管理的目標(biāo)和方法

目標(biāo)管理2023/2/41目錄2023/2/42第一篇：目標(biāo)管理概要第二篇：目標(biāo)管理的程序第三篇：目標(biāo)的設(shè)定與分解第四篇：目標(biāo)管理的實(shí)施第五篇：目標(biāo)的考核第一篇

目標(biāo)管理概要2023/2/43介紹之前:請(qǐng)您談?wù)勀繕?biāo)對(duì)您人生的影響?4典故：有個(gè)人經(jīng)過(guò)一個(gè)建筑工地，問(wèn)那里的石匠們?cè)诟墒裁?？三個(gè)石匠有三個(gè)不同的回答。

第一個(gè)石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃。”

第二個(gè)石匠回答：“我在做最棒的石匠工作?！?/p>

第三個(gè)石匠回答：“我正在蓋一座教堂?！?/p>

5哈佛的調(diào)查哈佛大學(xué)有一個(gè)非常著名的關(guān)于目標(biāo)對(duì)人生影響的跟蹤調(diào)查。對(duì)象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下：

6調(diào)查結(jié)果：3%10%60%27%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)有清晰但短期的目標(biāo)有較模糊目標(biāo)無(wú)目標(biāo)760%27%二十五年后：25年來(lái)幾乎都不曾更改過(guò)自己的人生目標(biāo)。他們都朝著同一個(gè)方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會(huì)備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英

大都生活在社會(huì)的中上層。他們的共同特點(diǎn)是，那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專(zhuān)業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級(jí)主管等等

幾乎都生活在社會(huì)的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒(méi)有什么特別的成績(jī)

幾乎都生活在社會(huì)的最底層，他們的生活都過(guò)得很不如意，常常失業(yè)?？可鐣?huì)救濟(jì)，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會(huì)，抱怨世界

3%10%2023/2/48目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解

----美國(guó)潛能大師：伯恩?崔西今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過(guò)去生活目標(biāo)的結(jié)果！9目標(biāo)管理的問(wèn)題：

---人們?yōu)槭裁床辉敢庠O(shè)定目標(biāo)呢?第一，從小沒(méi)有人教導(dǎo)我們什么是目標(biāo)，更不知道為什么要設(shè)定目標(biāo)；第二，設(shè)定目標(biāo)就是給自己套上緊箍咒；第三，假如我們不設(shè)定目標(biāo)，我們就不會(huì)被別人批評(píng)，嘲笑；第四，不知道如何設(shè)定目標(biāo)和如何去達(dá)成目標(biāo)；第五，一般成年人在生活上失敗最大的原因就是對(duì)失敗的恐懼感?？傄詾槲也荒?。我可能會(huì)損失錢(qián)財(cái)，浪費(fèi)時(shí)間，害怕自己會(huì)失敗。2023/2/410目標(biāo)的確立一、目標(biāo)的含義：目標(biāo)是期望的成果，是個(gè)人、部門(mén)或整個(gè)組織的努力方向。目標(biāo)是一個(gè)組織各項(xiàng)管理活動(dòng)所指向的終點(diǎn)，每一個(gè)組織都應(yīng)有自己的目標(biāo)。盡管不同的組織有不同的目標(biāo)，但有一點(diǎn)共同的，那就是追求效率。如果一個(gè)組織不能始終做到這一點(diǎn)，就會(huì)逐漸喪失自己的存在價(jià)值。計(jì)劃是一個(gè)過(guò)程，目標(biāo)是計(jì)劃的終點(diǎn)。2023/2/411

企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)——是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上確定的企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想或宗旨的具體化。企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計(jì)劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)成效的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)類(lèi)型企業(yè)目標(biāo)傳統(tǒng)企業(yè)利潤(rùn)現(xiàn)代企業(yè)穩(wěn)定利潤(rùn)、顧客、社會(huì)責(zé)任企業(yè)目標(biāo)唯一有效的定義就是創(chuàng)造顧客。

——彼得·德魯克2023/2/412

企業(yè)目標(biāo)如何定位，有一個(gè)發(fā)展的過(guò)程：傳統(tǒng)的企業(yè)目標(biāo)定位在“利潤(rùn)最大化”?，F(xiàn)代企業(yè)由于普遍實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度，更加注重在企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展中尋求“長(zhǎng)期穩(wěn)定的利潤(rùn)”，或如有些學(xué)者提出的“適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)”、“滿意的利潤(rùn)”。2023/2/413二戰(zhàn)以后，顧客至上的企業(yè)目標(biāo)日益普及。德魯克提出，企業(yè)目標(biāo)唯一有效的定義就是“創(chuàng)造顧客”。他認(rèn)為，只強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)會(huì)使企業(yè)迷失方向，以至于危及企業(yè)的生存，因?yàn)槠髽I(yè)可能為了今天的利潤(rùn)而危害了明天。所謂“創(chuàng)造顧客”，意味著企業(yè)管理應(yīng)著眼于有效的調(diào)動(dòng)資源，滿足顧客對(duì)企業(yè)的不同要求，取得他們的支持和理解，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定和發(fā)展。目前，企業(yè)目標(biāo)已融入了社會(huì)責(zé)任的內(nèi)容。比如，環(huán)境保護(hù)、公益事業(yè)，等等。2023/2/414二、目標(biāo)的性質(zhì)：1、目標(biāo)具有多重性2、目標(biāo)具有層次性3、目標(biāo)具有變動(dòng)性2023/2/4152023/2/4162023/2/417使命宣言→抽象的宣示性目標(biāo)策略性目標(biāo)→策略方向目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)→事業(yè)部門(mén)作業(yè)性目標(biāo)→基層單位短期目標(biāo)高低層次2023/2/418鷹的重生——李東生2023/2/4192023/2/420鷹的重生——李東生（TCL）

鷹是世界上壽命最長(zhǎng)的鳥(niǎo)類(lèi)，它一生的年齡可達(dá)70歲。

要活那么長(zhǎng)的壽命，它在40歲時(shí)必須做出困難卻重要的決定。這時(shí)，它的喙變得又長(zhǎng)又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開(kāi)始老化，無(wú)法有效地捕捉獵物；它的羽毛長(zhǎng)得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。

此時(shí)的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過(guò)一個(gè)十分痛苦的更新過(guò)程——150天漫長(zhǎng)的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。

2023/2/421

鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長(zhǎng)出來(lái)。鷹會(huì)用新長(zhǎng)出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長(zhǎng)出來(lái)后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5個(gè)月以后，新的羽毛長(zhǎng)出來(lái)了，鷹重新開(kāi)始飛翔，重新再度過(guò)30年的歲月！

這篇有關(guān)鷹的文章讓我感觸頗深，由此更加深深體會(huì)到TCL此次文化變革創(chuàng)新的必要性和緊迫性.2023/2/422

TCL愿景：成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)

TCL使命：為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為股東創(chuàng)造效益，為社會(huì)承擔(dān)責(zé)任。

TCL核心價(jià)值觀：誠(chéng)信盡責(zé)、公平公正、知行合一、整體至上。

我們正在討論確定這些愿景、使命和核心價(jià)值觀的內(nèi)涵，和怎樣將這些愿景和價(jià)值觀植入我們?nèi)粘９ぷ鞯耐緩胶头椒ǎ晃覀円_(kāi)展一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革創(chuàng)新活動(dòng)，這是決定我們企業(yè)興衰的頭等大事，我們決心要把這項(xiàng)活動(dòng)扎實(shí)地推進(jìn)下去！我在此呼吁：各級(jí)管理干部和全體員工要積極參與，大家充分溝通討論，就我們的愿景、使命、價(jià)值觀達(dá)成共識(shí)，并落實(shí)到我們的工作當(dāng)中。要通過(guò)這個(gè)活動(dòng)凝聚人氣、喚起激情、樹(shù)立信心，建立共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。

