第3章 內(nèi)部環(huán)境分析-石油大學(xué)

知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。—《孫子兵法》攻謀篇戰(zhàn)略分析篇

——環(huán)境

對手自己第3章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析復(fù)習(xí)思考題

請列舉企業(yè)的資源類別及其內(nèi)容？怎樣進(jìn)行企業(yè)資源與能力分析？核心競爭力（CoreCompetence）的內(nèi)涵及特征。它有哪些功能和作用？企業(yè)如何獲得核心競爭力？

用你所知的某家企業(yè)的案例解釋邁克爾.波特的價值鏈（ValueChainAnalysis）理論的原理。企業(yè)如何應(yīng)用價值鏈理論？舉例說明SWOT分析方法的應(yīng)用。？3.1企業(yè)資源與能力分析（一）企業(yè)資源的涵義與分類涵義：是指企業(yè)在向社會提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中所擁有、控制或可以利用的、能夠幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的各種生產(chǎn)要素的集合。一、企業(yè)資源分析分類：企業(yè)資源的類別可以從不同的時空存在形態(tài)區(qū)分企業(yè)的資源首先可以分為外部資源和內(nèi)部資源。企業(yè)的內(nèi)部資源可分為：人力資源、財(cái)物力資源、信息資源、技術(shù)資源、管理資源、可控市場資源、內(nèi)部環(huán)境資源；企業(yè)的外部資源可分為：行業(yè)資源、產(chǎn)業(yè)資源、市場資源、外部環(huán)境資源。企業(yè)資源又可以分為有形資源、無形資源、市場資源有形資源主要是指財(cái)務(wù)資源和實(shí)物資源，它們是企業(yè)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)，一般都可以通過目前的會計(jì)方式來計(jì)算其價值。無形資源

主要包括時空資源、信息資源、技術(shù)資源、品牌資源、文化資源和管理資源等。

無形資源似乎沒有明顯的物質(zhì)載體而看似無形，但它們卻成為支撐企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來無可比擬的優(yōu)勢。

市場資源

是指那些不為企業(yè)擁有或控制的，但是在市場中存在，而且因?yàn)槭瞧髽I(yè)強(qiáng)大的競爭實(shí)力、獨(dú)特的經(jīng)營策略技巧和廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)而可以為自己所用的資源。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，凡是具有經(jīng)濟(jì)效益和功能的市場交易都有價值，一般來說，市場資源主要有下列幾種：關(guān)系資源、杠桿資源、社會資源、歷史文化資源、其他資源企業(yè)資源要形成競爭能力，必須是獨(dú)特的和有價值的。獨(dú)特的——競爭對手所不具有的資源有價值的——有助于創(chuàng)造顧客需求主要體現(xiàn)在資源的模仿性、周期性、轉(zhuǎn)移性、利用程度、適用性、平衡性（二）資源競爭特性分析資源的可模仿曲線中國品牌研究院2006年首次對中華老字號的品牌價值進(jìn)行評估調(diào)查，同年8月23日公布了“首屆中華老字號品牌價值百強(qiáng)榜”，百強(qiáng)老字號的品牌總價值為460．74億元。北京有11家老字號入圍百強(qiáng)，其中同仁堂以29．55億元的品牌價值名列榜首。百強(qiáng)榜單顯示，品牌價值名列前十位的企業(yè)包括同仁堂、恒源祥、云南白藥、冠生園、王老吉、全興、老鳳祥、錦江、桐君閣和全聚德。位居百強(qiáng)末位的老楊明遠(yuǎn)的品牌價值為0．15億元，與名列榜首的同仁堂（29．55億元）相差近200倍。北京的11家上榜企業(yè)分別是同仁堂、全聚德、東來順、牛欄山、西單、王致和、六必居、便宜坊、天福號、豐澤園和普蘭德。-------2006年08月25日

02:21京華時報(bào)長周期資源·專利、品牌·強(qiáng)烈的保護(hù)屏障標(biāo)準(zhǔn)周期的資源·大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)·達(dá)到有效生產(chǎn)的過程短周期資源·容易被模仿的技術(shù)·一定的市場知名度強(qiáng)弱企業(yè)資源的周期性

