第一章跨國人力資源管理導論

跨國人力資源管理1

主講人：羅帆教授、博導武漢理工大學管理學院人力資源管理系

2008年3月

教師簡介武漢理工大學管理學院人力資源管理系教授,副主任預(yù)警管理研究中心副主任博士，博士生導師美國明尼蘇達大學訪問學者主要研究方向：

人力資源管理、組織行為與發(fā)展危機預(yù)警管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理CIS策劃與設(shè)計VisitingScholar(2004.11-2005.11)

UniversityofMinnesota,USA2005USNewsRank:No.1GaryN.McLean&FanLuo

教學成果湖北省教學成果一等獎:“工商管理專業(yè)多媒體及網(wǎng)絡(luò)教學探索”

湖北省教學成果三等獎:“案例教學的理論與實踐”交通部林維德堂優(yōu)秀青年教師獎武漢理工大學樹人優(yōu)秀教師獎武漢理工大學教學成果一等獎武漢理工大學教學優(yōu)秀一等獎、二等獎武漢理工大學青年教師教學競賽一等獎武漢理工大學優(yōu)秀教案獎武漢理工大學精品課程:人力資源管理

國家、省部級科研項目國家自然科學基金項目：民航災(zāi)害預(yù)警機理與方法研究國家自然科學基金項目：企業(yè)危機預(yù)警原理與方法研究國家自然科學基金項目：交通災(zāi)害預(yù)警系統(tǒng)研究國家自然科學基金項目：企業(yè)經(jīng)營失誤及逆境管理研究國家自然科學基金項目：三峽庫區(qū)重大突發(fā)事件預(yù)警系統(tǒng)交通部海事局項目：海事系統(tǒng)執(zhí)法人員績效評估研究交通部項目：交通社會學研究交通部項目：交通企業(yè)所有制改革研究江蘇省項目：公路災(zāi)害預(yù)警管理研究湖北省項目：內(nèi)河航運企業(yè)預(yù)警管理研究企業(yè)項目深圳海事局人力資源結(jié)構(gòu)化研究三新書業(yè)目標與績效管理體系優(yōu)化研究空管安全風險管理系統(tǒng)研究江蘇快鹿運輸公司文化與人力資源戰(zhàn)略研究江蘇京滬公司品牌戰(zhàn)略研究遼寧虎躍運輸公司發(fā)展戰(zhàn)略研究景德鎮(zhèn)汽運集團并購診斷與管理開發(fā)娛樂型企業(yè)薪酬管理體系優(yōu)化武漢輪總工業(yè)公司發(fā)展戰(zhàn)略研究石家莊國大集團組織診斷與戰(zhàn)略研究廣東億安集團基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)項目論證湖北省物流配送系統(tǒng)規(guī)劃重慶九州通物流配送中心規(guī)劃

第一章跨國人力資源管理導論教學內(nèi)容：跨國人力資源管理的基本概念、教學時數(shù)：6

學時教學重點：跨國人力資源管理的基本問題教學難點：跨國人力資源管理與國內(nèi)人力資源管理的區(qū)別教學方法：課堂講授、案例討論MaryKay’svalue:“Dotootherswhatyouwouldhavethemdotoyou.”你想要別人如何對待你，你就要如何對待別人。第一章跨國人力資源管理導論

第1節(jié)國際人力資源管理的方法國際人力資源管理的內(nèi)涵國際人力資源管理理解為組織在走向世界的進程中以及成為跨國企業(yè)后，其人力資源管理的原則和實踐。

