第十章組織工作

第十章組織有效、靈活的組織結(jié)構(gòu)是組織適應(yīng)環(huán)境變化，謀求生存發(fā)展機(jī)會，在日益激烈的競爭環(huán)境中取勝的保證。實(shí)際例子：本章要點(diǎn)：1、組織工作的基本概念2、組織設(shè)計(jì)的影響因素3、組織設(shè)計(jì)的原則4、組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容5、組織運(yùn)行方式的選擇6、組織結(jié)構(gòu)的基本形式第一節(jié)組織工作一、組織工作組織工作是指根據(jù)一個組織的目標(biāo)，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的各項(xiàng)活動和工作加以分類和合并，設(shè)計(jì)出合理的組織結(jié)構(gòu)，配備相應(yīng)人員，分工授權(quán)并進(jìn)行協(xié)調(diào)的過程。包含三項(xiàng)主要內(nèi)容：1、設(shè)計(jì)包括組織內(nèi)部分工和組織內(nèi)部相互關(guān)系的組織模式。2、通過充分發(fā)揮組織中每一個成員的才能獲得專業(yè)化的優(yōu)越性。3、協(xié)調(diào)組織中各部分的活動，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。體制是機(jī)構(gòu)和運(yùn)行制度的總稱，凡是正式組織都包括體和制兩個方面的內(nèi)容。二、組織工作的一些基本概念（一）勞動分工工作的水平化分工與垂直化分工部門化勞動化分工在帶來專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性的同時(shí)，也帶來了對員工的非經(jīng)濟(jì)影響，它表現(xiàn)為：厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、曠工和員工的高流動率等等。高生產(chǎn)率低低高勞動分工專業(yè)分工的經(jīng)濟(jì)影響人員的非經(jīng)濟(jì)影響勞動分工的經(jīng)濟(jì)性與非經(jīng)濟(jì)性影響（二）統(tǒng)一指揮每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接負(fù)責(zé)，避免多重領(lǐng)導(dǎo)。（三）職權(quán)和職責(zé)職權(quán)：指的是管理職位所固定的發(fā)布命令和希望命令得以執(zhí)行的一種權(quán)力；職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)；職權(quán)和任職者的個人沒有任何直接的關(guān)系；職權(quán)可以向下委任；它是把組織緊密結(jié)合起來的粘結(jié)劑，可以授予下屬。它是管理職位所具有的某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力。職責(zé)：擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任。職權(quán)是履行職責(zé)的必要條件和手段；職責(zé)是行使權(quán)力所要達(dá)到的目的。職責(zé)包括：執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)；執(zhí)行職責(zé)和職權(quán)可以下授，但最終職責(zé)不能下授，即管理人員應(yīng)對他授予了職權(quán)和執(zhí)行職權(quán)的下屬人員的行動負(fù)最終責(zé)任。授權(quán)不授責(zé)必然導(dǎo)致職權(quán)的濫用。權(quán)力：一個人影響決策的能力，職權(quán)是更廣泛的權(quán)力概念的一部分。職權(quán)和權(quán)力的對照權(quán)力職能權(quán)力核心職權(quán)層次會計(jì)研究開發(fā)一個人如何獲得權(quán)力？約翰.佛倫奇和伯特倫.雷文確認(rèn)了權(quán)力有五種來源或基礎(chǔ)：強(qiáng)制的、獎賞的、合法的、專家的和感召的強(qiáng)制權(quán)力：一種依賴于懼怕的力量。獎賞權(quán)力：人們服從其他人的要求或者命令，因?yàn)樗軒碚娴?、有利的結(jié)果，獎賞可以是其他人看重的任何東西，從組織的角度看，如：金錢、良好的工作評價(jià)、晉升、有趣的工作任務(wù)、友好的同僚、滿意的工作輪班或銷售地域等。合法權(quán)力：代表一個人在正式層級中占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的一種權(quán)力。職權(quán)包含了強(qiáng)制權(quán)力和獎賞權(quán)力，但職權(quán)包含了組織成員對某一職位權(quán)力的接受這層意思。專家權(quán)力：來自專長、特殊技能或知識的一種影響力。感召權(quán)力：產(chǎn)生于對他人的傾慕和希望自己等同于這個人的心理，如：領(lǐng)袖魅力。（四）、職權(quán)的劃分：直線權(quán)力、參謀權(quán)力和職能權(quán)力直線權(quán)力：組織中上級指揮下級工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級之間的命令指揮關(guān)系；直線權(quán)力與組織內(nèi)部的等級鏈相聯(lián)系。參謀權(quán)力：組織成員所擁有的向管理者提供咨詢和建議的權(quán)力。職能權(quán)力：某一人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的對其他部門或人員直接指揮的權(quán)力；職能權(quán)力是一種有約束的權(quán)力，只能在被授權(quán)的職能范圍內(nèi)有效。直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系為：參謀建議、直線指揮。直線權(quán)力與職能權(quán)力的關(guān)系為：直線有大權(quán)、職能有特權(quán)。下級必須服從上級的直線管理人員的命令指揮，職能部門除了在特定范圍內(nèi)，不能直接對其他部門發(fā)號施令。人事董事運(yùn)營董事采購董事其他董事財(cái)務(wù)董事執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理A單位經(jīng)理B單位經(jīng)理人事運(yùn)營采購其他人事運(yùn)營采購其他直線權(quán)力與參謀權(quán)力思考：

