過了一段時間，同事都覺得小劉和小錢培訓后并沒有什么明顯的變化，小劉和小錢本人也覺得聽課時很精彩，但是對實際工作并沒有什么幫助。根據案例回答：1、該公司的小劉和小錢的培訓效果令人滿意嗎？2、該項培訓的人員選派是否存在某些問題？為什么？3、根據案例提出能夠提高培訓效果的有效措施。RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有將近400名工人。大約在一年前，公司失去了兩個較大的主顧，因為他們對產品過多的缺陷表示不滿。RB公司領導研究了這個問題之后，一致認為：公司的基本工程技術方面還是很可靠的，問題出在生產線上的工人、質量檢查員以及管理部門的疏忽大意、缺乏質量管理意識。于是公司決定通過開設一套質量管理課程來解決這個問題。案例分析題質量管理課程的授課時間被安排在工作時間之后，每個周五晚上：7：00~9：00，歷時10周。公司不付給來聽課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極的參加培訓，那么這個事實將被紀錄到他的個人檔案里，以后在涉及加薪與提職的問題時，公司將會予以考慮。課程由質量監(jiān)控部門的李工程師主講。主要包括各種講座，有時還會放映有關質量管理的錄像片，并進行一些專題討論。內容包括質量管理的必要性、影響質量的客觀條件、質量檢驗標準、檢驗的程序和方法、質量統(tǒng)計方法、抽樣檢查以及程序控制等內容。公司里所有對此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽課。課程剛開始時，聽課人數平均60人左右。在課程快要結束時，聽課人數已經下降到4分之1人左右。而且，因為課程是安排在周五晚上，所以聽課的人都顯得心不在焉，有一部分離家遠的人員課聽到一半就提前回家了。在總結這一課程培訓的時候，人力資源部經理評論說：“李工程師的課講得不錯，內容充實，知識系統(tǒng)，而且他很幽默，使得培訓引人入勝，聽課人數的減少并不是他的過錯。”請回答下列問題：（1）您認為這次培訓在組織和管理上有哪些不合適的地方？（2）如果您是RB公司的人力資源部經理，您會怎樣安排這個培訓項目？(本案例選自勞動和社會保障部職業(yè)技能鑒定中心企業(yè)人力資源管理師項目辦公室編．企業(yè)人力資源管理人員．北京：中國勞動社會保障出版社)

答案要點：（1）您認為這次培訓在組織和管理上有哪些不合適的地方？RB公司的這次培訓，不合理的地方有：A、沒有對員工進行培訓需求調查與分析，使得培訓工作的目標不是明確，也不了解員工對培訓項目的認知情況；B、培訓時間安排不合理，在周五晚上進行培訓，學員“心不在焉”，影響培訓效果；

C、沒有對培訓進行全程的監(jiān)控，不能及時發(fā)現問題、解決問題；D、對培訓工作的總結程度不夠，沒有對培訓的效果（結果）進行評估；E、沒有詳細的培訓計劃，具體表現在對受訓員工的對待問題上，沒有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓員工的學習積極性。

（2）如果您是RB公司的人力資源部經理，您會怎樣安排這個培訓項目？作為RB公司的人力資源部經理，在此次培訓中應該做到：A、首先進行培訓需求分析，了解員工對質量監(jiān)管培訓的認識，了解員工的需求；B、對培訓做總體的規(guī)劃，包括合理的培訓時間、地點、培訓經費預算、培訓講師的安排甚至對培訓師的培訓等；

C、選派合適的人選對培訓的全過程進行監(jiān)控，及時發(fā)現問題、解決問題；D、培訓結束時，對受訓人員進行培訓考核，以了解培訓工作的效果；E、對培訓的總過程以及結果進行總結，保留優(yōu)點，剔除問題缺點，為下一次培訓積累經驗。

