第十章組織工作

第十章組織有效、靈活的組織結構是組織適應環(huán)境變化，謀求生存發(fā)展機會，在日益激烈的競爭環(huán)境中取勝的保證。實際例子：本章要點：1、組織工作的基本概念2、組織設計的影響因素3、組織設計的原則4、組織設計的主要內(nèi)容5、組織運行方式的選擇6、組織結構的基本形式第一節(jié)組織工作一、組織工作組織工作是指根據(jù)一個組織的目標，將實現(xiàn)組織目標所必須進行的各項活動和工作加以分類和合并，設計出合理的組織結構，配備相應人員，分工授權并進行協(xié)調(diào)的過程。包含三項主要內(nèi)容：1、設計包括組織內(nèi)部分工和組織內(nèi)部相互關系的組織模式。2、通過充分發(fā)揮組織中每一個成員的才能獲得專業(yè)化的優(yōu)越性。3、協(xié)調(diào)組織中各部分的活動，以確保組織目標的實現(xiàn)。體制是機構和運行制度的總稱，凡是正式組織都包括體和制兩個方面的內(nèi)容。二、組織工作的一些基本概念（一）勞動分工工作的水平化分工與垂直化分工部門化勞動化分工在帶來專業(yè)化的經(jīng)濟性的同時，也帶來了對員工的非經(jīng)濟影響，它表現(xiàn)為：厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、曠工和員工的高流動率等等。高生產(chǎn)率低低高勞動分工專業(yè)分工的經(jīng)濟影響人員的非經(jīng)濟影響勞動分工的經(jīng)濟性與非經(jīng)濟性影響（二）統(tǒng)一指揮每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責，避免多重領導。（三）職權和職責職權：指的是管理職位所固定的發(fā)布命令和希望命令得以執(zhí)行的一種權力；職權與組織內(nèi)的一定職位相關；職權和任職者的個人沒有任何直接的關系；職權可以向下委任；它是把組織緊密結合起來的粘結劑，可以授予下屬。它是管理職位所具有的某種特定的、內(nèi)在的權力。職責：擔當組織職位而必須履行的責任。職權是履行職責的必要條件和手段；職責是行使權力所要達到的目的。職責包括：執(zhí)行職責和最終職責；執(zhí)行職責和職權可以下授，但最終職責不能下授，即管理人員應對他授予了職權和執(zhí)行職權的下屬人員的行動負最終責任。授權不授責必然導致職權的濫用。權力：一個人影響決策的能力，職權是更廣泛的權力概念的一部分。職權和權力的對照權力職能權力核心職權層次會計研究開發(fā)一個人如何獲得權力？約翰.佛倫奇和伯特倫.雷文確認了權力有五種來源或基礎：強制的、獎賞的、合法的、專家的和感召的強制權力：一種依賴于懼怕的力量。獎賞權力：人們服從其他人的要求或者命令，因為它能帶來正面的、有利的結果，獎賞可以是其他人看重的任何東西，從組織的角度看，如：金錢、良好的工作評價、晉升、有趣的工作任務、友好的同僚、滿意的工作輪班或銷售地域等。合法權力：代表一個人在正式層級中占據(jù)某一職位所相應得到的一種權力。職權包含了強制權力和獎賞權力，但職權包含了組織成員對某一職位權力的接受這層意思。專家權力：來自專長、特殊技能或知識的一種影響力。感召權力：產(chǎn)生于對他人的傾慕和希望自己等同于這個人的心理，如：領袖魅力。（四）、職權的劃分：直線權力、參謀權力和職能權力直線權力：組織中上級指揮下級工作的權力，表現(xiàn)為上下級之間的命令指揮關系；直線權力與組織內(nèi)部的等級鏈相聯(lián)系。參謀權力：組織成員所擁有的向管理者提供咨詢和建議的權力。職能權力：某一人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權而擁有的對其他部門或人員直接指揮的權力；職能權力是一種有約束的權力，只能在被授權的職能范圍內(nèi)有效。直線權力與參謀權力的關系為：參謀建議、直線指揮。直線權力與職能權力的關系為：直線有大權、職能有特權。下級必須服從上級的直線管理人員的命令指揮，職能部門除了在特定范圍內(nèi)，不能直接對其他部門發(fā)號施令。人事董事運營董事采購董事其他董事財務董事執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理A單位經(jīng)理B單位經(jīng)理人事運營采購其他人事運營采購其他直線權力與參謀權力思考：

