電子商務(wù)戰(zhàn)略的開發(fā)

電子商務(wù)戰(zhàn)略的開發(fā)王刊良@2003西安交通大學(xué)管理學(xué)院目錄戰(zhàn)略規(guī)劃過程戰(zhàn)略分析和形成的方法電子商務(wù)中的價(jià)值創(chuàng)造Internet時(shí)間與戰(zhàn)略價(jià)值網(wǎng)絡(luò)分析戰(zhàn)略和不確定性Delta模型小結(jié)(summary)2戰(zhàn)略規(guī)劃過程高度競爭的商業(yè)環(huán)境,基于預(yù)算或預(yù)測的規(guī)劃方法難以保障大公司的生存和發(fā)展.公司必須進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃(strategicplanningprocess)定義目標(biāo)、評估內(nèi)外部環(huán)境以形成戰(zhàn)略.戰(zhàn)略實(shí)施.評價(jià)進(jìn)度.必要的戰(zhàn)略調(diào)整.Mission&ObjectivesEnvironmentalScanningStrategyFormulationStrategyImplementationEvaluation&Control3使命和目標(biāo)(Mission&Objectives)使命(missionstatement)描述公司的業(yè)務(wù)愿景(businessvision),包括永恒價(jià)值和公司之目的,指導(dǎo)公司追求未來的商業(yè)機(jī)遇.戰(zhàn)略目標(biāo)(objectives)在業(yè)務(wù)遠(yuǎn)景指導(dǎo)下,公司領(lǐng)導(dǎo)定義可測量的財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo).財(cái)務(wù)目標(biāo),如銷售目標(biāo)和收益增長.戰(zhàn)略目標(biāo),如市場份額和聲譽(yù).Mission&ObjectivesEnvironmentalScanningStrategyFormulationStrategyImplementationEvaluation&ControleBay的使命：幫助任何人進(jìn)行地球上任何東西的交易。4環(huán)境掃描(EnvironmentalScan)公司內(nèi)部分析內(nèi)部要素優(yōu)劣勢(strengthsandweaknesses)外部環(huán)境分析外部要素PESTanalysis

機(jī)會與威脅(opportunitiesandthreats)公司所在的產(chǎn)業(yè)分析Porter'sfiveforcesSWOTMission&ObjectivesEnvironmentalScanningStrategyFormulationStrategyImplementationEvaluation&Control5戰(zhàn)略形成(StrategyFormulation)在考慮自己的劣勢和外部威脅的基礎(chǔ)上,將自己的優(yōu)勢與外部機(jī)遇進(jìn)行匹配.為獲得超額利潤,公司追求超越其對手的競爭優(yōu)勢,如成本領(lǐng)先或差異化.一般性戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)力量.成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢價(jià)值創(chuàng)造DistinctiveCompetencies資源能力6戰(zhàn)略實(shí)施(StrategyImplementation)所選擇的戰(zhàn)略通過項(xiàng)目、預(yù)算和步驟來實(shí)施.涉及對公司資源的組織、推動(dòng)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo).戰(zhàn)略實(shí)施的方式對其成功與否至關(guān)重要.大公司里,制定者和實(shí)施者不同.必須關(guān)注溝通戰(zhàn)略及其背后的原因.否則,實(shí)施可能因?yàn)閷?zhàn)略的誤解、低層管理人員抵制而失敗.7評估和控制(Evaluate&Control)戰(zhàn)略的實(shí)施必須進(jìn)行必要的監(jiān)督和調(diào)整.步驟定義測量的參數(shù)定義這些參數(shù)的目標(biāo)值進(jìn)行測量比較測量結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)值進(jìn)行必要的調(diào)整.8內(nèi)部要素公司文化(Companyculture)公司形象(Companyimage)組織結(jié)構(gòu)(Organizationalstructure)關(guān)鍵員工(Keystaff)獲取自然資源(Accesstonaturalresources)在經(jīng)驗(yàn)曲線上的位置(Positionontheexperiencecurve)運(yùn)作效率(Operationalefficiency)運(yùn)作容量(Operationalcapacity)品牌意識(Brandawareness)市場份額(Marketshare)財(cái)務(wù)資源(Financialresources)排他性合同(Exclusivecontracts)專利和貿(mào)易秘密(Patentsandtradesecrets)9外部要素客戶(Customers)競爭對