國際人力資源管理的研究目的作為管理學的分支，從理論上給予一般人力資源管理以補充和豐富；作為一個應(yīng)用性學科，在實踐上需要幫助企業(yè)管理者在跨國經(jīng)營的條件下克服異質(zhì)文化的沖突，在不同文化、不同價值觀的背景下實現(xiàn)國際人力資源的有效管理?？鐕镜膬?nèi)涵第一，在兩個以上國家擁有經(jīng)營實體，不論這些實體采用何種法律形式，或者包括哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域；第二，擁有決策制定系統(tǒng)，在各個決策制定中心實行連貫一致的政策合策略；第三，業(yè)務(wù)實體通過所有權(quán)形式結(jié)合起來，某個實體將有能力影響其他實體的業(yè)務(wù)活動，尤其是分享知識和資源以及互相承擔責任方面?？鐕疽暯嵌x：該視角主要研究跨國公司人力資源管理職能活動，著眼于跨國公司層面的人力資源管理及由此產(chǎn)生的職能活動特征，所以又叫跨國公司人力資源管理。分類：一類是探討國際企業(yè)的發(fā)展給現(xiàn)代組織的人力資源管理帶來的挑戰(zhàn)；一類是研究國際企業(yè)中人力資源管理的具體問題。關(guān)于“跨國公司”的性質(zhì)和特征

它必須是在一國以上擁有或控制資產(chǎn)，并從事價值增值活動的企業(yè)，即母公司控制下的多國經(jīng)營實體；組成這種企業(yè)集團的各個企業(yè)之間，在人和資金方面擁有統(tǒng)一的核算體制；企業(yè)應(yīng)具有全球性的經(jīng)營戰(zhàn)略；企業(yè)的海外資產(chǎn)和海外收益已達到相當?shù)囊?guī)模。

發(fā)展趨勢

以前人們注重研究更現(xiàn)實的駐外人員管理問題，現(xiàn)在人們已把注意力轉(zhuǎn)移到研究跨國公司人力資源管理戰(zhàn)略性的問題以及跨國公司國外分公司或子公司涉及的題上，而且更加注重理論發(fā)展。第2節(jié)國際與國內(nèi)人力資源管理差異文化環(huán)境跨國公司涉及的產(chǎn)業(yè)在不同國家經(jīng)營并招募員工的復雜性對母國國內(nèi)市場的依賴高層管理者的態(tài)度摩根提出跨國人力資源管理模型包含三個維度:人力資源管理活動包括獲取、分配與利用。人力資源規(guī)劃、員工招募、績效管理、培訓與開發(fā)、薪酬計劃與福利、勞資關(guān)系。與跨國人力資源管理相關(guān)的三種國家類型所在國是指海外建立子公司或分公司的國家:母國是指公司總部所在的國家;其他國是指勞動力或者資金來源國。跨國公司的三種員工類型所在國員工母國員工其他國員工。

人力資源管理（HRM）

運用現(xiàn)代化的方法與技巧，對與一定的物力相適應(yīng)的人力進行合理的配置與使用，同時，對人的思想、心理與行為進行恰當?shù)恼T導、預(yù)測和控制，做到人盡其才、才盡其用，釋放人的潛能，充分實現(xiàn)組織目標。三層含義：方法、內(nèi)容和目的人力資源管理的特點：綜合性、實踐性、發(fā)展性、民族性、社會性、全員性和全過程性。三、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理之區(qū)別性質(zhì)不同：戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務(wù)性——戰(zhàn)略、策略性觀念不同：成本資源觀——人力資源開發(fā)觀管理模式不同：被動反應(yīng)型——主動開發(fā)型管理重心不同：以事為中心——以人為中心管理方法不同：孤立的靜態(tài)管理——全過程的動態(tài)管理管理功能不同：單一、分散——系統(tǒng)、整合第3節(jié)各國人力資源管理模式美國人力資源管理模式歐洲人力資源管理模式日本人力資源管理模式韓國人力資源管理模式中國人力資源管理模式國際人力資源管理模式的融合案例討論：通用與本田的不同管理風格