公司內(nèi)部資源描述矩陣轉(zhuǎn)移性指資源擴(kuò)展、復(fù)制，使用于其他業(yè)務(wù)的可能程度；利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少閑置資源活力資源固化資源資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低低中中高高企業(yè)資源的利用程度與可轉(zhuǎn)移性主要內(nèi)容財(cái)務(wù)狀況利潤—銷售收入比、利潤—有形資產(chǎn)凈值比、利潤—流動資本比、每股收益、流動比率、現(xiàn)金流量、資本結(jié)構(gòu)、返款率、存貨周轉(zhuǎn)公司結(jié)構(gòu)現(xiàn)階段公司結(jié)構(gòu)類型，公司結(jié)構(gòu)圖表，公司權(quán)力與責(zé)任關(guān)系是否明確，計(jì)劃與控制程度及實(shí)施效果，組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)與合作管理者數(shù)量與素質(zhì)最高管理者組成結(jié)構(gòu)，管理者風(fēng)格（專制型與參與型）董事會的作用。最高管理者對近幾年盈虧結(jié)果所負(fù)的責(zé)任，管理能力評價，最高管理者的經(jīng)營觀業(yè)務(wù)人員數(shù)量與素質(zhì)生產(chǎn)技術(shù)人員技巧與能力，員工工作動機(jī)和態(tài)度，技術(shù)開發(fā)及其他業(yè)務(wù)人員占全部員工的比率，現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員對未來的適應(yīng)性，工資政策競爭地位公司在產(chǎn)品與服務(wù)方面的優(yōu)勢和缺陷，價格政策及所處地位（價格領(lǐng)導(dǎo)者，價格接受者，價格跟隨者）市場占有率及其穩(wěn)固程度，顧客、供貨商，銷售商，中介組織，競爭者，政府對企業(yè)的評價，市場發(fā)展趨勢（擴(kuò)大、穩(wěn)定、收縮、轉(zhuǎn)移），產(chǎn)品系列及其兼容協(xié)調(diào)設(shè)備狀況生產(chǎn)設(shè)備效率、制造工藝和設(shè)備的特性，生產(chǎn)設(shè)備的剩余能力，生產(chǎn)設(shè)備的發(fā)展及適應(yīng)未來競爭的狀況營銷能力營銷能力與產(chǎn)品系列特性相配的程度，市場營銷活動（調(diào)研、銷售、價格、服務(wù)、廣告、促銷）銷售渠道的現(xiàn)有狀況，顧客滿意度及產(chǎn)品開發(fā)與市場拓展能力研究與開發(fā)研究與開發(fā)能力的特性和程度，R*D的投資及投資回報(bào)率，工程技術(shù)能力、新品開發(fā)情況R*D的成果及其意義過去的戰(zhàn)略目標(biāo)過去5年的公司目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)程度，過去戰(zhàn)略成功的原因，過去戰(zhàn)略失敗的原因，過去戰(zhàn)略對今天和未來的影響企業(yè)資源的平衡性兩種觀點(diǎn)的爭鳴：一種觀點(diǎn)：為了保持資源的穩(wěn)定平衡，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)設(shè)置資源余量，如一定的保險(xiǎn)庫存量、一定富裕的生產(chǎn)能力等；另一種觀點(diǎn)：設(shè)置資源余量只會在企業(yè)內(nèi)助長容忍差錯和低效率的管理，日本企業(yè)采取的準(zhǔn)時生產(chǎn)制就是基于這一觀點(diǎn)。你的觀點(diǎn)？

留得青山在不愁沒柴燒

Q：請談?wù)勥@句話體現(xiàn)的資源觀念Q:企業(yè)如何有效利用各種資源？善用資源的5種方式（Hamel/Prahalad)集中資源：集中有限的資源于核心能力創(chuàng)建，如微軟集中改進(jìn)操作系統(tǒng)、使用者界面和核心應(yīng)用程序，提高個人電腦使用價值積累資源：通過學(xué)習(xí)和借用來增加資源，從經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)中學(xué)習(xí)，從外部吸收學(xué)習(xí)整合互補(bǔ)資源：德國足球與巴西足球（整合與個技術(shù)）保存資源：保存資源就是對資源的再利用，夏普將液晶顯示的核心能力用到計(jì)算機(jī)、迷你電視及筆記本電腦上回收資源：縮短產(chǎn)品研發(fā)周期，便可以增加資源利用率善用資源的類型與含義1財(cái)務(wù)狀況2管理水平3技術(shù)優(yōu)勢（包括現(xiàn)有技術(shù)或技術(shù)發(fā)展?jié)摿Γ?市場營銷5生產(chǎn)規(guī)模與成本優(yōu)勢二、企業(yè)能力分析

（一）財(cái)務(wù)狀況評價：1資產(chǎn)規(guī)模與資產(chǎn)質(zhì)量分析2盈利水平分析3資產(chǎn)管理水平分析4成長性分析5風(fēng)險(xiǎn)分析

1資產(chǎn)規(guī)模與資產(chǎn)質(zhì)量分析：現(xiàn)金流量分析企業(yè)規(guī)模在行業(yè)中的排序企業(yè)資產(chǎn)的狀態(tài)如何資產(chǎn)的專用性情況如何2盈利水平分析：1、銷售凈利潤=（凈利/銷售收入）×100%2、銷售毛利潤=[（銷售收入-銷售成本）/銷售收入]×100%3、資產(chǎn)凈利潤=（凈利潤/平均資產(chǎn)總額）×100%4、凈資產(chǎn)收益率=（凈利潤/平均凈資產(chǎn)）×100%

