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認證類型：個人認證

認證主體：張**（實名認證）

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IP屬地：貴州 上傳時間：2023-02-04 格式：DOC 頁數(shù)：83 大?。?35.66KB 積分：38 舉報 版權申訴

**公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：背景陳述——**公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)瘫尘瓣愂?*街是一條布滿了大公司和大部委的街道，按理說，應是一條日夜通明的星光大道。可是每當夜幕降臨，華燈初上之時，伴隨著上班一族的匆匆離去，這條街也逐漸空落下來。等到夜幕深垂的午夜時分，街道兩旁一改白天的喧鬧繁華，儼然變成了一座毫無生氣的死城。**街上有一家日本料理餐廳，取名為“津津”，不禁讓人聯(lián)想起津津樂道之美意，只是“津津”是如何“料理”顧客的呢？這里不但飯菜的味道差強人意，而且價錢更是貴得離譜。可就是這樣一家餐廳卻日日爆滿，一個“飯點”翻幾次臺、換幾撥客人是太平常的事情了。為什么？因為整條街只有這么一家“看上去很美”的餐廳，顧客沒有選擇。我們要談的就是管理這條街的房地產(chǎn)商，不妨叫它**公司好了。這是一個典型的國有企業(yè)，企業(yè)老總是政府官員出身，80年代下海經(jīng)商，背靠強大的政府資源開發(fā)了幾塊黃金寶地，其中，最重要的就是掌握了壟斷性資源——**街。在這條街上，他們連續(xù)開發(fā)了好幾座寫字樓，雖然有些是典型的處女作——不但樓的外觀土氣，而且內(nèi)部格局也并不科學，可是照樣租售得火。20年來，伴隨著中國房地產(chǎn)業(yè)的迅速崛起，**公司也于90年代末發(fā)展成為當?shù)亟鹑诿芗瘏^(qū)首屈一指的房地產(chǎn)開發(fā)商。在面對房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)群雄紛紛涉足網(wǎng)絡、高科技、文化、金融等行業(yè)，走上多元化經(jīng)營道路時，**公司也坐不住了，跟風似的創(chuàng)辦了自己的生物、微電子企業(yè)等等，總之，是聽說什么賺錢他們就做什么。結果幾年下來，錢是砸進去不少，卻始終沒有預期的財源滾滾，這些產(chǎn)業(yè)反而倒都成了雞肋，留著是累贅，扔了又可惜。另外，他們發(fā)家的主業(yè)房地產(chǎn)也逐漸顯出后勁不足、“老本”不夠的問題。**街還是那條**街，只是歷史機遇過去了，單純靠資源、憑關系發(fā)展的時代過去了。提出問題此時，**公司希望管理咨詢公司回答這一系列的問題：1.我們的核心優(yōu)勢在哪里？

2.形成什么樣的核心競爭力才能使其房地產(chǎn)業(yè)務持續(xù)并迅速增長？

3.房地產(chǎn)主業(yè)是否應該向其它城區(qū)或城市擴張？

4.如何通過房地產(chǎn)核心業(yè)務樹立起公司品牌，并將品牌效應向其它業(yè)務延伸？

5.**公司目前的文化、金融、商業(yè)等眾多多元化業(yè)務中并未發(fā)展建設成為另一可能的長期核心業(yè)務，是否應該選擇一個“黑馬”品種集中打造？

6.**公司目前的幾十個分公司應該如何整合，如何做加減法？

7.對于需要剝離的業(yè)務應該采取什么樣的方案才能保證戰(zhàn)略的有序推進？

8.公司集團層面和各分公司層面應該建立什么樣的管理體系才能夠更好地適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要？**公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：澄清戰(zhàn)略顧問團隊進駐企業(yè)后，為了迅速了解企業(yè)，顧問團隊訪談了**集團公司和下屬二級公司中近50名中高層管理人員。為了全面掌握情況，顧問團隊的訪談內(nèi)容涉及戰(zhàn)略目標、職能戰(zhàn)略（品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略）、組織結構等諸多方面，訪問對象和問題設計的廣泛和深入，均保證了顧問團隊獲取信息的全面和準確。通過對內(nèi)部訪談的結果進行整理和歸納，顧問團隊將**公司的成功因素歸結為“天時、地利、人和”三大要素。天時。正逢房地產(chǎn)業(yè)走出低谷，寫字樓及住宅市場需求旺盛，**公司抓住了市重點工程開發(fā)的契機。其控股子公司成功的上市融資，進一步促進了集團公司的迅速發(fā)展。地利。**公司屬于當?shù)卣墓歉善髽I(yè)，出身“名門望族”。作為“大家閨秀”，能以較低成本獲取土地，加之良好的政府關系和社會資源使它在土地開發(fā)上運作順利，真是不愁吃、不愁穿，完全沒有生存競爭壓力。人和。這是最關鍵的。**公司管理團隊風氣正，凝聚力強，在發(fā)展過程中又培養(yǎng)了一批業(yè)務素質過硬的年輕隊伍。員工有強烈的歸屬感和自豪感，公司上下一派務實敬業(yè)的工作作風。回顧歷史，顧問團隊團隊對**公司已經(jīng)取得的成績作了這樣的評價：利用自己的區(qū)位優(yōu)勢，抓住了歷史機遇，擴大了規(guī)模，鍛煉了隊伍，已具備較強的區(qū)域開發(fā)能力，并積累了一定的品牌效應。但是，作為成功經(jīng)驗，“天時、地利、人和”在新環(huán)境下并不具備較高的繼承性。發(fā)展至今天，**公司面臨著新的轉型挑戰(zhàn)，見圖4-1。在這樣一個轉型的特殊歷史時期，不能否認的是：**公司對自己下一步如何發(fā)展作了非常鄭重的考慮，也提出了非常明確的戰(zhàn)略目標，概括而言，就是“M年做大，N年做強”。毫無疑問，這句口號足以讓公司上下每個員工為之歡欣鼓舞，如果，它真的可以實現(xiàn)的話。然而，如果我們仔細琢磨一下這八個字，恐怕一連串的疑問就會讓人覺得這口號喊起來底氣不足：為什么說M年做大？憑什么N年做強？怎樣叫大？怎樣算強？如何實現(xiàn)這個戰(zhàn)略？還有一層更深的顧慮是：**公司畢竟是一個國有企業(yè)，畢竟還要完成很多政府和國家交予的任務，這一頂“紅帽子”下難免會承擔許多其他完全市場型企業(yè)不需承擔的壓力……總而言之，這是一個不切實際的戰(zhàn)略目標。一個清晰明確的戰(zhàn)略目標必須滿足四個標準，即：1.涉及最重要的議題

2.精確可衡量

3.有挑戰(zhàn)性，但是可以實現(xiàn)

4.有具體的時間限制通過實際分析，顧問團隊將得出這一空洞戰(zhàn)略的原因歸納為三點：1.戰(zhàn)略的提出是政府的指導因素、自身的經(jīng)驗和一時的感覺這三個方面，缺乏科學的論證過程和評估標準；

2.**公司總部缺乏強有力的參謀團隊，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團隊的機制；

3.戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通，很難得到來自基層員工的認同。在對**公司有了較為透徹的認識后，顧問團隊提出了適合**公司的戰(zhàn)略制定方法。圖4-2展示了**公司制定科學戰(zhàn)略的分解過程。**公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：環(huán)境分析在戰(zhàn)略環(huán)境分析階段，顧問團隊將關注的范圍放大到了整個房地產(chǎn)行業(yè)。通過對國內(nèi)房地產(chǎn)標桿企業(yè)的分析以及對中國所有上市房地產(chǎn)企業(yè)的研究，顧問團隊提出了房地產(chǎn)業(yè)“做強”至少應該達到的五大指標。分別是：1.資本雄厚。總資產(chǎn)規(guī)模至少達到100億元；

2.房地產(chǎn)主營業(yè)務市場地位突出。房地產(chǎn)主營業(yè)務年銷售收入至少達到80億元；

3.企業(yè)盈利能力強。凈資產(chǎn)收益率至少達到10%；

4.不靠關系吃飯。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務能夠擺脫地域性，立足若干房地產(chǎn)核心市場；

