張群生產(chǎn)與運(yùn)作管理第三版chp5工作設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程再造

生產(chǎn)與運(yùn)作運(yùn)作管理

第五章工作設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程再造

本章引例：在西南航空公司顧客未必都對(duì)，但員工一定是正確的！也許人們很難相信，西南航空公司（SWA)的員工在工作中有很多樂(lè)趣，他們像一個(gè)幸福的大家庭，同時(shí)他們又是一群工作認(rèn)真投入的行家，給予了顧客最好的服務(wù)。SWA的前任主席（也是公司創(chuàng)始人之一）赫伯.凱萊赫開(kāi)創(chuàng)了一種尊重員工的企業(yè)文化，并一直延續(xù)到今天。赫伯認(rèn)為，如果人們喜歡自己做的事就會(huì)做的更好，包括在必要時(shí)的加班加點(diǎn)。同時(shí)與其他公司不一樣的是，在西南航空公司顧客未必都對(duì)，但員工一定是正確的。任何對(duì)員工粗暴無(wú)禮或是不喜歡其服務(wù)的顧客在西南航空將不受歡迎。員工是西南航空公司最大的財(cái)富。公司在招聘員工與培訓(xùn)方面的投入比任何其他公司都多，并且多年來(lái)，這樣的投入一直取得了成功。SWA是全美惟一一家從1973年開(kāi)始每年都贏利的美國(guó)航空公司，并且其利潤(rùn)是同行業(yè)中最高的；在激烈競(jìng)爭(zhēng)的航空業(yè)，SWA一直保持最低票價(jià)；SWA擁有行業(yè)中勞動(dòng)生產(chǎn)率最高的員工隊(duì)伍，每位乘客每英里的成本最低；SWA是同行業(yè)中員工流動(dòng)率最低的；在行李托運(yùn)、準(zhǔn)時(shí)抵達(dá)與客戶(hù)投訴方面，SWA都擁有最好的服務(wù)記錄。/video/1111394.htm

20世紀(jì)初，美國(guó)福特汽車(chē)公司的產(chǎn)品T型轎車(chē)創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，曾連續(xù)生產(chǎn)20年，最高年產(chǎn)量達(dá)到200萬(wàn)輛，成為世界上第一種產(chǎn)量最高、銷(xiāo)路最廣的車(chē)型，福特公司也因此成為當(dāng)時(shí)世界最大的汽車(chē)公司。亨利·福特在他的傳記《我的生活和工作》一書(shū)中揭露了T型轎車(chē)的秘密，他詳細(xì)地?cái)⑹隽?000多道工序?qū)と说囊螅?/p>

949道工序需要強(qiáng)壯、靈活、身體各方面都非常好的成年男子；

3338道工序需要普通身體的男工；

剩下的工序可由女工或年紀(jì)稍大的兒童承擔(dān)，其中：

50道工序由沒(méi)有腿的人來(lái)完成；

2637道工序由一條腿的人來(lái)完成；

2道工序由沒(méi)有手的人來(lái)完成；

715道工序由一只手的人完成；

10道工序由失明的人完成。

相信任何一個(gè)工作者都會(huì)感嘆亨利·福特先生對(duì)工作內(nèi)容和任職者的精確分析，正是這些分析有效地幫助福特組建當(dāng)時(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于同行的嚴(yán)密的工作流程和組織架構(gòu)。4TransitionalPage第一節(jié)工作設(shè)計(jì)概述第三節(jié)業(yè)務(wù)流程再造引言—工作設(shè)計(jì)的發(fā)展過(guò)程勞動(dòng)分工科學(xué)管理行為主義方法人-機(jī)工程學(xué)授權(quán)團(tuán)隊(duì)作業(yè)柔性作業(yè)2000年1900年1980年工作設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容WHO由誰(shuí)做工人的生理和心理特征WHAT做什么任務(wù)WHERE何處做地理位置工作場(chǎng)所WHEN何時(shí)做工作開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間WHY為何做組織目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)HOW怎樣做績(jī)效與激勵(lì)方法最終目標(biāo)結(jié)構(gòu)5W1H分析法這項(xiàng)工作的目的何在？Why為什么為什么這項(xiàng)工作是必不可少的？What這項(xiàng)工作如何能更好完成？為什么這項(xiàng)工作要以這種方式這種順序進(jìn)行？How何人為這項(xiàng)工作的恰當(dāng)人選？為什么這項(xiàng)工作制定這些標(biāo)準(zhǔn)？Who何處開(kāi)展這項(xiàng)工作更為恰當(dāng)？為什么完成這項(xiàng)工作需要這些投入？Where何時(shí)開(kāi)展這項(xiàng)工作更為恰當(dāng)？為什么這項(xiàng)工作需要這種人員素質(zhì)？When