凈資產(chǎn)收益率=（凈利潤/年末股東權(quán)益）×100%3資產(chǎn)管理水平分析：1、營業(yè)周期=存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)2、存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/平均存貨存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/存貨周轉(zhuǎn)率3、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均應(yīng)收帳款應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率4、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均流動資產(chǎn)5、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均資產(chǎn)總額

4成長性分析：1、銷售增長率2、新產(chǎn)品銷售比例3、新客戶比例4、無形資產(chǎn)增加值5、市場份額增長率5財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析：短期風(fēng)險(xiǎn)分析流動比率=流動資產(chǎn)/流動負(fù)債速動比率=（流動資產(chǎn)-存貨）/流動負(fù)債5財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析（續(xù)）：短期風(fēng)險(xiǎn)分析（續(xù)）影響變現(xiàn)能力的其他因素：（1）增加變現(xiàn)能力的因素①可動用的銀行貸款指標(biāo)：銀行已同意、企業(yè)未辦理貸款手續(xù)的銀行貸款限額。②準(zhǔn)備很快變現(xiàn)的長期資產(chǎn)。③償債能力的聲譽(yù)。5財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析（續(xù)）：短期風(fēng)險(xiǎn)分析（續(xù)）（2）減少變現(xiàn)能力的因素①未作記錄的或有負(fù)債。包括可能發(fā)生的質(zhì)量事故、訴訟案件可能敗訴、尚未解決的稅額爭議等。②擔(dān)保責(zé)任引起的負(fù)債。5財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析（續(xù)）：長期風(fēng)險(xiǎn)分析（1）資產(chǎn)負(fù)債率=（負(fù)債總額/資產(chǎn)總額）×100%（2）產(chǎn)權(quán)比率=（負(fù)債總額/股東權(quán)益）×100%（3）有形凈值債務(wù)率=[負(fù)債總額/（股東權(quán)益-無形資產(chǎn)凈值）]×100%（4）已獲利息總數(shù)=稅息前利潤/利息費(fèi)用5財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析（續(xù)）：長期風(fēng)險(xiǎn)分析（續(xù)）（5）影響長期償債能力的其他因素①長期租賃（融資租賃和經(jīng)營租賃）②擔(dān)保責(zé)任③或有項(xiàng)目（二）管理水平分析計(jì)劃水平組織水平協(xié)調(diào)能力控制能力激勵水平（三）技術(shù)優(yōu)勢分析

研究與開發(fā)人員科研與開發(fā)投入研發(fā)成果新產(chǎn)品比重創(chuàng)新精神與創(chuàng)新氛圍（四）市場網(wǎng)絡(luò)分析

網(wǎng)絡(luò)覆蓋面網(wǎng)絡(luò)深度網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢網(wǎng)絡(luò)控制（五）生產(chǎn)規(guī)模與成本分析

在同行業(yè)中的規(guī)模在同行業(yè)中的成本規(guī)模與成本優(yōu)勢以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析識別企業(yè)的資源，即發(fā)現(xiàn)與競爭對手相比的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。發(fā)現(xiàn)更佳資源組合的機(jī)會認(rèn)識企業(yè)的能力，認(rèn)識怎樣做才能使企業(yè)在競爭中更具效力。并將各項(xiàng)資源更好地融入到企業(yè)的能力之中正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競爭力正確評估企業(yè)在核心能力基礎(chǔ)上的獨(dú)特的可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢選擇一個更好地利用企業(yè)核心競爭力、發(fā)揮競爭優(yōu)勢、適應(yīng)外部環(huán)境機(jī)會的戰(zhàn)略企業(yè)資源企業(yè)能力核心競爭力競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略正確評估企業(yè)在現(xiàn)在和潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競爭力第五步第四步第三步第二步第一步第六步一、核心競爭力為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當(dāng)持久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢？1990年普拉哈拉德和哈默爾在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的“公司核心競爭力”一文，將這個問題歸結(jié)為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心能力，即核心競爭力(corecompetence)核心競爭力(corecompetence)已經(jīng)成為當(dāng)今最為流行的概念3.2核心競爭力

核心競爭力的涵義：核心競爭力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨(dú)特能力。在激烈的競爭中，企業(yè)只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優(yōu)勢，保持長盛不衰。二、核心能力的特征

A．核心能力可使企業(yè)擁有進(jìn)入各種市場的潛力（多元化經(jīng)營、進(jìn)入市場方式）B．核心能力應(yīng)為最終產(chǎn)品帶來實(shí)惠C．核心能力應(yīng)不易被競爭對手所模仿D．核心能力可以疊加