2023/2/423《鷹》的故事告訴我們：在企業(yè)的生命周期中，有時(shí)候我們必須做出困難的決定，開(kāi)始一個(gè)更新的過(guò)程。我們必須把舊的、不良的習(xí)慣和傳統(tǒng)徹底拋棄，可能要放棄一些過(guò)往支持我們成功而今天已成為我們前進(jìn)障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，對(duì)企業(yè)，對(duì)全體員工，對(duì)我本人都一樣。但為了企業(yè)的生存，為了實(shí)現(xiàn)我們發(fā)展目標(biāo)，我們必須要經(jīng)歷這場(chǎng)歷練！像鷹的蛻變一樣，重新開(kāi)啟我們企業(yè)新的生命周期，在實(shí)現(xiàn)我們的愿景——“成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”的過(guò)程中，找回我們的信心、尊嚴(yán)和榮譽(yù)！

目標(biāo)管理的定義和含義1.定義

2.三層含義2023/2/424

使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。（1）共同商定目標(biāo)。（參與）（2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評(píng)價(jià))請(qǐng)問(wèn)：目標(biāo)管理與計(jì)劃管理的區(qū)別？2023/2/425要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱(chēng)提高銷(xiāo)售額、毛利2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷(xiāo)售額5000萬(wàn)元毛利2000萬(wàn)元計(jì)劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開(kāi)一家分店；2、通過(guò)增加新菜品開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)新增銷(xiāo)售收入500萬(wàn)元；3、通過(guò)服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個(gè)百分點(diǎn)；4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表1月：2月：5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評(píng)價(jià)實(shí)際銷(xiāo)售收入5500萬(wàn)元毛利：1100萬(wàn)元目標(biāo)管理五要素2023/2/426目標(biāo)管理的威力:舵、鐘、鏡、梅所以對(duì)個(gè)人而言，目標(biāo)的威力就是：給人的行為設(shè)定明確的方向(舵)，使人充分了解自己每一個(gè)行為的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時(shí)間（時(shí)鐘）迫使自己未雨綢繆，把握今天使人能清晰地評(píng)估每一個(gè)行為的進(jìn)展，正面檢討每一個(gè)行為的效率（明鏡）使人在沒(méi)有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動(dòng)力（望梅）對(duì)企業(yè)而言：目標(biāo)管理能促進(jìn)“向前進(jìn)的管理”目標(biāo)管理能帶來(lái)“達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點(diǎn)、集中精力”的效果目標(biāo)管理使“解決問(wèn)題”成為可能目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人目標(biāo)管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié)人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度2023/2/4271、如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實(shí)原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會(huì)笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2、期望強(qiáng)度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢(mèng)，光說(shuō)不做，不愿付出，不知從何開(kāi)始，連自己都不敢相信會(huì)變?yōu)槭聦?shí)。將這一類(lèi)定義為瞎想想，其結(jié)果是過(guò)不了幾天就會(huì)忘記自己曾經(jīng)這樣想過(guò)。3、期望強(qiáng)度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒(méi)有也罷，努力爭(zhēng)取一段時(shí)間之后便會(huì)放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天幻想著不付出就能得到，這一類(lèi)定義為想要，但十有八九不成功！2023/2/4284、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運(yùn)氣成功，即使得不到也不會(huì)轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過(guò)，也算對(duì)得起自己，馬上再換另一個(gè)目標(biāo)。這一類(lèi)定義為很想要，有可能成功，因?yàn)檫\(yùn)氣而成功，也因?yàn)檫\(yùn)氣而失??！5、期望強(qiáng)度為99%，潛意識(shí)中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時(shí)刻不能排除萬(wàn)難，堅(jiān)持到底，直到成功；對(duì)他而言，也許付出100%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實(shí)第99步放棄與此時(shí)的100%之間的差別不是1%而是100%！6、期望強(qiáng)度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價(jià)，不達(dá)目的死不休，沒(méi)有任何退路可言，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，達(dá)不成目的的后果很?chē)?yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！

2023/2/429目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)X理論大多數(shù)人是懶惰的；工作是令人討厭的；人們盡可能逃避工作，因此應(yīng)依靠外部強(qiáng)制約束管理；人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動(dòng)機(jī)是為了報(bào)酬；管理方式：胡羅卜加大棒Y理論人都又發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn)自己才能，實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值的需要；工作本身和娛樂(lè)一樣可以帶給人一種滿足，被賞識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)同金錢(qián)一樣重要；人們?cè)敢鈱?shí)行自我管理和自我控制來(lái)完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)；

管理方式：鼓勵(lì)員工自我管理；2023/2/430領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用權(quán)力的程度下屬的自由度上司容許下屬在一定（組織職權(quán)）范圍內(nèi)自主決定。上司制定決策，向下屬推銷(xiāo)（向下屬說(shuō)明決策方案的英明之處）；上司提出決策草案，交由下屬討論后可修改。上司提出問(wèn)題，廣泛征求下屬意見(jiàn)和建議后決策。上司提出決策，下屬執(zhí)行。（理解的執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行）命令式指導(dǎo)式參與式授權(quán)式只要他們照著劇本演出而能帶來(lái)票房收益，我都能容忍他們的傲慢與壞脾氣

——目標(biāo)管理理論創(chuàng)始人：彼得·杜拉克2023/2/431第二篇

目標(biāo)管理的程序2023/2/432目標(biāo)管理的三大階段三大階段三、成果評(píng)價(jià)的階段二、目標(biāo)達(dá)成過(guò)

程的階段一、目標(biāo)設(shè)定階段目標(biāo)管理的過(guò)程:三個(gè)共同

2023/2/433上級(jí)

下級(jí)目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案上下級(jí)之間共同反饋下級(jí)完成工作任務(wù)、上級(jí)予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期目標(biāo)管理程序2023/2/434設(shè)定目標(biāo)審議組織架構(gòu)和職責(zé)分工確定下級(jí)目標(biāo)上下級(jí)就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎(jiǎng)懲達(dá)成協(xié)議實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理總結(jié)與評(píng)估目標(biāo)管理層次體系2023/2/435所運(yùn)用資料管理層次目標(biāo)層次董事會(huì)各部門(mén)主管小組、車(chē)間主管員工大目標(biāo)（組織目標(biāo)）各部門(mén)目標(biāo)員工個(gè)人各小組、車(chē)間技術(shù)市場(chǎng)政府社會(huì)工廠及設(shè)備人力資源資金方法策略規(guī)劃行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃各小組、車(chē)間管理層次與目標(biāo)層次2023/2/436第三篇