快而好快餐公司開辦了不足三年，生意發(fā)展得很快，從開業(yè)時的兩家店面，到現在已是由11家分店組成的連鎖網絡了。不過，公司分管人員培訓工作的副總經理張慕廷卻發(fā)現，直接寄到公司和由“消費者協會”轉來的顧客投訴越來越多，上個季度竟達80多封。這不能不引起他的不安和關注。案例：快而好快餐公司這些投訴并沒啥大問題，大多雞毛蒜皮，如抱怨菜及主食的品種、味道、衛(wèi)生不好，價格太貴等；但更多是有關服務員的服務質量的，不僅指態(tài)度欠熱情，上菜太慢，衛(wèi)生打掃不徹底，語言不文明，而且業(yè)務知識差，顧客有關食品的問題，如菜的原料規(guī)格，烹制程序等常一問三不知，而且有的抱怨店規(guī)不合理而服務員聽了，不予接受，反而粗暴反駁，再如發(fā)現飯菜不太熟，拒絕退換，強調已經動過了等等。張副總分析，服務員業(yè)務素質差，知識不足，態(tài)度不好，也難怪她們，因為生意擴展快，大量招入新員工，草草作半天或一天崗前集訓，有的甚至未培訓就上崗干活了,當然影響服務質量。服務員們是兩班制。張副總指示人事科楊科長擬定一個計劃，對全體服務員進行兩周業(yè)余培訓，每天三小時。開設的課既有“公共關系實踐”、“烹飪知識與技巧”“本店特色菜肴”“營養(yǎng)學常識”“餐館服務員操作技巧訓練”等務“實”的硬性課程，也有“公司文化”“敬業(yè)精神”等務“虛”的軟性課程。張副總還準備親自去講“公司文化”課，并指示楊科長制定“服務態(tài)度獎勵細則”并予宣布。培訓效果顯著，以后連續(xù)兩季度，抱怨信分別減至32封和25封。思考題

1、您認為這項培訓計劃編得如何？你有何理論或內容增刪的建議？2、你覺得這次培訓奏效，起主要作用的是哪些內容？3、要是您去主講那兩門“軟”性課，您將講些什么內容？請列出一份課程提綱。您會采用什么樣的教學方法？為什么？答案要點：1、增加培訓的目標，培訓項目的形式、學制、課程設置方案、課程大綱、教科書、任課教師、教學方法、考核方式、設計計劃要兼顧許多具體的情景因素，如行業(yè)類型、用戶要求、員工現有水平。2、上層領導的支持、開設的課程、時間的安排、服務態(tài)度獎勵細則，計劃安排。(本案例選自勞動和社會保障部職業(yè)技能鑒定中心企業(yè)人力資源管理師項目辦公室編．企業(yè)人力資源管理人員．北京：中國勞動社會保障出版社，2004)

績效考評（管理）生活中的績效問題

績效貫穿于我們每個人的一生也存在于與我們相關的各個組織、團體、家庭和其他方面。一則小故事大花貓與老鼠績效考核：困難重重戴明：績效評價過程為管理的七大致命疾病之一?？冃Э己死щy所在很難評估創(chuàng)意的價值很難評估團隊工作中的個人價值往往忽略了不可抗力的因素評估方法本身需要不斷提高主管害怕評估有負面影響員工總覺得自己沒有受到公正的評價和待遇評估過程容易受到外界因素的干擾二、績效管理常見的幾個誤區(qū)1、將績效評價等同于績效管理績效管理是經理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經理和員工就績效目標達成協議，并以此為導向，進行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。

績效管理績效評價其實，績效評價計劃只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部，如果只把員工釘在績效評價上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，依然解決不了職責不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。只注重績效評價的管理者認為績效評價的形式特別重要，總想設計出即省力又有效的績效評價表格，希望能夠找到萬能的評價表，以實現績效管理。所以，他們在尋找績效評價工作和方法上花費了大量的時間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。遺憾的是，他們始終走不出這種誤區(qū)，鉆牛角尖，所以績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產生了錯誤的認識。

2、角色分配上的錯誤

企業(yè)普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做，我們的一些總經理只做一些關于實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好只知拿人力資源部試問，這也是我們的績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。3、過于追求完美