5.體現(xiàn)公司綜合能力的品牌優(yōu)勢突出。公司品牌具備廣泛的知名度、良好的美譽度以及一定的顧客忠誠度。需要闡明的是，此處的五大指標是立足于中國房地產(chǎn)行業(yè)整體，并結合顧問團隊所服務的客戶企業(yè)實際情況而制定的，它兼?zhèn)湫袠I(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部兩方面的支持依據(jù)。表4-1就展示了顧問團隊將**公司與某標桿企業(yè)進行對比后，二者間的異同。在將**公司與這五大指標及標桿企業(yè)的對比過程中，顧問團隊認為，面對強大的市場競爭，**公司現(xiàn)有能力還沒有形成強大的競爭優(yōu)勢。顧問團隊還結合房地產(chǎn)業(yè)自身的運營特點，將**公司的內(nèi)部運作劃分為六大環(huán)節(jié)，即投資規(guī)劃、土地獲取、土地開發(fā)、規(guī)劃設計、施工管理和銷售管理。這六大環(huán)節(jié)形成了企業(yè)的價值鏈，在對這條價值鏈進行解剖式的分析后，顧問團隊得出**公司部分環(huán)節(jié)具備明顯優(yōu)勢、但關鍵環(huán)節(jié)存在劣勢的結論。具體環(huán)節(jié)優(yōu)劣勢分析見圖4-3。從圖4-3可以看出，**公司在價值鏈前端環(huán)節(jié)呈較弱狀態(tài)，價值鏈中間各環(huán)節(jié)呈較強狀態(tài)，部分關鍵環(huán)節(jié)的能力有弱化的危險，將導致未來總利潤的下降。另外，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)更多可復制的能力都體現(xiàn)在中間環(huán)節(jié)。如果我們從為企業(yè)貢獻利潤程度大小的角度來分析這條價值鏈，會發(fā)現(xiàn)，價值鏈中各環(huán)節(jié)對利潤的貢獻率從前端到后端逐級遞減。即越靠近價值鏈前端，企業(yè)就要承擔越大的風險，同時也會獲得越大的利潤回報。那么，如何增強**公司在前端環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，就是企業(yè)制定戰(zhàn)略時應著重考慮的關鍵。借助對企業(yè)價值鏈進行剝離式分析方法，顧問團隊從看似紛繁無序的現(xiàn)狀中逐漸找出了問題的癥結。另外，顧問團隊從對業(yè)務收入和利潤構成的分析中發(fā)現(xiàn)，過去幾年中，業(yè)務收入組合結構并沒有明顯變化，公司業(yè)績存在高度依賴單一行業(yè)和單一市場的風險。雖然**公司也曾在生物、微電子等領域開展了多元化業(yè)務，但在這些新業(yè)務上的收入與成為第二主業(yè)的標準——新業(yè)務收入占總收入的15%——還相距甚遠，所以，**公司目前仍沒有第二主業(yè)?？傊?，**公司目前只是一個房地產(chǎn)公司，而不是一個投資控股公司。雖然在社會資源、專業(yè)人才、品牌積累等方面具備一定潛在的、形成核心競爭力的優(yōu)勢，但作為投資控股公司的核心競爭力仍待培養(yǎng)。**公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：制定戰(zhàn)略阿基米德曾說過，如果給他一個支點，他就能撬起整個地球。核心競爭力恰好就是這個支點，它能撐起整個公司。核心競爭力不僅能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本，同時與競爭對手相比，它具有難以模仿的獨特性。從這個意義上說，能否正確認識企業(yè)的核心競爭力是制定出目標清晰、具備可操作性的發(fā)展戰(zhàn)略的第一步。一個企業(yè)的核心競爭力可以表現(xiàn)在企業(yè)精神、專有人才、專利技術、戰(zhàn)略資源儲備、融資能力、社會資源和品牌等七個方面，如果結合目前中國企業(yè)現(xiàn)狀和競爭環(huán)境而言，企業(yè)核心競爭力的要素主要集中在公司治理結構競爭力、管理競爭力和市場競爭力這三大層面。涉及股東會、董事會和高管層的治理結構是否合理，決定了一個企業(yè)的治理結構是否具有競爭力；從員工到中層管理人員到高管層的管理模式是否科學，決定了公司管理競爭力的強弱；而面對來自競爭對手的挑戰(zhàn)，如何協(xié)調好客戶、經(jīng)銷商、供應商和合作伙伴等各個關鍵市場環(huán)節(jié)，則反映了企業(yè)的市場競爭力的強弱。可以說，企業(yè)戰(zhàn)略的制定者能否對企業(yè)的核心競爭力做出準確而客觀的判斷，將從本質上決定戰(zhàn)略的成敗。因此，在制定發(fā)展戰(zhàn)略之前，戰(zhàn)略管理者們必須直接回答的問題是：企業(yè)目前是否具備核心競爭力？如果具備，那么具體表現(xiàn)在哪些方面？如果不具備，那么有哪些潛質是可以通過有效引導和培育，發(fā)展成為企業(yè)的核心競爭力？另外，審視企業(yè)現(xiàn)狀，有哪些因素正在破壞或將會削弱其核心競爭力？或許很多答案令人沮喪，也正因為這些我們不愿意面對的問題，常常讓戰(zhàn)略的制定者們有意無意的試圖繞過“解剖自我”這一關鍵環(huán)節(jié)，而導致所制定的發(fā)展戰(zhàn)略缺少最現(xiàn)實的根基。通過對**公司前兩階段的診斷，顧問團隊認為**的核心業(yè)務——房地產(chǎn)業(yè)還處于有限競爭階段，現(xiàn)在開始培養(yǎng)核心競爭力，一切還來得及。對中國多數(shù)企業(yè)而言，需要從制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新三個層面上系統(tǒng)地培養(yǎng)自己的核心競爭力。圖4-4反映了企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)核心競爭力之間的對應關系。制度創(chuàng)新作為培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的基礎。其強弱程度集中表現(xiàn)在從股東會、董事會到高管層從上到下形成的公司治理結構的競爭力強弱。具體而言，它指董事會決策機制是否科學，高管層考核激勵約束機制是否有效，以及管理模式是否真正適應企業(yè)自身發(fā)展的需要。制度創(chuàng)新形成的競爭力可以保證企業(yè)未來五年左右的競爭優(yōu)勢。管理創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的關鍵要素。管理競爭力需要從員工培養(yǎng)、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織流程設計以及規(guī)章制度的完善等環(huán)節(jié)逐漸加強。通過管理創(chuàng)新形成的競爭力能夠保證企業(yè)在未來三年內(nèi)的競爭優(yōu)勢。技術創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的外在結果。它涉及到客戶資源的整合、市場的細分、新技術的研發(fā)以及新產(chǎn)品的營銷策劃等關鍵環(huán)節(jié)。技術創(chuàng)新形成的競爭力能夠保證企業(yè)未來一年左右的競爭優(yōu)勢。結合該企業(yè)的實際情況，顧問團隊建議**公司將核心競爭力的培養(yǎng)分解成對“三個競爭力”的提高。就是要使企業(yè)實現(xiàn)兩個轉變，即從“政府任務型”向“市場導向型”轉變和從“資源優(yōu)勢型”向“能力優(yōu)勢型”轉變。圖4-5從治理結構競爭力、管理競爭力和市場競爭力這三個層面具體闡述了兩個轉變的過程。在明確了企業(yè)核心競爭力培養(yǎng)方向及方法后，顧問團隊將工作重心放到了協(xié)助**公司建立清晰的愿景、使命和價值觀上。作為企業(yè)文化的核心、企業(yè)戰(zhàn)略的總綱，這三個環(huán)節(jié)因為和企業(yè)的經(jīng)營管理沒有直接聯(lián)系，不能產(chǎn)生直接效益，而往往無法得到來自企業(yè)高層的重視。對于這三個環(huán)節(jié)認識的缺失，將使企業(yè)對未來的發(fā)展失去方向感。特別是正處于轉型階段的中國企業(yè)，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景、使命和價值觀是企業(yè)統(tǒng)一思想、提高企業(yè)凝聚力的有力手段，更是制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的當務之急。相應地，一個合格的發(fā)展戰(zhàn)略也一定能夠很好地回答企業(yè)的愿景、使命和價值觀等問題，并且明確地指出了實現(xiàn)這些目標的途徑，詳見圖4-6。具體而言，愿景是企業(yè)未來要達到的圖景，它不是短期的期望，而是在一定時間段內(nèi)可以變化的企業(yè)長遠目標。準確的愿景可以起到鼓舞并激發(fā)員工全心全意投入工作的作用。使命是企業(yè)賴以生存的方式，是目前企業(yè)所經(jīng)營業(yè)務（可以從客戶、產(chǎn)品、市場、價值、核心能力五大方面考慮）和未來想要經(jīng)營的業(yè)務的描述。它指出了員工集體努力的重點和方向。價值觀則指企業(yè)追求目標時所遵循的準則，是公司面臨選擇時決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點。正確的價值觀可以指導員工的日常行為，并且改善企業(yè)對外界環(huán)境的適應力和內(nèi)部的協(xié)調。表4-2詳細描述了三者的概念及內(nèi)容關鍵點。另外，從**公司目前所涉足的業(yè)務領域來看，也存在著缺乏層次性、管理不均衡的問題，這也反映了**公司的發(fā)展戰(zhàn)略缺少清晰的近期計劃和長遠規(guī)劃。于是，顧問團隊針對企業(yè)現(xiàn)存的其他業(yè)務和潛在業(yè)務作了評估，除了考慮諸如行業(yè)吸引力和競爭狀況等通常因素外，主要將焦點集中在現(xiàn)實資源、核心能力、現(xiàn)存市場以及風險關聯(lián)度這四個方面：1.現(xiàn)實資源。**公司多元化發(fā)展戰(zhàn)略的制定、新業(yè)務的選擇要受到公司現(xiàn)實資源狀況的約束。**公司的資源包括人、財、物三個主要方面，如果脫離企業(yè)的現(xiàn)實資源制定多元化戰(zhàn)略，無疑是紙上談兵。2.核心能力。主要指**公司的核心競爭力。核心競爭力作為一種組織能力，是能決定組織結構是否成功的關鍵性因素。**公司在選擇新業(yè)務領域時，應謹慎考慮主業(yè)已形成的核心競爭力能否最大可能地移植到這塊新的業(yè)務上。3.現(xiàn)存市場。多元化戰(zhàn)略的制定可以圍繞著現(xiàn)存的市場和客戶群來建立，滿足同一群客戶不同的產(chǎn)品需求往往是企業(yè)做業(yè)務延伸或多元化的首選，經(jīng)營風險的降低和營銷成本的減少將直接增加企業(yè)的贏利能力。這里需要特別指出的是，許多企業(yè)在進行多元化戰(zhàn)略時往往僅考慮到新業(yè)務在成本上與現(xiàn)有業(yè)務的關聯(lián)度，如設備可以通用、原有領導班子和大量員工可以直接涉足新領域等等，而忽略了更重要的一點：客戶資源的共享性。