當(dāng)一位管理者按照下屬的意見決策造成失誤時(shí)，這位下屬是否要為此承擔(dān)責(zé)任？請問：以下一些人員或部門行使的是哪種權(quán)力？1、總裁向銷售部門下達(dá)銷售任務(wù)，要求據(jù)此布署銷售工作2、負(fù)責(zé)銷售的副總裁根據(jù)反饋的市場信息，向總裁提出經(jīng)營建議3、計(jì)劃部門向生產(chǎn)部門下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，要求生產(chǎn)部門據(jù)此安排生產(chǎn)三、組織的運(yùn)行：職權(quán)的配置1、指揮鏈（ChainofCommand）

指揮鏈（ChainofCommand）是指職權(quán)從組織的最高管理層出發(fā)，途徑各個管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成的一條條由上至下的權(quán)力線。

建立健全指揮鏈的兩條基本原則

統(tǒng)一指揮原則，即組織中的每一個成員只能接受一個上司的指揮。連續(xù)分級原則，主張從組織的最底層職位到組織的最高頂點(diǎn)之間的每一條職權(quán)線都應(yīng)當(dāng)是明確而不間斷的。這一原則說明，在組織中每一項(xiàng)決策最終都必須有人為之負(fù)責(zé)。2、分權(quán)與集權(quán)

分權(quán)化也叫做職權(quán)的分散，指的就是系統(tǒng)地將決策權(quán)授予中下層管理者的過程，這實(shí)際上也就是給下級授權(quán)的過程。

集權(quán)化則是系統(tǒng)地將決策權(quán)集中于高層主管手中的過程。

分權(quán)和集權(quán)反映了職權(quán)在指揮鏈上分布的兩種趨勢。在現(xiàn)實(shí)中，既不存在絕對的集權(quán)，也不存在絕對的分權(quán)。影響分權(quán)和集權(quán)程度的主要因素(1)決策的重要性(2)高層主管對一致性的方針政策的偏好(3)組織的規(guī)模(4)組織的歷史(5)最高主管的人生觀(6)獲得管理人才的難易程度(7)控制手段(8)組織營運(yùn)的分散化(9)組織的變動程度(10)外部環(huán)境的影響決定集權(quán)與分權(quán)的關(guān)鍵——在于所集中或分散的權(quán)力的類型與大小決策權(quán)比執(zhí)行權(quán)更為重要人權(quán)、財(cái)權(quán)比一般業(yè)務(wù)權(quán)更為重要最終決定權(quán)比建議權(quán)、過程參與權(quán)更為重要缺點(diǎn)：（1）不利于調(diào)動基層的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動性（2）使高層管理者整天忙于日常性事務(wù)，無暇考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展及其它重大決策問題（3）難以培養(yǎng)出熟悉全面業(yè)務(wù)的管理干部A、集權(quán)的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）有助于加強(qiáng)組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，防止部門利益與公司整體利益相沖突（2）決策效率高B、分權(quán)的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）可減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)（2）有利于調(diào)動基層管理者的積極性（3）有利于增強(qiáng)組織的應(yīng)變能力（4）有利于培養(yǎng)基層領(lǐng)導(dǎo)多面手缺點(diǎn)：（1）分權(quán)把握不好，可能會使上級失去對下級的有效控制（2）容易出現(xiàn)部門利益與公司整體利益相違背的情況（3）各部門各自為政，增加了各部門之間的協(xié)調(diào)難度3、參謀職權(quán)B、發(fā)揮參謀作用應(yīng)注意的事項(xiàng)：