通用汽車公司每次新總裁上任都帶一份“見面禮”，似乎不弄出一套全新的改革方案將公司折騰一番就不足以顯示其能力。1992年，在通用汽車公司董事會的操縱下，一次突然襲擊，原公司總裁斯丁貝爾下了臺，取而代之的是新總裁史密斯。案例據(jù)說這次人事變動的理由是為了加速公司的管理變革。在此之前，斯丁貝爾曾宣布過一項全球化管理的改革新方案，重點推行團隊管理。然而，對于通用汽車公司的普通工人來說，這次高層人事變動究竟意味著什么并不清楚，他們只是隱約地感到：一切似乎徒勞，成功希望渺茫。案例在接受記者采訪時，通用汽車公司的一名雇員菲里羅小姐道出了一般員工的感受。她說：“到車間去吧!你會看到那里的所作所為，頭兒們一心想著降低成本，提高效率，不停地向車間打去一個又一個的電話，但就是不下車間去實際體驗一下那里所發(fā)生的一切。他們更關(guān)心短期能進賬的鈔票！的確那更有吸引力。但我們來車間是抱著長遠的考慮，因為那畢竟是我們的飯碗，我們希望為用戶提供物有所值的產(chǎn)品?！卑咐ㄓ闷嚬镜墓と诉€說：管理當局對制造一輛車少花6—7秒鐘的興趣要勝過造好它的興趣，因此，質(zhì)量缺陷不是工人造成的，而是他們的頭兒造成的，而這些頭兒們不得不迫于更高上司的壓力。為了降低成本，提高質(zhì)量，一部分工人成了新官上任后公司“消腫”裁員的犧牲品。工人們反映，在車間一級，幾乎看不到團隊管理項目實施的跡象，高層管理人員與普通工人很少接觸，在車間更是難以看到他們的蹤影。設(shè)在美國俄亥俄州的本田汽車廠，氣氛卻絕然不同。

在那里，雇員與公司主管在同一個自助餐廳里就餐，汽車停車位向公司全體員工開放，而不區(qū)分職務(wù)等級對待，雇員與老板言談隨意，甚至在同一個研討班接受培訓。

雇員可以隨時直接約見老板，談問題，提建議，甚至言談中還可以直呼其名。本田生產(chǎn)線上的一位女工介紹說：“有一天她坐在老板旁座就餐時，向老板提出了一項公司對員工資助的建議方案，老板認真地聽著，以后這項方案竟真的得到了執(zhí)行。”案例通用汽車公司與本田汽車公司的差別與其說是美國和日本管理實踐的不同，不如說是領(lǐng)導觀念的根本差異。兩個公司都是由美國經(jīng)理管理和經(jīng)營的，他們接受的是地道的美國教育并且都來自美國中西部。然而，本田在訓練員工開展質(zhì)量管理和團隊參與方面卻采取了全新的方式。案例本田的油漆工羅塞爾解釋說：“在本田，生產(chǎn)線上的工人受到充分的信任并被委以更多的責任，管理者相信他們完全能勝任自己的工作，他們是行家、能手?！背烁骷壒芾砣藛T外，本田的生產(chǎn)工人、維修人員、辦公人員等也是設(shè)計團隊、工程團隊、質(zhì)量控制團隊的成員，對工作都有發(fā)言權(quán)。案例管理人員和一般雇員的工資報酬是大家普遍關(guān)心的問題。通用汽車公司的雇員認為：公司高層主管的高額收入與其貢獻極不相稱。新總裁上任，董事會總許諾以高額的酬資，而新總裁卻大動干戈，使數(shù)千名雇員丟掉工作。據(jù)推算，通用汽車公司最近兩位總裁包括年薪在內(nèi)的各種名目的收入都是本田汽車公司總裁的5倍。本田汽車公司總裁雖然工作出色，但收入?yún)s不離譜。思考題：

1.兩個公司都試圖推行團隊管理，為什么通用公司失敗而本田公司成功了?2.試分析通用公司和本田公司的管理哲學。

3.假如在通用公司推行本田的管理模式會有哪些障礙?組織氣氛的改變應(yīng)如何進行?4.通用和本田公司的管理模式各有什么特點，你認為那種更適合我國企業(yè)？在美國通用汽車公司總部

Z理論--美日人力資源管理模式比較A型組織J型組織短期雇傭制終身\長期