即原有的客戶是否有成為新產(chǎn)品的客戶的可能。4.風險關聯(lián)度。在制定企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮業(yè)務與所在產(chǎn)業(yè)的風險關聯(lián)度，而不是僅僅憧憬著新業(yè)務能夠帶來的豐厚回報。一般情況下，我們總能找出足夠的理由讓企業(yè)選擇一個新的業(yè)務領域，所以此時應該反復權衡的是，以企業(yè)目前的實力能否承受多元化戰(zhàn)略失敗的后果以及過程中的風險。評估結果發(fā)現(xiàn)，**公司現(xiàn)有業(yè)務中的物業(yè)經(jīng)營業(yè)務在現(xiàn)實資源、核心能力和市場關聯(lián)度上相關度均較大，風險關聯(lián)度較小。其他業(yè)務的發(fā)展則均沒有幫助建立房地產(chǎn)業(yè)務的核心能力，因此應當對其進行戰(zhàn)略性調整。顧問團隊為**公司在今后十年內(nèi)發(fā)展的不同階段分別設定了戰(zhàn)略目標，見圖4-7。如圖4-7所示，**公司應爭取在未來三年內(nèi)，集中精力將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務做強，以增加盈利能力為目標，在這一領域中真正培育出自己的核心競爭力；隨后，借助**公司目前在核心業(yè)務領域的實力，配合第一層面業(yè)務，在資源分配上適當傾斜，建立以銷售收入增長為主和盈利能力為輔的目標，爭取在三到五年內(nèi)使新業(yè)務領域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源；在第三層面上，**公司應依托前兩個階段所積累的資金、儲備的人才對新業(yè)務機會進行評估，以少量投資、增大選擇的可能性與靈活性為主，以待時機成熟時和政策許可時進入新領域。應該說明的是，戰(zhàn)略目標并不單純指效益目標，一個系統(tǒng)而全面的戰(zhàn)略目標還應該包括企業(yè)的成長目標和管理層的管理目標。以第一層面的三年期戰(zhàn)略目標為例，效益目標主要從年凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務收入、凈利潤和凈資產(chǎn)四個方面制定。成長目標結合企業(yè)現(xiàn)有資源和潛力，主要通過以下三點來衡量：1.確立全國一流的房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位。2.形成核心競爭力，有強的投資策劃能力和市場營銷能力，形成從投資策劃到市場營銷縱貫價值鏈的綜合能力。企業(yè)完成從政府任務型向市場主導型、由資源優(yōu)勢型向能力優(yōu)勢型的轉變。3.具備走出所在地區(qū)，實現(xiàn)跨地區(qū)擴張的整體開發(fā)能力。在管理目標上，依據(jù)**公司已具備的制度體系和人才現(xiàn)狀，顧問團隊也提出了三點要求：1.形成較強的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結構和管理機制；2.有健全的考核和激勵制度，形成充滿活力的企業(yè)文化；3.有系統(tǒng)的人力資源管理體系，具備豐厚的專業(yè)人才和管理人才的儲備。在戰(zhàn)略制定這一階段，顧問團隊和**公司高層共同制定了業(yè)務領域戰(zhàn)略、經(jīng)營地域戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、新業(yè)務戰(zhàn)略、核心業(yè)務戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略等各局部戰(zhàn)略方案，這些戰(zhàn)略共同構建了**公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略。見圖4-8。**公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：實施戰(zhàn)略區(qū)別于人力資源、渠道營銷等項目的是，企業(yè)戰(zhàn)略咨詢項目在實施階段，主要的工作是強化公司高層對新戰(zhàn)略的認同和理解。在此基礎上，協(xié)助客戶解決在戰(zhàn)略澄清階段發(fā)現(xiàn)的問題，圍繞新的戰(zhàn)略，調整或重建組織架構，修正或完善各類管理制度，并幫助各職能部門在新戰(zhàn)略指導下重新定位等等。對于**公司而言，顧問團隊給出的戰(zhàn)略實施計劃整體建議為：以培養(yǎng)**公司核心競爭力為目標，在未來X年內(nèi)做強核心主業(yè)——房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的同時，實現(xiàn)經(jīng)營模式從以開發(fā)為主到開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營服務并重的轉變，保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。如何培養(yǎng)**公司的核心競爭力呢？正如前文提到的，**公司的核心競爭力體現(xiàn)在管理競爭力、市場競爭力和治理結構競爭力三方面，因此，應從提升這三種競爭力入手。市場競爭力：從投資策劃、品牌建設等關鍵環(huán)節(jié)入手，通過組織統(tǒng)一，人才培養(yǎng)，市場實踐等綜合手段強化**公司整體的市場競爭力。管理競爭力：從提高**公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃能力，建立激勵和考核制度、關鍵管理制度和流程入手，通過新設立的關鍵職能部門，突出管理重心和重點工作，增強管理關鍵環(huán)節(jié)的綜合能力。治理結構競爭力：從**公司未來的治理結構著手，管理模式在現(xiàn)階段形成“強總部”的集權操作型管理模式，強化職能部門的能力和權力。通過對組織結構的調整，形成總部對人、財、物等關鍵要素的統(tǒng)一管理。接下來，顧問團隊協(xié)助**公司制定了具體的操作方案，主要從改善企業(yè)內(nèi)組織流程、財務管理和人力資源三個環(huán)節(jié)開始，結合企業(yè)戰(zhàn)略應伴隨公司發(fā)展有階段性地推進和深入的特點，將工作任務細化為不同時間段內(nèi)應完成的相應指標。這樣一來，就將原本龐大得讓人不知如何下手的戰(zhàn)略實施問題，分解成一件件分得清輕重緩急的具體工作。讓**公司高管人員一目了然，用他們自己的話說，就是“每一腳踩下去都是實的”。例如針對原集團公司“弱總部”的突出問題，將組織結構調整的核心集中在強化總部職能管理的任務上來，通過成立總經(jīng)理辦公室等舉措，將企業(yè)現(xiàn)在較弱的職能和一些涉及整個集團系統(tǒng)的關鍵要素的管理集中在高層。通過總部的集權管理，可以較快地改變?nèi)酢⑸⒌默F(xiàn)狀，樹立集團職能的權威，實現(xiàn)集團高層的戰(zhàn)略意圖。而在解決總部人才問題上，顧問團隊建議以業(yè)務骨干為重點培養(yǎng)對象，通過短期內(nèi)幾個成功項目的運作，有針對性地提升總部職能部門相關能力。不過話說回來，說歸說，做歸做。咨詢就是咨詢，它永遠替代不了企業(yè)自身的努力。顧問團隊能夠提供的僅僅是一套完全針對目標客戶、百分百個性化的建議式方案，除了盡可能地幫助企業(yè)做些諸如組織結構調整、高級人才獵頭的工作外，最多也就是提供完善的培訓，或暫時充當客戶企業(yè)的研究部門，完成一系列他們需要的調查研究，幫助企業(yè)舉一反三。所以，夜幕下的**街，未來的命運究竟如何？依然是一個未知數(shù)。為什么要做戰(zhàn)略咨詢企業(yè)戰(zhàn)略不是對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境短時間內(nèi)的、表層變化的消極應對措施，而是對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中長期的、根本性變化的積極應變策略。企業(yè)戰(zhàn)略不僅僅是一組未來要達到的經(jīng)濟指標或以企業(yè)財務數(shù)據(jù)為基礎的邏輯推理的產(chǎn)物，其制定不僅要借助理性的思維和邏輯的推理，有時候甚至需要企業(yè)戰(zhàn)略制定者長期的經(jīng)驗和準確的直覺。既然如此，企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略咨詢？幸福的企業(yè)都是一樣的，不幸的企業(yè)卻各有各的不幸。如果世界上存在任何一種有效的戰(zhàn)略框架，人們肯定早已將其發(fā)現(xiàn)并大為推廣了。最新和最老的企業(yè)戰(zhàn)略概念雖然都存在一定的正確性，但真正適合一個具體公司的戰(zhàn)略一定是一種創(chuàng)造性行為，沒有任何一本描寫戰(zhàn)略管理的工具書中可以給出所有公司戰(zhàn)略制定及實施的具體步驟。有企業(yè)老總如是說：“企業(yè)到底怎么發(fā)展？我想了很久，也沒有一個明確的思路。請咨詢公司來集中精力思考幾個月，只要最后告訴我該怎么辦就行了。”管理咨詢公司其實就是在協(xié)助企業(yè)完成這個創(chuàng)造性的行為。“國家隊”VS世界級對手天通集團，國內(nèi)通信行業(yè)運營商巨頭。經(jīng)營全球頂尖級的通訊技術，覆蓋全球最密集的客戶人群，竭盡“通天”之能事。不論從公司規(guī)模還是營業(yè)收入來看，都處于同行業(yè)中的領先地位。旗下?lián)碛邪ㄉ鲜泄驹趦?nèi)的幾十家子公司，員工總數(shù)超過六位數(shù)。天通集團處于朝陽產(chǎn)業(yè)——通信行業(yè)中，盈利能力和發(fā)展情景都非?？春谩２贿^，就是這樣一家占據(jù)業(yè)內(nèi)壟斷地位的企業(yè)，在發(fā)展的過程中也同樣遇到來自管理上的諸多問題。比如在公司整體戰(zhàn)略上，天通集團始終缺乏一個明確的戰(zhàn)略定位。隨著國內(nèi)通信行業(yè)壟斷格局的打破，以及中國2001年加入世界貿(mào)易組織（WTO），我國通信市場的競爭格局將發(fā)生重大變化。在這種情況下，戰(zhàn)略不清，企業(yè)在競爭中將處于被動的地位；戰(zhàn)略錯誤，等待企業(yè)的可能是滅頂之災。另外，天通集團從傳統(tǒng)的超大型國有企業(yè)走出來，面對競爭經(jīng)驗豐富、管理理念先進的國外運營商，應該如何衡量自身的差距？如何參與國際競爭？如何提高核心競爭力？需要哪些資源對戰(zhàn)略進行支持，才能達到戰(zhàn)略實現(xiàn)的目的？區(qū)別于普通戰(zhàn)略咨詢項目，為了解決天通集團這樣一支“國家隊”如何面對來自世界級對手的挑戰(zhàn)，顧問團隊必須將關注的范圍擴展到全球，將分析的重點集中到國際級電信運營商。通過研究這些企業(yè)的戰(zhàn)略、管理和技術等環(huán)節(jié)，找出它們成功的管理模式，進一步提煉出能夠對這些企業(yè)進行綜合比較的體系。