當一位管理者按照下屬的意見決策造成失誤時，這位下屬是否要為此承擔責任？請問：以下一些人員或部門行使的是哪種權力？1、總裁向銷售部門下達銷售任務，要求據(jù)此布署銷售工作2、負責銷售的副總裁根據(jù)反饋的市場信息，向總裁提出經(jīng)營建議3、計劃部門向生產(chǎn)部門下達生產(chǎn)計劃，要求生產(chǎn)部門據(jù)此安排生產(chǎn)三、組織的運行：職權的配置1、指揮鏈（ChainofCommand）

指揮鏈（ChainofCommand）是指職權從組織的最高管理層出發(fā)，途徑各個管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成的一條條由上至下的權力線。

建立健全指揮鏈的兩條基本原則

統(tǒng)一指揮原則，即組織中的每一個成員只能接受一個上司的指揮。連續(xù)分級原則，主張從組織的最底層職位到組織的最高頂點之間的每一條職權線都應當是明確而不間斷的。這一原則說明，在組織中每一項決策最終都必須有人為之負責。2、分權與集權

分權化也叫做職權的分散，指的就是系統(tǒng)地將決策權授予中下層管理者的過程，這實際上也就是給下級授權的過程。

集權化則是系統(tǒng)地將決策權集中于高層主管手中的過程。

分權和集權反映了職權在指揮鏈上分布的兩種趨勢。在現(xiàn)實中，既不存在絕對的集權，也不存在絕對的分權。影響分權和集權程度的主要因素(1)決策的重要性(2)高層主管對一致性的方針政策的偏好(3)組織的規(guī)模(4)組織的歷史(5)最高主管的人生觀(6)獲得管理人才的難易程度(7)控制手段(8)組織營運的分散化(9)組織的變動程度(10)外部環(huán)境的影響決定集權與分權的關鍵——在于所集中或分散的權力的類型與大小決策權比執(zhí)行權更為重要人權、財權比一般業(yè)務權更為重要最終決定權比建議權、過程參與權更為重要缺點：（1）不利于調(diào)動基層的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動性（2）使高層管理者整天忙于日常性事務，無暇考慮企業(yè)的長遠發(fā)展及其它重大決策問題（3）難以培養(yǎng)出熟悉全面業(yè)務的管理干部A、集權的優(yōu)、缺點優(yōu)點：（1）有助于加強組織的統(tǒng)一領導，防止部門利益與公司整體利益相沖突（2）決策效率高B、分權的優(yōu)、缺點優(yōu)點：（1）可減輕高層管理人員的負擔（2）有利于調(diào)動基層管理者的積極性（3）有利于增強組織的應變能力（4）有利于培養(yǎng)基層領導多面手缺點：（1）分權把握不好，可能會使上級失去對下級的有效控制（2）容易出現(xiàn)部門利益與公司整體利益相違背的情況（3）各部門各自為政，增加了各部門之間的協(xié)調(diào)難度3、參謀職權B、發(fā)揮參謀作用應注意的事項：

(1)參謀獨立地提出建議。參謀人員多是某一方面的專家，應讓他根據(jù)客觀情況，提出科學的建議，而不應左右他們的建議。(2)直線不為參謀所左右。參謀應“多謀”，而直線應“善斷”。直線可以廣泛聽取參謀意見，但永遠要記住，直線是決策的主人。直線人員應像古人所云“周咨博詢，不恥下問，運用之妙，存乎一心”。A、參謀職權的潛在問題由于削弱直線職權而引起的組織內(nèi)部沖突參謀人員責任的缺乏參謀人員可能缺乏對計劃執(zhí)行的了解與經(jīng)驗，從而有可能會陷于“空想”給管理帶來的問題通用汽車公司總經(jīng)理斯隆的一段談話德魯克1944年受聘于美國通用汽車公司任管理政策顧問，第一天上班時，該公司總經(jīng)理斯隆找他談話說：

