執(zhí)行力提升及拓展

執(zhí)行力提升及拓展執(zhí)行是一種制度和文化執(zhí)行是指邁過以下四道坎的能力：1.自我2.決策3.規(guī)章4.細(xì)節(jié)管理思維拓展訓(xùn)練—執(zhí)行力許多人會(huì)認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得組織領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。這個(gè)觀念絕對(duì)錯(cuò)誤。相反的，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。許多人認(rèn)為執(zhí)行屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)術(shù)層次，領(lǐng)導(dǎo)人只要授權(quán)下屬即可，而且這么一來，領(lǐng)導(dǎo)人才會(huì)有時(shí)間去思考更『重大』的課題。這種看法完全錯(cuò)誤。執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面，它應(yīng)該是一套紀(jì)律與一套系統(tǒng)。我們必須將執(zhí)行深植于企業(yè)的策略、目標(biāo)與文化當(dāng)中。組織的領(lǐng)導(dǎo)人必須深入?yún)⑴c其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花了很多時(shí)間在學(xué)習(xí)與倡導(dǎo)最先進(jìn)的管理技巧，但是如果他對(duì)執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他所學(xué)習(xí)或倡導(dǎo)的那一套便毫無價(jià)值可言。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說是在建造空中樓閣。一、執(zhí)行是一套紀(jì)律與系統(tǒng)1.領(lǐng)悟能力2.計(jì)劃能力3.指揮能力4.協(xié)調(diào)能力5.授權(quán)能力6.判斷能力7.創(chuàng)新能力領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行能力真正有效的管理者，是用組織、制度或文化來實(shí)現(xiàn)執(zhí)行，通過一套組織、程序來約束越軌行為，或者用文化（比如客戶第一）內(nèi)在地改變行動(dòng)觀念。執(zhí)行的8字方針：1.執(zhí)行前：決心第一，成敗第二。2.執(zhí)行中：速度第一，完美第二。3.執(zhí)行后：勝利第一，理由第二。執(zhí)行的24字戰(zhàn)略1、結(jié)果提前2、自我退后3、鎖定目標(biāo)4、簡(jiǎn)單重復(fù)在執(zhí)行的時(shí)候，要將客戶利益和公司利益放在第一位，將“自我”隱藏在程序與流程之后，圍繞目標(biāo)培養(yǎng)員工的職業(yè)化精神，由此才能保證執(zhí)行的效果。執(zhí)行的16字原則1．目標(biāo)本身要清晰；2．要有明確的時(shí)間表；3．優(yōu)先序的概念；4．指令要明確；5．要下屬作承諾；6．要跟進(jìn)；7．要有反饋機(jī)制?？茖W(xué)的程序是執(zhí)行的保障1．尺度2．速度3．力度執(zhí)行力薄弱的三個(gè)“度”1．管理者沒有常抓不懈；2．制度與指令安排不嚴(yán)謹(jǐn)；3．制度方案本身不合理；4．執(zhí)行的過程過于繁瑣；5．缺少良好的方法；6．缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制；7．培訓(xùn)沒有切中要害；8．企業(yè)文化沒有形成凝聚力。影響執(zhí)行力的八個(gè)問題1．總攬全局、深謀遠(yuǎn)慮的業(yè)務(wù)洞察力2．不拘一格的突破性思維方式3．設(shè)定目標(biāo)堅(jiān)定不移的態(tài)度4．雷厲風(fēng)行，快速行動(dòng)的管理風(fēng)格5．勇挑重?fù)?dān)敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的工作作風(fēng)執(zhí)行力是多種素質(zhì)的結(jié)合與表現(xiàn)1．量化愿景2．用口號(hào)傳達(dá)策略3．規(guī)劃結(jié)果4．規(guī)劃你不做的事5．開放策略6．狀況與進(jìn)度自動(dòng)化管理7．建立執(zhí)行與策略之間的良性循環(huán)領(lǐng)導(dǎo)有效執(zhí)行的七個(gè)步驟執(zhí)行力不是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動(dòng)解決問題來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程。小結(jié)要了解執(zhí)行的意義，必須謹(jǐn)記三項(xiàng)關(guān)鍵要點(diǎn)：1．執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。2．執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。3．執(zhí)行必須為組織文化的核心成分二、執(zhí)行三關(guān)鍵執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。因?yàn)槲词孪群饬拷M織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫出像樣的策略。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接慬如何]與[是什么]、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。流程中包含對(duì)企業(yè)環(huán)境提出假設(shè)、評(píng)估組織能力、把策略、營(yíng)運(yùn)以及預(yù)定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來，讓這些人員能和各項(xiàng)執(zhí)行紀(jì)律同步運(yùn)作，并將報(bào)酬與成效連結(jié)在一起。執(zhí)行是一種紀(jì)律領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項(xiàng)核心流程：1、挑選各級(jí)主管2、設(shè)定策略方向3、主導(dǎo)營(yíng)運(yùn)