其實在集團內(nèi)部，一直有一種信念，就是要讓天通集團成為世界一流的電信企業(yè)。世界一流！不僅說來容易做來難，就連如何理解這四個字的內(nèi)涵，恐怕在集團內(nèi)部也難有一個統(tǒng)一的認識。那么，顧問團隊的工作就從定義“世界一流”這四個字開始?！笆澜缫涣髌髽I(yè)”是一個主觀的概念，那就必須從大家公認的角度開始選擇。顧問團隊從權威性雜志發(fā)表的全球排名和行業(yè)排名入手，充分考慮天通集團高層內(nèi)部認可的“公認”標桿企業(yè)特點，再結合經(jīng)營業(yè)務范圍和地域范圍兩個維度，將全球的運營商分成N組，從各組中選擇出一個標桿企業(yè)，以保證它們能夠全面代表一流企業(yè)。然后，顧問團隊通過對天通集團從總部到基層進行了全面的調查、了解和診斷，分析了集團目前的競爭優(yōu)劣勢，并將它與國外標桿企業(yè)進行差距對比，以明確現(xiàn)存的薄弱環(huán)節(jié)。通過與相關部門的密切合作，顧問團隊幫助天通集團制定了中長期發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略提出了完善的目標體系，并從人力資源、營銷和技術等不同方面向天通集團提出了建設性的建議，以支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)。生存期中的初創(chuàng)公司湘輝科技無疑是一個幸運兒。憑借核心基因技術，擁有強大的研發(fā)能力。仰仗多方投資人的青睞，從創(chuàng)立伊始就成為省重點扶植的高新技術企業(yè)。湘輝科技的老總——朱一鳴，此項基因技術研究團隊的核心人員，年方二八，留美歸來。朱一鳴，人如其名，一心只想憑借湘輝科技一鳴驚人。可以說，湘輝科技從誕生之日起，就承載著代表不同利益的各方人士的重托。不過，這對于一個搞科研出身的書呆子來說，卻未必是件好事。此時此刻，他已經(jīng)不能單純地只關心他的基因技術了，千頭萬緒的事情壓得他都有些喘不過氣來。比如由于技術商品化的時間很長，在基因技術臨床試驗成功之前，企業(yè)應如何利用其核心能力實現(xiàn)良好的經(jīng)營運作，產(chǎn)生現(xiàn)金流支持生物技術的研發(fā)及轉換？更讓他頭痛的是：公司成立不久，百業(yè)待興，可他的高管層空有大展拳腳之志，卻無落在實處之章法，對近期的發(fā)展戰(zhàn)略缺乏清楚的認識。俗話說，有危機感的人無危機，無危機感的人有危機。強烈的危機意識讓朱一鳴想到了管理咨詢。平心而論，這樣的優(yōu)質企業(yè)求助于管理咨詢公司，足見以朱一鳴為首的湘輝科技高管層已經(jīng)對咨詢有了非常到位的認識。這保證了顧問團隊進駐企業(yè)后能夠盡快開展實質性工作，免去了很多在其他客戶端似乎都成了例行公事般的說服教育。顧問團隊從醫(yī)藥行業(yè)的價值鏈出發(fā)，對湘輝科技的核心能力進行了深入分析，認為這個公司應定位于高科技生物公司，以基因產(chǎn)品作為長期戰(zhàn)略方向，以目前的項目維持公司運作，并注意“平滑過渡”。對于中短期項目的選擇，顧問團隊根據(jù)湘輝科技的核心能力，基于長期相關性及短期盈利性的原則提出了可以選擇的幾個項目組合，以及進入每個組合的可行性方案（如持股或者收購等）。在分析了各個方案優(yōu)、劣勢和投資回報率的基礎上，顧問團隊給出了推薦方案。在明確未來3年的業(yè)務組合及行動方案后，顧問團隊綜合評估了此方案下湘輝科技未來的財務狀況（如現(xiàn)金流等），并對該公司基于基因技術的長期戰(zhàn)略提出了建議。為幫助湘輝科技盡快實施中短期戰(zhàn)略并為長期戰(zhàn)略打好基礎，顧問團隊為其建立了合理的法人治理結構，調整了組織結構，明確了工作流程、崗位職責，并制定了一系列企業(yè)管理制度，包括：人力資源管理、財務管理、業(yè)務組合管理、品牌管理、市場營銷管理等。對于這樣一個投資方眾多、股東關系復雜的初創(chuàng)高科技生物公司，管理顧問團隊和湘輝科技高管層共同制定了一套覆蓋初創(chuàng)公司核心問題的整體解決方案，使公司在一個明確的戰(zhàn)略定位下、一個高效規(guī)范的管理平臺上運作。按照朱一鳴的話說是：真正做到了幫助我們“立大法，明方向，定行動，搭框架，選隊伍，建制度”。多元化中的“雞肋”產(chǎn)業(yè)銀河集團是一家典型的多元化、綜合性上市公司，所從事的領域涉及七大行業(yè)板塊、十四項業(yè)務。作為省重點企業(yè)，銀河集團的關鍵問題在于：公司業(yè)務多而雜，主業(yè)不強。公司管理層為此也是仁者見仁、智者見智，始終無法明確公司未來的發(fā)展方向，更談不上具體到這七大板塊、十四項業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略了。其實也真是難為了這樣的領導班子。說到怎么弄出這么多毫不相關的產(chǎn)業(yè)來，銀河集團的現(xiàn)任老總們也是一言難盡。幾年前省里某廳得了這樣一個上市指標，為了上市，廳里領導就把手里的優(yōu)質資產(chǎn)全部攢到一起，組成了這么一個上市公司。上市之初，其主業(yè)就不明顯，業(yè)務繁多而松散。后來又應政府要求，投資了許多不相干的產(chǎn)業(yè)。結果短短幾年下來，攤子越鋪越大，利潤卻越做越薄。銀河集團另一個關鍵問題是：由于歷史的原因，集團內(nèi)部的管理模式和組織結構并不協(xié)調，企業(yè)文化建設也相當薄弱。正是強扭的瓜不甜，靠一紙組織安排的命令書，生拉硬拽地把毫無關系的人擰在一起。最關鍵的，是當初并沒有認真考慮如何保證這些人的利益最大化問題，這就構成了偌大的銀河集團內(nèi)部是一只懶散之軍。另外，對于采取多元化戰(zhàn)略的企業(yè)而言，往往會忽視不同產(chǎn)業(yè)自身的業(yè)務特點而采取同一種管理模式。銀河就是如此，最初為了上市，裝到銀河集團里面的，都是名副其實的優(yōu)質資產(chǎn)，可為什么強強聯(lián)手后，反而成了強弩之末？一個核心問題在于：銀河集團簡單地將其中一個業(yè)務的成功運營經(jīng)驗復制到其他領域內(nèi)，甚至出現(xiàn)了一套人馬同時負責幾塊業(yè)務的事情，而這些業(yè)務彼此間卻是風馬牛不相及。這種看似“以不變應萬變”的做法，實際上很有可能造成對每個業(yè)務都無法高效管理的結果。面對這樣扭曲的多元化經(jīng)營企業(yè)，銀河集團現(xiàn)任領導班子并不是無能為力。只是出于“只緣身在此山中”、“手心手背都是肉”的重重顧慮，難免有心無力、有口難開。此時，管理咨詢對于他們而言，其第三方的獨立客觀性就顯得尤為可貴了。顧問團隊從詳細深入的內(nèi)部訪談、調研入手，對銀河集團的業(yè)務、資源、人員、財務等方面進行了內(nèi)部能力的考察，并進行了管理問題的診斷，明確了集團的發(fā)展現(xiàn)狀、潛力以及優(yōu)劣勢；同時，結合宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，分析了集團所涉足的七大領域、十四項業(yè)務的現(xiàn)狀、趨勢、關鍵成功因素，并分別找出了銀河集團在該領域的標桿企業(yè)。在此基礎上，顧問團隊與銀河集團內(nèi)部進行了充分的交流溝通，協(xié)助他們突破了原有觀念的束縛，明確了誰是主業(yè)，要加強誰、培育誰，要退出誰，并統(tǒng)一了管理層的思想。顧問團隊組織了多次相關管理理念、知識和技能以及企業(yè)文化的培訓，通過管理模式與組織結構的優(yōu)化，為銀河集團打下了戰(zhàn)略轉型的堅實基礎。像經(jīng)營企業(yè)一樣搞區(qū)域建設這是一個國家級經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)，地處山高水遠、人煙稀少的大西北。雖然是國家級的，可在眾多國家級開發(fā)區(qū)中，它的各項經(jīng)濟指標都排名居后。與其他開發(fā)區(qū)相比，這里缺乏明顯的競爭優(yōu)勢，從資源、服務、交通等關鍵因素上看，都明顯弱于就近的開發(fā)區(qū)。與沿海開發(fā)區(qū)相比，則更無優(yōu)勢可言。國家西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實施給這里帶來了新的發(fā)展機遇，可是如何進行招商引資？以怎樣的管理體系支持招商引資？靠什么樣的優(yōu)惠政策來彌補開發(fā)區(qū)現(xiàn)存的不足？這些問題成了擺在開發(fā)區(qū)管理委員會新任領導面前的難題。我們不得不佩服管理這樣一個劣勢開發(fā)區(qū)的領導班子，佩服他們的觀念、勇氣和執(zhí)著的精神！就像當年王震將軍硬是在這一片黃土地上用雙手建造了這座豐腴的小城一樣，軍墾文化孕育了這里的人們與生俱來的堅強。此刻，他們面對這片空曠的開發(fā)區(qū)土地，同樣充滿了信心！顧問團隊進駐后發(fā)現(xiàn)，這里的人雖有滿腔的熱情，可是在發(fā)展方向上，卻缺乏明確的定位。在招商引資的思路上，開發(fā)區(qū)也沒有從投資者的角度分析自身的能力，而是一味地著眼于自身的資源特點，造成招商引資至今不夠活躍。對此，顧問團隊提出，首先要讓開發(fā)區(qū)管委會的領導們轉變思路：要像經(jīng)營企業(yè)一樣來經(jīng)營開發(fā)區(qū)。于是，咨詢小組站在企業(yè)的角度，從企業(yè)價值鏈入手，開始分析企業(yè)投資所看重的各項因素、投資決策的過程，以及影響投資決策的因素。結合開發(fā)區(qū)自身的地理特點及物資資源，明確了開發(fā)區(qū)重點吸引的投資行業(yè)，基于此提出了開發(fā)區(qū)鮮明的定位，并對潛在投資者的偏好進行了系統(tǒng)的研究。用開發(fā)區(qū)領導通俗的話來解釋咨詢小組這一工作的意義，就是“我們要在家里制造遠程導彈，鎖定目標，精確制導。”第二步，顧問團隊將工作一分為二，外部營銷和內(nèi)部管理雙管齊下。對外，顧問團隊提出了招商行動方案，包括媒體宣傳計劃及預算、當年招商活動計劃及預算、成立綠色產(chǎn)業(yè)基金方案等建議；對內(nèi)，在管理體系方面，顧問團隊提出了機構改革的幾套方案及過渡行動計劃，并配合當?shù)仡I導設置了相應的部門，明確了崗位職責及工作流程。同時，著手分析開發(fā)區(qū)現(xiàn)有的投資項目，設計了開發(fā)區(qū)投資項目處理方案及投資管理業(yè)務控制方案。最重要的，是顧問團隊從制度上對招商引資的方案和配套的管理措施進行了創(chuàng)新與修訂，幫助開發(fā)區(qū)邁出了政企分開的重要一步，從而從根本上做到了招商引資、全員動員。此外，考慮到開發(fā)區(qū)工作人員整體素質仍落后于其他國家級開發(fā)區(qū)的現(xiàn)實，咨詢小組結合實際情況，為開發(fā)區(qū)管理人員和招商引資人員進行了一系列的培訓，為項目方案的有效實施提供了充分的保證。作為方案實施的一部分，顧問團隊在撤離后還堅持進行跟蹤服務，幫助他們及時調整實施過程中遇到的問題。