（1）員工要滿意HR經理在做考評的時候往往神經比較“脆弱”，員工一旦有所不滿往往讓其忐忑不安。不滿意！滿意嗎？

（2）表格要規(guī)范笑話：師長的父親與電話機。

這個笑話是啟示不能只學表面文章，現在用來講給很多企業(yè)來聽，再合適不過?？冃Э荚u的工具多來自西方，企業(yè)在運用過程當中，往往沒有掌握要義，只是學到了表面，比如繁瑣的表格、員工簽名等等，往往搞得員工怨聲載道。

績效考評自西方來，自然帶有非常濃厚的西方背景。西方企業(yè)在進行績效考評的過程當中，首先追求的不是有效，而是合法。我們往往不明就里，人家強調的正確績效考評觀的建立、考評過程中的溝通和反饋、公司營造的業(yè)績導向的氛圍等等促進績效考評工作的“軟件”沒有學到多少，反倒把表面的東西原封不動地照搬過來，做不成功，又要給人家扣一頂水土不服的大帽子。4、殺雞用了牛刀績效考核一般分為兩個層次：組織層面的績效考核和員工層面的績效考核。目前我們所推崇的很多工具，是針對組織層面進行績效評估的，而非針對員工層面。而很多企業(yè)導入這樣一些工具，希望能夠解決員工層面的合理獎懲問題，造成目的和手段之間的不匹配。5、準確衡量“越重要的東西，越難衡量。”就拿接線生來說，她/他的主要職責就是接聽電話。你可以拿“鈴響三聲之內必須接聽”的標準來要求她/他，但這只是一個基礎。什么最重要？她/他接電話的態(tài)度、表述的優(yōu)雅得體，這些，比起“三聲之內接聽”更重要，也更難衡量。事實上，說的好聽一些，“準確衡量一個員工的‘貢獻’”本身就是一個極限，只能無限接近，但永遠不可能達到，說的難聽一些，它本身就是一個幻想。如果你硬要想去達到，那可真就鉆進牛角尖了。6、工具要先進打個比方，房子里鋪上價格不菲的木地板是“好”還是“不好“？（遺憾的是，目前很多人正在犯著這樣的錯誤，他們的標準是：工具是否先進）。7、量化誤區(qū)搬運工的例子。有五個搬運工一起搬圓桌，有人反映存在怠工現象，因此進行考核，先是考核工作一段時間后是否出汗，結果有人天生就不出汗，有人稍微動一動就出汗，不公平；于是考核搬動過程中的表情，結果有人演技很好，搬的時候齜牙咧嘴的，但是就是沒出力；最后干脆買來一套先進的機器，大家搬的時候每個人都戴一幅手套，指尖有壓力傳感器，這樣考核的人員看著先進的機器就知道大家是否用力了！8、績效管理是經理的事這種觀念認為：只要管理者知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴重的是除了人力資源部和總經理之外，沒有人知道績效管理是怎么回事，這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。

所以，必要的培訓不可或缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓經理明白對自己的好處，經理們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經理和員工進行認真培訓，這個工作萬萬不可省略。

9、眉毛胡子一把抓的績效管理績效考核：困難重重大約65%的公司對他們的評價制度有一定程度上的不滿。有80%以上的公司都對其評價制度不滿意。戴明：績效評價過程為管理的七大致命疾病之一。第一節(jié)績效考評概述一、績效考核的知識目的作用原則意義績效考核

績效考核有什么意義

施加壓力

創(chuàng)造效益

釋放潛能

不舒服

監(jiān)測

糾編

檢討/評價

反饋/改善控制導彈員工的工作績效，是指他們那些經過考評的工作行為、表現及其結果。對組織而言，績效就是任務在數量、質量及效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。

績效的性質中值得強調的是它的多因性、多維性與動態(tài)性。

績效的意義績效的多因性，是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而要受制于主、客觀的多種因素影響。下圖所示的工作績效模型，列出了影響工作績效的四種主要因素，即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，其中前兩者是屬員工自身的、主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。