這些行動(dòng)乃是執(zhí)行的要義所在，因此不論組織規(guī)模大小，領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)授權(quán)他人處理。

每個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)執(zhí)行都具有天生本能，他們常會(huì)說：“除非我能實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃，否則它一點(diǎn)意義也沒有”這類的話。三項(xiàng)核心流程管理者要深入了解組織，到各個(gè)部門巡回訪視正式或非正式地會(huì)見各階層員工，與他們交談并傾聽意見。告知員工他的想法，也邀請(qǐng)他們給予響應(yīng)或提出建言。他坦率平易的訊息不僅能和員工溝通看法，還能改變員工的態(tài)度。透過這種做法，他讓每位員工都能明了組織的目標(biāo)與問題，并熟悉新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。推動(dòng)執(zhí)行文化負(fù)責(zé)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人究竟該作些什么？如何才能避免事必躬親，卻仍對(duì)細(xì)節(jié)了如指掌？以下所列的七大重要行為，構(gòu)成了奠定執(zhí)行能力不可或缺的第一

1．了解你的組織與員工

2．實(shí)事求是

3．設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí)

4．后續(xù)追蹤

5．論功行賞

6．傳授經(jīng)驗(yàn)以提升員工能力

7．了解自我七大重要行為在執(zhí)行成效不彰的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人往往與日常運(yùn)作的真實(shí)情況脫節(jié)。雖然有人呈送大量的信息，卻都經(jīng)過篩選一由直屬部下提供的數(shù)據(jù)，當(dāng)然難脫各人的理解、能力以及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的局限，至于幕僚也是各憑自身觀點(diǎn)搜集資料。這些領(lǐng)導(dǎo)人并未實(shí)際參與行動(dòng)，對(duì)業(yè)務(wù)不夠投入，因此無法掌握組織全貌，與員工之間也難免產(chǎn)生隔閡。了解你的組織與員工當(dāng)你查訪真相之際，不但自己可以學(xué)到東西，員工也同樣可以學(xué)到東西，雙方都能從對(duì)話中受益。而且，讓工廠主管有機(jī)會(huì)詳細(xì)報(bào)告業(yè)務(wù)狀況，會(huì)令他們對(duì)自己的工作產(chǎn)生尊嚴(yán)感。查訪真相這些員工都很優(yōu)秀，可是得讓他們調(diào)動(dòng)一下，或者讓他們有升遷的機(jī)會(huì)，如此你才能每隔一陣子就招募一批新血，聽到一些不同的意見。你必須隔段時(shí)間晉升一些新進(jìn)員工，才能激蕩出新的點(diǎn)子，否則就很難推陳出新。你已經(jīng)聽夠老員工的意見，也該聽聽新進(jìn)者嶄新的觀點(diǎn)。嶄新的觀點(diǎn)實(shí)地視察會(huì)讓員工感到你是親自交付給他任務(wù)。時(shí)常親自視察旗下各機(jī)構(gòu)，和員工建立私人的情誼，也促進(jìn)了員工前所未有的工作熱忱與認(rèn)同感。不論在企業(yè)界、政壇、軍隊(duì)、宗教或是其它任何領(lǐng)域，如果不能建立這種私人情誼，你永遠(yuǎn)也不可能成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)。私人的情誼軟硬兼施。單靠策略或結(jié)構(gòu)的改變，對(duì)公司只能達(dá)到一定程度的影響。一如計(jì)算機(jī)未搭配適當(dāng)?shù)能浖秃翢o功用：組織的硬件（策略與結(jié)構(gòu)）如果沒有軟件（信念與行為）配合，也會(huì)運(yùn)作遲鈍。改變文化，讓組織動(dòng)起來我們的基本思維很簡(jiǎn)單：唯有以執(zhí)行為標(biāo)的，文化變革才能成真。首先，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果。其次，員工完成目標(biāo)時(shí)應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)；而未能達(dá)成目標(biāo)時(shí)，你可以加強(qiáng)指導(dǎo)、撤銷獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)派其它職務(wù)，或請(qǐng)他們走路。光是思考，不會(huì)找到新的行動(dòng)方式；要行動(dòng)，才能找到新的思考方式如何變革成功一個(gè)組織的文化，就其本質(zhì)而言，乃是組織員工所共享的價(jià)值觀、信念與行為規(guī)范的總和。有心改變某種文化的人，往往最先提及要改變價(jià)值觀，其實(shí)這是放錯(cuò)了焦點(diǎn)。