(1)參謀獨(dú)立地提出建議。參謀人員多是某一方面的專家，應(yīng)讓他根據(jù)客觀情況，提出科學(xué)的建議，而不應(yīng)左右他們的建議。(2)直線不為參謀所左右。參謀應(yīng)“多謀”，而直線應(yīng)“善斷”。直線可以廣泛聽取參謀意見，但永遠(yuǎn)要記住，直線是決策的主人。直線人員應(yīng)像古人所云“周咨博詢，不恥下問，運(yùn)用之妙，存乎一心”。A、參謀職權(quán)的潛在問題由于削弱直線職權(quán)而引起的組織內(nèi)部沖突參謀人員責(zé)任的缺乏參謀人員可能缺乏對計(jì)劃執(zhí)行的了解與經(jīng)驗(yàn)，從而有可能會陷于“空想”給管理帶來的問題通用汽車公司總經(jīng)理斯隆的一段談話德魯克1944年受聘于美國通用汽車公司任管理政策顧問，第一天上班時(shí)，該公司總經(jīng)理斯隆找他談話說：

“我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得到什么成果。這些都是你的任務(wù)。我唯一的要求，只是希望把正確的東西寫下來，你不要顧慮我們的反應(yīng)，也不應(yīng)怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議易為我們接受而想到調(diào)和折衷，不必勞你的駕。你當(dāng)然也可以調(diào)和折衷，但必須先告訴我正確的是什么，我們才能作出正確的調(diào)和折衷?！?/p>

這段話說明參謀不僅要獨(dú)立地提出建議，而且還要提出解決問題的方法。參謀不是問題的挑剔者，而是解決問題問題的倡導(dǎo)者。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)案例：三株公司

三株在輝煌時(shí)期擁有的財(cái)富中有五項(xiàng)國內(nèi)第一：最大的顧客群、最全的營銷網(wǎng)絡(luò)、品牌在保健品行業(yè)排在第一位、營銷人才最多、銷售額列保健品行業(yè)第一。無成本廣告模式/企業(yè)電視形象片/專家義診/患者見證發(fā)展軌跡：93年100多人94年1億95年20億96年80億97年70億15萬員工93年成立注冊資金為30萬元，97年的凈資產(chǎn)48億，并且資產(chǎn)負(fù)債率為0。組織結(jié)構(gòu)從長頸鹿到恐龍引進(jìn)日本企業(yè)的模式成立了制造中心、營銷中心、財(cái)務(wù)中心、組織認(rèn)識中心--四個輪子的框架結(jié)構(gòu)?！獧M成立了總部，省、地區(qū)、縣（市）、鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）和村?！v1997年在地區(qū)一級設(shè)立300多家子公司、縣級設(shè)立2210個辦事處、鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)立13500個工作站?！霸趯?shí)施過程中，必須謹(jǐn)慎地建立和構(gòu)造一個組織，對于這一點(diǎn)的重要性再強(qiáng)調(diào)也不會過分?！币?、組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)，亦即組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，就是對組織結(jié)構(gòu)的組成要素和它們之間連接方式的設(shè)計(jì)，它是根據(jù)組織目標(biāo)和組織活動的特點(diǎn)，劃分管理層次，確定組織系統(tǒng)，選擇合理的組織結(jié)構(gòu)形式的過程。二、組織結(jié)構(gòu)的要素勞動分工工作的水平化分工與垂直化分工部門化決策權(quán)限決策權(quán)限的分配決策權(quán)限的集中與分散程度“在理想的情況下，決策權(quán)應(yīng)給予那些掌握相關(guān)信息最多的人”協(xié)調(diào)機(jī)制正式機(jī)制非正式機(jī)制組織邊界非正式結(jié)構(gòu)非正式組織政治聯(lián)盟：權(quán)力與利益的分配和均衡三、組織結(jié)構(gòu)的功能組織結(jié)構(gòu)：定義了組織的邊界、環(huán)境以及與其他組織之間的界面，使組織成員獲得流程中的不同角色（勞動分工），并使得組織成員通過整合機(jī)制進(jìn)行合作。界定了組織內(nèi)部的勞動分工與專業(yè)化使組織成員通過規(guī)則、過程等整合機(jī)制形成合作關(guān)系定義了組織邊界及組織與外部環(huán)境之間的界面四、組織設(shè)計(jì)的影響因素1、結(jié)構(gòu)性維度