激勵技能環(huán)境機會內因

績效外因激勵是指員工的工作積極性。技能是指員工工作技巧與能力的水平，它取決于個人天賦、智力、經歷、教育與培訓等個人特點。

影響工作績效的客觀因素，即環(huán)境與機會，雖只起間接作用，卻也不容忽視。

環(huán)境因素首先指企業(yè)內部的客觀條件，如勞動場所的布局與物理條件（室溫、通風、粉塵、噪音、照明等），任務的性質，工作設計的質量、工具、設備與原材料的供應，上級的領導作用與監(jiān)控方式，公司的組織結構與環(huán)境政策，工資福利、培訓機會以及企業(yè)的文化、宗旨及氛圍等。環(huán)境因素當然也包括企業(yè)之外的客觀環(huán)境，如社會政治、經濟狀況，市場競爭強度等宏觀條件，但這些是較間接的。

機會則是偶然性的?？冃У牧硪惶匦允瞧涠嗑S性，即需沿多種維度或方面去分析與考評，例如，一名工人的績效，除了產量指標完成情況外，質量、原材料消耗、能耗、出勤，甚至團結、服從、紀律等硬、軟方面，都需綜合考慮、逐一評估，盡管各維度可能權重不等，考評側重點會有所不同。

績效的第三個特點也需提及和注意，這便是它的動態(tài)性，即員工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的可能改進轉好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。總之，管理者對下級的考察，應該是全面的、發(fā)展的、多角度的和權變的，力戒主觀、片面和僵化。

例題：在下面案例中，父親暗察了三個兄弟的工作表現后，他的態(tài)度會如何轉變？美國東海岸有一家著名的毛皮公司，公司職員中有三個是親兄弟。一天，他們的父親要求見總經理，并提出為什么三個兄弟薪水不同？大兒子周薪350美元，小兒子周薪250美元，而二兒子周薪只有200美元?？偨浝砺犕旰笳f：“現在我叫他們做相同的事情，你只要看他們的表現，就可以得出答案了”。

總經理先把老二叫來，吩咐說：“現在請你去調查停泊在海邊的A船，船上毛皮的數量、價格和質量都要詳細地記錄下來，并盡快給我答復?！崩隙⒐ぷ鲀热莩聛砗缶碗x開了。5分鐘后，他便回到總經理辦公室作了匯報，原來他是用電話向A船了解情況的。

總經理又把老三叫來，吩咐他做同樣的事情。1小時后，老三滿頭大汗地回到總經理辦公室，一邊擦汗一邊匯報。他說他去了A船，同時，親眼看到船上的貨物的數量、質量等情況。

最后，總經理才把老大找來，吩咐他再去A船，調查船上貨物的情況。3個小時后，老大回到總經理辦公室。他首先重復報告了老三匯報的內容，然后說，他已將船上最有價值的商品品牌都記錄下來了，為了方便總經理與貨主簽訂合同，他已經請貨主明天上午10點鐘到公司。返回的途中，他還向其他兩家毛皮公司詢問了貨物的質量、價格等情況，并且已經請與這筆買賣有關的本公司負責人明天上午11點到公司來。（本案例選自楊蓉主編著《人力資源管理》，東北財經大學出版社）

案例分析某制藥企業(yè)，大區(qū)經理王經理手下有兩個區(qū)域主管，甲和乙，甲負責的區(qū)域由于經濟發(fā)達，人們的健康，保健意識較強，所以幾乎不費吹灰之力就使銷售回款直線上升，而乙負責的區(qū)域經濟欠發(fā)達，人們的觀念意識較落后，盡管乙非常賣力的工作，但銷售回款還是一直不理想。年底考核時，王經理為了給員工發(fā)放獎金而頭痛起來，如果是王經理，您應該怎么辦？如何為本企業(yè)設計有效的績效考核系統(tǒng)？績效考核的循環(huán)流程準備階段

1、設計項目2、制定標準改善階段輔導階段實施階段1、實施改善2、檢查反饋1、改善項目2、改善方法1、績效評估2、反饋面談不同職務類別的考核內容工作成績考核項目體系