目標(biāo)的設(shè)定與分解提問(wèn):請(qǐng)問(wèn)您平時(shí)是如何制定工作目標(biāo)的?2023/2/4371234567設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟步驟一：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)步驟二：制訂符合SMART原則的目標(biāo)步驟三：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致步驟四：列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙，找出相應(yīng)的解決 方法步驟五：列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)步驟六：列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源步驟七：確定目標(biāo)完成的日期2023/2/439職責(zé)的認(rèn)識(shí)現(xiàn)狀的深入探討達(dá)成基準(zhǔn)的明確化目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)種類(lèi)的熟知有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo)階段目標(biāo)總目標(biāo)子目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)2023/2/440每個(gè)目標(biāo)分出重要程度目標(biāo)的數(shù)量主要目標(biāo)3~5個(gè)左右目標(biāo)的設(shè)定2023/2/441具體制定目標(biāo)的SMART原理Specific:具體的Relevant:相關(guān)聯(lián)的Measurable:可測(cè)量Timebound:時(shí)間Achievable:可實(shí)現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)的SMART原理練習(xí):請(qǐng)用SMART原理對(duì)您本月的工作目標(biāo)進(jìn)行重新審視!目標(biāo)的設(shè)定----原則確定目標(biāo)是主客觀條件的統(tǒng)一過(guò)程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機(jī)結(jié)合。因此，按“充分、必要”的原則處理好目標(biāo)和條件的關(guān)系，是正確確定目標(biāo)、保證管理績(jī)效的基礎(chǔ)。2023/2/442目標(biāo)設(shè)定----依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見(jiàn)—

越來(lái)越重要主管目標(biāo)同事的意見(jiàn)員工意見(jiàn)職位說(shuō)明書(shū)市場(chǎng)/同行/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2023/2/443目標(biāo)設(shè)定----期限

設(shè)立工作目標(biāo)的同時(shí)，應(yīng)訂有每個(gè)項(xiàng)目預(yù)定完成的期限，以利進(jìn)行間的檢討，自我控制及糾正，以及工作完成后的評(píng)定。不管預(yù)期完成時(shí)間為多長(zhǎng)，每個(gè)工作目標(biāo)都應(yīng)附有完成期限，否則目標(biāo)管理之精神很難實(shí)現(xiàn)。2023/2/444目標(biāo)的設(shè)定----方法2023/2/445目標(biāo)設(shè)立常用方法定量方法定性方法滑動(dòng)平均法指數(shù)平滑法趨勢(shì)外推法

時(shí)間序列法

線性回歸法目標(biāo)設(shè)定----程序2023/2/4461、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管〔經(jīng)理〕基層主管〔科長(zhǎng)、主任、職員〕2023/2/447目標(biāo)分解

根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門(mén)并決定權(quán)重根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估指標(biāo)

所有部門(mén)均有詳細(xì)的目標(biāo)，評(píng)估指標(biāo)所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達(dá)到公司的總目標(biāo)部門(mén)全面建立責(zé)任制度及績(jī)效評(píng)估指標(biāo)

管理委員會(huì)進(jìn)行目標(biāo)分解目標(biāo)應(yīng)一層一層地分解到各部門(mén)，使各部門(mén)也清楚工作目標(biāo)。公司下達(dá)總目標(biāo)目標(biāo)分解目標(biāo)分解就是將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時(shí)序上分解到各層次、各部門(mén)以至具體人，形成目標(biāo)體系的過(guò)程。目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提，是使總體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí)要遵循以下要求：1、

目標(biāo)分解應(yīng)按整分合原則進(jìn)行。也就是將總體目標(biāo)分解為不同層次、不同部門(mén)的分目標(biāo)，各個(gè)分目標(biāo)的綜合體現(xiàn)總體目標(biāo)，并保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、

分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、

目標(biāo)分解中，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財(cái)力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。4、

各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時(shí)間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5、

各分目標(biāo)的表達(dá)也要簡(jiǎn)明、扼要、明確，有具體的目標(biāo)值和完成時(shí)限要求。2023/2/448目標(biāo)分解----目標(biāo)展開(kāi)2023/2/449目標(biāo)分解繪制展開(kāi)圖明確目標(biāo)責(zé)任和授權(quán)目標(biāo)協(xié)商對(duì)策展開(kāi)目標(biāo)分解----目標(biāo)展開(kāi)圖目標(biāo)展開(kāi)圖是直觀形象的顯示并明確目標(biāo)與目標(biāo)責(zé)任的圖表。編制目標(biāo)展開(kāi)圖是目標(biāo)展開(kāi)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，適用圖表形式將目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的對(duì)策的等主要內(nèi)容公布于眾，便于共同執(zhí)行2023/2/450

一個(gè)管理組織的目標(biāo)，如能按時(shí)間關(guān)系和按空間關(guān)系同時(shí)展開(kāi)，形成有機(jī)的、立體的目標(biāo)系統(tǒng)，不僅使各級(jí)管理人員和每個(gè)人對(duì)目標(biāo)的整體一目了然，也能明確各部門(mén)或個(gè)人的目標(biāo)在目標(biāo)系統(tǒng)中所出的地位，有利于調(diào)動(dòng)人們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。2023/2/451時(shí)空交錯(cuò)時(shí)間空間目標(biāo)分解-----建立目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)體系圖2023/2/452總目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)科長(zhǎng)目標(biāo)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低〔為間接目標(biāo)

〕目標(biāo)分解-----對(duì)策展開(kāi)對(duì)策展開(kāi)，就是制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體對(duì)策措施。對(duì)策展開(kāi)是在目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。只有將目標(biāo)展開(kāi)，使各層次的目標(biāo)都有實(shí)現(xiàn)的對(duì)策措施，并在實(shí)施中落實(shí)這些措施，才能保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2023/2/453目標(biāo)分解-----目標(biāo)協(xié)商