三、核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)有價值的獨(dú)特的難以模仿的不可替代表

核心能力四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的組合及結(jié)果資源和能力是有價值的嗎？資源和能力是獨(dú)特的嗎？資源和能力是難于模仿的嗎?資源和能力是不可替代的嗎?競爭結(jié)果業(yè)績評價否否否否競爭無優(yōu)勢低于平均的回報(bào)是否否是/否競爭對等平均回報(bào)是是否是/否暫時性的競爭優(yōu)勢平均回報(bào)至高于平均回報(bào)是是是是持久性的競爭優(yōu)勢高于平均回報(bào)四、企業(yè)核心能力分析的內(nèi)容主營業(yè)務(wù)分析核心產(chǎn)品分析核心能力分析

核心競爭力核心產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元最終產(chǎn)品合成為核心能力的三項(xiàng)基本能力：吸收能力創(chuàng)新與整合能力延伸能力核心能力競爭層次圖開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與技術(shù)之爭整合核心能力之爭擴(kuò)大核心產(chǎn)品份額之爭

擴(kuò)大最終產(chǎn)品的份額之爭第四層次第三層次第二層次第一層次三、核心能力的構(gòu)成要素

A．洞察預(yù)見和抓住機(jī)遇能力，B．企業(yè)戰(zhàn)略能力C．核心技術(shù)能力，D．由技術(shù)創(chuàng)新引導(dǎo)市場的能力E．融資及理財(cái)能力，F(xiàn)．嫻熟的獨(dú)特動作技巧，G．市場營銷能力，H．品牌與企業(yè)形象1．政治及社會資源五、核心競爭能力的獲得方法：外部購買戰(zhàn)略聯(lián)盟自身發(fā)展核心競爭能力的培育途徑取決于兩個互補(bǔ)的方面：企業(yè)資源企業(yè)能力圖

核心能力分析矩陣核心能力新的現(xiàn)有的現(xiàn)有的新的市場Ⅰ大商機(jī)：參與未來最誘人的市場,需要培育哪些新的核心能力Ⅱ十年后領(lǐng)先：為保持并擴(kuò)大現(xiàn)有市場份額，需要哪些新的核心能力Ⅳ空白領(lǐng)域：通過創(chuàng)造性地重新部署與組合現(xiàn)有核心能力，能創(chuàng)造哪些新產(chǎn)品或新服務(wù)Ⅲ填補(bǔ)空白：若改進(jìn)對現(xiàn)有核心能力的利用，有哪些可以提高我們現(xiàn)有市場地位的機(jī)會啟示：多層次的核心能力競爭

A．第一層次：產(chǎn)業(yè)先見之爭B．第二層次：核心能力之爭C．第三層次：市場地地位之爭3.3企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法一、標(biāo)桿比較法

歷史比較法對企業(yè)的當(dāng)前業(yè)績與前幾年的業(yè)績進(jìn)行比較行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比較法根據(jù)一系列公認(rèn)的或議定的行業(yè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)與同行業(yè)中的其他企業(yè)業(yè)績進(jìn)行比較最佳表現(xiàn)比較法企業(yè)在更廣泛的范圍內(nèi)尋找一切能夠找到的最佳做法來進(jìn)行比較二、經(jīng)驗(yàn)效益經(jīng)驗(yàn)效益的概念企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。經(jīng)驗(yàn)效益曲線（見下頁圖）圖

典型的經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線單位成本經(jīng)驗(yàn)（累計(jì)產(chǎn)量）經(jīng)驗(yàn)效益的來源勞動效率的提高勞動分工與重新設(shè)計(jì)工作方法新的生產(chǎn)工藝生產(chǎn)設(shè)備效率的提高產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計(jì)有效地利用資源經(jīng)驗(yàn)效益的戰(zhàn)略意義如果企業(yè)與競爭對手在起點(diǎn)成本和學(xué)習(xí)率上相同，則企業(yè)只有靠增加經(jīng)驗(yàn)，即多生產(chǎn)、多銷售，才能使單位產(chǎn)品成本較競爭對手降低得更多。在具有與競爭對手相同學(xué)習(xí)率的情況下，企業(yè)除增加經(jīng)驗(yàn)(累積產(chǎn)量)外，還可以不同的產(chǎn)品成本起點(diǎn)進(jìn)入競爭。加快學(xué)習(xí)過程，總結(jié)前人生產(chǎn)操作經(jīng)驗(yàn)，使企業(yè)具有較低的學(xué)習(xí)率來參與競爭。

一個企業(yè)的價值鏈和它所從事的單個活動的方式，反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動本身的經(jīng)濟(jì)效益。

——邁克爾?波特

三、企業(yè)價值鏈分析（一）價值鏈的概念即企業(yè)所從事的各種活動——設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)以及支持性活動的集合體。