“我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得到什么成果。這些都是你的任務。我唯一的要求，只是希望把正確的東西寫下來，你不要顧慮我們的反應，也不應怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議易為我們接受而想到調(diào)和折衷，不必勞你的駕。你當然也可以調(diào)和折衷，但必須先告訴我正確的是什么，我們才能作出正確的調(diào)和折衷。”

這段話說明參謀不僅要獨立地提出建議，而且還要提出解決問題的方法。參謀不是問題的挑剔者，而是解決問題問題的倡導者。第二節(jié)組織設計案例：三株公司

三株在輝煌時期擁有的財富中有五項國內(nèi)第一：最大的顧客群、最全的營銷網(wǎng)絡、品牌在保健品行業(yè)排在第一位、營銷人才最多、銷售額列保健品行業(yè)第一。無成本廣告模式/企業(yè)電視形象片/專家義診/患者見證發(fā)展軌跡：93年100多人94年1億95年20億96年80億97年70億15萬員工93年成立注冊資金為30萬元，97年的凈資產(chǎn)48億，并且資產(chǎn)負債率為0。組織結構從長頸鹿到恐龍引進日本企業(yè)的模式成立了制造中心、營銷中心、財務中心、組織認識中心--四個輪子的框架結構?！獧M成立了總部，省、地區(qū)、縣（市）、鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）和村?！v1997年在地區(qū)一級設立300多家子公司、縣級設立2210個辦事處、鄉(xiāng)鎮(zhèn)設立13500個工作站?！霸趯嵤┻^程中，必須謹慎地建立和構造一個組織，對于這一點的重要性再強調(diào)也不會過分。”一、組織設計組織設計，亦即組織結構設計，就是對組織結構的組成要素和它們之間連接方式的設計，它是根據(jù)組織目標和組織活動的特點，劃分管理層次，確定組織系統(tǒng)，選擇合理的組織結構形式的過程。二、組織結構的要素勞動分工工作的水平化分工與垂直化分工部門化決策權限決策權限的分配決策權限的集中與分散程度“在理想的情況下，決策權應給予那些掌握相關信息最多的人”協(xié)調(diào)機制正式機制非正式機制組織邊界非正式結構非正式組織政治聯(lián)盟：權力與利益的分配和均衡三、組織結構的功能組織結構：定義了組織的邊界、環(huán)境以及與其他組織之間的界面，使組織成員獲得流程中的不同角色（勞動分工），并使得組織成員通過整合機制進行合作。界定了組織內(nèi)部的勞動分工與專業(yè)化使組織成員通過規(guī)則、過程等整合機制形成合作關系定義了組織邊界及組織與外部環(huán)境之間的界面四、組織設計的影響因素1、結構性維度

結構性維度描述了一個組織的內(nèi)部特征，為衡量和比較組織提供了基礎包括8個方面：（1）規(guī)范化（2）專門化（3）標準化（4）權利層級（5）復雜性（6）集權化（7）職業(yè)化（8）人員比率組織設計的維度：結構性維度、關聯(lián)性維度2、關聯(lián)性維度

關聯(lián)性維度反映了整個組織的特征，描述了影響和改變組織維度的環(huán)境包括5個方面：（1）組織規(guī)模（2）組織技術（3）組織環(huán)境（4）組織目標（5）組織文化A、組織規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段

組織規(guī)模：一般而言，組織規(guī)模越大，工作越專業(yè)化，標準操作化程序和條例制度越多，組織的復雜性和正規(guī)化程度也就越高，組織結構越傾向于機械式，但這種關系并不是線性的，隨著組織的擴大，規(guī)模對結構的影響程度，在逐漸減弱。技術越常規(guī)，結構就越標準化；而越是非常規(guī)技術，結構就愈是有機式的。