結(jié)構(gòu)性維度描述了一個組織的內(nèi)部特征，為衡量和比較組織提供了基礎(chǔ)包括8個方面：（1）規(guī)范化（2）專門化（3）標(biāo)準(zhǔn)化（4）權(quán)利層級（5）復(fù)雜性（6）集權(quán)化（7）職業(yè)化（8）人員比率組織設(shè)計(jì)的維度：結(jié)構(gòu)性維度、關(guān)聯(lián)性維度2、關(guān)聯(lián)性維度

關(guān)聯(lián)性維度反映了整個組織的特征，描述了影響和改變組織維度的環(huán)境包括5個方面：（1）組織規(guī)模（2）組織技術(shù)（3）組織環(huán)境（4）組織目標(biāo)（5）組織文化A、組織規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段

組織規(guī)模：一般而言，組織規(guī)模越大，工作越專業(yè)化，標(biāo)準(zhǔn)操作化程序和條例制度越多，組織的復(fù)雜性和正規(guī)化程度也就越高，組織結(jié)構(gòu)越傾向于機(jī)械式，但這種關(guān)系并不是線性的，隨著組織的擴(kuò)大，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響程度，在逐漸減弱。技術(shù)越常規(guī)，結(jié)構(gòu)就越標(biāo)準(zhǔn)化；而越是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈是有機(jī)式的。

管理層級數(shù)量的增加（縱向復(fù)雜性）較多的工種和部門數(shù)量（橫向復(fù)雜性）技能和功能專業(yè)化的提高較高的規(guī)范化程度較高的分權(quán)化程度較小的高層管理人員比例較高的技術(shù)和專業(yè)人員比率較高的辦事和維修人員比率較大量的書面溝通和文件與大型組織規(guī)模相聯(lián)系的組織特點(diǎn)B、技術(shù)因素：本世紀(jì)60年代初期，不列顛大學(xué)的瓊.伍德沃德提出組織的結(jié)構(gòu)因技術(shù)而變化。（1）單件生產(chǎn)：定制生產(chǎn)；小批量、多品種。組織結(jié)構(gòu)要求：較為簡單，管理層級較小，整體的復(fù)雜性、規(guī)范程度都較低。（2）大量生產(chǎn)：包括大量和大批量生產(chǎn)。組織結(jié)構(gòu)要求：制定健全的規(guī)章制度，組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化程度也較高，整個組織的集權(quán)程度也較高。（3）連續(xù)生產(chǎn)：所用技術(shù)最為復(fù)雜的一類，如：煉油廠和化工廠。組織結(jié)構(gòu)要求：工藝技術(shù)復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)中各管理層級之間的差異較小，管理人員和技術(shù)人員比例較大，規(guī)范化和集權(quán)化的程度都較低。低高低結(jié)構(gòu)特點(diǎn)大量生產(chǎn)單件生產(chǎn)連續(xù)加工管理層級的數(shù)量監(jiān)督人員的管理跨度直接/間接勞動比率管理人員/總?cè)藬?shù)比率工人技能水平規(guī)范化程度集權(quán)化程度口頭溝通程度總結(jié)構(gòu)3462348159:14:11:1

低中高高低高低高低高低高有機(jī)

機(jī)械

有機(jī)美國管理學(xué)家，伍德沃德：技術(shù)復(fù)雜性與結(jié)構(gòu)特點(diǎn)之間的關(guān)系伍德沃德的技術(shù)分類法的一個主要的缺陷是：它僅僅限制于制造業(yè)組織。查爾斯.配羅的技術(shù)分類法：側(cè)重于知識技術(shù)而非生產(chǎn)技術(shù)，提出從以下兩個方面對技術(shù)進(jìn)行考察：（1）成員在工作中遇到的例外的數(shù)目。（任務(wù)多變性）（2）為尋找妥當(dāng)解決例外問題的有效方法所采用的探索過程的類型。（任務(wù)可分析性）結(jié)論：一般來說，技術(shù)越是常規(guī)的，結(jié)構(gòu)越為標(biāo)準(zhǔn)化的，因此應(yīng)為機(jī)械式的，技術(shù)越是非常規(guī)的，結(jié)構(gòu)就愈是有機(jī)式的。任務(wù)可變性問題可分析性常規(guī)技術(shù)工程技術(shù)手藝技術(shù)非常規(guī)技術(shù)少量例外很多例外確定的非確定的C、外部環(huán)境因素問題：環(huán)境怎么進(jìn)行分類？從那些角度？環(huán)境的變化環(huán)境的復(fù)雜性組織環(huán)境：經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)性要求組織結(jié)構(gòu)精干、快速、靈活和更具有機(jī)動性。