手(Competitors)市場趨勢(Markettrends)供應(yīng)商(Suppliers)合作伙伴(Partners)社會變革(Socialchanges)新技術(shù)(Newtechnology)經(jīng)濟(jì)環(huán)境(Economicenvironment)政治和管制環(huán)境(Politicalandregulatoryenvironment)10PESTAnalysis政治(Political)政府管制條例和法律問題,公司運(yùn)作受其約束稅收政策、雇傭法、環(huán)境管制、貿(mào)易限制和關(guān)稅、政治穩(wěn)定社會(Social)人口統(tǒng)計(jì)分布和文化因素,影響客戶需求和潛在市場規(guī)模健康意識、人口增長率、年齡分布、職業(yè)態(tài)度、安全意識經(jīng)濟(jì)(Economic)影響潛在客戶的購買力和公司的資金成本經(jīng)濟(jì)增長、利率、匯率和通脹率技術(shù)(Technological)可降低進(jìn)入成本、降低最低有效生產(chǎn)水平并影響外包決策研發(fā)、自動(dòng)化、技術(shù)動(dòng)力、技術(shù)變革速度11Porter’sFiveForces決定某一產(chǎn)業(yè)獲利能力的五個(gè)關(guān)鍵力量敵對程度供方的討價(jià)還價(jià)能力需方的討價(jià)還價(jià)能力進(jìn)入/退出壁壘替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅敵對程度供方的討價(jià)還價(jià)能力需方的討價(jià)還價(jià)能力替代品的威脅進(jìn)入/退出壁壘12SWOTAnalysisSWOT分析提供了將公司資源和能力與競爭環(huán)境進(jìn)行匹配所需的信息,是戰(zhàn)略形成和選擇的重要工具.Strength-競爭優(yōu)勢賴以建立的資源和能力,如專利、品牌、客戶中的聲譽(yù)和口碑、成本優(yōu)勢、獨(dú)家獲得資源、高性能的分銷網(wǎng)絡(luò).Weakness-特定優(yōu)勢的缺乏,如專利缺乏保護(hù)、品牌弱小、口碑不佳、成本高、不能得到最好的資源、不能接入關(guān)鍵的分銷網(wǎng)絡(luò).Opportunities-如沒有滿足的客戶需求、出現(xiàn)了新技術(shù)、放松管制、國際貿(mào)易壁壘消除.Threats-如客戶口味的轉(zhuǎn)移、替代品的出現(xiàn)、新的管制條例出臺、貿(mào)易壁壘的加劇.13SWOTMatrixStrengthsWeaknessesOpportunitiesS-OstrategiesW-OstrategiesThreatsS-TstrategiesW-Tstrategies14一般性戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)力量低成本產(chǎn)品獨(dú)特性目標(biāo)廣(產(chǎn)業(yè)范圍)成本領(lǐng)先差異化目標(biāo)窄(細(xì)分市場)聚焦戰(zhàn)略(低成本)聚焦戰(zhàn)略(差異化)15一般性戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)力量成本領(lǐng)先差異化聚焦進(jìn)入壁壘報(bào)復(fù)性降價(jià)將潛在進(jìn)入者拒之門外客戶忠誠打擊了進(jìn)入的企圖聚焦形成的核心能力作為進(jìn)入壁壘需方力向強(qiáng)大的需方提供低價(jià)格強(qiáng)大的需方討價(jià)還價(jià)能力弱,沒有更好的選擇強(qiáng)大的需方討價(jià)還價(jià)能力弱,沒有更好的選擇供方力隔離于強(qiáng)大的供方能夠?qū)⒐┓降奶醿r(jià)傳遞給需方供方力強(qiáng),源于批量小;差異化聚焦能夠?qū)⒐┓降奶醿r(jià)傳遞給需方替代品威脅低價(jià)格防止替代品客戶依戀差異化屬性,降低了替代品的威脅專用產(chǎn)品和核心能力防止替代品敵對能夠承受在價(jià)格上競爭品牌忠誠度將客戶拉離對手對手不能滿足聚焦的客戶差異化需求16戰(zhàn)略分析和形成的方法AnsoffMatrixBCGGrowth-ShareMatrixExperienceCurveGE/McKinseyMatrixScenarioPlanningValueChainDiscoveringe-businessOpportunities17AnsoffMatrix為描述可選擇的公司成長戰(zhàn)略(corporategrowthstrategies),IgorAnsoffmatrix著眼于公司當(dāng)前和潛在的產(chǎn)品和市場(客戶).考慮在現(xiàn)存市場和新的市場上、現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的成長方式,有4種可能的產(chǎn)品-市場組合.現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透Marketpenetration產(chǎn)品開發(fā)Productdevelopment新市場市場開發(fā)Marketdevelopment多樣化Diversification18BCGGrowth-ShareMatrix公司大了,往往組成多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU),面臨如何在這些單元之間分配資源的問題.70年代初,BCG發(fā)展了一個(gè)管理不同業(yè)務(wù)單元組合的模型.