一個價值鏈顯示了對于消費(fèi)者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體生產(chǎn)，它是由價值活動和利潤兩部分組成。價值鏈邊際利潤價值活動基本活動支持活動圖價值鏈基本活動支持性活動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、計(jì)劃等）人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購進(jìn)料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷售售后服務(wù)邊際利潤

1.價值鏈的兩類活動

(1)基本活動：內(nèi)部后勤：包括資源接收、儲存、分配活動，也包括材料處理、庫存控制和運(yùn)輸?shù)?；生產(chǎn)運(yùn)營：這一活動過程將各種輸入轉(zhuǎn)化為最終的產(chǎn)品和服務(wù)，如制造、工藝和測試等；外部后勤：包括產(chǎn)品接受、儲存和分銷活動；營銷：包括消費(fèi)行為研究、廣告和促銷活動；商務(wù)支持與顧客服務(wù)：包括安裝、維修、培訓(xùn)和提供備件等。(2)支持性活動基礎(chǔ)性活動：計(jì)劃、財(cái)務(wù)和質(zhì)量控制及法律服務(wù)等；技術(shù)活動：技術(shù)開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明等；人力資源管理：人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、補(bǔ)償及激勵等。采購:

指購買用于價值鏈中的生產(chǎn)要素投入的這種職能活動。一組企業(yè)價值鏈功能圖示

2、價值鏈的意義波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。

“消費(fèi)者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動在進(jìn)行競爭，而不是某一項(xiàng)活動的競爭?！?/p>

——邁克爾.波特延伸：價值鏈的外部化—價值系統(tǒng)價值鏈在經(jīng)濟(jì)活動中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結(jié)。價值鏈上的每一項(xiàng)價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。價值系統(tǒng)：前后相連的價值鏈所形成的價值鏈系統(tǒng)。產(chǎn)業(yè)價值系統(tǒng)：上游公司下游價值鏈價值鏈價值鏈企業(yè)的活動、成本和收益用戶的價值鏈銷售商的活動、成本和收益供應(yīng)商的活動、成本和收益公司價值鏈每一項(xiàng)活動又可以進(jìn)一步分解，如：運(yùn)營生產(chǎn)熱處理機(jī)加工組裝調(diào)試質(zhì)量檢驗(yàn)（二）價值鏈分析波特在“戰(zhàn)略是什么”一文中，進(jìn)一步發(fā)揮了價值鏈的觀點(diǎn)，并探討了價值鏈何以構(gòu)成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。1、進(jìn)行價值鏈分析并識別關(guān)鍵環(huán)節(jié)2、價值鏈的重組1、進(jìn)行價值鏈分析并識別關(guān)鍵環(huán)節(jié)識別和界定活動分析活動的特性和效率識別和界定活動注意：如果把生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一件可以獨(dú)立完成的工作都作為“活動”，分析將過于繁雜并失去戰(zhàn)略意義區(qū)分開對價值（滿足顧客需求）有獨(dú)特貢獻(xiàn)的活動區(qū)分開占成本比重大的活動區(qū)分開成本正在迅速上升的活動區(qū)分開“經(jīng)濟(jì)性”不同的活動例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動原料：選面料質(zhì)檢選配料確定供應(yīng)商運(yùn)輸成品：選擇批發(fā)和零售商成品運(yùn)輸生產(chǎn)：打板裁剪縫紉整理質(zhì)檢包裝銷售：服裝發(fā)布會新產(chǎn)品廣告季節(jié)性促銷服務(wù)：瑕疵產(chǎn)品退貨處理接待顧客投訴回復(fù)顧客意見價值活動的特性與效率活動的特性不同是指決定它們效率的因素不同，譬如一項(xiàng)活動的效率與規(guī)模有關(guān)（規(guī)模經(jīng)濟(jì)），另一項(xiàng)卻與累計(jì)量有關(guān)（學(xué)習(xí)曲線）。區(qū)分開這些活動，目的是利用不同的經(jīng)濟(jì)性來提高效率、降低成本。兩類成本驅(qū)動因素

結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素規(guī)模效益學(xué)習(xí)曲線技術(shù)條件資金密集程度產(chǎn)品線的復(fù)雜性運(yùn)營性成本驅(qū)動因素員工對持續(xù)改進(jìn)工作的認(rèn)同程度質(zhì)量意識和質(zhì)量管理能力新產(chǎn)品的市場開發(fā)周期利用現(xiàn)有設(shè)備能力工作流程是否合理、高效企業(yè)能否與供應(yīng)商和經(jīng)銷商密切合作降低成本價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在一定時期內(nèi)，每個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上都存在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動。例1：蘋果公司為什么賺錢？例2、碳酸飲料植物提取制漿灌裝配送零售2.提高活動效率或重組價值鏈問題化的價值確認(rèn)：這項(xiàng)活動在價值創(chuàng)造過程中起著什么作用？它重要嗎？我們現(xiàn)在完成這項(xiàng)活動的方式是否恰當(dāng)？有無更合理的方式？更先進(jìn)的技術(shù)？