發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的效果研究——新華信“管理咨詢與上市公司業(yè)績相關性研究”系列報告之一從1998年開始，國內(nèi)企業(yè)邀請咨詢公司幫自己制定發(fā)展戰(zhàn)略的案例逐漸增多。2000年更是出現(xiàn)跳躍性發(fā)展的勢頭。對發(fā)展戰(zhàn)略越來越重視也是國內(nèi)企業(yè)逐步走向成熟的表現(xiàn)。這在客觀上刺激了企業(yè)對咨詢公司提供的戰(zhàn)略咨詢需求的提升。那么，發(fā)展戰(zhàn)略咨詢到底給企業(yè)帶來多大的效果呢？在研究過程中，我們發(fā)現(xiàn)，的確有相當一部分沒有接觸過咨詢公司的上市公司高層管理人員認為：找咨詢公司為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略是一件不可思議的事情。在他們看來，咨詢公司不可能比他們自己對企業(yè)的了解更深入。所以制定出來的發(fā)展戰(zhàn)略很可能和企業(yè)的實際情況不符。但是實際情況是怎么樣的呢？數(shù)據(jù)來源及分析方法關于發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的數(shù)據(jù)主要包括參照組數(shù)據(jù)和顧問團隊數(shù)據(jù)。其中參照組數(shù)據(jù)是401家沒有做過咨詢的企業(yè)群對應的數(shù)據(jù)。顧問團隊數(shù)據(jù)主要包括112家在1998年到2001年間曾經(jīng)做過發(fā)展戰(zhàn)略咨詢，并且在此期間實施的企業(yè)數(shù)據(jù)。分為財務數(shù)據(jù)和咨詢狀況數(shù)據(jù)。財務數(shù)據(jù)主要是總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務利潤率的行業(yè)排序情況。我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。咨詢狀況數(shù)據(jù)則是指這些企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略咨詢方案的時間。圖4-9是各年實施的發(fā)展戰(zhàn)略咨詢方案占112家樣本的比例。分析方法主要采用有參照的全局動態(tài)分析法。分別從靜態(tài)、動態(tài)兩個角度，從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務利潤率三個財務指標分析顧問團隊和參照組的企業(yè)構成之間的差異，從而得出相關結論。數(shù)據(jù)分析過程讓我們先來做靜態(tài)全局分析。參照組和顧問團隊在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對比情況如圖4-10、圖4-11所示。從上面的分析可以明顯的看出，2001年做過發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)群中，上游企業(yè)比例則比參考組高，從圖4-10可見，總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務利潤率三種財務指標分別上升的比例幅度為4.4%、10%和2.6%。但是這樣的結果并不足以說明做過發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)群的較好表現(xiàn)是由于做發(fā)展戰(zhàn)略導致的；下游企業(yè)的比例明顯比參照組要低，從圖4-11可見，三種財務指標分別下降的比例幅度為14.8%、15.3%和5.6%。下面我們再從動態(tài)全局的角度，分析1999年和2001年做發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)群三項財務指標的變化，見圖4-12、圖4-13。發(fā)展戰(zhàn)略顧問團隊企業(yè)群構成從1999年到2001年動態(tài)的來看：上游企業(yè)比例則比參考組高，從圖4-12可見，總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務利潤率三種財務指標分別上升的比例幅度為2.6%、8.5%和2.6%。下游企業(yè)比例降低比較顯著。從圖4-13可見，三種財務指標分別下降的比例幅度為9.8%、12.1%和2.6%；從以上兩方面的分析可以看出：從1999年到2001年間發(fā)展戰(zhàn)略咨詢對上市公司起到了一定的效果，特別是改變下游企業(yè)的處境方面更加突出，無論從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率還是主營業(yè)務利潤率看，還是從靜態(tài)、動態(tài)角度看都比較顯著；而對上游企業(yè)的作用在這種分析方法中體現(xiàn)的并不十分顯著。結論與分析從上文的分析中，我們可以回答一些企業(yè)高層管理人員的疑問。在戰(zhàn)略咨詢建議實施之后的一至三年時間內(nèi)，咨詢對于改善下游企業(yè)的處境作用明顯；而在短期內(nèi)對上游企業(yè)的促進作用呈現(xiàn)微弱正相關關系。發(fā)展戰(zhàn)略咨詢在短期內(nèi)對于上游企業(yè)貢獻不明顯，原因可能有以下的三個方面：1.發(fā)展戰(zhàn)略咨詢一般是為企業(yè)制定中長期的發(fā)展戰(zhàn)略。理論上從實施咨詢方案到產(chǎn)生效果就需要兩年以上的時間，因此短期內(nèi)沒有產(chǎn)生明顯的效果在情理之中。2.由于市場環(huán)境變化等方面的原因使得制定發(fā)展戰(zhàn)略的風險就比較大，因此咨詢建議實施的難度也較大。3.邊際收益遞減的效應。一個企業(yè)在相對較弱的時候是容易做到發(fā)展速度更快的，但是到了一定的程度，發(fā)展速度自然會放慢，于是就可能出現(xiàn)一些已有一定實力的企業(yè)在實施發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中見效相對趨緩，或不能在短期內(nèi)看到效果的現(xiàn)象。而對于本身處于行業(yè)下游的企業(yè)來說，產(chǎn)生效果的原因有可能不僅僅是發(fā)展戰(zhàn)略咨詢本身，更多的原因可能在于管理咨詢公司在咨詢過程中給企業(yè)帶去了新的管理思想和方法，這些會讓下游企業(yè)在短期內(nèi)享受到咨詢的益處。同時，由于下游企業(yè)本身基數(shù)相對較小，發(fā)展的空間就大，前進的速度相對較快，從而可以很快從行業(yè)下游排名中跳出。戰(zhàn)略咨詢工具模型圖4-14描述了戰(zhàn)略咨詢項目的總體思路。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略需涉及從愿景設計到管理實施的七個階段，將戰(zhàn)略分解為公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三大層次。圖4-15給出了戰(zhàn)略咨詢項目的框架結構。一個標準的戰(zhàn)略咨詢項目需要從內(nèi)外部環(huán)境的分析入手，在戰(zhàn)略方案制定的過程中，將其分解成業(yè)務組合與發(fā)展、資本運營、資源整合、IT、品牌和人力資源等局部戰(zhàn)略。圖4-16描述了戰(zhàn)略咨詢項目的詳細步驟?？傮w來說，戰(zhàn)略咨詢分為內(nèi)部能力分析、外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標制定和戰(zhàn)略方案制定四大步驟。圖4-17展示了一個系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系。在這里，戰(zhàn)略從制定到實施的每一個環(huán)節(jié)均得以完整地體現(xiàn)。值得注意的是，一個科學、合理的戰(zhàn)略管理體系必須具備完善的溝通、反饋機制，以保證戰(zhàn)略目標準確到位的貫徹與執(zhí)行。圖4-18描繪了企業(yè)進行戰(zhàn)略決策的三個層面：既定方針、重點需做出的決策和可推遲的決策。位于這三個層面中的企業(yè)戰(zhàn)略決策構成了一個決策階梯。通過階梯的形式，讀者可以清晰地看到不同戰(zhàn)略對企業(yè)而言的重要性與緊迫性程度。圖4-19給出了一張根據(jù)決策階梯制定的戰(zhàn)略決策表。從決策表中可以看出，企業(yè)的真實戰(zhàn)略往往就是市場決策的有機組合。圖4-20說明，一個企業(yè)的最終戰(zhàn)略，極有可能是各種草案的綜合體。通過最大化地吸收各種方案的優(yōu)勢，盡可能地規(guī)避其各自的風險，保證最終實施方案的完備性與可操作性。圖4-21展現(xiàn)了戰(zhàn)略從制定到實施的整體流程。從中可見，一個科學的戰(zhàn)略需要評估者、實施者和制定者三方共同的努力，也只有從這三方角度出發(fā)而出臺的戰(zhàn)略方案，在執(zhí)行的過程中，才能保證將推行的阻力降到最低，方案的成功幾率也就相對較高。圖4-22說明，一個戰(zhàn)略實施的基本思路就是要形成從實施到結果反饋的循環(huán)。圖4-23描述了戰(zhàn)略實施的四個基本步驟。這是一個從詮釋戰(zhàn)略和規(guī)劃、反饋調整、建立各級規(guī)劃到交流和掛鉤的過程。同樣也是一個循環(huán)的過程。圖4-24是產(chǎn)業(yè)生命周期模型。一個產(chǎn)業(yè)的興衰跨越了從引入到衰退的四個階段。對某產(chǎn)業(yè)處于哪一階段的判斷，可由圖中給出的九個條件推算出來。圖4-25是重要性-迫切性模型（PQM）。根據(jù)此模型，企業(yè)可以將擺在面前的工作分為四大類：緊急重要型、緊急非重要型、重要非緊急型和非緊急非重要型。圖4-26描繪了企業(yè)風險評估模型。以風險發(fā)生概率和風險暴露概率為兩軸，可將各種風險劃歸入風險暴露區(qū)和風險控制區(qū)內(nèi)。在風險暴露區(qū)內(nèi)的風險不易控制，在風險控制區(qū)內(nèi)的風險則易控制。圖4-27給出了選擇標桿企業(yè)的二維模型。通俗而言，標桿企業(yè)對本企業(yè)而言，就是那個“跳起來就能夠得著”的榜樣。一般而言，標桿企業(yè)的選擇應結合企業(yè)的實際，從地域范圍和業(yè)務范圍兩個方面縮小選擇的范圍。漫話咨詢：變革是唯一的永恒第四節(jié)變革是唯一的永恒咨詢業(yè)因創(chuàng)新而生，隨后，作為管理科學的領航者、實踐者、修正者，自主型變革就成了咨詢業(yè)的靈魂。在刀尖上跳舞歷史上，咨詢業(yè)似乎始終充當著各行業(yè)的領航人。不論前面是地雷陣，還是刀山火海，總是一副鞠躬盡瘁、死而后已的姿態(tài)。雖然咨詢業(yè)自己的歲數(shù)也不大，和許多行業(yè)比起來，是絕對的小子輩，但是誰讓它就是吃咨詢這碗飯的呢，所以咨詢公司必須兩手準備。