常規(guī)技術(shù):鋼鐵、汽車和提煉石油的大量生產(chǎn)過程工程技術(shù)：大量例外、理性系統(tǒng)分析進(jìn)行處理，如：橋梁建造手藝技術(shù)：相對復(fù)雜、少量例外，如：制鞋和家具修補(bǔ)非常規(guī)技術(shù)：諸多例外和問題難以分析，如：航天業(yè)務(wù)狀態(tài)1、穩(wěn)定簡單的組織環(huán)境狀態(tài)3、穩(wěn)定復(fù)雜的組織環(huán)境機(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化部門很少無整合作用很少模仿當(dāng)前經(jīng)營導(dǎo)向,例如:食品加工企業(yè)機(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化部門很多，某些跨越邊界很少整合作用某些模仿某些計(jì)劃,例如:保險(xiǎn)公司,大學(xué)狀態(tài)2、動蕩簡單的組織環(huán)境有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)，參與性，分權(quán)化部門很少，邊界跨度大很少整合作用模仿迅速計(jì)劃性導(dǎo)向,例如:時(shí)裝,玩具企業(yè)狀態(tài)4、動蕩復(fù)雜的組織環(huán)境有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)，參與性，分權(quán)化很多不同的部門，廣泛的邊界跨越很大的整合作用廣泛的模仿廣泛的計(jì)劃、預(yù)測,例如:電子,通訊環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)D、組織戰(zhàn)略：組織戰(zhàn)略：組織設(shè)計(jì)是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，因此組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和調(diào)整必須服從于組織戰(zhàn)略。美國的邁爾斯和斯諾在《組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和程序》一書中，將組織分為四種類型1）防守型戰(zhàn)略——例如：麥當(dāng)勞和肯德基2）進(jìn)攻型戰(zhàn)略——例如：科技類公司3）分析型戰(zhàn)略——試圖取防守型和進(jìn)攻型戰(zhàn)略兩者的優(yōu)點(diǎn)，尋求最小的風(fēng)險(xiǎn)和最大的利益機(jī)會。例如：娃哈哈和步步高4）反應(yīng)型戰(zhàn)略（被動型戰(zhàn)略）——萬不得已的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略類型穩(wěn)定型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略進(jìn)攻型戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)穩(wěn)定和效率穩(wěn)定和靈活性靈活性組織結(jié)構(gòu)特征高度的勞動分工，規(guī)范化，集權(quán)，嚴(yán)密的控制體系（職能制）適度的集權(quán)控制，對一部分實(shí)行勞動分工，規(guī)范化程度高，對一部分實(shí)行分權(quán)和低規(guī)范化（矩陣制）低勞動分工，低規(guī)范化，部門化，松散結(jié)構(gòu)，分權(quán)化（事業(yè)部）環(huán)境穩(wěn)定變化動蕩五、組織設(shè)計(jì)的原則和一般1、目標(biāo)原則：要明確組織的發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)是什么，并以此為依據(jù)，設(shè)計(jì)組織的總體框架。2、分工與協(xié)作原則例如：美國人解析日本車3、統(tǒng)一指揮原則：形成一條自上而下逐漸指揮和自下而上逐漸負(fù)責(zé)的等級鏈，以防止多頭領(lǐng)導(dǎo)、相互推諉，保證政令統(tǒng)一、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。越權(quán)和越級每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個直接上級復(fù)責(zé)，應(yīng)當(dāng)避免“多頭領(lǐng)導(dǎo)”，使下屬無所適從。4、權(quán)責(zé)對等原則：要求職責(zé)和職權(quán)保持一致；一個人在得到某種職權(quán)的同時(shí)，就應(yīng)該承擔(dān)一種相應(yīng)的責(zé)任。因事設(shè)職、因人設(shè)職？兩者相結(jié)合的原則，應(yīng)當(dāng)以“事事有人做”為主導(dǎo)而非“人人有事做”。ABGDEFC5、合理幅度原則：在確定的環(huán)境下，管理幅度增大可使管理層次減少，加快信息傳遞速度，從而使高層領(lǐng)導(dǎo)盡快發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)采取措施加以解決，同時(shí)管理層次減少，還會降低管理費(fèi)用的支出，因此，在保證管理的有效性的前提下應(yīng)盡量擴(kuò)大管理的幅度。6、信息溝通原則：組織有效運(yùn)作必須以暢通的信息溝通為保障。7、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則：應(yīng)保持組織結(jié)構(gòu)一定穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上，提高其適應(yīng)性。8、有利于人才成長的原則：有利于組織成員在工作中得到培養(yǎng)、提高和成長，有利于吸引人才，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般包括以下幾個步驟：1、崗位設(shè)計(jì)：工作的專門化2、部門化：工作的歸類3、確定組織層次和管理幅度4、人員配備六、組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容（一）管理幅度與管理層次(1)管理層次和管理幅度的概念

