互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代方法論創(chuàng)業(yè)的N種活路與死法

當(dāng)一個(gè)公司通過某個(gè)切入點(diǎn)比如產(chǎn)品或社群成長起來并能確保生存后必然會(huì)面對發(fā)展問題，而為了探求發(fā)展問題事實(shí)上有必要總結(jié)一下已知的各種發(fā)展模式。這些模式里面有的是生路有的則是明顯的死路。雷軍近來講未來五年要投資100家公司來復(fù)制小米模式，這體現(xiàn)了一種初創(chuàng)公司有成績后的發(fā)展的模式。當(dāng)一個(gè)公司通過某個(gè)切入點(diǎn)比如產(chǎn)品或社群成長起來并能確保生存后必然會(huì)面對發(fā)展問題，而為了探求發(fā)展問題事實(shí)上有必要總結(jié)一下已知的各種發(fā)展模式。這些模式里面有的是生路有的則是明顯的死路?；罘ㄒ唬簤艛嘈头疥嘨S單兵縱觀有大成績者基本上是單品帶體系的模式，這模式一成就會(huì)讓后來人面對一種小兵對斯巴達(dá)方陣的形勢，一點(diǎn)取勝機(jī)會(huì)沒有。國內(nèi)BAT乃至近期的小米，國外微軟、Google、Facebook都是這樣一種模式，這種模式的終極目標(biāo)是自然壟斷。為了從單品擴(kuò)充到體系，最關(guān)鍵的是把握其中的關(guān)聯(lián)，這種關(guān)聯(lián)植根于產(chǎn)品的格局與天生秉性。后期的快速迭代無疑的有益于迅速找出該走的道路，但其實(shí)并不能打破這種格局和秉性。這似乎是一種天賦，后天的努力可以決定這種天賦是否能夠充分發(fā)揮的問題，但并不能打破這種天賦既有的限制，除非你動(dòng)用資本的力量。具體來講，從搜索到社交網(wǎng)絡(luò)就不是一種有效關(guān)聯(lián)，但從電商到金融就是。這似乎是馬后炮，但可以看下應(yīng)用分發(fā)這種很垂直的領(lǐng)域。分發(fā)更像是一個(gè)單純的工具，更容易被大量占有用戶時(shí)間的APP吞并掉，但同時(shí)分發(fā)又不能隨意擴(kuò)張到SNS這類頂級入口。這里面有個(gè)可怕的場景，當(dāng)意識空間逐步獨(dú)立并且人們花更多的時(shí)間在它上面時(shí)，各種新想法就會(huì)在意識空間里傳播(比如新出的XXAPP真好玩啊)，而傳播的主戰(zhàn)場正是SNS，所以把SNS里的關(guān)聯(lián)信息直接導(dǎo)到分發(fā)里面是順風(fēng)順?biāo)Ｎ覀兛吹侥莻€(gè)東西好玩，直接去下載一個(gè)回來要比啟動(dòng)某個(gè)分發(fā)的APP再查找方便許多，只要SNS里的內(nèi)容與這種用戶需求關(guān)聯(lián)的足夠好。但是反過來，從分發(fā)到SNS就不成立，幾乎是十死無生，沒有一點(diǎn)成功的可能性。從分發(fā)無法逆襲到SNS這事上可以比較好的理解我上面說的一種產(chǎn)品天生內(nèi)置了一種天賦和秉性，這種天賦和秉性決定了它對外進(jìn)行關(guān)聯(lián)的方向，也就決定了它是否能夠體系化，甚至決定了規(guī)模的上限，比如說招聘、旅游這種雖然可以成為一極，但天生就不可能是BAT的量級。創(chuàng)業(yè)者大多是比較推崇精益的，但這種顯然會(huì)死人的坑還是不要去試了，不管用什么樣的名義?？偨Y(jié)來看創(chuàng)業(yè)者初步成功后發(fā)展上有三種選擇：一種是單點(diǎn)帶體系，自己成為獨(dú)立存在的一極;一種是單點(diǎn)利基，自己不成為龐大的體系，但把一點(diǎn)做深做透，可以很好的生存;一種是把自己賣掉，成為別人體系里的一員?？紤]第一種模式的則要注意上面說的限制。下面說第二種模式?；罘ǘ簡吸c(diǎn)利基第二種模式也很簡單，就是把某個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條中的一個(gè)環(huán)節(jié)做的很深，很有特色。這種模式的先天約束條件有兩個(gè)，一個(gè)是你不能是太賺錢的地方;一個(gè)是要有深度可挖。