管理層級數(shù)量的增加（縱向復雜性）較多的工種和部門數(shù)量（橫向復雜性）技能和功能專業(yè)化的提高較高的規(guī)范化程度較高的分權化程度較小的高層管理人員比例較高的技術和專業(yè)人員比率較高的辦事和維修人員比率較大量的書面溝通和文件與大型組織規(guī)模相聯(lián)系的組織特點B、技術因素：本世紀60年代初期，不列顛大學的瓊.伍德沃德提出組織的結構因技術而變化。（1）單件生產(chǎn)：定制生產(chǎn)；小批量、多品種。組織結構要求：較為簡單，管理層級較小，整體的復雜性、規(guī)范程度都較低。（2）大量生產(chǎn)：包括大量和大批量生產(chǎn)。組織結構要求：制定健全的規(guī)章制度，組織結構的規(guī)范化程度也較高，整個組織的集權程度也較高。（3）連續(xù)生產(chǎn)：所用技術最為復雜的一類，如：煉油廠和化工廠。組織結構要求：工藝技術復雜，組織結構中各管理層級之間的差異較小，管理人員和技術人員比例較大，規(guī)范化和集權化的程度都較低。低高低結構特點大量生產(chǎn)單件生產(chǎn)連續(xù)加工管理層級的數(shù)量監(jiān)督人員的管理跨度直接/間接勞動比率管理人員/總人數(shù)比率工人技能水平規(guī)范化程度集權化程度口頭溝通程度總結構3462348159:14:11:1

低中高高低高低高低高低高有機

機械

有機美國管理學家，伍德沃德：技術復雜性與結構特點之間的關系伍德沃德的技術分類法的一個主要的缺陷是：它僅僅限制于制造業(yè)組織。查爾斯.配羅的技術分類法：側重于知識技術而非生產(chǎn)技術，提出從以下兩個方面對技術進行考察：（1）成員在工作中遇到的例外的數(shù)目。（任務多變性）（2）為尋找妥當解決例外問題的有效方法所采用的探索過程的類型。（任務可分析性）結論：一般來說，技術越是常規(guī)的，結構越為標準化的，因此應為機械式的，技術越是非常規(guī)的，結構就愈是有機式的。任務可變性問題可分析性常規(guī)技術工程技術手藝技術非常規(guī)技術少量例外很多例外確定的非確定的C、外部環(huán)境因素問題：環(huán)境怎么進行分類？從那些角度？環(huán)境的變化環(huán)境的復雜性組織環(huán)境：經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)性要求組織結構精干、快速、靈活和更具有機動性。