一方面把別人的功過得失盡快地歸納、吸收，然后轉存進自己的案例庫；另一方面，面對新生事物，它只能先行一步，把自己當實驗田。好比是在刀尖上跳舞，美妙的舞姿是為了別人欣賞，而刀刃上的鋒利和危險，只能自己承受著。這就是變革的代價，成功足夠令人艷羨，風險也同樣觸目驚心。大約19世紀末期和20世紀上半葉，管理咨詢顧問以“工程師”的角色粉墨登場。他們的任務大多是提高工效和工藝水平，主要在鋼鐵、電力、紡織等“爺爺輩”的行業(yè)里發(fā)揮作用。難以想象這些管理咨詢的先驅們是如何邁出從外行到內(nèi)行這艱難的一步，他們的舞姿想來一定非常笨拙，然而腳下的刀刃卻鋒利無比。20世紀50至60年代，出現(xiàn)了行為科學。尤其是組織理論的出現(xiàn)，讓人們開始關注組織和組織中的人。咨詢的領域隨之得以拓展，從對部分行業(yè)的服務發(fā)展到人力資源和公共管理的功能模塊上。更重要的是，咨詢不再顯得那么孤苦無依了，管理學作為一門學科的確立，大大地撐起了咨詢業(yè)的腰桿。從這時起，一大批專家、學者開始專注于管理科學的研究，這其中有如今已譽滿全球的產(chǎn)業(yè)競爭泰斗邁克爾·波特、現(xiàn)代管理學宗師彼得·德魯克和營銷學之父菲利普·科特勒。更可貴的是，管理學是一門實踐性超強的學科，所以這些大師大都是一邊治學、一邊從事咨詢事業(yè)，以檢驗和修正自己的理論。20世紀70至80年代，石油危機給管理學的古典假設（管理的機械論者）以致命的打擊，財務業(yè)績成了這場危機中的一大興奮點，顯得格外引人注目。于是，會計師作為咨詢師的形象正式出現(xiàn)了。安達信、德勤、安永、普華永道、畢馬威這“五大事務所”就是由此起步?？梢姡@次的危機又讓管理咨詢業(yè)抓住了飛速發(fā)展的機會，刀尖上的舞蹈，舞出了這個行業(yè)的魂——自主型變革。咨詢業(yè)似乎就是在這一次次的滌蕩中，變得更加堅不可摧。IT咨詢從變革到顛覆不過，如果與20世紀80至90年代，因為IT技術的成熟而引發(fā)的管理革命比起來，以上這幾次變革和發(fā)展其實根本不算什么。IT技術幾乎顛覆了整個世界，一向鐘情于變革的咨詢業(yè)怎可能不趁勢而為？由于IT的技術復雜性，咨詢顧問介入實施過程，不知不覺中成為一種潮流。另一方面，許多具有IT技術背景的企業(yè)也大量涌入咨詢行業(yè)，成功的范例是IBM向咨詢服務方向的轉型。這一蜂擁而上，致使90年代這十年，IT咨詢市場年均增長率達到50%。我們可以用圖1-1來表示當前全球IT咨詢行業(yè)的格局。像IBM、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)集團（EDS）和HP這樣的系統(tǒng)集成商轉向咨詢，雖然各自采取的手段不一，卻殊途同歸。EDS早在1995年就通過與科爾尼合并獲得了咨詢的專業(yè)能力，如今EDS已成為全球IT服務的第一大鱷；而IBM則是采取IT硬件加軟件再加服務的模式。管理軟件提供商進進入IT咨詢業(yè)似乎乎有一些障礙礙，因為作為為硬件產(chǎn)品的的提供者在為為企業(yè)提供咨咨詢服務時，很很難保證其產(chǎn)產(chǎn)品選擇的客客觀性和公正正性。但是通通過把咨詢業(yè)業(yè)務分立出去去，保持咨詢詢部門的獨立立性，這個問問題也可以解解決。談到IT咨詢我們不得不提提到埃森哲咨咨詢公司。在在1989年脫離了其其母公司安達達信會計行后后，該公司以以驚人的速度度發(fā)展起來。在1989年至1996年間，該公司的全球收入從10億美元增長到了53億美元，年均增長率高達27%，2000年該公司營業(yè)額達103億美元，成為當之無愧的IT咨詢行業(yè)領導者?！督?jīng)濟學家》曾經(jīng)給出的評價是：為安達信（現(xiàn)在的埃森哲）帶來如此成功的是“該公司近乎機器般的可靠性”。IT技術的突飛猛進，再再造了整個商商業(yè)環(huán)境：企企業(yè)現(xiàn)在需要要的不再是單單一的戰(zhàn)略咨咨詢和單一的的技術，而是是融合了管理理思想、商業(yè)業(yè)模式和技術術應用的新派派管理咨詢。中中國本土IT咨詢先行人——漢普公司的的張后啟博士士也于90年代末提出出電子咨詢（iConssultinng）的概念，即即面向電子商商務，面向信信息管理和企企業(yè)資源計劃劃（ERP）系統(tǒng)實施施應用的現(xiàn)代代咨詢。于是有人曾經(jīng)大膽膽預言：IT咨詢將會收收編傳統(tǒng)咨詢詢。咨詢公司組織結構構跟著變咨詢業(yè)說到底是一一種服務產(chǎn)業(yè)業(yè)。所以，當當它所服務的的主體發(fā)生變變化時，咨詢詢業(yè)本身必須須及時做出相相應調整。當當傳統(tǒng)的公司司管理從直線線職能型結構構向矩陣式管管理結構轉變變時，咨詢公公司也應順勢勢而為。一些國際知名的咨咨詢公司原先先是以專業(yè)分分工為主，粗粗略地分為戰(zhàn)戰(zhàn)略、組織、流流程和信息技技術，然后才才是按照行業(yè)業(yè)劃分。但是是，在20世紀末人們們發(fā)現(xiàn)：未來來的企業(yè)要么么是全球化的的企業(yè)，要么么就成為一個個正在消失的的企業(yè)。而按按照專業(yè)分工工，就不利于于對一個分布布在不同地方方的客戶提供供服務。咨詢詢公司意識到到：專業(yè)劃分分是一種以內(nèi)內(nèi)部為導向的的劃分，作為為服務行業(yè)的的一份子，我我們應當以市市場為導向。因此，很多咨詢公公司對組織結結構進行了調調整。調整后后，基本上是是以行業(yè)劃分分為主，專業(yè)業(yè)分工為次。行行業(yè)是利潤中中心，公司下下達指標的時時候，不是下下達給美國或或者中國什么么公司，也不不是下達給策策略、信息技技術等等，而而是下達給行行業(yè)。以埃森哲咨詢公司司為例：目前前，埃森哲基基本上是按五五個行業(yè)來劃劃分——資源（如礦礦產(chǎn)、石油、化化工、電力、金金屬等）、金金融服務（如如銀行、保險險等）、政府府類（社會保保障系統(tǒng)、社社會福利系統(tǒng)統(tǒng)、稅收、國國防等）、高高科技和通信信以及產(chǎn)品類類（如汽車、電電子、家用電電器等，不包包括在其他四四個行業(yè)的都都在這一類）。為了適應全球化的的要求，目前前全球性的咨咨詢公司一般般都采取矩陣陣式、三維制制結構。這種種組織結構有有三個體系：：即區(qū)域行政政體系（如歐歐、美、亞國國家地區(qū)等）；；行業(yè)／產(chǎn)業(yè)業(yè)體系（如交交通、運輸、鋼鋼鐵、能源、金金融等）；功功能中心／專專業(yè)體系（如如企業(yè)管理、會會計、審計、技技術、戰(zhàn)略等等）。一般情情況下，一個個項目小組的的成員由這三三個體系的顧顧問組成?，F(xiàn)在按“成功”收收費管理學之所以被稱稱為軟科學，正正是因為對其其投入產(chǎn)出比比難以準確量量化。管理咨咨詢也是如此此，如果客戶戶動輒花費上上百萬美元的的費用購買咨咨詢，卻在短短時間內(nèi)看不不出明顯效果果，有的甚至至今后也難于于見效，客戶戶就會覺得很很不值。另外外，雙方承擔擔的風險似乎乎也不對等。因因為項目的失失敗，咨詢公公司損失的最最多也就是幾幾百萬元的咨咨詢費用，而而企業(yè)搞不好好，麻煩就大大了。于是，從90年代代開始，國際際咨詢界就出出現(xiàn)了采用價價值為基礎的的收費方法。按按照這種方法法，咨詢費由由為客戶創(chuàng)造造的經(jīng)濟效益益來決定。比比如咨詢公司司與客戶簽訂訂合同承諾所所做的項目能能夠為企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)生具體的效效果。在項目目運作過程中中，客戶只付付給咨詢公司司基本咨詢費費，這部分就就相當于“苦勞費”，而更大部部分的咨詢費費是根據(jù)企業(yè)業(yè)的經(jīng)營效益益――即為企業(yè)所所提供的切實實成果——來決定，也也才是真正的的“功勞費”。美國某縣級法院檔檔案中的一個個合同副本，或或許最能說明明什么是以成成果為導向的的咨詢收費方方式了。該合合同讓人閱讀讀和思考起來來總覺得不自自在，因為它它是一份幫助助客戶裁員的的咨詢協(xié)議。按按照合同規(guī)定定，如果客戶戶所保留的職職位越少，咨咨詢公司的獎獎金就越多；；而客戶保留留的職位越多多，咨詢公司司的收入就越越少，甚至會會遭到罰款。這這份合同中的的咨詢公司就就是當今著名名的埃森哲咨咨詢公司（即即當時的安達達信咨詢公司司），客戶是是奧尼爾鋼鐵鐵公司。合同同具體規(guī)定見見表1-4。當然，這個例子有有點極端。不不過，追求為為客戶提供可可見的成果現(xiàn)現(xiàn)在已經(jīng)成為為咨詢業(yè)發(fā)展展的一個明顯顯趨勢。通俗俗地說就是：：咨詢公司除除了能“診”之外，還要要能“治”。但是，如如何對咨詢產(chǎn)產(chǎn)品和實施結結果進行“質量認證”，讓咨詢公公司的產(chǎn)品價價格更加接近近其價值，倒倒是常常公說說公有理、婆婆說婆有理。漫話咨詢：咨詢顧顧問的“身份”第三節(jié)咨詢顧問問的“身份”要想說清楚咨詢顧顧問是什么，得得先搞明白咨咨詢顧問不是是什么。都是“身份不明”惹的禍禍表1-2是根據(jù)19998年的新華信信管理咨詢公公司的培訓教教材整理出來來的，可以想想象，這是他他們碰了多少少次壁之后總總結出來的。當當初，這些咨咨詢顧問混跡跡于各路游俠俠當中，同樣樣是舉著咨詢詢的牌子，同同樣是拎著皮皮包走天下，因因為市場的混混沌，因為身身份的“朦朧”，喪失了多多少公平競爭爭的機會。我我們從這些實實例里幾乎可可以想象出，當當時咨詢顧問問們面對這些些問題時的尷尷尬與無奈。咨詢≠策劃90年代，人們常把咨咨詢和策劃混混為一談。后后人把當時的的中國咨詢業(yè)業(yè)概括為“點、騙、劣劣、炒、吹、亂”，但在當時，為了能拿到客戶，有些心里明白的咨詢公司也樂于讓人們這么誤會。其實，這是兩個完全不同的概念。嚴格地說，策劃甚至不應該算是一個行業(yè)。一種說法是：所有有的崗位和職職業(yè)，如果稱稱其為行業(yè)，都都應該能夠在在大學找得到到對應的位置置。廣告業(yè)在在大學能找得得到廣告系，咨咨詢業(yè)也有時時下熱門的商商學院相對應應。問題就出出在策劃。在在國外，是沒沒有策劃這個個行業(yè)的，在在國內(nèi)的任何何一所大學里里，也沒有找找到策劃專業(yè)業(yè)。能否在大大學找到不斷斷培養(yǎng)這個行行業(yè)的專業(yè)人人才，是衡量量一個產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展成熟的標標志。說這話的人是新華華信管理顧問問公司董事長長趙民。新華華信于1992年創(chuàng)辦，在在看似澎湃、實實則混沌的年年代里，他也也難免經(jīng)歷過過讓人把他與與策劃大師、點點子大王畫等等號的尷尬。伴伴隨著一個個個名噪一時的的點子大王的的轟然倒下，人人們開始重新新審視咨詢和和策劃?？上У氖牵蠹壹抑皇呛唵蔚氐靥岢鲎稍兊牡母拍畈⒋蠹蛹用枋?，而少少見有人仔細細地分析過它它和策劃本質質上的不同。咨詢和策劃差別太太大了！先從品牌角度看。