管理幅度或管理跨度(SpanofManagement)，指的是一個管理者能夠有效地指揮和監(jiān)督的直接下屬的人數(shù)。

管理層次(LevelsofManagement)，就是從最高一級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的多個職務(wù)等級。(2)管理層次和管理幅度的相互關(guān)系一個組織的管理層次的多少，受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理層次和管理幅度之間存在著一種反比例的關(guān)系。即管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，則管理層次就越多。(3)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

扁平型結(jié)構(gòu)(FlatStructure)，就是管理層次少而管理幅度大的結(jié)構(gòu)。

高聳型或錐型結(jié)構(gòu)(TallStructure)，就是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。14166425610244029186451240291234567層次管理幅度=4管理層次=7管理人員（1~6）=1365管理幅度=8管理層次=5管理人員（1~4）=585AB錐形結(jié)構(gòu)扁平行結(jié)構(gòu)扁平式組織與錐形組織1、扁平行組織管理幅度較大，組織層次較少的組織結(jié)構(gòu)。如圖：（管理36名員工）優(yōu)點(diǎn)：（1）管理層次少，信息傳遞快（2）管理人員少，節(jié)約管理費(fèi)用（3）有利于現(xiàn)實(shí)授權(quán)，激發(fā)下屬工作積極性，并培養(yǎng)下屬管理能力缺點(diǎn)：控制效果下降，對下屬人員素質(zhì)要求高。2、錐形組織