有利于正確的確定目標(biāo)。

有利于正確的理解目標(biāo)。

有利于建立目標(biāo)體系。

有利于目標(biāo)實(shí)施中的協(xié)作。

有利于調(diào)動(dòng)各級(jí)的積極性。2023/2/454目標(biāo)分解-----明確目標(biāo)責(zé)任

明確目標(biāo)責(zé)任，是在目標(biāo)分解、協(xié)商的基礎(chǔ)上，根據(jù)每個(gè)部門(mén)和每個(gè)人的工作目標(biāo)，明確其在時(shí)限總體目標(biāo)中應(yīng)該做什么、協(xié)調(diào)關(guān)系是什么以及要達(dá)到什么要求等，把目標(biāo)責(zé)任落實(shí)下來(lái)。2023/2/455例：某醫(yī)藥企業(yè)制訂的二OO二年公司發(fā)展目標(biāo)是： 目標(biāo)一：公司植物藥品的銷(xiāo)售占公司銷(xiāo)售的50% 目標(biāo)二：開(kāi)發(fā)三個(gè)以上國(guó)家一類(lèi)新藥品種，并進(jìn)入國(guó)家醫(yī)藥目標(biāo) 目標(biāo)三：二OO二年六月前完成GMP認(rèn)證 目標(biāo)四：公司營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)60%，達(dá)到3.8億元 目標(biāo)五：OTC藥品銷(xiāo)售達(dá)到公司營(yíng)業(yè)收入的50% 目標(biāo)六：實(shí)現(xiàn)公司的股份制改造，并力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)在二板上市步驟一：正確理解公司的整體目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)Step1案例：某醫(yī)藥企業(yè)目標(biāo)制定例：根據(jù)公司二OO一年度發(fā)展目標(biāo)，任經(jīng)理制訂出人力資源部二OO二年度工作目標(biāo)如下：目標(biāo)一：在二OO一年十二月底以前制訂出二OO二年度公司人力資源規(guī)劃目標(biāo)二：在二OO二年三月底以前完成OTC銷(xiāo)售隊(duì)伍，新藥開(kāi)發(fā)隊(duì)伍的招聘工作目標(biāo)三：在二OO二年四月底以前制訂出公司新的考核制度目標(biāo)四：在二OO二年三月底前制訂出公司年度培訓(xùn)計(jì)劃，并按計(jì)劃開(kāi)始實(shí)施步驟二：制訂出SMART原則的目標(biāo)Step2公司董事會(huì)總經(jīng)理人事副總步驟三：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致對(duì)于人力資源的任經(jīng)理來(lái)說(shuō)，所謂的“上層”可能指的是：Step3例：任經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司的確認(rèn)之后，任經(jīng)理需要列出和找到問(wèn)題：目標(biāo)一：在二OO一年十二月底以前制訂出公司二OO二年公司人力資源規(guī)劃步驟四：列出可能遇到的問(wèn)題和障礙，并尋找相應(yīng)的解決方法Step42023/2/4601-10-100原則改寫(xiě)錯(cuò)誤的目標(biāo)：浪費(fèi)1美元進(jìn)行過(guò)程有錯(cuò)誤：浪費(fèi)10美元結(jié)果有錯(cuò)誤并修正：要花費(fèi)100美元解決方法：與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)，制訂完成后一個(gè)月內(nèi)完成問(wèn)題一：時(shí)間不充分---公司的發(fā)展目標(biāo)12月31日才能基本確定，顯然在2001年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時(shí)間不夠問(wèn)題二：沒(méi)有工作先例---公司以前沒(méi)有制訂過(guò)人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么不清楚，到時(shí)候很可能與上司扯皮解決方法：參照A公司人力資源規(guī)劃進(jìn)行問(wèn)題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個(gè)核心問(wèn)題仍沒(méi)有得到確認(rèn)可能會(huì)影響規(guī)劃的制訂。例如：其中的人力資源政策問(wèn)題、新的激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題。解決方法：需要在12月31日以前，公司專(zhuān)門(mén)開(kāi)會(huì)決定例：任經(jīng)理自己所制訂的目標(biāo)，需要的知識(shí)和技能 √人力規(guī)劃技能 √招聘與面試技術(shù)（已具備） √目標(biāo)管理考核技術(shù)相應(yīng)的解決方法： √在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書(shū) √咨詢專(zhuān)業(yè)的人力資源公司 √參加專(zhuān)題培訓(xùn)，盡快學(xué)會(huì)應(yīng)用步驟五：列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí)Step5例：任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要合作的對(duì)象有：銷(xiāo)售副總 確認(rèn)銷(xiāo)售隊(duì)伍招聘計(jì)劃銷(xiāo)售經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序市場(chǎng)經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序研發(fā)中心主任 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序生產(chǎn)廠廠長(zhǎng) 確認(rèn)生產(chǎn)工廠培訓(xùn)時(shí)的軟硬件支持行政部經(jīng)理 確認(rèn)培訓(xùn)時(shí)的軟硬支持總辦主任 起草有關(guān)的制度、通知、文件財(cái)務(wù)部經(jīng)理 確認(rèn)以上計(jì)劃的預(yù)算GMP推廣辦主任 確認(rèn)GMP所需的支持人員步驟六：列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源Step6列出內(nèi)容、步驟計(jì)劃好起止時(shí)間必要的說(shuō)明，適度的彈性步驟七：確定目標(biāo)完成的日期Step72023/2/467課堂練習(xí)以下是某公司總經(jīng)理2003年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：增加20%銷(xiāo)售額；降低10%成本；減少10%員工人數(shù)；產(chǎn)品一次合格率提高5%；要求：請(qǐng)對(duì)以上目標(biāo)進(jìn)行分解角色：銷(xiāo)售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理第四篇

目標(biāo)管理的實(shí)施2023/2/4682023/2/469同樣實(shí)施目標(biāo)管理的企業(yè)為什么會(huì)有如此大的差別？巨大成功徹底失敗答案在于用什么方法推行目標(biāo)管理,特別是如何處理推行前的這段關(guān)鍵時(shí)間。2023/2/470推行之前的工作

目標(biāo)管理的成敗，很大程度上取決于如何回答以下兩個(gè)問(wèn)題，而且是在推行目標(biāo)管理之前作出回答：是否真正了解目標(biāo)管理的內(nèi)容是否有在本公司內(nèi)采用的愿望2023/2/471推行之前的工作

在作出關(guān)鍵性決定之前要做一次徹底全面的分析，通過(guò)分析，對(duì)下述問(wèn)題作出明確回答：是否真正充分認(rèn)識(shí)到目標(biāo)管理對(duì)公司的重要性；目標(biāo)管理對(duì)本公司是否合適企業(yè)是否作好了準(zhǔn)備，是否已具備了三個(gè)先決條件：適宜的管理氣氛、清楚的組織結(jié)構(gòu)和有效的管理信息系統(tǒng)?，F(xiàn)在是否是最佳的推行時(shí)間為什么要采用目標(biāo)管理，它對(duì)組織有什么好處2023/2/472推行之前的工作目標(biāo)管理開(kāi)始時(shí)的注意事項(xiàng)：施行目標(biāo)管理所需要的各種書(shū)面工作和遞呈報(bào)告就應(yīng)該力求高效精簡(jiǎn)，以符合良好的控制原則與其冒冒失失地開(kāi)始執(zhí)行一項(xiàng)方案，不如穩(wěn)扎穩(wěn)打地著手推行更為適宜。第一批目標(biāo)應(yīng)該選擇性質(zhì)簡(jiǎn)單些好，因?yàn)樘珡?fù)雜的目標(biāo)容易使人混淆不清，并使得衡量成果時(shí)，發(fā)生困難。2023/2/473如何推行管理人員訓(xùn)練工作階段在目標(biāo)的指導(dǎo)下工作準(zhǔn)備階段目標(biāo)管理系統(tǒng)和編寫(xiě)有效目標(biāo)2023/2/474如何實(shí)行有效的授權(quán)---授權(quán)的目的減少上級(jí)管理人員的負(fù)擔(dān),提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效果.培訓(xùn)下級(jí)管理人員,不斷提高他們的管理水平有效的授權(quán)必須以明確的目標(biāo)作為前提,實(shí)行授權(quán)是有利于目標(biāo)管理的!2023/2/475如何實(shí)行有效的授權(quán)---授權(quán)的三項(xiàng)原則根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行授權(quán)的原則權(quán)力、責(zé)任相對(duì)應(yīng)的原則責(zé)任絕對(duì)原則（不干預(yù)）提問(wèn)：你授權(quán)了嗎？您是如何向下屬授權(quán)的？2023/2/476目標(biāo)推行過(guò)程的有效控管----管理控制過(guò)程管理控制過(guò)程工作繼續(xù)進(jìn)行衡量績(jī)效建立控制標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃、目標(biāo)和任務(wù)將實(shí)際成果與標(biāo)準(zhǔn)比較找出原因糾正偏差無(wú)差異采用新方法修改標(biāo)準(zhǔn)2023/2/477目標(biāo)推行過(guò)程的有效控管----控制原則國(guó)外目標(biāo)管理者總結(jié)出的“控制十要訣”控制必須能高瞻遠(yuǎn)矚，并且多做預(yù)測(cè)和估計(jì)控制必須能夠反映出行動(dòng)的性質(zhì)和基本要求控制要能作到對(duì)差異的發(fā)生迅速覺(jué)察出來(lái)，才能進(jìn)行有效的預(yù)防和避免控制應(yīng)把握關(guān)鍵點(diǎn)控制要以適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)為前提控制要有適度的彈性控制必須合乎經(jīng)濟(jì)的原則控制要表現(xiàn)出組織的效能控制方法與技術(shù)要做到易于了解控制應(yīng)能指出要改正的行動(dòng)2023/2/478目標(biāo)推行過(guò)程的有效控管----反饋控制施控系統(tǒng)（上級(jí)）受控系統(tǒng)（下級(jí)）可控輸入信息輸入目標(biāo)輸出結(jié)果環(huán)境的干擾最終目標(biāo)轉(zhuǎn)化上下級(jí)進(jìn)行協(xié)商任務(wù)計(jì)劃最終目標(biāo)的反饋反饋：運(yùn)行過(guò)程中的目標(biāo)狀態(tài)2023/2/479舉例：了解目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果的各種會(huì)議2023/2/480目標(biāo)的修正一、原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正，如以下原因：機(jī)遇外界形勢(shì)變化而修正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是；二、年度目標(biāo)修正時(shí)機(jī)：半年目標(biāo)修正申請(qǐng)（說(shuō)明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及原因）在部門(mén)例會(huì)中組織討論最高管理層核準(zhǔn)上級(jí)主管簽署意見(jiàn)修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件2023/2/4811、建立目標(biāo)管理制度的關(guān)鍵點(diǎn)告知全體員工這一制度的可行性，且解釋清楚推行這一制度是符合員工的最大利益的要讓組織的高層管理者對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行一次深刻的考察，目的是為了了解本組織的目標(biāo)、人力情況、本組織的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，以及本組織的可用資源的狀況等。2、目標(biāo)管理制度的八大成功要?jiǎng)t高層管理者積極參與、強(qiáng)力推動(dòng)要有周詳?shù)挠?jì)劃，并特別重視對(duì)各級(jí)主管的教育和訓(xùn)練從容確立目標(biāo)管理制度的思想基礎(chǔ)目標(biāo)要盡量量化目標(biāo)管理制度要與現(xiàn)行的信息系統(tǒng)及控制制度相結(jié)合對(duì)于良好的績(jī)效，應(yīng)有所獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)公司上下級(jí)管理人員熱心參與討論定期安排檢查，并建立反饋制度怎樣建立有效的目標(biāo)管理制度2023/2/482舉例：海外造船公司P-D-S目標(biāo)管理制度計(jì)劃階段目標(biāo)分為總目標(biāo)、單位目標(biāo)、分項(xiàng)目標(biāo)。擬定總目標(biāo)。設(shè)定各一級(jí)單位目標(biāo)及工作計(jì)劃。設(shè)定各二級(jí)單位目標(biāo)及工作計(jì)劃。制定目標(biāo)體系圖、制定目標(biāo)計(jì)劃單匯編。執(zhí)行目標(biāo)追蹤單。執(zhí)行階段目標(biāo)執(zhí)行與追蹤?？荚u(píng)階段目標(biāo)執(zhí)行成果自我考評(píng)目標(biāo)管理推行成效與報(bào)告綜合績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)第五篇