價(jià)值觀一基本的原則與標(biāo)準(zhǔn)，如誠信、以客為尊或是奇具公司標(biāo)舉的『無遠(yuǎn)弗屆J(boundaryIessnees)等——可能需要強(qiáng)化，但極少需要改變。如果員工，特別是位居最高層級(jí)者，違背了公司的基本價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)人必須出面公開譴責(zé)。從信心及行為改變組織文化沒有強(qiáng)力的對(duì)話(robustdialogue)，就不可能出現(xiàn)執(zhí)行的文化。因?yàn)閺?qiáng)力的對(duì)話公開、坦誠、不拘形式，能讓事實(shí)浮現(xiàn)出來，而且能讓組織在搜集與理解數(shù)據(jù)，乃至整理數(shù)據(jù)以協(xié)助決策上都會(huì)更有效能。強(qiáng)力的對(duì)話還可以培養(yǎng)創(chuàng)造力，大多數(shù)創(chuàng)新與發(fā)明都由此萌芽。最終而言，它還能創(chuàng)造更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并提升公司的價(jià)值。要展開強(qiáng)力的對(duì)話要開始強(qiáng)力的對(duì)話，參與者必先有開放的胸襟，不為既定觀念束縛，也不預(yù)設(shè)立場(chǎng)。大家都希望聽到新的信息，選出最佳的方案，所以會(huì)樂于傾聽各方的意見，也會(huì)不吝于表達(dá)自己的看法。強(qiáng)力的對(duì)話—開放的胸襟在坦率的言談間，大家都會(huì)表達(dá)自己真正的意見，而不是想討好上級(jí)或維持和諧。許多領(lǐng)導(dǎo)人煞費(fèi)苦心追求和諧，不愿得罪任何人，殊不知和諧可能恰好是真理之?dāng)?，不但壓制了批判性思考，也使決策過程走向地下化。當(dāng)和諧的考量占上風(fēng)時(shí)，解決問題的模式往往如下：主要的長(zhǎng)官離席之后，與會(huì)者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當(dāng)場(chǎng)卻不做出任何反駁。有句格言值得牢記：“真理高于和諧”。坦率能協(xié)助掃除沉默的謊言以及私下的否決，也可避免創(chuàng)意受阻或事后一再修正，白白耗費(fèi)大家的精力。強(qiáng)力的對(duì)話-真理高于和諧要做到坦率，不拘形式是很重要的，形式會(huì)壓抑對(duì)話，不拘形式則鼓勵(lì)對(duì)話。正式的交談或簡(jiǎn)報(bào)缺乏爭(zhēng)辯的空間，因?yàn)楹孟衩考陆砸研纬晌淖?，早已拍板定案。不拘形式的?duì)話則是開放的，歡迎發(fā)問，也鼓勵(lì)即席反應(yīng)與創(chuàng)意思考。會(huì)議如果流于形式化而且階級(jí)分明，那么只要一位有力人士，就可輕易封殺一個(gè)好的構(gòu)想。不拘形式卻可以鼓勵(lì)員工去驗(yàn)證自己的想法，進(jìn)行實(shí)驗(yàn)與交叉比對(duì)，無懼于當(dāng)著同事、老板與部屬的面去進(jìn)行冒險(xiǎn)。不拘形式有助于找到事實(shí)，也能激發(fā)不拘一格的想法，這些想法乍聽之下可能荒謬，卻可能帶來突破性的發(fā)展。強(qiáng)力的對(duì)話-不拘形式『組織的文化便是其領(lǐng)導(dǎo)人的作為。員工所表現(xiàn)出來的行為，就是領(lǐng)導(dǎo)人所示范或容忍的行為。要改變組織文化，就要由改變領(lǐng)導(dǎo)人的行為著手；而要衡量組織文化的變革，則要看領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人行為以及公司績(jī)效有什么改變?！簧闲邢滦ЫM織無法掌控之事多得不勝枚舉，從經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的不確定性到如對(duì)手突如其來的出招等等，在這種情況下，組織理應(yīng)慎重處理唯一能操之在我的事項(xiàng)一員工的素質(zhì)，尤其是負(fù)有重任的領(lǐng)導(dǎo)階層。我們常會(huì)發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)人事問題不夠重視，主要是因?yàn)樗麄兓颂嘈牧θセI劃如何擴(kuò)張業(yè)務(wù)。他們總是忽略了員工的素質(zhì)才是競(jìng)爭(zhēng)力高人一等的最佳利器。知人善任的功效，短時(shí)期內(nèi)也許不像購并等措施那么明顯，但長(zhǎng)此以往，卻能讓組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歷久不衰。領(lǐng)導(dǎo)人常會(huì)依賴員工考核制度，卻忽略其中的準(zhǔn)則可能根本就不合理。員工素質(zhì)許多用人不當(dāng)?shù)那闆r，是因?yàn)橹鞴軙x升的人是與自己合得來的下屬。主管對(duì)于長(zhǎng)期共事的員工很自然會(huì)養(yǎng)成信賴感，尤其是對(duì)那些他認(rèn)為見解值得采信者更是如此。但是這種信賴感若是基于錯(cuò)誤的因素，可能就會(huì)釀成嚴(yán)重的問題。