常規(guī)技術:鋼鐵、汽車和提煉石油的大量生產(chǎn)過程工程技術：大量例外、理性系統(tǒng)分析進行處理，如：橋梁建造手藝技術：相對復雜、少量例外，如：制鞋和家具修補非常規(guī)技術：諸多例外和問題難以分析，如：航天業(yè)務狀態(tài)1、穩(wěn)定簡單的組織環(huán)境狀態(tài)3、穩(wěn)定復雜的組織環(huán)境機械性結構；規(guī)范，集權化部門很少無整合作用很少模仿當前經(jīng)營導向,例如:食品加工企業(yè)機械性結構；規(guī)范，集權化部門很多，某些跨越邊界很少整合作用某些模仿某些計劃,例如:保險公司,大學狀態(tài)2、動蕩簡單的組織環(huán)境有機結構，團隊，參與性，分權化部門很少，邊界跨度大很少整合作用模仿迅速計劃性導向,例如:時裝,玩具企業(yè)狀態(tài)4、動蕩復雜的組織環(huán)境有機結構，團隊，參與性，分權化很多不同的部門，廣泛的邊界跨越很大的整合作用廣泛的模仿廣泛的計劃、預測,例如:電子,通訊環(huán)境與組織結構的特點D、組織戰(zhàn)略：組織戰(zhàn)略：組織設計是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的手段，因此組織結構的設計和調(diào)整必須服從于組織戰(zhàn)略。美國的邁爾斯和斯諾在《組織戰(zhàn)略、結構和程序》一書中，將組織分為四種類型1）防守型戰(zhàn)略——例如：麥當勞和肯德基2）進攻型戰(zhàn)略——例如：科技類公司3）分析型戰(zhàn)略——試圖取防守型和進攻型戰(zhàn)略兩者的優(yōu)點，尋求最小的風險和最大的利益機會。例如：娃哈哈和步步高4）反應型戰(zhàn)略（被動型戰(zhàn)略）——萬不得已的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略類型穩(wěn)定型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略進攻型戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標穩(wěn)定和效率穩(wěn)定和靈活性靈活性組織結構特征高度的勞動分工，規(guī)范化，集權，嚴密的控制體系（職能制）適度的集權控制，對一部分實行勞動分工，規(guī)范化程度高，對一部分實行分權和低規(guī)范化（矩陣制）低勞動分工，低規(guī)范化，部門化，松散結構，分權化（事業(yè)部）環(huán)境穩(wěn)定變化動蕩五、組織設計的原則和一般1、目標原則：要明確組織的發(fā)展戰(zhàn)略及目標是什么，并以此為依據(jù)，設計組織的總體框架。2、分工與協(xié)作原則例如：美國人解析日本車3、統(tǒng)一指揮原則：形成一條自上而下逐漸指揮和自下而上逐漸負責的等級鏈，以防止多頭領導、相互推諉，保證政令統(tǒng)一、目標實現(xiàn)。越權和越級每個下屬應當而且只能向一個直接上級復責，應當避免“多頭領導”，使下屬無所適從。4、權責對等原則：要求職責和職權保持一致；一個人在得到某種職權的同時，就應該承擔一種相應的責任。因事設職、因人設職？兩者相結合的原則，應當以“事事有人做”為主導而非“人人有事做”。ABGDEFC5、合理幅度原則：在確定的環(huán)境下，管理幅度增大可使管理層次減少，加快信息傳遞速度，從而使高層領導盡快發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施加以解決，同時管理層次減少，還會降低管理費用的支出，因此，在保證管理的有效性的前提下應盡量擴大管理的幅度。6、信息溝通原則：組織有效運作必須以暢通的信息溝通為保障。7、穩(wěn)定性和適應性相結合的原則：應保持組織結構一定穩(wěn)定性的基礎上，提高其適應性。8、有利于人才成長的原則：有利于組織成員在工作中得到培養(yǎng)、提高和成長，有利于吸引人才，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。組織結構設計一般包括以下幾個步驟：1、崗位設計：工作的專門化2、部門化：工作的歸類3、確定組織層次和管理幅度4、人員配備六、組織設計的主要內(nèi)容（一）管理幅度與管理層次(1)管理層次和管理幅度的概念

管理幅度或管理跨度(SpanofManagement)，指的是一個管理者能夠有效地指揮和監(jiān)督的直接下屬的人數(shù)。

管理層次(LevelsofManagement)，就是從最高一級領導職務到最低一級領導職務的多個職務等級。(2)管理層次和管理幅度的相互關系一個組織的管理層次的多少，受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。當組織規(guī)模一定時，管理層次和管理幅度之間存在著一種反比例的關系。即管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，則管理層次就越多。(3)組織結構形態(tài)

扁平型結構(FlatStructure)，就是管理層次少而管理幅度大的結構。

高聳型或錐型結構(TallStructure)，就是管理層次多而管理幅度小的結構。14166425610244029186451240291234567層次管理幅度=4管理層次=7管理人員（1~6）=1365管理幅度=8管理層次=5管理人員（1~4）=585AB錐形結構扁平行結構扁平式組織與錐形組織1、扁平行組織管理幅度較大，組織層次較少的組織結構。如圖：（管理36名員工）優(yōu)點：（1）管理層次少，信息傳遞快（2）管理人員少，節(jié)約管理費用（3）有利于現(xiàn)實授權，激發(fā)下屬工作積極性，并培養(yǎng)下屬管理能力缺點：控制效果下降，對下屬人員素質(zhì)要求高。2、錐形組織