目標(biāo)成果的考核2023/2/4832023/2/484成果考評(píng)的含義指管理人員在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程結(jié)束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標(biāo)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，從而對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和組織成員的工作狀況進(jìn)行衡量，并總結(jié)目標(biāo)管理活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，然后以此為依據(jù)對(duì)組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰，以便在更高的起點(diǎn)上，開(kāi)始新一輪的目標(biāo)管理循環(huán)。提問(wèn)：績(jī)效考核的最終目的是什么？2023/2/485成果考評(píng)的原則目標(biāo)性原則客觀性原則激勵(lì)性原則自我考評(píng)與上級(jí)考評(píng)相結(jié)合的原則2023/2/486成果考評(píng)的六項(xiàng)要素考評(píng)人員考評(píng)時(shí)間考評(píng)內(nèi)容考評(píng)方法考評(píng)重點(diǎn)考評(píng)目的2023/2/4871、建立有效的成果考評(píng)指標(biāo)體系確?？荚u(píng)指標(biāo)的系統(tǒng)化考評(píng)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化考評(píng)指標(biāo)的具體化考評(píng)指標(biāo)的制度化成果考評(píng)的起點(diǎn)2、建立適宜的成果考評(píng)組織仲裁與調(diào)節(jié)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)各有關(guān)目標(biāo)項(xiàng)目的完成情況作出考評(píng)提出和制訂成果考評(píng)的指標(biāo)體系和方案3、做好標(biāo)準(zhǔn)化工作考評(píng)程序?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化考評(píng)組織的標(biāo)準(zhǔn)化盡量使方法和手段標(biāo)準(zhǔn)化4、做好日常的記錄統(tǒng)計(jì)工作2023/2/4881、評(píng)價(jià)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度對(duì)目標(biāo)值的定量測(cè)算與定性評(píng)價(jià)目標(biāo)值的調(diào)整與確立成果考評(píng)的主要內(nèi)容評(píng)價(jià)目標(biāo)值=原定目標(biāo)值+新增目標(biāo)值—新減目標(biāo)值2023/2/4892、評(píng)價(jià)目標(biāo)進(jìn)展的情況目標(biāo)完成率=實(shí)際完成/計(jì)劃完成目標(biāo)進(jìn)度偏離程度=實(shí)際完成率/計(jì)劃完成率目標(biāo)進(jìn)度均衡率=理想均衡率—目標(biāo)進(jìn)度偏離程度成果考評(píng)的主要內(nèi)容3、目標(biāo)難度的比較目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)對(duì)象的客觀條件目標(biāo)的外界因素2023/2/4904、評(píng)價(jià)實(shí)施手段的優(yōu)劣評(píng)價(jià)其在技術(shù)上的先進(jìn)性經(jīng)濟(jì)上的合理性內(nèi)容上是否具有創(chuàng)造性成果考評(píng)的主要內(nèi)容5、對(duì)工作態(tài)度的考評(píng)工作熱情協(xié)作態(tài)度2023/2/491考核指標(biāo)

考核指標(biāo)應(yīng)是明確、具體、有挑戰(zhàn)性及有短期及長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡考核內(nèi)容

內(nèi)容應(yīng)聯(lián)系到客戶滿意程度及對(duì)公司的價(jià)值創(chuàng)造；通過(guò)與工作及權(quán)力范圍的聯(lián)系以增加員工的積極性考核方法

考核必須公平，應(yīng)由最了解的業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)，也須由高層領(lǐng)導(dǎo)定期參與。并實(shí)行360度考核?？己四繕?biāo)績(jī)效指標(biāo)對(duì)公司來(lái)說(shuō)是主要的管理工具，對(duì)員工來(lái)說(shuō)是學(xué)習(xí)改進(jìn)及提高積極性的工具考核應(yīng)是激勵(lì)改進(jìn)的手段，考核內(nèi)容要與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及計(jì)劃聯(lián)系。設(shè)計(jì)考評(píng)原則考核角色2023/2/492人力資源部在考核方面應(yīng)建議流程和內(nèi)容及統(tǒng)籌工作。人力資源部審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考核結(jié)果審批薪金、獎(jiǎng)金、職位改動(dòng)決定管理委員會(huì)成員經(jīng)理主管/員工協(xié)助管理委員會(huì)進(jìn)行考核工作。建議考核流程及內(nèi)容統(tǒng)籌考核工作分解考核指標(biāo)到個(gè)人對(duì)主管/員工進(jìn)行考核建議員工薪金，獎(jiǎng)金及職位改動(dòng)對(duì)被考核人考核及反饋工作表現(xiàn)對(duì)員工表現(xiàn)作匯報(bào)總經(jīng)理建議關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及分解對(duì)表現(xiàn)作分析及報(bào)告追蹤關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，確保質(zhì)量對(duì)干部進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果建議干部的獎(jiǎng)懲、升職和調(diào)職管理委員會(huì)2023/2/493考核指標(biāo)的制定報(bào)總經(jīng)理審批確定考核指標(biāo)模擬測(cè)試溝通訪談初步確定指標(biāo)分析計(jì)劃分析部門(mén)崗位職責(zé)實(shí)施考核反復(fù)修改了解崗位職責(zé)對(duì)各類(lèi)工作的控制程度主要的相關(guān)部門(mén)對(duì)計(jì)劃分解歸類(lèi)找到對(duì)工作考核的關(guān)鍵確定評(píng)分區(qū)間根據(jù)崗位職責(zé)和工作計(jì)劃初步確定考核指標(biāo)考核指標(biāo)分量化指標(biāo)、定性指標(biāo)和滿意度與被考核人就考核指標(biāo)溝通與被考核人領(lǐng)導(dǎo)就考核指標(biāo)溝通