波士頓成長份額矩陣(BCGgrowth-sharematrix)將各業(yè)務(wù)單元顯示在一個(gè)市場增長率vs.市場相對份額(相對于競爭者)的圖上.19BCGGrowth-ShareMatrix這種SBU在一個(gè)成熟的、慢速增長的行業(yè)中擁有大的市場份額.Cashcows不需多少資金投入,所產(chǎn)生的資金可用于其它SBU.這種SBU在一個(gè)成熟的行業(yè)擁有小的市場份額.Dogs無需大量現(xiàn)金,但它所占用的資金可以用在別處.如果市場份額的增長沒有指望,清算它.這種SBU在一個(gè)快速增長的行業(yè)上擁有大的市場份額.Stars可生成現(xiàn)金,但由于市場增長很快,它需要投入資金以保持領(lǐng)先.如成功,現(xiàn)在的star在行業(yè)成熟后會變成Cashcow.這種SBU在一個(gè)快速增長的行業(yè)上擁有小的市場份額.份額增長需要資源,但是SBU能否成功為Stars則難以預(yù)料.20ExperienceCurve60年代,BCG觀察到:生產(chǎn)成本和累計(jì)產(chǎn)量之間有一個(gè)恒定關(guān)系.累計(jì)產(chǎn)量每提高1倍,生產(chǎn)成本下降大約20~30%.經(jīng)驗(yàn)曲線(experiencecurve).如果一個(gè)公司能夠獲得比競爭對手更高的市場份額,它就能夠形成成本優(yōu)勢.滲透定價(jià)戰(zhàn)略以及在廣告、銷售隊(duì)伍、產(chǎn)能等方面的投入有助于提高市場份額并獲得競爭優(yōu)勢.21GE/McKinseyMatrix麥肯錫(McKinsey)在70年代為GE咨詢時(shí)開發(fā)出了一個(gè)組合矩陣作為剔除GE大型SBU組合的工具.業(yè)務(wù)單元優(yōu)勢(BusinessUnitStrength)行業(yè)吸引力IndustryAttractivenessHighMediumLowHighMediumLow22GE/McKinseyMatrix與BCGMatrix類似,將各SBU映射到產(chǎn)業(yè)vs.SBU在產(chǎn)業(yè)中的位置的柵格上.2方面改進(jìn):GEmatrix將Marketgrowthrate一般化為IndustryAttractiveness,將Relativemarketshare一般化為BusinessUnitStrength.GEmatrix有9個(gè)單元vs.BCGmatrix只有4個(gè)單元.行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)單元優(yōu)勢的量化方法辨識各自的衡量準(zhǔn)則,確定每一個(gè)準(zhǔn)則中的各個(gè)參數(shù)值,加權(quán)參數(shù)值.23GE/McKinseyMatrix行業(yè)吸引力(IndustryAttractiveness)市場增長率(Marketgrowthrate)市場規(guī)模(Marketsize)需求波動(dòng)性(Demandvariability)行業(yè)利潤率(Industryprofitability)行業(yè)敵對程度(Industryrivalry)全球機(jī)會(Globalopportunities)宏觀環(huán)境因素(Macroenvironmentalfactors)業(yè)務(wù)單元優(yōu)勢(SBUstrength)市場份額(Marketshare)份額增長(Growthinmarketshare)品牌(Brandequity)分銷渠道(Distributionchannelaccess)產(chǎn)能(Productioncapacity)邊際利潤(Profitmarginsrelativetocompetitors)24GE/McKinseyMatrix對每一個(gè)業(yè)務(wù)單元畫一個(gè)圓圈在矩陣圖上:市場規(guī)模(Marketsize)-圓圈的大小.市場份額(Marketshare)-圓圈內(nèi)pie的大小.期望的未來位置-圓圈上的箭頭.38%25GE/McKinseyMatrix的戰(zhàn)略意義增長(Grow)有吸引力的行業(yè)中的強(qiáng)勢業(yè)務(wù)單元和一般業(yè)務(wù)單元,以及一般行業(yè)中的強(qiáng)勢業(yè)務(wù)單元.保持(Hold)一般行業(yè)中的一般業(yè)務(wù)單元,無吸引力行業(yè)中的強(qiáng)勢業(yè)務(wù)單元,以及有吸引力行業(yè)中的弱勢業(yè)務(wù)單元.收獲(Harvest)無吸引力行業(yè)中的弱勢業(yè)務(wù)單元和一般業(yè)務(wù)單元,以及一般行業(yè)中的弱勢業(yè)務(wù)單元.業(yè)務(wù)單元優(yōu)勢(BusinessUnitStrength)行業(yè)吸引力IndustryAttractivenessHighMediumLowHighMediumLow26ScenarioPlanning-Origin傳統(tǒng)預(yù)測技術(shù)通常無法對公司外部環(huán)境的巨大變化進(jìn)行預(yù)測,特別是變化快速而劇烈時(shí)或者信息十分有限時(shí).結(jié)果是,重要的機(jī)遇或嚴(yán)重的威脅被忽略了,公司面臨生存危機(jī).情境規(guī)劃(Scenarioplanning)是為公司環(huán)境重大的、不確定的轉(zhuǎn)變專門設(shè)計(jì)的分析工具.