業(yè)務人員

銷售收入銷售費用有效工時產品收入滿意程度管理項目研發(fā)人員

職能人員

不同層次人員的考核內容

組織中各級管理者特點管理功能

管理內容

經營

執(zhí)行

管理

高級

中級

初級

具體操作

計劃、組織、領導、控制

方針、目標、戰(zhàn)略、遠景

不同層次人員的考核內容比例高級

中級

初級

70%10%20%10%20%70%工作成績

工作能力工作態(tài)度績效考核結果確定工作能力：工作態(tài)度

工作成績

A：優(yōu)、B：良、C：合格、D：不足、E：欠缺考績的目的主要是進行行政管理，如制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策；但其目的也有培訓開發(fā)性的，如考績結果對被考評者的反饋，以及據此結果制定與實施培訓計劃等。

三、績效考評的目的績效考核的目的最終目的

實現目標改善技能態(tài)度直接目的監(jiān)測系統(tǒng)糾編系統(tǒng)獲取競爭優(yōu)勢

改善業(yè)績找出差距盡管考績的實施主要是領導與各級直線管理人員的職責，但專職人力資源管理部門對考績也負有重要責任，主要包括：（1）設計、試驗、改進和完善考績制度，并向有關直線部門建議推廣。（2）在自己部門認真執(zhí)行既定考績制度以作表率。

四、人力資源管理部門對考績的責任（3）宣傳既定考績制度的意義、目的、方法與要求。（4）督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹考績制度，培訓實施考績的人員。（5）收集反饋信息，包括存在的問題、難處、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進措施和方案。（6）根據考績的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃和進行相應的人力資源管理決策。

技能要求（一）新星公司所面臨的員工考評問題新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標。由于業(yè)務繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評評價制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補救措施。如：他會不定期地對工作業(yè)務好的員工提出表揚，并予以物質獎勵；也對態(tài)度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取。

現在公司規(guī)模大了，已經由最初的十幾個人發(fā)展到現在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴大，管理人員和銷售人員增加，問題也出現了：員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。

結合本案例請您回答以下問題：您認為在該企業(yè)建立正式的績效考評制度是否必要？請說明具體原因。(本案例選自勞動和社會保障部職業(yè)技能鑒定中心企業(yè)人力資源管理師項目辦公室編．企業(yè)人力資源管理人員．北京：中國勞動社會保障出版社，2004)答案要點：（1）績效管理對企業(yè)以及對員工都有著重要的作用。對企業(yè)而言，績效管理的功能有：診斷功能、監(jiān)測功能、導向功能、競爭功能等；而對員工而言，績效管理的功能有激勵功能、規(guī)范功能、發(fā)展功能、控制功能、溝通功能等?？冃Ч芾碇贫仁鞘蛊髽I(yè)的績效管理這些功能能夠正常發(fā)揮作用的制度性保證。

（2）新星公司現在已經有了一定的規(guī)模，需要一套正式的制度對員工的行為進行約束；（3）在公司的發(fā)展中，出現了員工士氣不高，員工流失率高的問題，這些問題都可以通過績效管理的一些功能得以解決；（4）目前對公司來說，穩(wěn)定銷售人員、管理人員的隊伍尤為重要，這正是績效管理的激勵功能得以發(fā)揮的機會。所以，對于新星來說，需要建立一套正式的績效管理制度。

一、績效考評方法的基本類型及特點對員工所作考評的基本類型。可分四類。（1）綜合型，這是對一位員工所作所為的整體評價與鑒定；只作粗線條的、輪廓性的、定性的描述，往往涉及該人的道德品質、作風、基本能力和智力等，但可能完全與工作中的具體表現與成績無關聯。

（2）品質基礎型。從各個不同維度分別進行評價。但所選的內容仍是那些較抽象的、虛而軟的人的基本品質。（3）行為基礎型。這種考評就更細微了，不但是多維的，而且每個維度都設計了一標準的尺度以供定量性的測定。這種類型較適合基于績效難于量化考評，以腦力勞動為主的管理干部和工程技術等專業(yè)工作者的考績。

（4）效果基礎型。這類考評著眼于“干出了什么”而不是“干什么”；它雖然也是多維度分解，但考核的重點在產出和貢獻，而不在行為與活動。一線員工，尤其是從事具體生產操作體力勞動的藍領工人，多取此類考評方式。

二、常用考績技術常用的考績技術有以下幾類：1、分級法即按被考評員工每人績效相對的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次來。