舉例而言，領(lǐng)導(dǎo)人可能會(huì)喜歡與自己理念相符又態(tài)度順從的員工，或是有辦法保護(hù)老板在爭(zhēng)執(zhí)場(chǎng)面中全身而退的員工：還有些主管則偏好那些在組織中，多年來皆屬于與自己相同社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的員工。優(yōu)秀的主管不但創(chuàng)造源源不絕的能量，也很能激發(fā)同僚的活力——而且他會(huì)任用同樣士氣高昂的員工。擺脫個(gè)人好惡透過他人之力完成任務(wù)，是一種基本的領(lǐng)導(dǎo)能力。做不到這一點(diǎn)，就不算是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人。然而放眼所及，有多少領(lǐng)導(dǎo)人能夠作到？有些主管壓抑部屬，不讓他們發(fā)揮創(chuàng)意與主導(dǎo)工作。這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，不相信別人可以做好事情，因?yàn)樗麄儾恢饺绾握{(diào)教員工，也不知如何評(píng)判員工的績(jī)效。透過他人完成任務(wù)無法透過他人之力完成任務(wù)的主管，通常都會(huì)為工作投入過量的時(shí)間，而且要求別人也和他一樣。每次績(jī)效評(píng)估時(shí)，我總會(huì)特別留意一些看似杰出卻全年無所事事的主管，勸告這些人改正工作習(xí)慣，每周工作八十小時(shí)，其實(shí)是個(gè)重大的缺點(diǎn)。這種人通常也會(huì)強(qiáng)迫下屬在周末假日陪著他，一起在辦公室或工廠里加班。他們往往使周圍的員工操勞過度，感到精疲力竭。如果這種主管提拔的也是和他一樣超時(shí)工作的人一因?yàn)樾蕾p這種工作態(tài)度，他們很可能這么做一被他提拔的人也會(huì)發(fā)生同樣的問題。無法和別人合作的人會(huì)削弱組織的實(shí)力。這樣的主管不能善用部屬的長(zhǎng)處，結(jié)果不只浪費(fèi)大家的時(shí)間，也浪費(fèi)自己的時(shí)間。工作狂后續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計(jì)劃不可或缺的要素。執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行后續(xù)追蹤，以確保負(fù)責(zé)計(jì)劃的人員能依照原定進(jìn)度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)，并找出缺乏紀(jì)律、或理念與行動(dòng)不配合等問題，同時(shí)也能厘清各項(xiàng)具體細(xì)節(jié)，讓組織各運(yùn)作單位的步伐協(xié)調(diào)。如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續(xù)追蹤也可使計(jì)劃執(zhí)行者迅速靈活地應(yīng)變。結(jié)束會(huì)議前一定要清楚告知后續(xù)追蹤的方式，包括誰該負(fù)責(zé)、時(shí)間與方法如何、會(huì)運(yùn)用到哪些資源，還有下一次檢討會(huì)的時(shí)間和與會(huì)人員。想要推動(dòng)任何一個(gè)新計(jì)劃，你都必須親自投入，而且負(fù)責(zé)監(jiān)督貫徹，直到這項(xiàng)計(jì)劃融入組織，成為組織不可分割的一部分為止。后續(xù)追蹤健全的人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)：1．精準(zhǔn)而深入地評(píng)量每位員工；2．提供一個(gè)鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來執(zhí)行策略的需要；3．充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，作為健全接班計(jì)劃的基礎(chǔ)。人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)傳統(tǒng)人員流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只專注于評(píng)量員工目前正在做的工作，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作反而更加重要得多。我們看過不少人在單位主管的工作上表現(xiàn)不錯(cuò)，甚至十分杰出，卻沒有能力領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)單位更上一層樓。公司常場(chǎng)會(huì)等到財(cái)務(wù)報(bào)表的結(jié)果公布之后，才更換關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)職位，其實(shí)此時(shí)傷害已然造成。傳統(tǒng)人員流程的缺失在制定策略時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人必須自問：組織是否有能力做到一些欲達(dá)成此目標(biāo)不