即便是羅斯福，在今天的中國(guó)政府部門(mén)也不可能找到一個(gè)職位，他是一個(gè)偉大的總統(tǒng)，但他是個(gè)跛子，在中國(guó)他不可能進(jìn)入政府部門(mén)。

——《華盛頓郵報(bào)》報(bào)道中國(guó)公務(wù)員的身體要求。工作設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容明確生產(chǎn)任務(wù)的作業(yè)過(guò)程通過(guò)分工確定工作內(nèi)容明確每個(gè)操作者的工作責(zé)任以組織形式規(guī)定分工后的協(xié)調(diào)，保證任務(wù)完成。勞動(dòng)分工與科學(xué)管理管理者必須用科學(xué)的方法對(duì)工作進(jìn)行全方位研究，確定最佳模式下的規(guī)則和程序科學(xué)、系統(tǒng)地招聘、培訓(xùn)和發(fā)展工人管理者進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，工人按設(shè)計(jì)好的標(biāo)準(zhǔn)完成工作管理部門(mén)和工人必須在雙方共同達(dá)到最大成功的基礎(chǔ)上進(jìn)行密切合作2023/2/4科學(xué)管理原理－－工作設(shè)計(jì)與測(cè)量的基礎(chǔ)泰勒－－科學(xué)管理之父，美國(guó)工程師和管理學(xué)家。泰勒的科學(xué)管理思想：建立在對(duì)單位工時(shí)的精確和科學(xué)的研究上，是科學(xué)管理中最重要的因素。對(duì)工人操作的每一個(gè)動(dòng)作進(jìn)行科學(xué)的研究，代替原來(lái)的憑經(jīng)驗(yàn)的辦法；科學(xué)地挑選工人，并進(jìn)行培訓(xùn)和教育；與工人密切協(xié)作，以保證一切工作按科學(xué)原則去做；資方和工人們之間在工作和職責(zé)上幾乎是均分的，資方把自己比工人更能勝任的工作承攬下了。泰勒科學(xué)管理思想的發(fā)展與泰勒同時(shí)代的著名科學(xué)管理學(xué)家吉爾布雷斯夫婦、甘特及埃默森等，發(fā)展了泰勒的科學(xué)管理思想，豐富了方法研究和工作測(cè)量的方法，即使社會(huì)生產(chǎn)已進(jìn)入自動(dòng)化和計(jì)算機(jī)控制時(shí)代，科學(xué)管理的思想和方法仍然有效，工作設(shè)計(jì)的發(fā)展也正是一此為基礎(chǔ)發(fā)展起來(lái)的。案例工作專(zhuān)業(yè)化設(shè)計(jì)序號(hào)年代效率（生產(chǎn)一輛T型汽車(chē)的時(shí)間）11908年1輛/12．5小時(shí)21913年1輛/93分鐘31920年1輛/1分鐘41925年1輛/1秒序號(hào)年代市場(chǎng)售價(jià)11900前后2000美元/輛21910年950美元/輛31925年前后263美元/輛

流水生產(chǎn)線(xiàn)的負(fù)面效應(yīng)：工作緊張，工人牢騷滿(mǎn)腹，1913年，福特公司人員離職率380%，福特公司不得不多招十倍的工人，以保證生產(chǎn)線(xiàn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