如果太賺錢，土豪們比如BAT一定會(huì)盯上，并來競爭，那就會(huì)成為肉搏消耗戰(zhàn)，一旦那樣小兵絕對干不過方陣。如果沒深度，那就誰都能做，立成紅海，也會(huì)死的很難看。有深度可挖并成功的挖掘出這種深度，可以過濾掉相當(dāng)數(shù)目的競爭者，這就可以保證這領(lǐng)域有點(diǎn)紅有點(diǎn)藍(lán)，既不讓大眾眼紅，也不讓土豪垂涎。國內(nèi)的又拍和七牛其實(shí)是這路數(shù)。對于不涉及線下的企業(yè)而言這模式總是會(huì)有種走鋼絲的感覺，關(guān)鍵原因是互聯(lián)網(wǎng)上很多壁壘的打破其實(shí)并沒有那么難。我記得德魯克講單點(diǎn)利基的時(shí)候用的案例是做眼睛手術(shù)時(shí)所用的一種獨(dú)特的酶，純從技術(shù)壁壘上講，那種酶的壁壘總是要比線上應(yīng)用高一些。似乎是O2O上更容易達(dá)成這個(gè)模式，比如你做一個(gè)真有特色的連鎖餐飲上面兩種模式都是生路，與之相對應(yīng)則還有一些明顯的死路，雖然也會(huì)很多人前仆后繼的奔上去。死法一：裸奔式自殺襲擊總能看到別人賺錢的創(chuàng)新者特別容易走到這個(gè)誤區(qū)上，思維模式特別簡單：他做這個(gè)賺錢了，我也做啊。比如：在百度起來后做一樣的搜索，在手機(jī)大熱后做沒特色的手機(jī)都是這思路。這相當(dāng)于有個(gè)地方有錢，但已經(jīng)放了一群藏獒在那里看著，你還非要去搶，那戰(zhàn)況必然非常慘烈，而結(jié)果則是預(yù)先注定的，成功幾率極低。用這模式的大多都失敗了，所以這模式顯得有些無聲無息，但實(shí)際上死在這路上的人一點(diǎn)也不少，單以我曾經(jīng)仔細(xì)關(guān)注過的垂直問答社區(qū)來論我就看到了無數(shù)陣亡的將士。死法二：局部肥大癥這種模式簡單來講就是不適合做體系的非要做體系，不適合做主角的非要做主角。前面說的分發(fā)要做SNS是一個(gè)例子，天氣應(yīng)用做電商則是另一個(gè)例子。這現(xiàn)象表面上看似乎是創(chuàng)業(yè)者腦洞開的不行，但其實(shí)折射出了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)上的根本難題：熱鬧歸熱鬧，但活著沒那么容易。你可以聚集很多用戶，但當(dāng)這用戶的量級突破不了某個(gè)很大的臨界值時(shí)其實(shí)你賺不到養(yǎng)活自己的錢。天氣應(yīng)用可以有很大的用戶群體，但其實(shí)很難貨幣化，最好的結(jié)局是成為某個(gè)自然壟斷體系的總的一員，再從中分錢，而不是自負(fù)盈虧，獨(dú)立生存。就和KK說的一樣，傳真機(jī)這東西用的人越多，其價(jià)值越大，但結(jié)果卻不是KK想的去中心化，因?yàn)榇砟硞€(gè)體系收錢的一定是個(gè)自然壟斷的巨頭，它的部分要靠巨頭劃撥的統(tǒng)一收益來生存，這個(gè)模式下其實(shí)是中心化和去中心化在同步被加強(qiáng)。天氣應(yīng)用、地圖應(yīng)用、分發(fā)應(yīng)用等單獨(dú)盈利都是非常困難的，如果要堅(jiān)持獨(dú)立發(fā)展就必然是局部肥大癥，做很多不與自己緊密關(guān)聯(lián)的功能和應(yīng)用，最終導(dǎo)致用戶體驗(yàn)下降。這就堵死了獨(dú)立生存的道路，只能融入某個(gè)體系。類似的整合洛克菲勒和通用汽車的斯隆當(dāng)年都干過，簡單來講就是把分散的各個(gè)環(huán)節(jié)整合成一個(gè)體系，最終達(dá)到近似壟斷的地步再獲取巨額利潤。結(jié)束語未來的互聯(lián)網(wǎng)江湖會(huì)是怎樣一番景象?我覺得應(yīng)該會(huì)保持現(xiàn)在的格局，能夠做成單品帶體系的就會(huì)成為大大小小的諸侯，能夠做成單點(diǎn)利基的就有點(diǎn)像有獨(dú)門武功的門派，其余的人要么投靠某個(gè)諸侯，要么掛掉。而隨著技術(shù)更迭、人們偏好的變化加快，所謂諸侯和門派