這項(xiàng)活動花費(fèi)了多少費(fèi)用？方式或途徑工藝革新（取消內(nèi)部的低效率環(huán)節(jié)）重組下游（取消中間環(huán)節(jié)

）以完全不同的方式完成活動（人民捷運(yùn)）專注目標(biāo)顧客，取消不能創(chuàng)造價值的活動（連鎖旅館專注于目標(biāo)旅客，只提供客戶所需的居住設(shè)備，取消昂貴的餐廳、會議設(shè)備）。例3：美國西南航空公司美國西南航空公司是人們研究的最多的企業(yè)之一。1990年代，美國國內(nèi)航空市場被9個營業(yè)額在10億美元以上的企業(yè)瓜分，（市場份額達(dá)90%），其中，美國西南航空公司是收益最高者。西南航空公司的戰(zhàn)略定位市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學(xué)生；西南航空公司的戰(zhàn)略活動：中等城市間短途飛行用較少的飛機(jī)實(shí)現(xiàn)頻繁的飛行起降不提供訂座不提供機(jī)上用餐不提供航班間行李寄存核查標(biāo)準(zhǔn)的737班機(jī)不設(shè)高級服務(wù)倉西南航空公司活動體系有限的乘客服務(wù)中等城市或中等機(jī)場間的短途飛行低廉的票價高水平的飛機(jī)利用精練高效的地服及人員頻繁可靠的起降無餐飲無訂座服務(wù)無行李運(yùn)輸與其它航班無聯(lián)系旅行代理的有限使用自動檢票機(jī)15分鐘的通道逗留標(biāo)準(zhǔn)的737航班雇員高額補(bǔ)償高水平的雇員股票所有權(quán)彈性的工會契約西南航空低利航線戰(zhàn)略主題活動1、競爭優(yōu)勢的內(nèi)部來源成本優(yōu)勢航線設(shè)計(jì)：點(diǎn)到點(diǎn)飛行質(zhì)量：一些服務(wù)質(zhì)量可以降低成本文化：文化可以降低成本質(zhì)量優(yōu)勢人員安排：航班乘務(wù)人員與乘客經(jīng)常見面文化：解決顧客的困難案例啟示：2、價值活動的配合定位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活動以及如何安排這些單項(xiàng)的活動，還決定各項(xiàng)活動間的相互關(guān)系；運(yùn)營有效性是在單項(xiàng)活動或功能上取得卓越，戰(zhàn)略則是綜合了這些活動；西南航空公司的成功來自其全部活動，而不是其中的一部分。它的競爭優(yōu)勢來自其活動的相互配合以及相互加強(qiáng)；配合通過創(chuàng)造強(qiáng)有力的鏈結(jié)把模仿者關(guān)在外面.3、配合的類型第一種配合是每項(xiàng)活動或功能與總戰(zhàn)略的簡單一致性配合第二種配合是在加強(qiáng)活動的聯(lián)系時出現(xiàn)的；第三種適應(yīng)是超越了活動之間的加強(qiáng)而達(dá)到波特所稱的努力最優(yōu)化（optimizationofeffort）跨活動間協(xié)調(diào)和信息交流消除剩余和減少浪費(fèi)是努力最優(yōu)化的最基本的形式；更高級的，如通過產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能夠消除售后服務(wù)或使顧客自助服務(wù)成為可能。4、配合與可持續(xù)性大量經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性，不僅對競爭優(yōu)勢是根本的，對優(yōu)勢的可持續(xù)性也同樣是基本的：一個競爭對手模仿一系列鏈結(jié)的活動要比單純地模仿一個特殊的銷售方法、一項(xiàng)加工技術(shù)要難，因此，建立在一系列經(jīng)營活動上的戰(zhàn)略定位要比建立在單項(xiàng)經(jīng)營活動上的戰(zhàn)略定位更具持續(xù)性一家公司越是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種活動配合上，它的優(yōu)勢就越持續(xù)，因?yàn)檫@種體系通常很難從公司外部解開，因而也很難模仿；公司改進(jìn)經(jīng)營活動配合產(chǎn)生的壓力和刺激，可以提高了運(yùn)營的有效性，從而使模仿更加困難。（三）虛擬價值鏈杰弗里·雷鮑特(JeffreyFrayport)和約翰·斯維奧克拉(JohnJsviokla)提出虛擬價值鏈(VirtualValueChain,VVC)的概念。虛擬價值鏈這一概念的出現(xiàn)與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著直接的關(guān)系，當(dāng)一些企業(yè)借助網(wǎng)絡(luò)市場空間將產(chǎn)品更快、更好并以更低的成本推向市場時，這就對傳統(tǒng)的運(yùn)營方式提出了挑戰(zhàn)。人們進(jìn)一步注意到，在實(shí)體價值鏈每步運(yùn)行過程中更好地運(yùn)用信息技術(shù)，可以改進(jìn)產(chǎn)品的價值增殖過程。小討論：信息化如何改變企業(yè)經(jīng)營環(huán)境？