20世紀(jì)30年代，世界著名的喜劇演員卓別林的電影《摩登時(shí)代》從一個(gè)側(cè)面反映了這種情形。在影片中，夏爾洛挑選了一個(gè)相當(dāng)摩登的職業(yè)，他當(dāng)了一家大工廠的工人。在這家工廠里；一切都是機(jī)械化的，自動(dòng)化的傳動(dòng)裝置是最時(shí)髦的生產(chǎn)方式。工人在從事工作時(shí)，象一些身在屠宰場(chǎng)上的羔羊，時(shí)時(shí)刻刻都處在將要被宰割的緊張狀態(tài)之中。夏爾洛常常一不經(jīng)心就打亂了傳送帶的工作。傳送帶的加速和工作的單調(diào)使夏爾洛喪失了理智。他就象白癡一般地跳起舞來(lái)，他把女人的衣鈕當(dāng)作了螺絲釘，他把機(jī)油倒在工長(zhǎng)、警察和護(hù)士的身上。他們把他關(guān)進(jìn)了瘋?cè)嗽骸鹊剿∮鲈?，卻失掉了職業(yè)。工作設(shè)計(jì)中的心理因素經(jīng)濟(jì)人？社會(huì)人？馬斯洛的層次需求論在工作設(shè)計(jì)中的應(yīng)用2023/2/4人類(lèi)工效學(xué)人體測(cè)量因素、神經(jīng)學(xué)因素等職業(yè)健康安全法規(guī)2023/2/4工作擴(kuò)展工作輪換工作擴(kuò)大化工作豐富化2023/2/4工序1工序2工序3投入運(yùn)作系統(tǒng)員工甲員工乙員工丙圖工作專(zhuān)業(yè)化產(chǎn)出工序1工序2工序3投入產(chǎn)出運(yùn)作系統(tǒng)員工甲員工乙員工丙圖工作輪換工序1工序2工序3投入產(chǎn)出運(yùn)作系統(tǒng)員工丙員工甲員工乙圖工作輪換第1次輪換工序1工序2工序3投入產(chǎn)出運(yùn)作系統(tǒng)員工乙員工丙員工甲圖工作輪換第2次輪換工序1工序2工序3投入產(chǎn)出運(yùn)作系統(tǒng)員工甲員工乙圖工作擴(kuò)大化工序1工序2工序3投入產(chǎn)出運(yùn)作系統(tǒng)員工甲員工乙員工丙圖工作豐富化計(jì)劃質(zhì)量成本決策計(jì)劃質(zhì)量成本決策計(jì)劃質(zhì)量成本決策工作擴(kuò)展帶來(lái)的問(wèn)題問(wèn)題：如果說(shuō)工作擴(kuò)展等工作設(shè)計(jì)形式的出發(fā)點(diǎn)是如此之好，為什么它們沒(méi)有得到普遍運(yùn)用?柔性作業(yè)的優(yōu)點(diǎn)激發(fā)員工的創(chuàng)造性適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化組織及分布式網(wǎng)絡(luò)化信息系統(tǒng)需求2023/2/4柔性作業(yè)的表現(xiàn)形式技能柔性時(shí)間柔性地點(diǎn)柔性2023/2/4團(tuán)隊(duì)的重要組成因素合作共事的目的要明確相互依存成員的合作意識(shí)責(zé)任意識(shí)參與意識(shí)2023/2/4工作設(shè)計(jì)與工作研究的基本概念將生產(chǎn)任務(wù)或業(yè)務(wù)進(jìn)行分解，把適當(dāng)?shù)墓ぷ鲀?nèi)容分配給適當(dāng)?shù)墓ぷ髡?，然后以適當(dāng)?shù)男问綄⑺麄兘M織起來(lái)，以實(shí)現(xiàn)工作的協(xié)調(diào)和總?cè)蝿?wù)的完成。把工作中不合理、不經(jīng)濟(jì)、混亂的因素排除，尋求更好、更經(jīng)濟(jì)、更容易的工作方法，以提高系統(tǒng)的生產(chǎn)率。2023/2/4決定如何有效地組織生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程?！皐orksmart,nothard”。目的2023/2/4如何設(shè)計(jì)個(gè)人的工作方式？泰勒的科學(xué)管理方法時(shí)間與動(dòng)作研究工作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)測(cè)定工作設(shè)計(jì)中的行為理論工作擴(kuò)大化(jobenlargement)工作職務(wù)輪換(jobrotation)工作豐富化(jobenrichment)2023/2/4如何設(shè)計(jì)小組（團(tuán)隊(duì)）的工作方式？1ABCD234監(jiān)督者人員組織技術(shù)CBA21D43組織者組織技術(shù)人員（a)傳統(tǒng)工作方式：把任務(wù)分給每個(gè)人（b)新型工作方式：把任務(wù)分給一組人2023/2/4傳統(tǒng)工作方式與團(tuán)隊(duì)工作方式的對(duì)比傳統(tǒng)工作方式團(tuán)隊(duì)工作方式最大分工和簡(jiǎn)單工作最少的智能工作內(nèi)容眾多從屬關(guān)系人員高素質(zhì)、多技能較多的智能工作內(nèi)容管理層次少，基層自主性強(qiáng)2023/2/4如何設(shè)計(jì)小組（團(tuán)隊(duì)）的工作方式？問(wèn)題解決式團(tuán)隊(duì)(Problem-SolvingTeam)例：QC小組特定目標(biāo)式團(tuán)隊(duì)(Special-purposeTeam)例：美國(guó)開(kāi)利公司壓縮機(jī)廠的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組自我管理式團(tuán)隊(duì)(Self-ManagingTeam)例:IBM的集成電路板工廠,AT&T的租賃公司2023/2/4QC小組是指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動(dòng)的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)存在的問(wèn)題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗，提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益為目的的組織起來(lái)，運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法開(kāi)展活動(dòng)的小組。QC小組是企業(yè)中群眾性質(zhì)量管理活動(dòng)的一種的有效組織形式，是職工參加企業(yè)民主管理的經(jīng)驗(yàn)同現(xiàn)代科學(xué)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。1．明顯的自主性