策策劃大師多依依靠個人威名名做生意，策策劃公司的品品牌傳播點就就是一個人。比比如十個人中中有九個都知知道將策劃演演繹到登峰造造極地步的那那個點子大王王何陽，但也也可能十個人人中有九個都都不知道何陽陽的公司叫什什么名字，所所以，何陽倒倒了，公司一一定也嗚呼了了。而咨詢不不同，它將所所有的傳播接接觸點都集中中到公司這個個品牌上，客客戶認的是公公司，而不是是其中某一個個人。比如聞聞名遐邇的咨咨詢業(yè)大佬麥麥肯錫公司，我我們除了從公公司名字上可可以猜出該公公司的創(chuàng)始人人叫做麥肯錫錫外，其他關關于個人的信信息幾乎一無無所知。我們們不知道這個個公司里誰的的本事最大，我我們只知道這這個公司的團團隊是最棒的的，這個公司司的品牌是最最有價值的，這這個價值也是是最長久的，它它不會因為人人事的變遷而而立即產(chǎn)生連連帶衰減的效效應。說白了了，咨詢和策策劃在品牌效效應上，是集集體出名和個個人出名的區(qū)區(qū)別。再從從業(yè)人員背景景來看。咨詢詢以專業(yè)性、科科學性為依托托，因此正規(guī)規(guī)的咨詢公司司對從業(yè)人員員的門檻設置置普遍較高，多多以商學院MBA為主，輔以以各專業(yè)領域域的高材生。他他們在進入公公司成為專業(yè)業(yè)咨詢顧問之之前，一般都都要經(jīng)過公司司內(nèi)系統(tǒng)的培培訓。策劃則則以智慧、創(chuàng)創(chuàng)意見長，策策劃人往往是是在商海社會會摸爬滾打過過多年的創(chuàng)意意高手，他們們在社會大學學學到的知識識遠甚于校園園教育，他們們常以出奇制制勝、一鳴驚驚人的方法打打動用戶的心心。所以，咨詢是“業(yè)業(yè)”，而策劃是“界”。一個靠一一時的靈感，偶偶然的發(fā)明；；一個是理論論、經(jīng)驗的積積淀，團體的的智慧。因此此，咨詢更多多的是幫助企企業(yè)持久的強強身健體，而而策劃更多的的是幫助企業(yè)業(yè)一時揚名獲獲利。在中國國目前的經(jīng)濟濟環(huán)境下，兩兩者各有一塊塊市場，也常常有交集部分分，互相打打打擦邊球什么么的，都算正正常。總比當當初兩路人馬馬、兩套路數(shù)數(shù)卻來爭搶一一個市場，其其結果是險些些把市場做跨跨、差點把自自己的前途斷斷送要好！咨詢≠醫(yī)生后來，人們把咨詢詢顧問比作醫(yī)醫(yī)生，雖然還還是很不準確確，但總算是是肯定了咨詢詢是個獨特的的、專業(yè)性很很強的產(chǎn)業(yè)，總總比劃拉到策策劃堆兒里強強呀，想想也也就不申辯什什么，默認了了。哪里知道道沒多久，人人們又覺得咨咨詢公司收費費實在是高得得沒譜，這得得是多么有能能耐的醫(yī)生才才能開出的價價碼呀？還不不得是個能起起死回生的華華佗再世？于于是，一兩個個沒能達到立立竿見影、甚甚至“服藥”（咨詢實施施）后短時期期內(nèi)出現(xiàn)“不良反應”的客戶，點點燃了另一場場關于管理咨咨詢無用論的的大辯論。從神話論到無用論論，從沸點到到冰點，從一一個極端到另另一個極端……咨詢公司在在一片噓聲中中開始回應。他他們發(fā)現(xiàn)，原原來在中國這這個市場，教教育客戶，讓讓客戶對咨詢詢的角色、作作用有一個清清醒、到位的的認識，不僅僅是當務之急急，而且是重重中之重。心心急吃不了熱熱豆腐呀！如同許多深諳醫(yī)道道的醫(yī)生反而而對醫(yī)療效果果的有限性有有清醒的認識識，醫(yī)學其實實分為很多科科，有些治療療是能夠立竿竿見影的，如如外科、牙科科、眼科的治治療等；而有有些治療的結結果并不能立立即看出來，最最典型的就是是內(nèi)科的治療療。咨詢也存在類似的的區(qū)分，見表表1-3。有些咨詢詢公司能為客客戶提供立即即就能夠看到到成果的服務務，如埃森哲哲、IBM以及電子數(shù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)集團團（EDS）等IT咨詢公司，而而有些則并不不能讓你立即即看到成果，如如麥肯錫、波波士頓和貝恩恩等公司所提提供的戰(zhàn)略咨咨詢服務（和和IT咨詢業(yè)務相相對的，圈里里俗稱為經(jīng)典典咨詢業(yè)務），它它們提供的服服務是幫助企企業(yè)實現(xiàn)長遠遠發(fā)展的大計計。對于后一一類咨詢公司司來說，它們們的年齡和聲聲望是至關重重要的，就像像知名的內(nèi)科科醫(yī)生一樣。我我們幾乎見不不到一個有所所作為的年輕輕的內(nèi)科醫(yī)生生，正如我們們看不到一個個歷史很短而而且相當成功功的戰(zhàn)略咨詢詢公司一樣。不過現(xiàn)實中，醫(yī)生生開方、病人人抓藥，病人人很聽話，完完全按照醫(yī)生生說的辦，所所以治不治得得好，責任八八成在醫(yī)生身身上；而管理理咨詢卻不是是：咨詢顧問問絞盡腦汁開開出了藥方，客客戶也許根本本就沒去抓藥藥！顧問醫(yī)生生白忙活還落落埋怨，客戶戶病人白花錢錢還不樂意！！再后來，人們把咨咨詢顧問比喻喻成了保健醫(yī)醫(yī)生，總算又又給咨詢松了了一綁，也給給了客戶一個個臺階。是啊??！很多客戶戶并不是不舒舒服了才來看看醫(yī)生，他們們只是想來做做做保健，未未雨綢繆，讓讓自己壽命更更長或者胃口口更好，這是是保健醫(yī)生（咨咨詢公司）也也最樂意的事事呀，看見自自己的“所謂”病人有這么么好的健康意意識、主動精精神，還怕給給他開了藥方方他不“僅遵醫(yī)囑”、不堅決執(zhí)執(zhí)行嗎？定位決定生死還是先不管怎樣讓讓外人明白咨咨詢是什么吧吧，現(xiàn)在更嚴嚴重的問題似似乎是咨詢公公司如何看待待自己！套用用一個時下流流行的詞匯——定位。咨詢詢公司對自己己身份的定位位，從根本上上決定了它的的生死。這決決不是聳人聽聽聞，有事實實為證：戰(zhàn)略咨詢翹楚麥肯肯錫公司，別別看它現(xiàn)在對對自己的定位位認識得一清清二白，這份份清醒可是公公司的創(chuàng)始人人——詹姆斯·麥肯錫用生生命換來的。想想當年老麥才才智過人，創(chuàng)創(chuàng)辦麥肯錫一一炮而紅，可可惜“晚節(jié)不?！?，最終耐不不住實戰(zhàn)的誘誘惑，他回到到實業(yè)界擔任任曾是他客戶戶的一家百貨貨公司總裁，這這家百貨公司司真是不爭氣氣呀！老麥有有心盈利，可可惜無力回天天，辛苦工作作了近三年之之后，積勞成成疾，抱憾而而去，臨死前前留下了名言言“做咨詢一定定不要過多插插手客戶的內(nèi)內(nèi)部事務”，這句話后后來成了咨詢詢業(yè)的“天條”。所以說，越越俎代庖、反反客為主的咨咨詢公司必定定失敗。和當初純屬好心辦辦壞事、自己己也沒占著便便宜的麥肯錫錫比起來，爭爭功諉過的咨咨詢公司真是是不死才怪、“死得其所”！咨詢就好好比是咨詢公公司與客戶在在跳一曲雙人人舞：跳得好好，曲終人散散卻余情未了了，纏綿不絕絕；跳得不好好，恨不得等等不到結束就就甩手而去，空空留雙方余恨恨繞梁。所以以說，咨詢的的成功是雙方方的成功，失失敗是雙方的的失敗。咨詢業(yè)的最大忌諱諱就是爭功諉諉過。案例的的成功，是需需要客戶實施施來驗證的，哪哪里是自己矜矜夸出來的？？離開客戶的的獨立思考能能力與執(zhí)行能能力，再好的的解決方案也也只是廢紙一一堆。失敗的的案例當然越越少越好，但但畢竟無法避避免。通常情情況下，中國國咨詢公司用用是否成為“回頭客”來衡量客戶戶對咨詢是否否滿意。即使使覺得不太滿滿意，一般的的客戶也會用用中國人得體體的方式表示示，比如絕不不再和你合作作了。如果客客戶跑到媒體體上自報家門門，以揭自己己的短為代價價，說咨詢公公司的壞話，一一定要弄個魚魚死網(wǎng)破、兩兩敗俱傷的話話，那已經(jīng)是是極端不滿了了！“客戶不說，我我們不說”是咨詢業(yè)的的行規(guī)。所以以，在大多數(shù)數(shù)場合，關于于咨詢業(yè)績的的最好評論就就是：沒有評評論。還有一種死在定位位上的咨詢公公司，就更慘慘了！說它慘慘，是因為它它死得輕如鴻鴻毛，沒準兒兒某一天就莫莫名其妙地蒸蒸發(fā)了。這類類公司最擅長長的就是處理理人際關系，所所以，他們把把核心競爭力力定位在只做做政治斗爭的的工具上。不不可否認，在在一定時期，這這類多少有點點見不得光的的咨詢業(yè)務確確有一定的市市場。企業(yè)往往往利用咨詢詢公司做擋箭箭牌，玩一招招漂亮的“借刀殺人”，裁人、調調整部門、業(yè)業(yè)務重組等。但咨詢公司也必須須認識到，一一個無法獨自自在企業(yè)內(nèi)部部推行改革的的客戶，其發(fā)發(fā)展前景究竟竟如何，要打打一個大大的的問號。在企企業(yè)發(fā)展的特特殊階段，利利用外力推動動一時的改革革無可非議，比比如民營企業(yè)業(yè)在一個階段段內(nèi)普遍存在在的“削藩”問題，但如如果該企業(yè)的的內(nèi)部斗爭嚴嚴重到喪失了了獨立執(zhí)行能能力，那這種種錢還是不賺賺為好！一位位咨詢界資深深人士曾經(jīng)感感慨，有時為為了生存，這這種錢也得賺賺，只是，拿拿了錢就趕緊緊跑?？墒?，久久在河邊走，難難保不濕鞋呀呀！跑得了一一時，跑不了了一世。而且且，業(yè)界都知知道你曾是某某問題企業(yè)的的咨詢公司，次次數(shù)多了，時時間長了，你你的名聲也就就臭了。——這和自掘墳墳墓有什么區(qū)區(qū)別？咨詢=教師策劃也好，醫(yī)生也也罷，都是旁旁人對咨詢的的認識。如果果讓管理咨詢詢公司對自己己的角色做一一個定位，他他們的回答是是：教師，而而且還是手把把手、一對一一的家庭教師師，所以收費費才高嘛。比比喻成老師，那那意思就是：：師傅領進門門，修行在個個人！一個金金牌老師也不不能說他教出出來的學生個個個都能考上上清華北大，學學生學得不好好，或者天生生的資質就差差，怨不到老老師的頭上。咨詢亦然。企業(yè)越越來越強調咨咨詢要落地，認認為負責任的的咨詢公司應應該幫助客戶戶將他們的咨咨詢方案在企企業(yè)中實施，以以從實踐中檢檢驗咨詢的效效用，這話在在理。從理論論上講，咨詢詢公司出賣的的經(jīng)驗和智力力作為一種軟軟性產(chǎn)品，獨獨立存在時很很難衡量其價價值，只有與與客戶企業(yè)的的實踐結合在在一起時才會會熠熠閃光，或或者，才能發(fā)發(fā)現(xiàn)是一堆包包裝精美的垃垃圾。落地的要求對中國國企業(yè)而言，則則顯得更為迫迫切。所以，幾幾乎所有的咨咨詢公司都把把提供具有極極強操作性的的咨詢方案、并并協(xié)助客戶實實施作為金科科玉律，耳提提面命。有的的外資咨詢公公司甚至喊出出了“咨詢就是實實施，戰(zhàn)略就就是實施”的口號。然然而，今天的的現(xiàn)實是，實實施成本普遍遍過高，落地地過程曠日持持久，中國企企業(yè)實施成功功率低下。落落地之痛，已已經(jīng)成了影響響咨詢公司收收款的死結。對此，咨詢公司也也很是委屈。因因為相對于國國外企業(yè)，本本土客戶除了了在實施過程程中的主體意意識不足這一一低層次問題題之外（意識識不足是可以以通過溝通來來解決的），戰(zhàn)戰(zhàn)略實施能力力的缺失才是是關鍵的硬傷傷。正如趙民民所說:“中國企業(yè)的的能力差距往往往不在戰(zhàn)略略上，而是在在戰(zhàn)略的實施施上?！边@是對企業(yè)業(yè)綜合能力的的考驗，不僅僅要求企業(yè)的的最高層要有有戰(zhàn)略實施能能力和主體意意識，還與企企業(yè)的中層、低低層，甚至供供應商都有直直接的關系。