管理幅度小，組織層次多的組織結(jié)構(gòu)如圖：（管理36名員工）優(yōu)點(diǎn)：易實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格的監(jiān)督和有效的控制缺點(diǎn)：信息傳遞慢管理成本高2、影響管理幅度的主要因素（1）上下級雙方的素質(zhì)與能力管理者的綜合能力、理解能力和表達(dá)能力；員工的成熟程度，員工的素質(zhì)高低，是否受過系統(tǒng)的培訓(xùn)。（2）工作的內(nèi)容和性質(zhì)。包括管理工作的復(fù)雜性、變化性，下屬工作的相似性，計(jì)劃與控制的明確性以其難易程度，非管理事務(wù)的多少等；（3）工作條件。包括助手配備的情況，信息手段的配備情況，下級人員工作地點(diǎn)的相近性等；（4）組織環(huán)境。環(huán)境越不穩(wěn)定，管理的幅度越小。（管理跨度的影響因素）下屬的培訓(xùn)明確的授權(quán)任務(wù)與權(quán)限明確的計(jì)劃變革的速度目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用信息溝通的技巧風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度（二）崗位設(shè)定崗位設(shè)定就是在勞動分工的基礎(chǔ)上，以實(shí)現(xiàn)工作的專門化為目的，按工作性質(zhì)的不同，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須進(jìn)行的活動劃分成最小的有機(jī)相聯(lián)的部分，以形成相應(yīng)的工作崗位。崗位設(shè)定需要同時(shí)考慮兩個方面的因素：專業(yè)化程度和自主性問題：不同層次的管理幅度是否相同？A、高層<中層<基層辭職增加同級人員配備助手問題:假如你是一位占據(jù)重要職位的高級管理人員,或者由于工作繁重,或者由于體力漸衰,感到過度勞累而力不從心,你會如何做來改變現(xiàn)狀?經(jīng)驗(yàn)表明，在公司的高層管理者中，其管理跨度通常是4~8人；而在組織低層管理者當(dāng)中，管理跨度一般為8~15人。B、帕金森定律管理層次越多，管理成本也就上升越快管理層次將導(dǎo)致信息溝通復(fù)雜化：信息失真與過濾使計(jì)劃與控制復(fù)雜化A專業(yè)職務(wù)B日常的低技術(shù)操作的職務(wù)D較高的管理職務(wù)E基層管理人員、銷售員等職務(wù)專業(yè)化程度高低高低自主性四種崗位類型A類：專業(yè)化程度高、自主性程度高也高的崗位，主要包括：專家、學(xué)者、顧問或高技能的手工藝者、設(shè)計(jì)人員、技術(shù)人員等。B類：專業(yè)化程度高，但自主性程度低的崗位，主要指日常的一些低技術(shù)的操作職務(wù)，如：流水線和裝配線工人、一般維修工、處理日常事務(wù)的辦事人員。C類：專業(yè)化程度和自主性程度都低的崗位，如：生產(chǎn)和經(jīng)營第一線的管理人員、監(jiān)工、銷售人員、裝配線雜務(wù)工等等。D類：專業(yè)化程度低而自主性程度高的崗位，大多數(shù)高級管理人員屬于此類崗位。崗位設(shè)置的原則：1、崗位輪換：在不影響工作秩序的前提下，使員工在不同的工作崗位上進(jìn)行輪換，消除工作專業(yè)化帶來的厭煩情緒，提高工作效率，利于培養(yǎng)組織所需要的，能夠把握全局的中高層管理人員。2、崗位擴(kuò)大化：橫向擴(kuò)大員工的工作范圍，以員工原來所從事的工作為基礎(chǔ)，將工作范圍向前后工序擴(kuò)展，以使員工從事較為多樣化的工作。3、崗位豐富化：縱向擴(kuò)大工作范圍，增加工作的深度。(三）部門劃分1、部門的含義部門(Department),是指組織中主管人員為完成規(guī)定任務(wù)有管轄權(quán)的一個特定領(lǐng)域?！安块T”這個術(shù)語在不同的組織有不同的稱呼，企業(yè)組織稱為分公司、部、處、科等；軍隊(duì)用軍、師、團(tuán)、營、連、排、班等；政府機(jī)關(guān)則稱部、局、處、科等。部門劃分的目的，在于確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，有效地達(dá)到組織的目標(biāo)。正如法約爾所指出的，它是“為了用同樣多的努力生產(chǎn)更多更好的產(chǎn)品的一種分工?！?/p>

部門劃分本身并不是目的，它是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的。

1、職能部門化根據(jù)不同的工作性質(zhì)和職能活動進(jìn)行分類，如圖：常見部門化的方法：2、產(chǎn)品部門化根據(jù)不同的產(chǎn)品種類來劃分部門，如圖：3、地區(qū)部門化按地理區(qū)域設(shè)立部門，如圖：4、顧客部門化根據(jù)顧客的需要和顧客群設(shè)立相應(yīng)的部門5、綜合部門化在同一組織中，既有按職能劃分的部門，也有按其他方面劃分的部門，以適應(yīng)各種不同的需要營銷副總裁零售服務(wù)部批發(fā)服務(wù)部政府機(jī)構(gòu)服務(wù)部第三節(jié)常見的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的兩類基本模式