對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行抽樣測(cè)試分析整體考核的效果確定考核指標(biāo)確定各指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)把全套考核指標(biāo)報(bào)總經(jīng)理審批在年中和年末考核成果考評(píng)中的溝通2023/2/494考評(píng)溝通（考評(píng)面談）

"考評(píng)溝通"一般由考評(píng)人和被考評(píng)人單獨(dú)進(jìn)行，溝通的程序建議采用"三明治"法，即開(kāi)始先對(duì)被考評(píng)人的工作成績(jī)進(jìn)行肯定，然后提出一些不足（這時(shí)要充分聽(tīng)取被考評(píng)人的意見(jiàn)，讓其暢所欲言。）及改進(jìn)意見(jiàn)，最后再對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行一番鼓勵(lì)?？荚u(píng)人可以根據(jù)被考評(píng)人自評(píng)結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)的項(xiàng)目，并對(duì)相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行客觀而廣泛地調(diào)查，這樣才能有效的解除爭(zhēng)執(zhí)。成果考評(píng)中的溝通確定面談目的雙方就被考評(píng)者的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法；指出被考評(píng)者優(yōu)點(diǎn)之所在；辯明被考評(píng)者的不足與努力方向；共同為被考評(píng)者制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃確定面談時(shí)間確定面談場(chǎng)所2023/2/495面談準(zhǔn)備面談實(shí)施面談效果評(píng)價(jià)成果考評(píng)中的溝通面談實(shí)施時(shí)注意的問(wèn)題為使雙方順利地實(shí)現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營(yíng)造一個(gè)融洽的面談氣氛；明確說(shuō)明這次面談的目的；根據(jù)考評(píng)已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說(shuō)明評(píng)分的結(jié)果和理由；充分利用角色換位和聆聽(tīng)技巧；避免算舊賬；不要說(shuō)教；先表?yè)P(yáng)、后批評(píng)、再表?yè)P(yáng)；讓被考評(píng)者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)；該結(jié)束的時(shí)候（比如被考評(píng)者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵(lì)的口吻結(jié)束談話。確定面談時(shí)間2023/2/496面談準(zhǔn)備面談實(shí)施面談效果評(píng)價(jià)成果考評(píng)中的溝通面談效果評(píng)價(jià)應(yīng)集中回答這樣一些問(wèn)題

此次面談是否達(dá)到了預(yù)期目的？下次面談應(yīng)怎樣改進(jìn)面談方式？有哪些遺漏須加以補(bǔ)充？哪些討論顯得多余？此次面談對(duì)被考評(píng)者有何幫助？面談中被考評(píng)者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進(jìn)了雙方的了解？在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧？自己對(duì)此次面談結(jié)果是否滿意？此次面談的總體評(píng)價(jià)如何？2023/2/497面談準(zhǔn)備面談實(shí)施面談效果評(píng)價(jià)研討問(wèn)題：目標(biāo)管理實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題和解決思路？2023/2/4982023/2/499關(guān)于A公司的目標(biāo)管理

背景：A公司自從2002年7月份開(kāi)始實(shí)行目標(biāo)管理，當(dāng)時(shí)屬于是試行階段，到現(xiàn)在運(yùn)行了將近一年的時(shí)間了。應(yīng)該說(shuō)執(zhí)行的過(guò)程并不是很順利，每個(gè)月目標(biāo)管理卡的填寫(xiě)或制作似乎成了各個(gè)部門(mén)經(jīng)理的任務(wù)或者說(shuō)是累贅，總感覺(jué)占了他們大部分的時(shí)間或者說(shuō)是浪費(fèi)了他們的許多的時(shí)間。每個(gè)月都是由辦公室督促大家寫(xiě)目標(biāo)管理卡。除此之外就是一些部門(mén)，例如財(cái)務(wù)部門(mén)的工作每個(gè)月的常規(guī)項(xiàng)目占據(jù)所有工作的90%，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門(mén)的工作臨時(shí)性的特別的多，每一個(gè)月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡……

2023/2/4100A公司的目標(biāo)管理按如下幾個(gè)步驟執(zhí)行：

一、目標(biāo)的制定

1、總目標(biāo)的確定

前一財(cái)年末公司總經(jīng)理在職工大會(huì)上作總結(jié)報(bào)告是向全體職工講明下一財(cái)年的大體的工作目標(biāo)。財(cái)年初的部門(mén)經(jīng)理會(huì)議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門(mén)經(jīng)理討論協(xié)商確定該財(cái)年的目標(biāo)。

2、部門(mén)目標(biāo)的制定

每個(gè)部門(mén)在前一個(gè)月的25日之前確定出下一個(gè)月的工作目標(biāo)，并以目標(biāo)管理卡的形式報(bào)告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門(mén)留存一份。目標(biāo)分別為各個(gè)工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來(lái)決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門(mén)的工作最后得分。2023/2/4101

3、目標(biāo)的分解

各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)確定以后，由部門(mén)經(jīng)理根據(jù)部門(mén)內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。

二、目標(biāo)的實(shí)施

目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個(gè)月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績(jī)效主管共同或是分別到各個(gè)部門(mén)詢問(wèn)或是了解目標(biāo)進(jìn)行的情況，直接與各部門(mén)的負(fù)責(zé)人溝通，在這個(gè)過(guò)程中了解到哪些項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步，哪些項(xiàng)目沒(méi)有按規(guī)定的時(shí)間、質(zhì)量完成，為什么沒(méi)有完成，并督促其完成項(xiàng)目。

三、目標(biāo)結(jié)果的評(píng)定與運(yùn)用

1、目標(biāo)管理卡首先由各部門(mén)的負(fù)責(zé)人自評(píng)，自評(píng)過(guò)程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報(bào)總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個(gè)月各部門(mén)的工作情況，對(duì)目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評(píng)的調(diào)整。2023/2/4102

2、目標(biāo)管理卡，最后以考評(píng)得分的形式作為部門(mén)負(fù)責(zé)人的月考評(píng)分?jǐn)?shù)，部門(mén)的員工的月考評(píng)分?jǐn)?shù)的一部分來(lái)源于部門(mén)目標(biāo)管理卡。這些考評(píng)分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一。

但是，在最近部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個(gè)月填寫(xiě)目標(biāo)管理卡，認(rèn)為這沒(méi)有必要，但是明顯的在執(zhí)行過(guò)程中，部門(mén)員工能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項(xiàng)目，而且每一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門(mén)員工的座談中了解到有的部門(mén)員工對(duì)本部門(mén)的目標(biāo)管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門(mén)的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理卡張貼出來(lái)（個(gè)別的部門(mén)），如果領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月不對(duì)本部門(mén)員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標(biāo)是什么，只是每個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么，顯得很被動(dòng)……可是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)如今不愿意作目標(biāo)管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解到他們那里的應(yīng)該是什么。