“大多數(shù)數(shù)中國企業(yè)的的操作和自我我調整能力是是很差的?！壁w民也很無無奈，“這讓咨詢公公司也沒辦法法。拿戰(zhàn)略咨咨詢來說，就就算咨詢企業(yè)業(yè)除了戰(zhàn)略之之外還提供了了運營實施方方面的建議，包包括變革中的的人員設置、結結構調整、資資金分配等等等細化的文本本，但畢竟還還只是文本。總總不能讓老板板靠邊站，咨咨詢公司自己己赤膊上陣吧吧?！辈贿^，中國并非沒沒有管理咨詢詢落地的成功功案例。當年年，三菱電梯梯的總經(jīng)理曾曾經(jīng)在業(yè)務流流程重組（ERP）項目的啟啟動會上講，項項目實施不好好“就是我的責責任”。通用電器器中國區(qū)總經(jīng)經(jīng)理也曾經(jīng)對對德勤咨詢公公司的顧問說說：“今天我已經(jīng)經(jīng)在公司里立立下軍令狀，實實施不好，我我就回家！”但這種從心心里覺得“實施能不能能成功主要責責任在我”的客戶，在在中國實在太太少了。學生（客戶）的能能力和主體意意識才是成績績好壞（咨詢詢能否落地）的的關鍵。這個個道理，用在在學生和老師師身上，學生生和家長都理理解，可一旦旦移植到企業(yè)業(yè)與咨詢公司司的關系上，就就出了問題。漫話咨詢：咨詢有有時“似非而是”第二節(jié)咨詢有時時“似非而是”大繁似簡。咨詢就就是這樣，看看似通俗易懂懂，其實名堂堂多多。所以，咨詢的第一一步就是澄清清。咨詢其實很有用提及咨詢的作用，有有兩個真實的的故事總免不不了要老生常常談：就在朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)發(fā)前八天，美美國民間咨詢詢公司蘭德公公司通過秘密密渠道告知美美國對華政策策研究室，他他們投入了大大量人力和資資金研究了一一個課題：“如果美國出出兵韓國，中中國的態(tài)度將將會怎樣？”而且第一個個研究成果已已經(jīng)出來了，雖雖然結論只有有一句話，卻卻索價500萬美元。當當時美國對華華政策研究室室認為這家公公司是瘋了，他他們一笑置之之。但是幾年年后，當美軍軍在朝鮮戰(zhàn)場場上被中朝聯(lián)聯(lián)軍打得丟盔盔卸甲、狼狽狽不堪時，美美國國會開始始辯論“出兵韓國是是否真有必要要”的問題，在在野黨為了在在國會上辯論論言之有理，急急忙用280萬美元的價價格買下了該該咨詢公司這這份已經(jīng)過了了時的研究成成果。研究的的結論只有一一句話：“中國將出兵兵朝鮮”。但是，在在這一句話結結論后附有長長達600頁的分析報報告，詳盡地地分析了中國國的國情，以以充分的證據(jù)據(jù)表明中國不不會坐視朝鮮鮮的危機而不不救，必將出出兵并置美軍軍于進退兩難難的境地。并并且，這家咨咨詢公司斷定定：一旦中國國出兵，美國國將以不光彩彩的姿態(tài)主動動退出這場戰(zhàn)戰(zhàn)爭。從朝鮮鮮戰(zhàn)場回來的的美軍總司令令麥克阿瑟將將軍得知這個個研究之后，感感慨道：“我們最大的的失策是懷疑疑咨詢公司的的價值，舍不不得為一條科科學的結論付付出不到一架架戰(zhàn)斗機的代代價，結果是是我們在朝鮮鮮戰(zhàn)場上付出出了830億美元和十十多萬名士兵兵的生命?！鄙厦嬷v的是足以說說明咨詢價值值的正面案例例，還有一個個足以反映咨咨詢無用的反反面教材：1989年2月，《財財富》雜志刊刊登了一篇文文章，標題為為《最粗魯?shù)牡拿绹习濉?，這這個老板就是是哈里·菲吉。這一一年，他的菲菲吉公司飆升升至《財富》500強的第286位，公司年年收入達131億美元，為10887名股東創(chuàng)造造了將近6300萬美元的紅紅利，分布在在世界各地的的公司員工達達1.7萬名。多年年來，菲吉一一直想把菲吉吉公司辦成世世界一流的企企業(yè)，也就是是一個能依靠靠現(xiàn)代化技術術和設備降低低勞動成本，從從而能在全球球范圍內(nèi)參與與競爭的公司司。現(xiàn)在該是是采取行動的的時候了，但但是他并不確確切地知道怎怎樣進行這樣樣一個轉變。為為實現(xiàn)其“世界一流”企業(yè)的理想想，在1989年到1994年這五年時時間里，菲吉吉不惜掏出7500萬美元給一一些最負盛名名的管理咨詢詢公司，他雇雇傭了太多的的顧問，以至至于公司的停停車場車滿為為患。這些顧顧問圍繞如何何“創(chuàng)建世界一一流的制造公公司”這個核心問問題提交了昂昂貴的、激動動人心的研究究報告。其中中的一份研究究報告內(nèi)容空空洞，充滿了了炫耀自己高高明之處的玄玄妙的術語，結結果菲吉公司司不僅沒有辦辦成世界一流流的企業(yè)，反反而搞得一團團糟，其混亂亂的程度倒可可以說是世界界一流。最后后，公司以破破產(chǎn)而告終。菲菲吉公司的興興衰變成了一一個經(jīng)典的案案例：即高價價咨詢并不能能產(chǎn)生高回報報，甚至使企企業(yè)變得更糟糟。這也就是為什么有有些人認為咨咨詢業(yè)能夠這這么紅火簡直直不可思議的的原因，在他他們看來，一一個公司居然然會花費巨資資請咨詢公司司幾個二十來來歲的年輕人人在幾周之內(nèi)內(nèi)為公司出主主意，真是腦腦子進水了。但但是回顧產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展的歷史史，管理咨詢詢業(yè)確實已經(jīng)經(jīng)成為最成功功的行業(yè)之一一。黑格爾有有句名言：存存在的即是合合理的，合理理的即是存在在的。面對不不論國際還是是本土對咨詢詢效用的各種種質疑，或許許老黑的這句句話是個干脆脆利落的答案案。咨詢其實分門別類類咨詢業(yè)從19世紀紀末、20世紀初誕生生以來，歷經(jīng)經(jīng)百年的發(fā)展展，已逐漸分分化為三個層層次，見表1-1。信息咨詢業(yè)是咨詢詢產(chǎn)業(yè)的基礎礎層。企業(yè)對對信息咨詢業(yè)業(yè)服務的需求求一般以年為為周期，如每每年年底請專專業(yè)咨詢公司司組織市場調調查和分析，了了解企業(yè)產(chǎn)品品在市場上所所占份額、客客戶對產(chǎn)品的的滿意度等。信信息咨詢業(yè)務務一般是按項項目定價收費費。管理咨詢業(yè)是咨詢詢產(chǎn)業(yè)的核心心層。在管理理咨詢層次上上的咨詢公司司主要按照企企業(yè)管理的各各個職能模塊塊劃分為專業(yè)業(yè)業(yè)務領域。這這些領域一般般包括：投融融資咨詢、財財務會計咨詢詢、稅務咨詢詢、市場營銷銷咨詢、人力力資源咨詢、生生產(chǎn)管理咨詢詢、工程技術術咨詢、業(yè)務務流程重組與與管理信息化化咨詢等。管理咨詢業(yè)的特點點是，咨詢業(yè)業(yè)務的開展一一般要求咨詢詢顧問與企業(yè)業(yè)相應的業(yè)務務人員共同組組成項目組，對對企業(yè)管理的的某些層面實實施管理改造造，或進行全全面改造。管管理咨詢業(yè)務務在歐美國家家，通常按每每人每天1000美元以上的的價格收費。在在中國，主要要以項目為單單位收費，同同類型、同規(guī)規(guī)模的項目金金額明顯低于于國際標準。戰(zhàn)略咨詢業(yè)是咨詢詢產(chǎn)業(yè)中的最最高層次。戰(zhàn)戰(zhàn)略咨詢層的的管理咨詢公公司，主要是是為企業(yè)提供供戰(zhàn)略規(guī)劃、競競爭策略、業(yè)業(yè)務領域分析析等服務，同同時也有一些些咨詢公司主主要面向政府府提供政策決決策咨詢。提提供戰(zhàn)略與決決策咨詢服務務的難度較大大，效果也經(jīng)經(jīng)常不明顯，因因此，從業(yè)風風險較大。有有能力專門從從事戰(zhàn)略咨詢詢服務的公司司較少，大多多數(shù)咨詢公司司通常是將業(yè)業(yè)務領域擴展展到管理咨詢詢層次上。麥麥肯錫公司就就是以戰(zhàn)略咨咨詢業(yè)務而聞聞名于世，不不過早就滲透透到管理咨詢詢層面了。由于企業(yè)發(fā)展一般般以五年為周周期進入新的的戰(zhàn)略階段，新新經(jīng)濟時代縮縮短至三年左左右，因此，企企業(yè)一般三到到五年聘請一一次以戰(zhàn)略咨咨詢業(yè)務見長長的公司，為為其戰(zhàn)略調整整提供咨詢，并并輔助決策。戰(zhàn)戰(zhàn)略咨詢服務務在歐美也是是按人/天收費，標標準一般都在在每人每天2000美元以上，是是咨詢行業(yè)收收費最高的層層次。在中國，仍以麥肯肯錫公司為例例。1998年，麥肯錫錫公司為樂百百氏集團做了了五個項目：：架構重組（包包括一年、三三年、五年的的規(guī)劃）、融融資合資的選選擇、品牌管管理與品牌經(jīng)經(jīng)理制的確立立、市場與銷銷售兩專業(yè)的的明晰以及企企業(yè)未來五年年的發(fā)展戰(zhàn)略略。收費為1200萬元人民幣幣，歷時四個個月。由此可可知，國際咨咨詢公司在中中國的收費也也以項目為基基礎，并且每每個項目的收收費在二三百百萬人民幣上上下。咨詢其實很“高”、“貴”管理咨詢有兩個顯顯著的特點：