按照分級程序的不同，分級法又有不同四種：（1）簡單分級法。這就是在全體考評員工中挑選出績效最出色的一個列于序首，再找出次優(yōu)的列作第二名，如此等等，直到最差的一個列于序尾。（2）交替分級法。與上述分級程序不同，此法先揀軟處于下手突破，即首先找出最優(yōu)者，然后跳回去找出對比鮮明的最劣者；下一步則找出次優(yōu)者，接著則找出了次劣者；循此程序，由易漸難，績效中等者較為接近，必須仔細辨別，直至全部排完為止。

（3）對偶比較法。此法要將全體員工，逐一配對比較，按照逐對比較中被評為較優(yōu)的總名次數來確定等級名次。這是一種系統(tǒng)比較程序，科學合理，但此法通常只考評總體狀況，不分解維度、也不測評具體行為。其結果也是僅有相對等級順序。當被考評者達10人以上時，對偶比較次數太多，實際不可行了。

這種方法將每個考評對象在每一項特性指標方面，如工作數量、質量等，與其他考評對象一一進行比較。例如，現有五名考評對象A、B、C、D、E、進行工作質量和創(chuàng)造性的考評，只要把每人對比所得的分數相加就可得到排序的結果。如下表表示。

對偶比較法

1表示優(yōu)于，0表示劣于或者不優(yōu)于（4）強制分配法。此法是按事物‘兩頭小，中間大’的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各級在總數中所占的比例。

2、考核清單法（1）簡單清單法。此法通常只考核員工總體狀況，不再分維度考核。下面就是一份預先擬定的績效考核清單中的一部分：□工作中顯現出厭倦懈怡神態(tài)與行為?！豕ぷ骺煽?，總能按時完成所布置的任務。

□與同事合作協調，相處融洽?！跽莆展ぷ髦幸欢ǚ矫娴募寄芾щy。□要求多少就干多少，但從不做額外奉獻?！跗夂芎?，從不與人爭吵?！跤袝r控制不了自己，較易發(fā)火?！豕ぷ髦兄恍铇O少上級的監(jiān)督指導?！鯇ι霞壍呐u指導，能虛心接受。

（2）加權總計評分清單法。事實上，各工作維度對績效的作用并不相等，例如，“工作敏捷利索”與“人際關系融洽”對一線工人的績效雖都有影響，但前者就比后者重要。此法是要分解為若干維度來分別考核清點評分后，取總計分的。此時需按各維度重要性，分別給予不同權重。一般每一維度按四級至九級中的某一尺度給分，并乘以權重?？己藭r各維度條目混排打亂，使考評者不致根據對被評員工某一方面印象較深而影響對其他方面評分的公正性與客觀性。但最后要分別按各維度求得小計分，再加出總分，便可既知某特定方面情況，又知道總體狀況。

3、量表考績法此法用得最為普遍，它通常作維度分解，并沿各維度劃分等級，設置量表（即尺度）可實現量化考評，而且操作也可簡捷。

4、關鍵事件法5、評語法

6、行為錨定評分法（BARS，是它的英文縮寫，以下即用此縮寫符號取代此方法全稱）此法實質上是把量表評定法與關鍵事件法結合起來，使兼具兩者之長。在這種評價方法中每一水平的績效均用某一標準行為來加以界定。下面以評價某學校宿舍監(jiān)督老師“處理問題的態(tài)度與技巧”績效維度時使用的BARS為例。

案例：A公司是一家大型商場，公司包括管理人員與員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，A公司又開始了一年一度的績效考評，因為每年年底的績效考評是與獎金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評表發(fā)放到各個部門的經理，部門經理在規(guī)定的時間內填寫表格，再交回人力資源部。

老張是營業(yè)部的經理，他拿到人力資源部送來的考評表格，卻不知怎么辦。表格主要包括了對員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評價。工作業(yè)績那一欄分為五檔，每一檔只有簡短的評語，如超額完成工作任務，基本完成工作任務等等。由于年初種種原因，老張并沒有將員工的業(yè)績目標清楚地確定下來。因此對