情境規(guī)劃來自軍事戰(zhàn)略研究.HermanKahn早期應(yīng)用它研究了熱核反應(yīng)戰(zhàn)爭的可能情境(“thinkingtheunthinkable”).60~70年代應(yīng)用于商業(yè)中,PierreWack開發(fā)的情景規(guī)劃系統(tǒng)被RoyalDutch/Shell所采用,從容應(yīng)對1973下半年的石油危機(jī),極大地提高了其在行業(yè)中的競爭地位.27ScenarioPlanning-Action情境規(guī)劃不是預(yù)測未來.它試圖描述可能的情境,其分析結(jié)果是一組不同的、可能的未來.接下來的挑戰(zhàn)是如何應(yīng)對每一種可能的情境.情境規(guī)劃通常以專題討論會的形式進(jìn)行,參加者有高層經(jīng)理、技術(shù)專家和行業(yè)領(lǐng)袖.匯集廣泛的觀點(diǎn)以考慮情境而非廣泛可接受的預(yù)測.情境構(gòu)造過程應(yīng)當(dāng)包括面晤在情境分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略形成和實(shí)施的經(jīng)理.沒有其參與,情境將會遺漏重要的細(xì)節(jié)以及付諸實(shí)施的行動(dòng).28ScenarioPlanning-Merits迫使經(jīng)理們打破日常思維的常規(guī),暴露容易被忽略的盲點(diǎn).決策者能夠更清晰地在早期階段辨識一個(gè)情境,不至于在情境明朗后才識別出來.經(jīng)理們能夠更清晰地了解對未來不同情境的不同意見的來源.29ScenarioPlanning-Process確定規(guī)劃之范圍和時(shí)限.形成一個(gè)對當(dāng)前情形明確的理解,作為后繼情境的共識的、共同的出發(fā)點(diǎn).識別幾乎必然發(fā)生的預(yù)定要素(predeterminedelements),它們是情境發(fā)展的動(dòng)力.識別環(huán)境變量中關(guān)鍵的不確定性.如果分析的范圍廣,將涉及到宏觀環(huán)境的分析,例如PEST.識別重要的動(dòng)因(driver).一種辦法是:每一環(huán)境變量賦2個(gè)數(shù)值:一個(gè)描述其變化的范圍,另一個(gè)描述其對公司影響之程度.二者之乘積反映了環(huán)境變量的重要程度.在對所有變量進(jìn)行了上述賦值和計(jì)算之后,

識別出重要程度最高的兩個(gè)變量.30ScenarioPlanning-Process(conti.)對每一個(gè)變量設(shè)定一些可能的值,盡可能分布在極端之間,同時(shí)避免高度不可能的值.為分析變量之間的交互,利用最重要的2個(gè)變量及其可能的值構(gòu)造一個(gè)情境矩陣(Scenariomatrix).矩陣中的每一個(gè)元素表示一種情境(命名).

情境矩陣Variable1Outcome1AOutcome1BVariable2Outcome2A情境1情境2Outcome2B情境3情境431ScenarioPlanning-Process(conti.)現(xiàn)在只是得到了重要環(huán)境變量一個(gè)組合的抽象描述.情境的具體細(xì)節(jié)反映在從當(dāng)前情境到各種未來情境的故事中.對于描述的情境而言,相應(yīng)的故事必須內(nèi)在一致使得所描述的未來盡可能的現(xiàn)實(shí).邀請?zhí)囟I(lǐng)域?qū)＜艺归_故事情節(jié),也可使用計(jì)算機(jī)仿真模型.利用博弈論模型加深理解不同情境下各參與者追求各自利益而進(jìn)行的反應(yīng).故事的目標(biāo)是將簡單的矩陣轉(zhuǎn)換成決策情境,這對于戰(zhàn)略規(guī)劃十分有用.將每一情境對公司的影響定量化,并形成恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略.設(shè)定每一情境發(fā)生的概率.如沒有足夠信息設(shè)定這一概率時(shí),不應(yīng)非要設(shè)定概率.32ValueChain入廠物流加工出廠物流營銷和銷售采購技術(shù)開發(fā)人力資源服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施邊際輔助活動(dòng)邊際主要活動(dòng)33發(fā)現(xiàn)電子商務(wù)機(jī)會的方法問題驅(qū)動(dòng)公司問題電子商務(wù)方案尋找技術(shù)驅(qū)動(dòng)電子商務(wù)方案尋找要解決的問題尋找市場驅(qū)動(dòng)競爭者先走一步緊跟先行者尋找畏懼或貪婪驅(qū)動(dòng)畏懼或者貪婪尋找應(yīng)用方案尋找34電子商務(wù)中的價(jià)值創(chuàng)造電子商務(wù)的戰(zhàn)略特點(diǎn)技術(shù)和市場的快速變化不斷變化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)高度的市場不確定性和不穩(wěn)定性公司之間的高度互聯(lián)交易的虛擬性知識傳播快,學(xué)習(xí)/模仿速度快35電子商務(wù)收入流接入(Connection).像AOL和FreeServe等站點(diǎn)通過提供Internet接入獲得收入.廣告(Commercials).許多站點(diǎn)從廣告客戶獲得收入,廣告客戶或者為所登廣告支付固定費(fèi)用,或者根據(jù)網(wǎng)頁點(diǎn)擊的次數(shù)支付.商務(wù)(Commerce).

