第一章 薪酬管理總論

第一講

薪酬管理總論一

薪酬的相關(guān)概念及主要功能什么是報酬？報酬（Reward）：通常情況下，我們將一位員工因為為某一個組織工作而獲得的各種他認為有價值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱之為報酬

。報酬

經(jīng)濟性報酬（薪酬）非經(jīng)濟性報酬直接的：崗位工資績效工資加班工資獎金津貼期權(quán)股票間接的：社會保險培訓住房餐飲帶薪休假工作：有興趣的工作挑戰(zhàn)性個人價值的實現(xiàn)企業(yè)：優(yōu)越的辦公條件社會地位個人成長

其他：良好的人際關(guān)系自由的工作時間

什么是薪酬？薪酬（Compensation）：指員工因雇用關(guān)系的存在而從企業(yè)那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入及有形服務。薪酬的演變過程基本薪資浮動薪資獎金高層股權(quán)基本薪資職位描述職位評價基本薪資浮動薪資股權(quán)獎金福利全面薪酬工作體驗構(gòu)成全面報酬Totalreward

全面薪酬

Totalcompensation

薪酬

Compensation

工資Pay

薪酬基本薪酬可變薪酬間接報酬或福利與服務總薪酬的構(gòu)成三種薪酬構(gòu)成的比較薪酬構(gòu)成功能決定因素變動性特點基本薪酬保障性、體現(xiàn)崗位價值職位價值、能力、資歷較小穩(wěn)定性、保障性可變薪酬對員工超出標準業(yè)績的回報個人、團體和組織的績效較大激勵性、持續(xù)性間接薪酬提高員工滿意度、減輕企業(yè)稅收負擔就業(yè)與否、相關(guān)法律、組織績效較小針對所有員工滿意度、保障性關(guān)于薪酬的理解1、社會層面：薪酬是全社會的可支配收入，薪酬水平?jīng)Q定了社會整體的消費水平2、組織層面：薪酬是成本、投資3、員工層面：薪酬是交換勞動的結(jié)果，是價值的體現(xiàn)薪酬的功能對員工對企業(yè)經(jīng)濟保障功能心理激勵功能社會信號功能改善經(jīng)營績效塑造和強化企業(yè)文化控制經(jīng)營成本二薪酬管理薪酬管理的含義薪酬管理：組織以員工為之所提供的服務為基礎(chǔ)，來確定他們的薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬形式的過程。經(jīng)營戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職位分析職位評價薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查績效評價績效管理戰(zhàn)略薪酬水平薪酬管理政策薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)薪酬管理的流程及內(nèi)容薪酬管理要實現(xiàn)的三個目標公平性：員工對于企業(yè)薪酬管理體系以及管理過程的公平性、公正性的看法或感知。有效性：薪酬管理體系多大程度上能實現(xiàn)企業(yè)預定的經(jīng)營目標。合法性：企業(yè)的薪酬管理體系和過程是否符合國家的規(guī)定。三個目標會產(chǎn)生內(nèi)在沖突和矛盾。對內(nèi)公平——薪酬的內(nèi)部一致性，要體現(xiàn)于員工的工作價值通過職位評價或技能評價體現(xiàn)對內(nèi)公平對外公平——薪酬的外部競爭，要體現(xiàn)于企業(yè)薪酬水平的競爭力通過市場薪酬調(diào)查體現(xiàn)對外公平績效公平——績效報酬的公平性，適當拉開員工之間的差距通過績效管理體現(xiàn)績效公平過程公平——薪酬管理過程的實施方式會影響員工的公平感

-通過薪酬決策的公開透明化體現(xiàn)過程公平公平性企業(yè)的薪酬管理應具有戰(zhàn)略導向性，應該以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為前提，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的傾向性有效性中華人民共和國勞動法（1995年1月1日實行）關(guān)于工資總額組成的規(guī)定（1990年1月1日實行）企業(yè)最低工資規(guī)定（2004年3月1日實行）工資支付暫行規(guī)定（1995年1月1日實行）中華人民共和國勞動合同法（2008年1月1日實行）

最低工資最長工作時間和經(jīng)濟補償金合法性《勞動法》第五章第48條：國家實行最低工資保障制度。最低工資的具體標準由省、自治區(qū)、直轄市人民政府規(guī)定，報國務院備案。用人單位支付勞動者的工資不得低于當?shù)刈畹凸べY標準。關(guān)于最低工資廣州市企業(yè)職工最低工資標準《勞動法》第36條：國家實行勞動者每日工作時間不超過8小時，平均每周工作時間不超過40小時的工時制度?！秳趧臃ā返?1條：用人單位由于生產(chǎn)經(jīng)營需要，經(jīng)與工會和勞動者協(xié)商后可以延長工作時間，一般每日不得超過一小時；因特殊原因需要延長工作時間的，在保障勞動者身體健康的條件下延長工作時間每日不得超過3小時，但是每月不得超過36小時?！秳趧臃ā返?4條：有下列情形之一的，用人單位應當按照下列標準支付高于勞動者正常工作時間工資的工資報酬：延長工作時間的，支付不低于工資的150%的工資報酬；休息日安排工作又不能安排補休的，不低于工資的200%的報酬；法定休息日安排勞動者工作的，支付不低于工資的300%的報酬。關(guān)于最長工作時間三