信息化對企業(yè)外部環(huán)境的影響（1）大網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的形成。（2）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的改變。（3）顧客需求行為的變化。（4）企業(yè)交易模式的改變與價值鏈的再造。信息化對企業(yè)內(nèi)部管理的變革（1）組織結(jié)構(gòu)的變革。（2）營銷方式的擴(kuò)展。（3）內(nèi)部協(xié)調(diào)方式的變革。（4）顧客服務(wù)方式的演進(jìn)。利用信息創(chuàng)造價值的三個階段第一階段“清晰性”，即企業(yè)利用信息獲得一種更為有效地控制有形操作的能力；第二階段，“映射能力”，企業(yè)用虛擬活動代替有形活動，在三維市場創(chuàng)造平行的價值鏈；第三階段，企業(yè)利用信息建立新的顧客關(guān)系。信息技術(shù)與企業(yè)價值鏈輔助活動基本活動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購企業(yè)內(nèi)物流經(jīng)營活動企業(yè)外物流營銷與銷售服務(wù)盈利規(guī)劃設(shè)計(jì)模型自動人事管理電腦輔助設(shè)計(jì)電子市場調(diào)查在線零部件采購自動倉儲管理靈活生產(chǎn)制造自動訂單處理網(wǎng)上營銷銷售終端機(jī)遠(yuǎn)程服務(wù)電腦輔助服務(wù)虛擬價值鏈的運(yùn)作過程虛擬價值鏈的運(yùn)作過程是非線形的-它是由一組可能的輸出和輸入活動的矩陣所構(gòu)成，并有著多種分銷渠道。虛擬價值鏈的運(yùn)作使公司能夠運(yùn)用三維市場，通過對顧客的深入了解，全面地滿足他們的需求，為他們創(chuàng)造出新的價值。資源能力評估價值鏈分析確認(rèn)關(guān)鍵問題優(yōu)勢劣勢分析核心能力（SWOT分析）了解戰(zhàn)略能力比較研究資源平衡