一些站點(diǎn)通過直接提供服務(wù)或銷售商品獲得收入,或者是在線零售商(Amazon),或者是在線直銷制造商(Dell).內(nèi)容(Content).一些站點(diǎn)的收入來自放在網(wǎng)站上的內(nèi)容,如在線新聞和數(shù)據(jù)庫.社區(qū)(Community).一些網(wǎng)站的收入來自會員費(fèi).CompuServe的訂閱者不僅可以接入Internet,而且可以參與在線討論組.36電子商務(wù)專門技術(shù)的收入咨詢(Consulting).一些取得成功的Internet公司開始向其他公司提供成功的經(jīng)驗(yàn).Yahoo!的創(chuàng)建者楊致遠(yuǎn)建立咨詢公司,為企業(yè)建立電子商務(wù)提供咨詢服務(wù).承包(Contracting).咨詢的擴(kuò)展涉及特定活動(dòng)的外包.個(gè)人理財(cái)站點(diǎn)iii.co.hk除了提供金融信息這項(xiàng)主要服務(wù)外,還為其它公司提供建造站點(diǎn)服務(wù).控制(Controlling).最終發(fā)展為代表其它公司管理某一活動(dòng).Inktomi不僅為其它公司建造網(wǎng)絡(luò)站點(diǎn),而且替這些公司管理站點(diǎn),維護(hù)其基礎(chǔ)設(shè)施.37價(jià)值系統(tǒng)分析利潤池圖(profitpoolmap).顯示行業(yè)價(jià)值系統(tǒng)不同環(huán)節(jié)上的行業(yè)利潤份額和運(yùn)營利潤.微處理器其他配件PC整機(jī)軟件外設(shè)服務(wù)行業(yè)收入份額營業(yè)毛利(%)40302010PC行業(yè)38價(jià)值創(chuàng)新全球各行各業(yè)的三個(gè)主要趨勢全球化(globalization)解除管制(deregulation)數(shù)字化(digitization)Downes&Mui(1998)這3個(gè)壓力應(yīng)該補(bǔ)充到Porter的五力模型中.改進(jìn)的模型可用于分析對傳統(tǒng)行業(yè)的影響.該模型仍然假設(shè)變化之后的新行業(yè)將相對穩(wěn)定.你買方新進(jìn)入者賣方替代品解除管制全球化數(shù)字化新的力量39價(jià)值創(chuàng)新為什么有些公司在收入和利潤上獲得高速增長?非是管理者選擇了比競爭者更好的分析和規(guī)劃工具而是公司對于戰(zhàn)略的根本的隱含的假設(shè)不太成功者采用了傳統(tǒng)的方式:超越競爭者的主導(dǎo)戰(zhàn)略思維成功者不太在意趕超競爭對手,通過價(jià)值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯使對手無足輕重40傳統(tǒng)邏輯與價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略的5個(gè)維度傳統(tǒng)邏輯價(jià)值創(chuàng)新邏輯行業(yè)假設(shè)行業(yè)環(huán)境是既定的,制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)(按性能付費(fèi);交易時(shí)間08:00-18:00;目標(biāo)管理;損益;預(yù)算)行業(yè)條件可以改變(利潤分享;7X24營業(yè);沒有預(yù)算;沒有目標(biāo)管理).戰(zhàn)略著眼點(diǎn)公司應(yīng)建立競爭優(yōu)勢.目標(biāo)是擊敗競爭對手.競爭不是標(biāo)桿.公司應(yīng)追求價(jià)值上的飛躍以支配市場.Dominantedesign客戶通過進(jìn)一步的細(xì)分和定制,公司應(yīng)保持和擴(kuò)大其客戶基礎(chǔ).應(yīng)當(dāng)關(guān)注客戶價(jià)值的差異.瞄準(zhǔn)客戶,愿意讓另一部分客戶離開.著眼點(diǎn)在于客戶價(jià)值的共性上.資產(chǎn)和能力公司應(yīng)充分利用其現(xiàn)有的資產(chǎn)和能力.公司無需受限制于自己擁有的資產(chǎn)和能力.它要問的是:重新開局的話,我們應(yīng)該做什么?提供的產(chǎn)品和服務(wù)行業(yè)的傳統(tǒng)界限確定了公司提供的產(chǎn)品和服務(wù).目標(biāo)是最大化所提供產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值.思考客戶追求的解決方案,即便那樣將公司帶出行業(yè)的傳統(tǒng)產(chǎn)品和服務(wù)之外.41價(jià)值創(chuàng)新曲線Accor的Formula1向旅館客戶提供了前所未有的價(jià)值,給他們最需要的更多,不需要的最少EatingfacilitiesArchitecturalLoungesRoomsizeAvailabilityofreceptionistBedqualityFurniture&AmenitiesinroomsHygiene(衛(wèi)生)RoomquietnessPriceLow Relativelevel High產(chǎn)品或服務(wù)的元素Formula1Nostarhotel1or2starhotel42創(chuàng)造新的價(jià)值曲線(Amazon)降低了成本消除了對商店的需要擴(kuò)大了圖書籍的可得范圍創(chuàng)造了在線搜索和訂購圖書的能力減少/reduce哪些因素可降到遠(yuǎn)低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?