薪酬戰(zhàn)略可口可樂的薪酬戰(zhàn)略發(fā)展思考：案例中的薪酬戰(zhàn)略有什么特點？（高度概括）什么是薪酬戰(zhàn)略？可口可樂公司進入中國大陸后，為了有效發(fā)揮薪酬的激勵功能，其薪酬制度隨著外界環(huán)境和公司戰(zhàn)略的變化而不斷變化。進入中國大陸之初，公司采用的是強調(diào)外部競爭性的高薪政策。在20世紀80年代初，中國剛開始改革開放，人們生活水平較低?？煽诳蓸分袊踞槍Ξ敃r中國物質(zhì)不豐富、員工收入水平低的狀況，采用高薪政策以吸引和激勵人才。當時可口可樂公司的薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、獎金、津貼和福利構(gòu)成。公司提供給員工的基本工資是當時國內(nèi)飲料行業(yè)的兩至三倍（盡管可口可樂中國公司在中國大陸處于初創(chuàng)期，但是母公司資本雄厚，不存在流動資金緊張的情況，因而薪酬中基本工資部分很高）。薪酬政策同時強調(diào)內(nèi)部均衡，管理人員和工人的工資差距較小，薪酬具有很強的平均色彩。獎金是公司根據(jù)員工績效，經(jīng)考核后，在月底和年底向員工發(fā)放。由于采取極具競爭力的高薪政策，可口可樂公司在當時吸引了中國大批人才加盟其中，并且員工的離職率很低，有力地促進了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。進入期快速成長時期為了增強對人才資源的競爭優(yōu)勢，可口可樂中國公司于1995年根據(jù)勞動力市場薪酬調(diào)查報告，做出每年給員工多發(fā)三個半月的基本工資的決定，以提高工資總量，保持公司總體薪酬水平處于美商在華企業(yè)平均薪酬的四分之三水平上。在福利方面，除了按政府的規(guī)定為員工支付基本養(yǎng)老金、住房公積金、失業(yè)保證金，并根據(jù)公司情況增加補充養(yǎng)老保險金，以及向員工提供普通團體意外險和住房貸款計劃等。另外，在強化傭金、獎金等短期激勵措施的同時，開始注重采用股票期權(quán)等長期激勵手段。這樣通過改變后的薪酬制度對外更具競爭力，對內(nèi)更具激勵性和導向性。

穩(wěn)定發(fā)展階段從1999年起，可口可樂中國公司在中國投資擴張的速度開始放緩，大規(guī)模辦廠也告一段落，公司開始進入了穩(wěn)定發(fā)展階段。當時與可口可樂競爭的企業(yè)不僅有百事可樂，還有國內(nèi)的健力寶、匯源、娃哈哈、統(tǒng)一、康師傅等企業(yè)。產(chǎn)品的市場競爭以及由此帶來的人才的競爭，加上內(nèi)部不盡完善的薪酬制度導致了可口可樂的公司人員辭職率上升、員工績效下降的現(xiàn)象。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，2000年，可口可樂中國公司首先進行了重大的組織結(jié)構(gòu)改革，然后對所有的職位進行全面的職位分析和職位評價。并在此基礎(chǔ)上對薪酬制度做了重大調(diào)整，開始推行全面薪酬制度，將經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性的薪酬真正融為一體，把薪酬范疇擴展到包括基本工資、績效獎金、福利、股權(quán)、培訓計劃、職業(yè)生涯開發(fā)、員工溝通與參與、員工滿意度提高等各個方面。同時還為本地員工向國際化人才發(fā)展并進行國際間人才交流創(chuàng)造了條件。

薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略是組織根據(jù)外部環(huán)境存在的機會與威脅及自身的條件所作出的具有整體性、長期性、關(guān)鍵性的薪酬決策薪酬體系決策薪酬水平?jīng)Q策薪酬結(jié)構(gòu)決策薪酬管理政策決策1.薪酬體系決策