QC小組以職工自愿參加為基礎(chǔ)，實(shí)行自主管理，自我教育，互相啟發(fā)，共同提高，充分發(fā)揮小組成員的聰明才智和積極性、創(chuàng)造性。2．廣泛的群眾性

QC小組是吸引廣大職工群眾積極參與質(zhì)量管理的有效形式，不但包括領(lǐng)導(dǎo)人員、技術(shù)人員、管理人員、而且更注重吸引在生產(chǎn)、服務(wù)工作第一線(xiàn)的操作人員參加。廣大職工群眾在QC小組活動(dòng)中學(xué)技術(shù)，學(xué)管理，群策群力分析問(wèn)題，解決問(wèn)題。3．高度的民主性

QC小組的組長(zhǎng)可以民主推選，QC小組成員可以輪流擔(dān)任課題小組長(zhǎng)，人人都有發(fā)揮才智和鍛煉成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；內(nèi)部討論問(wèn)題、解決問(wèn)題時(shí)，小組成員不分職位與技術(shù)高低，各抒己見(jiàn)，互相啟發(fā)，集思廣益，高度發(fā)揚(yáng)民主，以保證既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4．嚴(yán)密的科學(xué)性

QC小組在活動(dòng)中遵循科學(xué)的工作程序，步步深入的分析問(wèn)題，解決問(wèn)題；在活動(dòng)中堅(jiān)持用數(shù)據(jù)說(shuō)明事實(shí)，用科學(xué)的方法來(lái)分析與解決問(wèn)題，而不是憑“想當(dāng)然”或個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。美國(guó)開(kāi)利公司壓縮機(jī)廠的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組