提高/raise哪些因素可提到遠(yuǎn)高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?消除/eliminate行業(yè)視為當(dāng)然的哪些因素可被消除創(chuàng)造/create行業(yè)從未考慮的哪些因素可被創(chuàng)造對客戶最有價(jià)值的因素和無關(guān)緊要的因素43創(chuàng)造新的價(jià)值曲線(Amazon)012345678910相對水平BookstoreMailorderAmazon成本便利選擇速度44Internet時(shí)間變化發(fā)生的速度比大多數(shù)企業(yè)習(xí)以為常的速度要快得多.許多行業(yè)以年為單位的時(shí)間刻度現(xiàn)在已變成以月或以周為單位.Freeserve(UK最大的ISP)從1998年7月最初的商業(yè)計(jì)劃討論到成長為市值超過10億英鎊的企業(yè)僅用了1年時(shí)間.300250200150100500相對競爭者的利潤％相對對手的產(chǎn)品投放市場時(shí)間(月)-5-100510產(chǎn)品利潤與產(chǎn)品投放市場的時(shí)間之間的關(guān)系(消費(fèi)電子產(chǎn)品)1)如果一個(gè)公司能夠比競爭對手早6個(gè)月將產(chǎn)品投入市場,產(chǎn)品帶來的利潤將超過它的整個(gè)生命周期利潤總量的3倍.2)如果一個(gè)產(chǎn)品遲于競爭對手6個(gè)月投放市場,所獲利潤微不足道45時(shí)間步調(diào)(timepacing)新產(chǎn)品是按照嚴(yán)格的時(shí)間表投放市場的,而不是對諸如消費(fèi)者需求和技術(shù)的變化等事件的反應(yīng).deadline帶來一種緊迫感,注意力集中在共同的任務(wù)目標(biāo)上.過渡(transition):從一個(gè)活動(dòng)到下一個(gè)活動(dòng)的過渡.包括進(jìn)入和退出市場,并購,聯(lián)盟,將生產(chǎn)挪到網(wǎng)上.節(jié)奏(rhythm):組織變化的節(jié)奏.使其與市場(客戶吸收新產(chǎn)品的能力,客戶需求的改善周期)和組織內(nèi)部能力同步.46與時(shí)間相關(guān)的其它因素率先占領(lǐng)意識(first-to-mindshare)而非率先上市(first-to-market)產(chǎn)品流和相關(guān)服務(wù)如何能夠在客戶的意識(mind)里占統(tǒng)治地位,而非僅僅關(guān)注個(gè)別產(chǎn)品.選擇有效的市場投放時(shí)間(efficientmarketintroductiontiming)而非一味追求加快的周期.仔細(xì)斟酌以下因素:客戶采用速率,企業(yè)的市場地位,面對的市場窗口類型,意識占領(lǐng)策略和競爭壓力.管理敏感度(managedresponsiveness)而非一味遵循時(shí)間表.評估企業(yè)的市場地位,競爭威脅,客戶需求,占領(lǐng)意識的開發(fā)戰(zhàn)略,長期的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和面對的市場窗口類型,在緊急情況下對項(xiàng)目及時(shí)調(diào)整.47價(jià)值網(wǎng)絡(luò)分析公司,客戶,供應(yīng)商,競爭者和互補(bǔ)者之間的關(guān)系,同時(shí)用以分析系統(tǒng)中一個(gè)群體的行動(dòng)如何影響另一個(gè)群體.價(jià)值蛛網(wǎng)模型你客戶競爭對手互補(bǔ)者供應(yīng)商48價(jià)值蛛網(wǎng)分析Step1.價(jià)值聚類分析企業(yè)的增值活動(dòng)和流程,企業(yè)內(nèi)部的核心能力Step2.識別參與者客戶,供應(yīng)商,競爭者,聯(lián)盟和互補(bǔ)者,并且使它們環(huán)繞價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)Step3.勾勒關(guān)系在各個(gè)群體之間的關(guān)鍵鏈接和關(guān)系49e-Bay的價(jià)值蛛網(wǎng)分析硬件網(wǎng)絡(luò)軟件客戶營銷可搜索的數(shù)據(jù)庫客戶支持運(yùn)作和IT拍賣服務(wù)賬單和收款銀行和信用卡搜索引擎業(yè)務(wù)量貨運(yùn)服務(wù)Yahoo!Internet業(yè)務(wù)量Yahoo!拍賣傳統(tǒng)拍賣分類廣告其它在線拍賣I-EscrowAOL網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)量買家買家競爭對手聯(lián)盟供應(yīng)商互補(bǔ)者在線社區(qū)e-Bay買家50Web企業(yè)的4種普遍關(guān)系共標(biāo)品牌(co-branding),贊助或Web站點(diǎn)鏈接.基于資源的聯(lián)盟(alliance),共同研發(fā),分享客戶信息或供應(yīng)鏈的整合.