3.4環(huán)境、戰(zhàn)略與能力的匹配分析（一）戰(zhàn)略與環(huán)境的匹配——戰(zhàn)略攻勢戰(zhàn)略攻勢主要表現(xiàn)為兩個方面：創(chuàng)新攻勢市場攻勢戰(zhàn)略攻勢可以劃分若干等級：如分為五等級：穩(wěn)定的、反應(yīng)的、預(yù)見的、探索的、創(chuàng)新的。一、環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的匹配（二）能力對環(huán)境的匹配——能力的開放性能力的開放性可以從三個方面怎樣對待變化企業(yè)追求的目標(biāo)對環(huán)境刺激的敏感性能力等級如分為五等級：看管的、生產(chǎn)的、市場銷售的、戰(zhàn)略的、靈活的。（三）環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的匹配示意圖根據(jù)外部環(huán)境的復(fù)雜和動蕩程度，假設(shè)把環(huán)境分為高低五個等級，按照從低到高的動蕩順序依次定義為：重復(fù)的、擴(kuò)張的、轉(zhuǎn)換的、突變的和意外的，則每種動蕩水平下的環(huán)境特征及其對戰(zhàn)略與能力的匹配要求如下圖：環(huán)境、戰(zhàn)略與能力的匹配關(guān)系示意圖等級12345環(huán)境動蕩程度名稱重復(fù)的擴(kuò)張的轉(zhuǎn)換的突變的意外的對未來事件的熟悉程度熟悉的運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)可以判斷突發(fā)的，但與經(jīng)驗(yàn)有關(guān)突發(fā)的，只有部分與經(jīng)驗(yàn)有關(guān)突發(fā)的，并且是以前未遇到的未來的可預(yù)測性重復(fù)出現(xiàn)，不需要預(yù)測通過推斷可以預(yù)測可以預(yù)測威脅與機(jī)會可以預(yù)測部分可以預(yù)測戰(zhàn)略類型名稱穩(wěn)定的反應(yīng)的預(yù)見的探索的創(chuàng)新的創(chuàng)新攻勢維持原有產(chǎn)品、市場向相似市場擴(kuò)張，增強(qiáng)產(chǎn)品的適應(yīng)性向相關(guān)市場擴(kuò)張，以熟悉的技術(shù)開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品向非相關(guān)市場擴(kuò)張，開發(fā)新產(chǎn)品，采用新技術(shù)打開全新的市場，開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品，采用全新技術(shù)市場攻勢使產(chǎn)品為市場所需要保持市場占有率擴(kuò)大市場占有率采用新的營銷觀念采用開拓性的市場觀念能力開放性名稱看管的生產(chǎn)的市場銷售的戰(zhàn)略的靈活的開放性抵制轉(zhuǎn)換適應(yīng)于轉(zhuǎn)換性的尋求通常的轉(zhuǎn)換，配合性的尋求有關(guān)的轉(zhuǎn)換，總體的尋求新奇的轉(zhuǎn)換，創(chuàng)造性的追求高效率追求有效性封閉系統(tǒng)開放系統(tǒng)SWOT分析法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths）W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（Weaknesses）O是指外部環(huán)境的機(jī)會（Opportunities）T是指外部環(huán)境的威脅（Threats）。運(yùn)用SWOT進(jìn)行分析（下圖）二、SWOT分析法（一）SWOT模型戰(zhàn)略構(gòu)思的基本思路(Framework)OpportunitiesStrengthThreatsWeakness戰(zhàn)略性提案和結(jié)果的產(chǎn)出ExternalAnalysisInternalAnalysis優(yōu)點(diǎn)(Strengths)缺點(diǎn)(Weaknesses)機(jī)會(Opportunities)風(fēng)險(xiǎn)(Threats)內(nèi)部能力外部環(huán)境SOWOSTWT*SWOT:Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats了解公司的優(yōu)點(diǎn)掌握外部環(huán)境的機(jī)會因素了解公司的缺點(diǎn)掌握外部環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)因素利用優(yōu)點(diǎn)的外部環(huán)境機(jī)會的應(yīng)用戰(zhàn)略方案.存有缺點(diǎn)的外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的對應(yīng)戰(zhàn)略方案.利用優(yōu)點(diǎn)的外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的對應(yīng)戰(zhàn)略方案.存有缺點(diǎn)的外部環(huán)境機(jī)會的應(yīng)用戰(zhàn)略方案.戰(zhàn)略環(huán)境分析的關(guān)鍵詞--SWOT優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅SWOT與其說是一種分析工具，還不如說是人們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一種格式。戰(zhàn)略匹配矩陣示意圖WT戰(zhàn)略1、建立自己的終端銷售網(wǎng)絡(luò)2、后向一體化ST戰(zhàn)略1、前向一體化威脅-T1、媒體宣傳的作用弱化2、潛在競爭對手實(shí)力較強(qiáng)3、原材料供應(yīng)短缺4、買方實(shí)力增強(qiáng)WO戰(zhàn)略1、實(shí)行兼并，資產(chǎn)重組等低成本擴(kuò)張的橫向一體化戰(zhàn)略2、推出新產(chǎn)品3、集中多元化經(jīng)營SO戰(zhàn)略1、開發(fā)新的市場2、繼續(xù)提高原有市場的占有率機(jī)會-O1、經(jīng)濟(jì)回升，商品消費(fèi)增長2、利率保持低水平3、直接融資手段增加4、天然藥品受青睞5、政府扶持弱點(diǎn)-W1、新產(chǎn)品開發(fā)能力

2、硬件設(shè)施水平

3、管理基礎(chǔ)

4、應(yīng)變能力

5、人力資源

6、市場控制水平

7、生產(chǎn)規(guī)模

8、生產(chǎn)成本

9、銷售網(wǎng)絡(luò)10、融資能力優(yōu)勢-S1、現(xiàn)有品質(zhì)結(jié)構(gòu)2、管理意識3、工藝質(zhì)量管理水平4、品牌價值5、市場開拓能力6、企業(yè)文化7、市場營銷水平8、財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略方案外部環(huán)境Chrysler的SWOT矩陣

Opportuties-O美元貶值航空/航天工業(yè)年增長20%公司年收入增長5%銀行利率下降GM新車計(jì)劃遇到困難Theats-T進(jìn)口汽車增加石油漲價FORD新建了先進(jìn)生產(chǎn)線Strengths-S1985-1987年產(chǎn)品質(zhì)量提高35%勞動成本比FORD,GM低GULFSTREAM航空發(fā)動機(jī)處于領(lǐng)先地位盈虧平衡點(diǎn)從240萬輛降到150萬輛微面市場占有率達(dá)到50%

Weakness-W兼并AMC使負(fù)債率達(dá)60%固定資本占42%合資企業(yè)比GM,FORD少生產(chǎn)廠只限于美,加,墨（三）SWOT分析示例Chrysler的SWOT矩陣

Opportuties-O美元貶值