組成：一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理、一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理、一個(gè)設(shè)技師、一個(gè)工藝工程師和6名不同工種的工人。原開(kāi)發(fā)效率：產(chǎn)品/2年新開(kāi)發(fā)效率：產(chǎn)品/幾個(gè)月如何設(shè)計(jì)企業(yè)組織的工作方式？業(yè)務(wù)流程重構(gòu)(BPR)(BusinessProcessReengineering)2023/2/4TransitionalPage第一節(jié)工作設(shè)計(jì)概述第三節(jié)業(yè)務(wù)流程再造定義使用各種方法/工具，結(jié)合現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，提供一種全新的、貫穿于組織間變化的組合，以滿(mǎn)足顧客的需求實(shí)質(zhì)對(duì)組織內(nèi)或組織之間的工作流和流程進(jìn)行分析和重新設(shè)計(jì)，以大幅度提高流程的效率和績(jī)效

2023/2/4BRP的四個(gè)要素重新設(shè)計(jì)工作方式和工作程序，以追求更高的工作效率結(jié)構(gòu)性重組，將多層性的功能架構(gòu)改為交叉性的功能架構(gòu)全新的、整體性的信息管理及評(píng)價(jià)系統(tǒng)新價(jià)值觀、即把顧客滿(mǎn)意放在首位2023/2/4BRP的具體方法將數(shù)項(xiàng)荼或業(yè)務(wù)組合合并為一工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行為同一工作設(shè)置若干種處理方式超越組織的界限，在最適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所完成相應(yīng)的工作盡量減少檢查、控制和調(diào)整等管理工作2023/2/4BRP實(shí)施步驟宣傳與溝通了解內(nèi)、外目標(biāo)診斷現(xiàn)有程序修改現(xiàn)有程序設(shè)定標(biāo)桿設(shè)計(jì)再造流程執(zhí)行再造流程評(píng)估實(shí)施后的績(jī)效2023/2/4

BPR的宗旨“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)作基準(zhǔn)，對(duì)工作流程進(jìn)行根本性地重新思考，并徹底改革”從根本上重新思考和徹底地重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，以獲得在關(guān)鍵績(jī)效上的戲劇性的改進(jìn)，關(guān)鍵績(jī)效包括：成本，質(zhì)量，速度和服務(wù)。拆除人為設(shè)在市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、人事和其它工作之間的圍墻，使各項(xiàng)工作齊頭并進(jìn)，以加快企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度2023/2/4BPR的出發(fā)點(diǎn)

—對(duì)勞動(dòng)分工論的反思建立在詳細(xì)分工基礎(chǔ)上的工作方式有很多弊病管理的間接費(fèi)用急劇增大部門(mén)主義泛濫整體意識(shí)變得淡薄2023/2/4如何進(jìn)行BPR?“在已有知識(shí)和現(xiàn)代技術(shù)的前提下,如果今天重新創(chuàng)建這個(gè)企業(yè)，將怎樣做？”2023/2/4業(yè)務(wù)流程重整的規(guī)則：1.識(shí)別核心流程及其與輔助流程的關(guān)系，集中重整核心流程2.按產(chǎn)出，而不是按任務(wù)組織業(yè)務(wù)過(guò)程，建立端對(duì)端的流程團(tuán)隊(duì)3.使分散配置的資源就像集中控制的資源一樣4.流程操作模版化5.在工作實(shí)施的地方設(shè)立決策點(diǎn)，將控制建立在過(guò)程中6.在信息來(lái)源處隨時(shí)隨地地一次性地獲取信息7.運(yùn)用IT簡(jiǎn)化和自動(dòng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程8.考核流程績(jī)效9.遵循自然秩序顧客越來(lái)越希望我們按他們的方式做事，而不是他們按我們的方式做事2023/2/4如何進(jìn)行BPR？把工作任務(wù)組合進(jìn)首尾一貫的工作流程中去把數(shù)項(xiàng)工作或業(yè)務(wù)重組,合并為一工作流程的