管理幅度小，組織層次多的組織結構如圖：（管理36名員工）優(yōu)點：易實現(xiàn)嚴格的監(jiān)督和有效的控制缺點：信息傳遞慢管理成本高2、影響管理幅度的主要因素（1）上下級雙方的素質(zhì)與能力管理者的綜合能力、理解能力和表達能力；員工的成熟程度，員工的素質(zhì)高低，是否受過系統(tǒng)的培訓。（2）工作的內(nèi)容和性質(zhì)。包括管理工作的復雜性、變化性，下屬工作的相似性，計劃與控制的明確性以其難易程度，非管理事務的多少等；（3）工作條件。包括助手配備的情況，信息手段的配備情況，下級人員工作地點的相近性等；（4）組織環(huán)境。環(huán)境越不穩(wěn)定，管理的幅度越小。（管理跨度的影響因素）下屬的培訓明確的授權任務與權限明確的計劃變革的速度目標標準的應用信息溝通的技巧風險態(tài)度（二）崗位設定崗位設定就是在勞動分工的基礎上，以實現(xiàn)工作的專門化為目的，按工作性質(zhì)的不同，將實現(xiàn)組織目標必須進行的活動劃分成最小的有機相聯(lián)的部分，以形成相應的工作崗位。崗位設定需要同時考慮兩個方面的因素：專業(yè)化程度和自主性問題：不同層次的管理幅度是否相同？A、高層<中層<基層辭職增加同級人員配備助手問題:假如你是一位占據(jù)重要職位的高級管理人員,或者由于工作繁重,或者由于體力漸衰,感到過度勞累而力不從心,你會如何做來改變現(xiàn)狀?經(jīng)驗表明，在公司的高層管理者中，其管理跨度通常是4~8人；而在組織低層管理者當中，管理跨度一般為8~15人。B、帕金森定律管理層次越多，管理成本也就上升越快管理層次將導致信息溝通復雜化：信息失真與過濾使計劃與控制復雜化A專業(yè)職務B日常的低技術操作的職務D較高的管理職務E基層管理人員、銷售員等職務專業(yè)化程度高低高低自主性四種崗位類型A類：專業(yè)化程度高、自主性程度高也高的崗位，主要包括：專家、學者、顧問或高技能的手工藝者、設計人員、技術人員等。B類：專業(yè)化程度高，但自主性程度低的崗位，主要指日常的一些低技術的操作職務，如：流水線和裝配線工人、一般維修工、處理日常事務的辦事人員。C類：專業(yè)化程度和自主性程度都低的崗位，如：生產(chǎn)和經(jīng)營第一線的管理人員、監(jiān)工、銷售人員、裝配線雜務工等等。D類：專業(yè)化程度低而自主性程度高的崗位，大多數(shù)高級管理人員屬于此類崗位。崗位設置的原則：1、崗位輪換：在不影響工作秩序的前提下，使員工在不同的工作崗位上進行輪換，消除工作專業(yè)化帶來的厭煩情緒，提高工作效率，利于培養(yǎng)組織所需要的，能夠把握全局的中高層管理人員。2、崗位擴大化：橫向擴大員工的工作范圍，以員工原來所從事的工作為基礎，將工作范圍向前后工序擴展，以使員工從事較為多樣化的工作。3、崗位豐富化：縱向擴大工作范圍，增加工作的深度。(三）部門劃分1、部門的含義部門(Department),是指組織中主管人員為完成規(guī)定任務有管轄權的一個特定領域?！安块T”這個術語在不同的組織有不同的稱呼，企業(yè)組織稱為分公司、部、處、科等；軍隊用軍、師、團、營、連、排、班等；政府機關則稱部、局、處、科等。部門劃分的目的，在于確定組織中各項任務的分配與責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，有效地達到組織的目標。正如法約爾所指出的，它是“為了用同樣多的努力生產(chǎn)更多更好的產(chǎn)品的一種分工?！?/p>

部門劃分本身并不是目的，它是為實現(xiàn)組織目標服務的。

1、職能部門化根據(jù)不同的工作性質(zhì)和職能活動進行分類，如圖：常見部門化的方法：2、產(chǎn)品部門化根據(jù)不同的產(chǎn)品種類來劃分部門，如圖：3、地區(qū)部門化按地理區(qū)域設立部門，如圖：4、顧客部門化根據(jù)顧客的需要和顧客群設立相應的部門5、綜合部門化在同一組織中，既有按職能劃分的部門，也有按其他方面劃分的部門，以適應各種不同的需要營銷副總裁零售服務部批發(fā)服務部政府機構服務部第三節(jié)常見的組織結構組織結構的兩類基本模式