組織結(jié)構(gòu)有兩類基本模式：一類是機(jī)械結(jié)構(gòu)（官僚行政組織）：高復(fù)雜化、高正規(guī)化、集權(quán)化，另一類是有機(jī)結(jié)構(gòu)（適應(yīng)性組織）：低復(fù)雜低、正規(guī)化、分權(quán)。機(jī)械結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)特點(diǎn)機(jī)械結(jié)構(gòu)有機(jī)結(jié)構(gòu)外部環(huán)境穩(wěn)定、簡單、確定變動、復(fù)雜、不確定專業(yè)化程度工作高度專業(yè)化工作專業(yè)化水平較低職權(quán)集中程度集中于高層管理者集中于每一層中有能力的人如何解決沖突由領(lǐng)導(dǎo)來解決由相互作用來解決信息溝通通過上下垂直的信息溝通通過勸告、協(xié)商和互通信息增加平行的信息溝通對什么忠誠對組織制度最忠誠對任務(wù)和群體最忠誠影響力基礎(chǔ)建立在職權(quán)基礎(chǔ)上建立在個人能力基礎(chǔ)上規(guī)章制度的數(shù)量多少機(jī)械的組織結(jié)構(gòu)上面進(jìn)行有機(jī)的附加結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、任務(wù)小組：是消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)常用的一種手段，它是為了達(dá)成某種特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)而成立的一種臨時(shí)性的組織結(jié)構(gòu)，任務(wù)目標(biāo)完成，組織結(jié)構(gòu)就取消。優(yōu)點(diǎn)：靈活性2、委員會體制與群體決策：需要跨職能界限的專門技能的組織委員會：它是一個被責(zé)成處理某一特定問題或某一特定問題領(lǐng)域的集團(tuán)，可分為臨時(shí)的委員會（類似于任務(wù)小組）和永久的委員會。(決策委員會）直線與參謀職能正式與非正式的存在理由集體判斷對個人權(quán)力的制約利益集團(tuán)的代表專業(yè)化決策聯(lián)合權(quán)限避免采取行動或者是逃避決策的責(zé)任不適合由管理層直接作出的決策靈活性委員會體制的潛在缺點(diǎn)成本與時(shí)間最小共同基礎(chǔ)上的妥協(xié)自我解體雙重角色危機(jī)的處理問題委員會體制的成功運(yùn)用明確的職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)但不強(qiáng)權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)模人數(shù)一般為奇數(shù)（一）直線制(屬于有機(jī)式結(jié)構(gòu))

只有垂直管理系統(tǒng)，不設(shè)專門的職能管理部門優(yōu)點(diǎn)：快訊、靈活、經(jīng)濟(jì)適用于：

產(chǎn)品單一，工藝技術(shù)簡單，業(yè)務(wù)規(guī)模小的企業(yè)；發(fā)展的初期；簡單動態(tài)的環(huán)境。二、常見的組織結(jié)構(gòu)班組長BCDA簡單結(jié)構(gòu)ECC（二）、職能制(屬于機(jī)械式結(jié)構(gòu))設(shè)置職能部門行使專門的職能管理各職能部門一方面服從上級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮，同時(shí)有權(quán)直接向下級垂直系統(tǒng)發(fā)號施令。優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門使用時(shí)間和地點(diǎn)：單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織杜邦公司奠定了現(xiàn)代工業(yè)的多部門職能式結(jié)構(gòu)的早期雛形。特點(diǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào)依據(jù)部門進(jìn)行，以反映各部門的資源耗費(fèi)情況適合于外部環(huán)境相對穩(wěn)定的情形優(yōu)點(diǎn)職能部門內(nèi)員工在價(jià)值觀和工作目標(biāo)上具有相似性員工具有明確的職業(yè)階梯，在員工技能發(fā)展上具有連貫性潛在的問題職能部門間易于產(chǎn)生交流與溝通問題，協(xié)調(diào)與合作難度增加整合機(jī)制可能會使管理層次過度擴(kuò)張當(dāng)外界環(huán)境不確定性和變動性增加時(shí)，整合/協(xié)調(diào)機(jī)制會超載本位主義（localism）（三）、直線職能制（有機(jī)式和機(jī)械式的結(jié)合）既設(shè)置直線主管領(lǐng)導(dǎo)，又設(shè)置職能部門從事專業(yè)管理職能部門只是上級直線管理人員的參謀，對下級機(jī)構(gòu)可以進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，無權(quán)指揮是一種集權(quán)式的管理優(yōu)點(diǎn)：既保證了集中統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)，又發(fā)揮了職能專家的作用適用于：產(chǎn)品和技術(shù)較為簡單的中小企業(yè)（四）事業(yè)部制(機(jī)械式組織結(jié)構(gòu))以分權(quán)式管理為特點(diǎn)實(shí)行集中政策、分散管理，集中決策、分散經(jīng)營事業(yè)部是一個獨(dú)立的利潤中心，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，獨(dú)立核算一般，按產(chǎn)品和地區(qū)劃分事業(yè)部優(yōu)點(diǎn)：能夠?qū)崿F(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合缺點(diǎn)：（1）容易產(chǎn)生本位主義