2023/2/4103

問(wèn)題：

1、A公司的目標(biāo)管理總體上存在哪些問(wèn)題？

2、既然財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、行政等部門(mén)在工作內(nèi)容、方式方面大不相同，那該如何針對(duì)不同部門(mén)的職能特點(diǎn)設(shè)計(jì)目標(biāo)管理卡？

3、顯然A公司的部門(mén)管理者不支持目標(biāo)管理，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題？如何讓各部門(mén)的管理者意識(shí)到目標(biāo)管理的重要性和必要性？

4、為什么會(huì)出現(xiàn)“員工不知道他們的工作目標(biāo)是什么，領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么”的情況，這個(gè)問(wèn)題如何解決？2023/2/4104案例巴恩斯醫(yī)院

10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開(kāi)始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。

2023/2/4105

"昨天早上7：45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫(xiě)出來(lái)。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎分析這個(gè)醫(yī)院中存在的問(wèn)題？

2023/2/4106實(shí)施目標(biāo)管理要注意的問(wèn)題：科學(xué)管理基礎(chǔ)和企業(yè)文化基礎(chǔ)關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)目標(biāo)的了解善于溝通和協(xié)調(diào)善于授權(quán)逐步推行、長(zhǎng)期實(shí)施2023/2/4107目標(biāo)評(píng)定要注意以下幾點(diǎn)：1、首先進(jìn)行自我評(píng)定2、上級(jí)評(píng)定要全面、公正3、目標(biāo)評(píng)定與人事管理相結(jié)合4、及時(shí)反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證2023/2/4108平衡計(jì)分卡舉例關(guān)鍵績(jī)效區(qū)域一級(jí)權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)二級(jí)權(quán)數(shù)計(jì)算方法數(shù)據(jù)來(lái)源目標(biāo)值加權(quán)績(jī)效系數(shù)財(cái)務(wù)績(jī)效50%確保收入增長(zhǎng)銷(xiāo)售額40%財(cái)務(wù)部20%利潤(rùn)增長(zhǎng)率20%財(cái)務(wù)部10%加強(qiáng)費(fèi)用控制成本降低率率40%財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部20%客戶價(jià)值20%提高市場(chǎng)份額市場(chǎng)占有率50%營(yíng)銷(xiāo)部10%提高客戶滿意度客戶保持率25%營(yíng)銷(xiāo)部5%客戶獲得率25%營(yíng)銷(xiāo)部5%2023/2/4109內(nèi)部運(yùn)營(yíng)20%確保正常生產(chǎn)合同完成率40%生產(chǎn)部、營(yíng)銷(xiāo)部8%合格品率20%生產(chǎn)部4%加強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)力度新產(chǎn)品投產(chǎn)率30%生產(chǎn)部、研發(fā)部6%設(shè)備更新投資額10%生產(chǎn)部、研發(fā)部2%學(xué)習(xí)成長(zhǎng)10%確保組織健康員工滿意度35%人力資源部3.5%核心員工保持率35%人力資源部3.5%發(fā)展員工能力員工培訓(xùn)投資額15%人力資源部1.5%人均培訓(xùn)時(shí)間15%人力資源部1.5%2023/2/4110項(xiàng)目及考核內(nèi)容配分自評(píng)上級(jí)審核領(lǐng)導(dǎo)能力15%善于領(lǐng)導(dǎo)部署提高工作效率，積極達(dá)成工作計(jì)劃和目標(biāo)15

靈活運(yùn)用部署順利達(dá)成工作計(jì)劃和目標(biāo)13-14

尚能領(lǐng)導(dǎo)部署勉強(qiáng)達(dá)成工作計(jì)劃和目標(biāo)11-12

不得部署信賴(lài)，工作意愿低沉7-10

領(lǐng)導(dǎo)方式不佳，常使部署不服或反抗7以下

高級(jí)職員考核表（考核對(duì)象：主管/(副)部長(zhǎng)/經(jīng)理(含)以上級(jí)管理人員）姓名：

崗位：

總得分:2023/2/4111策劃能力15%策劃有系統(tǒng)，能力求精進(jìn)15

尚有策劃能力，工作能力求改善13-14

稱(chēng)職，工作尚有表現(xiàn)11-12

只能做交辦事項(xiàng)，不知策劃改進(jìn)7-10

缺乏策劃能力，須依賴(lài)他人7以下

工作任務(wù)及效率15%能出色完成工作任務(wù)，工作效率高，具有卓越創(chuàng)意15

13-14

工作不誤期，表現(xiàn)符合標(biāo)準(zhǔn)11-12

勉強(qiáng)勝任工作，無(wú)甚表現(xiàn)7-10

工作效率低，時(shí)有差錯(cuò)7以下

2023/2/4112責(zé)任感15%有積極責(zé)任心，能徹底達(dá)成任務(wù)，可放心交代工作15

具有責(zé)任心，能達(dá)成任務(wù)，可交付工作。13-14

尚有責(zé)任心，能如期完成任務(wù)11-12

責(zé)任心不強(qiáng)，需有人督導(dǎo)，亦不能如期完成任務(wù)7-10

無(wú)責(zé)任心，時(shí)時(shí)需督導(dǎo)，也不能完成任務(wù)7以下

溝通協(xié)調(diào)10%善于上下溝通平衡協(xié)調(diào)，能自動(dòng)自發(fā)與人合作10

樂(lè)意與人溝通協(xié)調(diào)，順利達(dá)成任務(wù)8-9

尚能與人合作，達(dá)成工作要求7

2023/2/4113

協(xié)調(diào)不善，致使工作較難開(kāi)展5-6

無(wú)法與人協(xié)調(diào)，致使工作無(wú)法開(kāi)展5以下

授權(quán)指導(dǎo)10%善于分配權(quán)力，積極傳授工作知識(shí)，引導(dǎo)部署達(dá)成任務(wù)10

靈活分配工作或權(quán)力，有效傳授工作知識(shí)達(dá)成任務(wù)8-9

尚能順利分配工作與權(quán)力，指導(dǎo)部署完成任務(wù)7

欠缺分配工作權(quán)力，及指導(dǎo)部署之方法，任務(wù)進(jìn)行偶有困難5-6

不善分配權(quán)力及指導(dǎo)部署之方法，內(nèi)部時(shí)有不服及怨言5以下

工作態(tài)度10%品德廉潔，言行誠(chéng)信，立場(chǎng)堅(jiān)定，足為楷模10

品行誠(chéng)實(shí)，言行規(guī)矩，平易近人8-9

言行尚屬正常，無(wú)越軌行為7

固執(zhí)己見(jiàn)，不易與人相處5-6

私務(wù)多，經(jīng)常利用上班時(shí)間處理私事，或擅離崗位5以下

2023/2/4114成本意識(shí)10%成本意識(shí)強(qiáng)烈，能積極節(jié)省，避免浪費(fèi)10

具備成本意識(shí)，并能節(jié)約8-9

尚有成本意識(shí)，尚能節(jié)約7

缺乏成本意識(shí)，梢有浪費(fèi)5-6

無(wú)成本意識(shí)，經(jīng)常浪費(fèi)5以下

備注：關(guān)于“工作任務(wù)”這個(gè)項(xiàng)目，必須另附上工作計(jì)劃及工作總結(jié)供參考和審核。考核人簽名

（副）總經(jīng)理確認(rèn)