明確企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎(chǔ)是什么？（職位？技能？能力？）2.薪酬水平?jīng)Q策薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門乃至整個企業(yè)的平均薪酬水平。3.薪酬結(jié)構(gòu)決策薪酬等級數(shù)量、同一薪酬等級的區(qū)間范圍、相鄰兩個薪酬等級之間的交叉和重疊4、薪酬管理政策決策涉及薪酬成本與預算控制方式，薪酬的制度、水平是否需要保密等問題多角度理解薪酬戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段與薪酬戰(zhàn)略的整合公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的整合從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報酬戰(zhàn)略1、企業(yè)發(fā)展階段與薪酬戰(zhàn)略的整合

2、公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)靠產(chǎn)品性能和質(zhì)量取勝努力擴大銷售業(yè)績縮短產(chǎn)品生命周期采取市場領(lǐng)先型的薪酬水平注重獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新增加獎金的激勵比重努力吸引機敏、愿意承擔風險以及勇于創(chuàng)新的高素質(zhì)人才創(chuàng)新戰(zhàn)略強調(diào)產(chǎn)品和生產(chǎn)方法、技術(shù)的創(chuàng)新經(jīng)營策略2、公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)一流的操作水平追求成本有效性的問題解決方式

重點放在與競爭對手的成本比較上

根據(jù)績效考核發(fā)放可變工資，并提高可變工資的比例用更少的人辦更多的事情成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略以效率為中心，用較低的成本去做較多的事情經(jīng)營策略2、公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)緊緊靠近客戶為客戶提供解決問題的辦法加快營銷速度

以客戶的滿意度為標準設(shè)立績效獎金，并適當提高該項獎金的比例取悅顧客，超越他們的期望經(jīng)營策略客戶中心戰(zhàn)略以提高客戶服務質(zhì)量、效率來贏得競爭優(yōu)勢，關(guān)注如何取悅客戶3、從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報酬戰(zhàn)略傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的特征1.基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報酬，特定工作的價值是決定員工基本薪酬水平的最關(guān)鍵因素2.基本薪酬的增長（加薪）主要取決于職位晉升或生活成本加薪，績效加薪的含義被弱化3.可變薪酬（獎金）的應用范圍很窄，僅限于組織的高層管理人員和銷售部門的員工，大多數(shù)其他員工只能拿基本工資4.福利形式單一，激勵效果不明顯全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念

以外部市場敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一致性；以績效為基礎(chǔ)的浮動薪酬，而不是年度定期調(diào)薪；

風險分擔的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)利；

彈性的貢獻機會而不是工作崗位；

橫向的流動而不是垂直的晉升；

就業(yè)能力而不是工作的保障性；

團隊貢獻而不是個人貢獻。全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵基本薪酬強調(diào)與競爭性的勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才；強調(diào)可變薪酬的運用；傳統(tǒng)的針對性不強的單一的福利計劃被彈性福利計劃取代。全面薪酬戰(zhàn)略的特征

戰(zhàn)略性：鼓勵組織建立作為經(jīng)營戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。

激勵性：全面薪酬戰(zhàn)略會對與組織目標保持一致的結(jié)果和行為給予獎勵，重點是它只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟回報，對于績效不足者，則會誘導他們離開組織。

靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈活性，它必須保持一定的彈性，以便當組織在遇到未能預見到的困難而不得不進行變革時，能夠快速地作出反應。全面薪酬戰(zhàn)略的特征

創(chuàng)新性：全面薪酬要求企業(yè)通過提供搭配的解決之道，將收益分享和彈性福利計劃等與薪酬方案結(jié)合起來。溝通性：全面薪酬戰(zhàn)略能夠?qū)⒔M織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標認同。全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的溝通過程，通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動。IBM的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（1）改革前經(jīng)營環(huán)境大型計算機主機市場的主導者，利潤豐厚，強調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性：精心設(shè)計的職位評價計劃＋清晰的決策層級＋不解雇政策原有薪酬體系的特點

（1）與外部競爭性相比，更為強調(diào)內(nèi)部一致性。為避免內(nèi)部關(guān)系緊張，可以將市場營銷總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場的情況；（2）原有薪酬系統(tǒng)嚴重官僚化，系統(tǒng)中一共包括5000多種職位和24個薪資等級；（3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權(quán)非常?。唬?）單個員工的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風險性因素聯(lián)系在一起的。IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（2）改革后的薪酬制度

20世紀90年代,原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無法適應快速變革的市場需要，要求薪酬制度必須強調(diào)成本控制（激勵性薪酬）、更大的風險承擔以及對顧客的更加關(guān)注（產(chǎn)品和服務的市場領(lǐng)袖），因而公司的薪酬制度進行了改革。

（1）市場規(guī)則。改變過去實行的那種單一的薪資結(jié)構(gòu)，對不同的職位族建立不同的薪資結(jié)構(gòu)，然后分別為他們制定績效加薪預算。

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