標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議(standardagreement),即企業(yè)為了交換信息或者確保產(chǎn)品兼容性而同意采用一種共同的標(biāo)準(zhǔn),例如移動(dòng)電話領(lǐng)域的WAP協(xié)會.辛迪加(syndication),指銷售同樣的商品給客戶,客戶將該商品與其它商品集成起來,然后重新銷售.51戰(zhàn)略和不確定性4個(gè)水平的不確定性未來足夠清晰幾種可能的未來未來在某一個(gè)范圍未來完全模糊精度足以確定戰(zhàn)略的簡單預(yù)測傳統(tǒng)的戰(zhàn)略工具挫敗低成本航空公司進(jìn)入的戰(zhàn)略52戰(zhàn)略和不確定性4個(gè)水平的不確定性未來足夠清晰幾種可能的未來未來在某一個(gè)范圍未來完全模糊定義未來的一些離散的結(jié)局決策分析/期權(quán)定價(jià)模型/博弈論長話商進(jìn)入放松管制的市話戰(zhàn)略化工廠的產(chǎn)能戰(zhàn)略12353戰(zhàn)略和不確定性4個(gè)水平的不確定性未來足夠清晰幾種可能的未來未來在某一個(gè)范圍未來完全模糊可能結(jié)果的一個(gè)范圍,無自然情境潛在需求研究/技術(shù)預(yù)測/情境規(guī)劃進(jìn)入新興市場(印度)開發(fā)或購買一項(xiàng)新技術(shù)(消費(fèi)電子)54戰(zhàn)略和不確定性4個(gè)水平的不確定性未來足夠清晰幾種可能的未來未來在某一個(gè)范圍未來完全模糊缺乏對未來預(yù)測的基礎(chǔ)模擬和模式識別/非線性動(dòng)態(tài)模型進(jìn)入消費(fèi)類多媒體應(yīng)用市場1992年進(jìn)入俄羅斯市場?55不確定下的3種戰(zhàn)略姿態(tài)與行業(yè)目前和未來狀態(tài)相關(guān)的戰(zhàn)略意圖.1)塑造未來(shapingthefuture)建立行業(yè)運(yùn)作規(guī)則的領(lǐng)袖設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)/創(chuàng)造需求2)適應(yīng)未來(adaptingtothefuture)在現(xiàn)有市場上捕捉機(jī)會,通過速度,靈活性取勝3)保留參與的權(quán)利(reservingtherighttoplay)投入以繼續(xù)參與,避免不成熟的承諾“Thebestwaytopredictthefutureistoinventit.”-AlanKay,Scientist/inventor56不確定下的3種戰(zhàn)略行動(dòng)下大賭注(bigbets)重大資金投入或并購期權(quán)(options)確保最佳情形下的大回報(bào)同時(shí)使最壞情形下的損失最小大規(guī)模生產(chǎn)之前的預(yù)試(pilottrials)無悔(no-regrets)無論什么情境,總會有收益的行動(dòng)降低成本,搜集競爭情報(bào),提高技能57不確定下的戰(zhàn)略選擇不確定性的水平戰(zhàn)略姿態(tài)戰(zhàn)略行動(dòng)Level1未來足夠清晰適應(yīng)未來塑造未來(冒險(xiǎn),極少)保留參與的權(quán)力無悔行動(dòng)下大賭注期權(quán)Level2幾種可能的未來塑造未來適應(yīng)未來保留參與的權(quán)力下大賭注期權(quán)無悔行動(dòng)Level3未來在某一范圍塑造未來適應(yīng)未來保留參與的權(quán)力下大賭注期權(quán)無悔行動(dòng)Level4未來完全模糊塑造未來適應(yīng)未來保留參與的權(quán)力下大賭注期權(quán)無悔行動(dòng)58Delta模型的構(gòu)成Delta三角(Thetriangle)打開了新的戰(zhàn)略定位的思想傾向最佳產(chǎn)品(BP)并不總能取勝三個(gè)不同的戰(zhàn)略選擇:最佳產(chǎn)品(BP)

全面客戶方案(TCS)

系統(tǒng)鎖定適應(yīng)過程(Theadaptiveprocesses)如何切實(shí)聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略和執(zhí)行執(zhí)行不是問題,將其與戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)起來才是一個(gè)問題執(zhí)行通過如下三個(gè)適應(yīng)過程:高效運(yùn)作(Operationaleffectiveness)

客戶目標(biāo)鎖定(Customertargeting)