組織結構有兩類基本模式：一類是機械結構（官僚行政組織）：高復雜化、高正規(guī)化、集權化，另一類是有機結構（適應性組織）：低復雜低、正規(guī)化、分權。機械結構與有機結構的特點特點機械結構有機結構外部環(huán)境穩(wěn)定、簡單、確定變動、復雜、不確定專業(yè)化程度工作高度專業(yè)化工作專業(yè)化水平較低職權集中程度集中于高層管理者集中于每一層中有能力的人如何解決沖突由領導來解決由相互作用來解決信息溝通通過上下垂直的信息溝通通過勸告、協(xié)商和互通信息增加平行的信息溝通對什么忠誠對組織制度最忠誠對任務和群體最忠誠影響力基礎建立在職權基礎上建立在個人能力基礎上規(guī)章制度的數(shù)量多少機械的組織結構上面進行有機的附加結構設計1、任務小組：是消費品生產(chǎn)企業(yè)常用的一種手段，它是為了達成某種特定的、明確規(guī)定的復雜任務而成立的一種臨時性的組織結構，任務目標完成，組織結構就取消。優(yōu)點：靈活性2、委員會體制與群體決策：需要跨職能界限的專門技能的組織委員會：它是一個被責成處理某一特定問題或某一特定問題領域的集團，可分為臨時的委員會（類似于任務小組）和永久的委員會。(決策委員會）直線與參謀職能正式與非正式的存在理由集體判斷對個人權力的制約利益集團的代表專業(yè)化決策聯(lián)合權限避免采取行動或者是逃避決策的責任不適合由管理層直接作出的決策靈活性委員會體制的潛在缺點成本與時間最小共同基礎上的妥協(xié)自我解體雙重角色危機的處理問題委員會體制的成功運用明確的職權領導能力強但不強權的領導者規(guī)模人數(shù)一般為奇數(shù)（一）直線制(屬于有機式結構)

只有垂直管理系統(tǒng)，不設專門的職能管理部門優(yōu)點：快訊、靈活、經(jīng)濟適用于：

產(chǎn)品單一，工藝技術簡單，業(yè)務規(guī)模小的企業(yè)；發(fā)展的初期；簡單動態(tài)的環(huán)境。二、常見的組織結構班組長BCDA簡單結構ECC（二）、職能制(屬于機械式結構)設置職能部門行使專門的職能管理各職能部門一方面服從上級行政領導的指揮，同時有權直接向下級垂直系統(tǒng)發(fā)號施令。優(yōu)點：專業(yè)化的經(jīng)濟性缺點：多頭領導，政出多門使用時間和地點：單一產(chǎn)品或服務的組織杜邦公司奠定了現(xiàn)代工業(yè)的多部門職能式結構的早期雛形。特點計劃協(xié)調(diào)依據(jù)部門進行，以反映各部門的資源耗費情況適合于外部環(huán)境相對穩(wěn)定的情形優(yōu)點職能部門內(nèi)員工在價值觀和工作目標上具有相似性員工具有明確的職業(yè)階梯，在員工技能發(fā)展上具有連貫性潛在的問題職能部門間易于產(chǎn)生交流與溝通問題，協(xié)調(diào)與合作難度增加整合機制可能會使管理層次過度擴張當外界環(huán)境不確定性和變動性增加時，整合/協(xié)調(diào)機制會超載本位主義（localism）（三）、直線職能制（有機式和機械式的結合）既設置直線主管領導，又設置職能部門從事專業(yè)管理職能部門只是上級直線管理人員的參謀，對下級機構可以進行業(yè)務指導，無權指揮是一種集權式的管理優(yōu)點：既保證了集中統(tǒng)一的領導，又發(fā)揮了職能專家的作用適用于：產(chǎn)品和技術較為簡單的中小企業(yè)（四）事業(yè)部制(機械式組織結構)以分權式管理為特點實行集中政策、分散管理，集中決策、分散經(jīng)營事業(yè)部是一個獨立的利潤中心，自主經(jīng)營、自負盈虧，獨立核算一般，按產(chǎn)品和地區(qū)劃分事業(yè)部優(yōu)點：能夠實現(xiàn)集權與分權的有效結合缺點：（1）容易產(chǎn)生本位主義