考核日期2023/2/4115孫振耀惠普中國(guó)區(qū)前總裁2023/2/4116惠普的目標(biāo)管理法

1、1977年，作為計(jì)算機(jī)系的三年級(jí)學(xué)生，我來(lái)到臺(tái)灣惠普計(jì)算機(jī)中心，成為這里的一名合同制員工。上班伊始，主管經(jīng)理就用了足足半天的時(shí)間，和我討論我這個(gè)工作的“職位說(shuō)明”。他告訴我，這個(gè)工作是做什么的，有什么樣的價(jià)值，最重要的工作內(nèi)容是什么，考核以及公司對(duì)這個(gè)崗位的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。看著經(jīng)理不厭其煩的樣子，當(dāng)時(shí)我感到難以理解，對(duì)一個(gè)剛?cè)腴T(mén)的合同制員工，為什么也要這么鄭重其事？如果需要我做什么，直接吩咐不就行了嗎？

2023/2/4117

經(jīng)理給我設(shè)定了工作目標(biāo)，但他并不是手把手地教我如何去做，也沒(méi)有干涉我的工作方法，而是鼓勵(lì)我自己動(dòng)腦筋，想出達(dá)成目標(biāo)的方法。在完成工作的過(guò)程中，每當(dāng)我感到迷惑或困難，向他尋求幫助的時(shí)候，他則會(huì)耐心地與我一起分析癥結(jié)所在，分析各種解決之道的優(yōu)劣，協(xié)助我找到正確的道路。

2023/2/41182、這個(gè)時(shí)候已經(jīng)快到年末，也到了該進(jìn)行業(yè)務(wù)審核（Audit）的時(shí)候，我主動(dòng)提議設(shè)計(jì)一個(gè)與以前格式不同的數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)幫助我們的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)審核，我的這個(gè)想法得到了老板的贊同。隨后幾個(gè)星期，我緊張工作，竭盡所能要趕在Audit之前完成我自己設(shè)定的目標(biāo)。出乎意料的是，由于經(jīng)驗(yàn)不足，我低估了工作的難度，在業(yè)務(wù)審核開(kāi)始的前一天數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)工作仍沒(méi)有完成。我不得不沮喪地對(duì)經(jīng)理說(shuō)，對(duì)不起，我沒(méi)有完成。他為什么沒(méi)有完成目標(biāo)？可能經(jīng)理會(huì)對(duì)他怎么處理？2023/2/4119回到家中那心里難受的感覺(jué)至今記憶猶新。我后悔沒(méi)有及時(shí)跟老板溝通工作進(jìn)度，同時(shí)也深深自責(zé)由于我的錯(cuò)誤影響了團(tuán)隊(duì)，辜負(fù)了經(jīng)理和大家的期待。

經(jīng)理他沒(méi)有聲色俱厲地訓(xùn)斥我，只是輕聲對(duì)我說(shuō)：這個(gè)責(zé)任是我的，你已經(jīng)盡全力了，也得到了教訓(xùn)，現(xiàn)在回去休息吧，后面還有新的工作等著你來(lái)完成。

他為什么敢把錯(cuò)誤報(bào)告給經(jīng)理？經(jīng)理的表現(xiàn)體現(xiàn)了目標(biāo)評(píng)定中的哪幾點(diǎn)？2023/2/4120他喜歡上惠普的工作方式，也就是“目標(biāo)管理法”。孫振耀認(rèn)為“目標(biāo)管理法(MBO，ManagementByObjective)”最培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力最有效的方法之一：首先，與主管經(jīng)理一起，確定工作目標(biāo)；其次，自己提出達(dá)成目標(biāo)的方法，并征得經(jīng)理的認(rèn)同；然后，在定期進(jìn)行的進(jìn)展評(píng)估中，與經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員分析現(xiàn)狀與預(yù)期的差距，找到彌補(bǔ)差距或超越目標(biāo)的各種途徑；最后是績(jī)效檢查，并在已經(jīng)完成的原目標(biāo)基礎(chǔ)上，制定新的目標(biāo)。2023/2/4121

20多年以前，在臺(tái)灣惠普，我剛剛從工程師轉(zhuǎn)做Sales（銷(xiāo)售員）。這期間發(fā)生的一件事情給我后來(lái)整個(gè)的職業(yè)生涯以巨大的啟示，至今難忘。

就在我做銷(xiāo)售之后不久，主管經(jīng)理和我一起制定了銷(xiāo)售目標(biāo)——促使我們的一家潛在大客戶采購(gòu)HP的大幅面繪圖儀。按照惠普的目標(biāo)管理法，在確定目標(biāo)之后，業(yè)務(wù)人員需要在惠普標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)準(zhǔn)則及公司政策范圍內(nèi)，自己動(dòng)腦筋想辦法，開(kāi)展工作。

2023/2/4122這家客戶的辦公地點(diǎn)距離高雄100多公里，見(jiàn)一次面很不容易，那個(gè)時(shí)候也沒(méi)有電子郵件。在隨后大概3個(gè)月的時(shí)間里，除了少數(shù)幾次的會(huì)面，我與客戶的相關(guān)負(fù)責(zé)人往來(lái)了十幾封信，詳細(xì)介紹了惠普產(chǎn)品。我當(dāng)時(shí)認(rèn)為，銷(xiāo)售的工作就是將產(chǎn)品在性能、品質(zhì)，性價(jià)比等方面的優(yōu)勢(shì)向客戶介紹清楚。由于惠普產(chǎn)品在這幾方面都領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我對(duì)于客戶的采購(gòu)還是充滿信心的。但是，客戶的回信證明，我的努力沒(méi)有取得預(yù)期的效果，他對(duì)我的說(shuō)法始終有一定程度的保留。他為什么業(yè)務(wù)停滯不前，這個(gè)時(shí)候經(jīng)理知道這種情況后，應(yīng)該怎么辦？2023/2/4123就在我為業(yè)務(wù)進(jìn)展感到困惑之際，主管經(jīng)理在例行的“進(jìn)展總結(jié)（ReviewProgress）”中，通過(guò)對(duì)比預(yù)期目標(biāo)和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)了項(xiàng)目停滯不前的狀況。這個(gè)時(shí)候，他并沒(méi)有手把手教我如何去做，而是和我一起回顧了業(yè)務(wù)推進(jìn)方式。當(dāng)知道我和客戶之間主要依靠通信聯(lián)系時(shí)，他沉吟片刻，對(duì)我說(shuō)了一句話：振耀，你認(rèn)為他是不喜歡你的產(chǎn)品，還是不喜歡你這個(gè)人呢？

2023/2/4124當(dāng)時(shí)，我的感覺(jué)恰如古人說(shuō)的“醍醐灌頂”。在以后的幾個(gè)星期里，我主動(dòng)驅(qū)車(chē)前往會(huì)見(jiàn)客戶，當(dāng)面聽(tīng)取意見(jiàn)，解答客戶疑慮。如果恰好趕上下班時(shí)間，我就順便讓客戶搭我的便車(chē)返回市區(qū)。在擁堵的車(chē)道上，我們不再分析性能指標(biāo)，也不再談工作，而是聊一些家常事，交流對(duì)生活、事業(yè)的看法。這幾個(gè)星期的相處，使我和我的客戶結(jié)下了友誼。

短短三個(gè)星期以后，這個(gè)客戶就簽下了采購(gòu)惠普產(chǎn)品的合同，我如期完成了任務(wù)。

2023/2/4125在這個(gè)故事中，領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)什么方式發(fā)現(xiàn)他工作沒(méi)有完成？這體現(xiàn)了目標(biāo)控制中的哪一項(xiàng)制度？主管為什么沒(méi)有直接告訴他解決的方法？2023/2/4126[復(fù)習(xí)與思考]1、管理學(xué)家德魯克提出，企業(yè)目標(biāo)唯一有效的