創(chuàng)新(Innovation)其作用因支持不同的戰(zhàn)略選擇而異測量指標(biāo)(Themetrics)合計(jì)指標(biāo)是不夠的,應(yīng)該由更小粒度的指標(biāo)補(bǔ)充依平均管理導(dǎo)致低于平均的績效績效指標(biāo)向戰(zhàn)略選擇和過程看齊.精細(xì)粒度指標(biāo)讓我們聚焦、測量變化、探測變化之源、學(xué)習(xí)、改進(jìn)和創(chuàng)新試驗(yàn)和反饋(Theexperimen-tation&feedback)試驗(yàn)和反饋是關(guān)鍵的適應(yīng)機(jī)制制定的計(jì)劃不是為了跟隨重大業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要通過仔細(xì)的試驗(yàn)、學(xué)習(xí)和修正進(jìn)行有效實(shí)施59三角(Thetriangle)戰(zhàn)略定位公司決定吸引、滿足并保持顧客的方式三個(gè)不同的戰(zhàn)略選擇最佳產(chǎn)品(BestProduct)全面客戶方案(TotalCustomerSolutions)系統(tǒng)鎖定(SystemLock-In)TCS基于客戶經(jīng)濟(jì)學(xué)的競爭降低客戶成本或提高其收益BP基于產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)學(xué)的競爭低成本或差異化定位的產(chǎn)品基于系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的競爭互補(bǔ)者鎖定、競爭對手鎖在門外、專有標(biāo)準(zhǔn)SLI60戰(zhàn)略選擇TCS全面客戶方案BP最佳產(chǎn)品系統(tǒng)鎖定SLIEDSMCIWorldComNucorSouthwestAirlinesIntelVisa/MasterCardMicrosoftYellowPagesSaturn61最佳產(chǎn)品(BP)BP基于傳統(tǒng)的競爭形式.客戶受到產(chǎn)品本身內(nèi)在的特征的吸引,低成本或差異化.產(chǎn)品趨于標(biāo)準(zhǔn)化、分類定價(jià).客戶是普通的、大規(guī)模的、身份不明的.關(guān)注的中心焦點(diǎn)是競爭對手,趕上或超越.動(dòng)力來源于產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)學(xué)和內(nèi)部供應(yīng)鏈.創(chuàng)新集中在內(nèi)部產(chǎn)品創(chuàng)新過程.局限性:最小的客戶粘合力,易于受到新進(jìn)入者的威脅.過分關(guān)注競爭對手通常導(dǎo)致模仿和價(jià)格戰(zhàn),導(dǎo)致敵對和聚合.Nucor(美國第4大鋼鐵公司)最低成本$40~50/噸人均年銷售額$560000,行業(yè)平均$240000一心一意在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)學(xué)80%(低成本文化),20%(技術(shù))$13m(1966),$5b(1998),35%SouthwestAirlines努力降低產(chǎn)品成本,不惜取消服務(wù)的范圍和特色(行包托運(yùn)、提前預(yù)定、熱食品).Boeing737,大城市周圍的二流的小機(jī)場62全面客戶方案(TCS)不對客戶的需求商品化,而是密切而深入的客戶理解和關(guān)系,形成將每一個(gè)個(gè)體客戶粘合的價(jià)值動(dòng)議.不是開發(fā)和營銷標(biāo)準(zhǔn)化和孤立的產(chǎn)品,試圖提供密切相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)組合,旨在強(qiáng)化客戶創(chuàng)造自己經(jīng)濟(jì)價(jià)值的能力.不是僅集中在內(nèi)部價(jià)值鏈上,試圖形成將關(guān)鍵供方和需方聯(lián)結(jié)在一起的集成價(jià)值鏈.不是聚焦競爭對手并模仿之,而是集整個(gè)公司之能,并輔之以可強(qiáng)化自己產(chǎn)品外部合作伙伴,服務(wù)客戶.外向驅(qū)動(dòng)和客戶經(jīng)濟(jì)學(xué),戰(zhàn)略不是與競爭對手的戰(zhàn)爭,而是真心熱愛自己的顧客.創(chuàng)新不在于設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,與關(guān)鍵客戶合作開發(fā)獨(dú)特之產(chǎn)品.EDS(vertical)數(shù)據(jù)處理行業(yè),對具體的軟硬件不感興趣,提供滿足信息需求的方案成本有效、量身定做公司的神經(jīng),維持強(qiáng)大的IT小組;外包改進(jìn)客戶基線,客戶經(jīng)濟(jì)學(xué)MCIWorldCom(horizontal)捆綁服務(wù)降低客戶復(fù)雜性單點(diǎn)接觸,集成網(wǎng)絡(luò)難以轉(zhuǎn)移Saturn“整車”召回,全美固定價(jià)格和性能,劃片銷售63系統(tǒng)鎖定(SLI)范圍最廣,擴(kuò)展的企業(yè)(公司、客戶、供應(yīng)商和互補(bǔ)者).關(guān)鍵:識別,吸引并培育互補(bǔ)者.客戶依然是中心焦點(diǎn),但企業(yè)的范圍擴(kuò)大到極致.整個(gè)系統(tǒng)供應(yīng)鏈.系統(tǒng)創(chuàng)新.互補(bǔ)者的富度和深度將產(chǎn)品鎖定到系統(tǒng)中,將競爭拒之門外.產(chǎn)生客戶粘合力.開發(fā)和利用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn).將獨(dú)特的分銷渠道據(jù)為己有,限制外部競爭者進(jìn)入.Wintel客戶,應(yīng)用程序: