電子商務(wù)戰(zhàn)略的開發(fā)

電子商務(wù)戰(zhàn)略的開發(fā)王刊良@2003西安交通大學(xué)管理學(xué)院目錄戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程戰(zhàn)略分析和形成的方法電子商務(wù)中的價(jià)值創(chuàng)造Internet時(shí)間與戰(zhàn)略價(jià)值網(wǎng)絡(luò)分析戰(zhàn)略和不確定性Delta模型小結(jié)(summary)2戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程高度競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境,基于預(yù)算或預(yù)測(cè)的規(guī)劃方法難以保障大公司的生存和發(fā)展.公司必須進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃(strategicplanningprocess)定義目標(biāo)、評(píng)估內(nèi)外部環(huán)境以形成戰(zhàn)略.戰(zhàn)略實(shí)施.評(píng)價(jià)進(jìn)度.必要的戰(zhàn)略調(diào)整.Mission&ObjectivesEnvironmentalScanningStrategyFormulationStrategyImplementationEvaluation&Control3使命和目標(biāo)(Mission&Objectives)使命(missionstatement)描述公司的業(yè)務(wù)愿景(businessvision),包括永恒價(jià)值和公司之目的,指導(dǎo)公司追求未來(lái)的商業(yè)機(jī)遇.戰(zhàn)略目標(biāo)(objectives)在業(yè)務(wù)遠(yuǎn)景指導(dǎo)下,公司領(lǐng)導(dǎo)定義可測(cè)量的財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo).財(cái)務(wù)目標(biāo),如銷售目標(biāo)和收益增長(zhǎng).戰(zhàn)略目標(biāo),如市場(chǎng)份額和聲譽(yù).Mission&ObjectivesEnvironmentalScanningStrategyFormulationStrategyImplementationEvaluation&ControleBay的使命：幫助任何人進(jìn)行地球上任何東西的交易。4環(huán)境掃描(EnvironmentalScan)公司內(nèi)部分析內(nèi)部要素優(yōu)劣勢(shì)(strengthsandweaknesses)外部環(huán)境分析外部要素PESTanalysis

機(jī)會(huì)與威脅(opportunitiesandthreats)公司所在的產(chǎn)業(yè)分析Porter'sfiveforcesSWOTMission&ObjectivesEnvironmentalScanningStrategyFormulationStrategyImplementationEvaluation&Control5戰(zhàn)略形成(StrategyFormulation)在考慮自己的劣勢(shì)和外部威脅的基礎(chǔ)上,將自己的優(yōu)勢(shì)與外部機(jī)遇進(jìn)行匹配.為獲得超額利潤(rùn),公司追求超越其對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),如成本領(lǐng)先或差異化.一般性戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)力量.成本優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)價(jià)值創(chuàng)造DistinctiveCompetencies資源能力6戰(zhàn)略實(shí)施(StrategyImplementation)所選擇的戰(zhàn)略通過(guò)項(xiàng)目、預(yù)算和步驟來(lái)實(shí)施.涉及對(duì)公司資源的組織、推動(dòng)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo).戰(zhàn)略實(shí)施的方式對(duì)其成功與否至關(guān)重要.大公司里,制定者和實(shí)施者不同.必須關(guān)注溝通戰(zhàn)略及其背后的原因.否則,實(shí)施可能因?yàn)閷?duì)戰(zhàn)略的誤解、低層管理人員抵制而失敗.7評(píng)估和控制(Evaluate&Control)戰(zhàn)略的實(shí)施必須進(jìn)行必要的監(jiān)督和調(diào)整.步驟定義測(cè)量的參數(shù)定義這些參數(shù)的目標(biāo)值進(jìn)行測(cè)量比較測(cè)量結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)值進(jìn)行必要的調(diào)整.8內(nèi)部要素公司文化(Companyculture)公司形象(Companyimage)組織結(jié)構(gòu)(Organizationalstructure)關(guān)鍵員工(Keystaff)獲取自然資源(Accesstonaturalresources)在經(jīng)驗(yàn)曲線上的位置(Positionontheexperiencecurve)運(yùn)作效率(Operationalefficiency)運(yùn)作容量(Operationalcapacity)品牌意識(shí)(Brandawareness)市場(chǎng)份額(Marketshare)財(cái)務(wù)資源(Financialresources)排他性合同(Exclusivecontracts)專利和貿(mào)易秘密(Patentsandtradesecrets)9外部要素客戶(Customers)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(Competitors)市場(chǎng)趨勢(shì)(Markettrends)供應(yīng)商(Suppliers)合作伙伴(Partners)社會(huì)變革(Socialchanges)新技術(shù)(Newtechnology)經(jīng)濟(jì)環(huán)境(Economicenvironment)政治和管制環(huán)境(Politicalandregulatoryenvironment)10PESTAnalysis政治(Political)政府管制條例和法律問(wèn)題,公司運(yùn)作受其約束稅收政策、雇傭法、環(huán)境管制、貿(mào)易限制和關(guān)稅、政治穩(wěn)定社會(huì)(Social)人口統(tǒng)計(jì)分布和文化因素,影響客戶需求和潛在市場(chǎng)規(guī)模健康意識(shí)、人口增長(zhǎng)率、年齡分布、職業(yè)態(tài)度、安全意識(shí)經(jīng)濟(jì)(Economic)影響潛在客戶的購(gòu)買力和公司的資金成本經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、利率、匯率和通脹率技術(shù)(Technological)可降低進(jìn)入成本、降低最低有效生產(chǎn)水平并影響外包決策研發(fā)、自動(dòng)化、技術(shù)動(dòng)力、技術(shù)變革速度11Porter’sFiveForces決定某一產(chǎn)業(yè)獲利能力的五個(gè)關(guān)鍵力量敵對(duì)程度供方的討價(jià)還價(jià)能力需方的討價(jià)還價(jià)能力進(jìn)入/退出壁壘替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅敵對(duì)程度供方的討價(jià)還價(jià)能力需方的討價(jià)還價(jià)能力替代品的威脅進(jìn)入/退出壁壘12SWOTAnalysisSWOT分析提供了將公司資源和能力與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行匹配所需的信息,是戰(zhàn)略形成和選擇的重要工具.Strength-競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)賴以建立的資源和能力,如專利、品牌、客戶中的聲譽(yù)和口碑、成本優(yōu)勢(shì)、獨(dú)家獲得資源、高性能的分銷網(wǎng)絡(luò).Weakness-特定優(yōu)勢(shì)的缺乏,如專利缺乏保護(hù)、品牌弱小、口碑不佳、成本高、不能得到最好的資源、不能接入關(guān)鍵的分銷網(wǎng)絡(luò).Opportunities-如沒(méi)有滿足的客戶需求、出現(xiàn)了新技術(shù)、放松管制、國(guó)際貿(mào)易壁壘消除.Threats-如客戶口味的轉(zhuǎn)移、替代品的出現(xiàn)、新的管制條例出臺(tái)、貿(mào)易壁壘的加劇.13SWOTMatrixStrengthsWeaknessesOpportunitiesS-OstrategiesW-OstrategiesThreatsS-TstrategiesW-Tstrategies14一般性戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)力量低成本產(chǎn)品獨(dú)特性目標(biāo)廣(產(chǎn)業(yè)范圍)成本領(lǐng)先差異化目標(biāo)窄(細(xì)分市場(chǎng))聚焦戰(zhàn)略(低成本)聚焦戰(zhàn)略(差異化)15一般性戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)力量成本領(lǐng)先差異化聚焦進(jìn)入壁壘報(bào)復(fù)性降價(jià)將潛在進(jìn)入者拒之門外客戶忠誠(chéng)打擊了進(jìn)入的企圖聚焦形成的核心能力作為進(jìn)入壁壘需方力向強(qiáng)大的需方提供低價(jià)格強(qiáng)大的需方討價(jià)還價(jià)能力弱,沒(méi)有更好的選擇強(qiáng)大的需方討價(jià)還價(jià)能力弱,沒(méi)有更好的選擇供方力隔離于強(qiáng)大的供方能夠?qū)⒐┓降奶醿r(jià)傳遞給需方供方力強(qiáng),源于批量小;差異化聚焦能夠?qū)⒐┓降奶醿r(jià)傳遞給需方替代品威脅低價(jià)格防止替代品客戶依戀差異化屬性,降低了替代品的威脅專用產(chǎn)品和核心能力防止替代品敵對(duì)能夠承受在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)品牌忠誠(chéng)度將客戶拉離對(duì)手對(duì)手不能滿足聚焦的客戶差異化需求16戰(zhàn)略分析和形成的方法AnsoffMatrixBCGGrowth-ShareMatrixExperienceCurveGE/McKinseyMatrixScenarioPlanningValueChainDiscoveringe-businessOpportunities17AnsoffMatrix為描述可選擇的公司成長(zhǎng)戰(zhàn)略(corporategrowthstrategies),IgorAnsoffmatrix著眼于公司當(dāng)前和潛在的產(chǎn)品和市場(chǎng)(客戶).考慮在現(xiàn)存市場(chǎng)和新的市場(chǎng)上、現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的成長(zhǎng)方式,有4種可能的產(chǎn)品-市場(chǎng)組合.現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透Marketpenetration產(chǎn)品開發(fā)Productdevelopment新市場(chǎng)市場(chǎng)開發(fā)Marketdevelopment多樣化Diversification18BCGGrowth-ShareMatrix公司大了,往往組成多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU),面臨如何在這些單元之間分配資源的問(wèn)題.70年代初,BCG發(fā)展了一個(gè)管理不同業(yè)務(wù)單元組合的模型.波士頓成長(zhǎng)份額矩陣(BCGgrowth-sharematrix)將各業(yè)務(wù)單元顯示在一個(gè)市場(chǎng)增長(zhǎng)率vs.市場(chǎng)相對(duì)份額(相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者)的圖上.19BCGGrowth-ShareMatrix這種SBU在一個(gè)成熟的、慢速增長(zhǎng)的行業(yè)中擁有大的市場(chǎng)份額.Cashcows不需多少資金投入,所產(chǎn)生的資金可用于其它SBU.這種SBU在一個(gè)成熟的行業(yè)擁有小的市場(chǎng)份額.Dogs無(wú)需大量現(xiàn)金,但它所占用的資金可以用在別處.如果市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)沒(méi)有指望,清算它.這種SBU在一個(gè)快速增長(zhǎng)的行業(yè)上擁有大的市場(chǎng)份額.Stars可生成現(xiàn)金,但由于市場(chǎng)增長(zhǎng)很快,它需要投入資金以保持領(lǐng)先.如成功,現(xiàn)在的star在行業(yè)成熟后會(huì)變成Cashcow.這種SBU在一個(gè)快速增長(zhǎng)的行業(yè)上擁有小的市場(chǎng)份額.份額增長(zhǎng)需要資源,但是SBU能否成功為Stars則難以預(yù)料.20ExperienceCurve60年代,BCG觀察到:生產(chǎn)成本和累計(jì)產(chǎn)量之間有一個(gè)恒定關(guān)系.累計(jì)產(chǎn)量每提高1倍,生產(chǎn)成本下降大約20~30%.經(jīng)驗(yàn)曲線(experiencecurve).如果一個(gè)公司能夠獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的市場(chǎng)份額,它就能夠形成成本優(yōu)勢(shì).滲透定價(jià)戰(zhàn)略以及在廣告、銷售隊(duì)伍、產(chǎn)能等方面的投入有助于提高市場(chǎng)份額并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).21GE/McKinseyMatrix麥肯錫(McKinsey)在70年代為GE咨詢時(shí)開發(fā)出了一個(gè)組合矩陣作為剔除GE大型SBU組合的工具.業(yè)務(wù)單元優(yōu)勢(shì)(BusinessUnitStrength)行業(yè)吸引力IndustryAttractivenessHighMediumLowHighMediumLow22GE/McKinseyMatrix與BCGMatrix類似,將各SBU映射到產(chǎn)業(yè)vs.SBU在產(chǎn)業(yè)中的位置的柵格上.2方面改進(jìn):GEmatrix將Marketgrowthrate一般化為IndustryAttractiveness,將Relativemarketshare一般化為BusinessUnitStrength.GEmatrix有9個(gè)單元vs.BCGmatrix只有4個(gè)單元.行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)單元優(yōu)勢(shì)的量化方法辨識(shí)各自的衡量準(zhǔn)則,確定每一個(gè)準(zhǔn)則中的各個(gè)參數(shù)值,加權(quán)參數(shù)值.23GE/McKinseyMatrix行業(yè)吸引力(IndustryAttractiveness)市場(chǎng)增長(zhǎng)率(Marketgrowthrate)市場(chǎng)規(guī)模(Marketsize)需求波動(dòng)性(Demandvariability)行業(yè)利潤(rùn)率(Industryprofitability)行業(yè)敵對(duì)程度(Industryrivalry)全球機(jī)會(huì)(Globalopportunities)宏觀環(huán)境因素(Macroenvironmentalfactors)業(yè)務(wù)單元優(yōu)勢(shì)(SBUstrength)市場(chǎng)份額(Marketshare)份額增長(zhǎng)(Growthinmarketshare)品牌(Brandequity)分銷渠道(Distributionchannelaccess)產(chǎn)能(Productioncapacity)邊際利潤(rùn)(Profitmarginsrelativetocompetitors)24GE/McKinseyMatrix對(duì)每一個(gè)業(yè)務(wù)單元畫一個(gè)圓圈在矩陣圖上:市場(chǎng)規(guī)模(Marketsize)-圓圈的大小.市場(chǎng)份額(Marketshare)-圓圈內(nèi)pie的大小.期望的未來(lái)位置-圓圈上的箭頭.38%25GE/McKinseyMatrix的戰(zhàn)略意義增長(zhǎng)(Grow)有吸引力的行業(yè)中的強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)單元和一般業(yè)務(wù)單元,以及一般行業(yè)中的強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)單元.保持(Hold)一般行業(yè)中的一般業(yè)務(wù)單元,無(wú)吸引力行業(yè)中的強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)單元,以及有吸引力行業(yè)中的弱勢(shì)業(yè)務(wù)單元.收獲(Harvest)無(wú)吸引力行業(yè)中的弱勢(shì)業(yè)務(wù)單元和一般業(yè)務(wù)單元,以及一般行業(yè)中的弱勢(shì)業(yè)務(wù)單元.業(yè)務(wù)單元優(yōu)勢(shì)(BusinessUnitStrength)行業(yè)吸引力IndustryAttractivenessHighMediumLowHighMediumLow26ScenarioPlanning-Origin傳統(tǒng)預(yù)測(cè)技術(shù)通常無(wú)法對(duì)公司外部環(huán)境的巨大變化進(jìn)行預(yù)測(cè),特別是變化快速而劇烈時(shí)或者信息十分有限時(shí).結(jié)果是,重要的機(jī)遇或嚴(yán)重的威脅被忽略了,公司面臨生存危機(jī).情境規(guī)劃(Scenarioplanning)是為公司環(huán)境重大的、不確定的轉(zhuǎn)變專門設(shè)計(jì)的分析工具.情境規(guī)劃來(lái)自軍事戰(zhàn)略研究.HermanKahn早期應(yīng)用它研究了熱核反應(yīng)戰(zhàn)爭(zhēng)的可能情境(“thinkingtheunthinkable”).60~70年代應(yīng)用于商業(yè)中,PierreWack開發(fā)的情景規(guī)劃系統(tǒng)被RoyalDutch/Shell所采用,從容應(yīng)對(duì)1973下半年的石油危機(jī),極大地提高了其在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位.27ScenarioPlanning-Action情境規(guī)劃不是預(yù)測(cè)未來(lái).它試圖描述可能的情境,其分析結(jié)果是一組不同的、可能的未來(lái).接下來(lái)的挑戰(zhàn)是如何應(yīng)對(duì)每一種可能的情境.情境規(guī)劃通常以專題討論會(huì)的形式進(jìn)行,參加者有高層經(jīng)理、技術(shù)專家和行業(yè)領(lǐng)袖.匯集廣泛的觀點(diǎn)以考慮情境而非廣泛可接受的預(yù)測(cè).情境構(gòu)造過(guò)程應(yīng)當(dāng)包括面晤在情境分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略形成和實(shí)施的經(jīng)理.沒(méi)有其參與,情境將會(huì)遺漏重要的細(xì)節(jié)以及付諸實(shí)施的行動(dòng).28ScenarioPlanning-Merits迫使經(jīng)理們打破日常思維的常規(guī),暴露容易被忽略的盲點(diǎn).決策者能夠更清晰地在早期階段辨識(shí)一個(gè)情境,不至于在情境明朗后才識(shí)別出來(lái).經(jīng)理們能夠更清晰地了解對(duì)未來(lái)不同情境的不同意見的來(lái)源.29ScenarioPlanning-Process確定規(guī)劃之范圍和時(shí)限.形成一個(gè)對(duì)當(dāng)前情形明確的理解,作為后繼情境的共識(shí)的、共同的出發(fā)點(diǎn).識(shí)別幾乎必然發(fā)生的預(yù)定要素(predeterminedelements),它們是情境發(fā)展的動(dòng)力.識(shí)別環(huán)境變量中關(guān)鍵的不確定性.如果分析的范圍廣,將涉及到宏觀環(huán)境的分析,例如PEST.識(shí)別重要的動(dòng)因(driver).一種辦法是:每一環(huán)境變量賦2個(gè)數(shù)值:一個(gè)描述其變化的范圍,另一個(gè)描述其對(duì)公司影響之程度.二者之乘積反映了環(huán)境變量的重要程度.在對(duì)所有變量進(jìn)行了上述賦值和計(jì)算之后,

識(shí)別出重要程度最高的兩個(gè)變量.30ScenarioPlanning-Process(conti.)對(duì)每一個(gè)變量設(shè)定一些可能的值,盡可能分布在極端之間,同時(shí)避免高度不可能的值.為分析變量之間的交互,利用最重要的2個(gè)變量及其可能的值構(gòu)造一個(gè)情境矩陣(Scenariomatrix).矩陣中的每一個(gè)元素表示一種情境(命名).

情境矩陣Variable1Outcome1AOutcome1BVariable2Outcome2A情境1情境2Outcome2B情境3情境431ScenarioPlanning-Process(conti.)現(xiàn)在只是得到了重要環(huán)境變量一個(gè)組合的抽象描述.情境的具體細(xì)節(jié)反映在從當(dāng)前情境到各種未來(lái)情境的故事中.對(duì)于描述的情境而言,相應(yīng)的故事必須內(nèi)在一致使得所描述的未來(lái)盡可能的現(xiàn)實(shí).邀請(qǐng)?zhí)囟I(lǐng)域?qū)＜艺归_故事情節(jié),也可使用計(jì)算機(jī)仿真模型.利用博弈論模型加深理解不同情境下各參與者追求各自利益而進(jìn)行的反應(yīng).故事的目標(biāo)是將簡(jiǎn)單的矩陣轉(zhuǎn)換成決策情境,這對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃十分有用.將每一情境對(duì)公司的影響定量化,并形成恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略.設(shè)定每一情境發(fā)生的概率.如沒(méi)有足夠信息設(shè)定這一概率時(shí),不應(yīng)非要設(shè)定概率.32ValueChain入廠物流加工出廠物流營(yíng)銷和銷售采購(gòu)技術(shù)開發(fā)人力資源服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施邊際輔助活動(dòng)邊際主要活動(dòng)33發(fā)現(xiàn)電子商務(wù)機(jī)會(huì)的方法問(wèn)題驅(qū)動(dòng)公司問(wèn)題電子商務(wù)方案尋找技術(shù)驅(qū)動(dòng)電子商務(wù)方案尋找要解決的問(wèn)題尋找市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)者先走一步緊跟先行者尋找畏懼或貪婪驅(qū)動(dòng)畏懼或者貪婪尋找應(yīng)用方案尋找34電子商務(wù)中的價(jià)值創(chuàng)造電子商務(wù)的戰(zhàn)略特點(diǎn)技術(shù)和市場(chǎng)的快速變化不斷變化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)高度的市場(chǎng)不確定性和不穩(wěn)定性公司之間的高度互聯(lián)交易的虛擬性知識(shí)傳播快,學(xué)習(xí)/模仿速度快35電子商務(wù)收入流接入(Connection).像AOL和FreeServe等站點(diǎn)通過(guò)提供Internet接入獲得收入.廣告(Commercials).許多站點(diǎn)從廣告客戶獲得收入,廣告客戶或者為所登廣告支付固定費(fèi)用,或者根據(jù)網(wǎng)頁(yè)點(diǎn)擊的次數(shù)支付.商務(wù)(Commerce).

一些站點(diǎn)通過(guò)直接提供服務(wù)或銷售商品獲得收入,或者是在線零售商(Amazon),或者是在線直銷制造商(Dell).內(nèi)容(Content).一些站點(diǎn)的收入來(lái)自放在網(wǎng)站上的內(nèi)容,如在線新聞和數(shù)據(jù)庫(kù).社區(qū)(Community).一些網(wǎng)站的收入來(lái)自會(huì)員費(fèi).CompuServe的訂閱者不僅可以接入Internet,而且可以參與在線討論組.36電子商務(wù)專門技術(shù)的收入咨詢(Consulting).一些取得成功的Internet公司開始向其他公司提供成功的經(jīng)驗(yàn).Yahoo!的創(chuàng)建者楊致遠(yuǎn)建立咨詢公司,為企業(yè)建立電子商務(wù)提供咨詢服務(wù).承包(Contracting).咨詢的擴(kuò)展涉及特定活動(dòng)的外包.個(gè)人理財(cái)站點(diǎn)iii.co.hk除了提供金融信息這項(xiàng)主要服務(wù)外,還為其它公司提供建造站點(diǎn)服務(wù).控制(Controlling).最終發(fā)展為代表其它公司管理某一活動(dòng).Inktomi不僅為其它公司建造網(wǎng)絡(luò)站點(diǎn),而且替這些公司管理站點(diǎn),維護(hù)其基礎(chǔ)設(shè)施.37價(jià)值系統(tǒng)分析利潤(rùn)池圖(profitpoolmap).顯示行業(yè)價(jià)值系統(tǒng)不同環(huán)節(jié)上的行業(yè)利潤(rùn)份額和運(yùn)營(yíng)利潤(rùn).微處理器其他配件PC整機(jī)軟件外設(shè)服務(wù)行業(yè)收入份額營(yíng)業(yè)毛利(%)40302010PC行業(yè)38價(jià)值創(chuàng)新全球各行各業(yè)的三個(gè)主要趨勢(shì)全球化(globalization)解除管制(deregulation)數(shù)字化(digitization)Downes&Mui(1998)這3個(gè)壓力應(yīng)該補(bǔ)充到Porter的五力模型中.改進(jìn)的模型可用于分析對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的影響.該模型仍然假設(shè)變化之后的新行業(yè)將相對(duì)穩(wěn)定.你買方新進(jìn)入者賣方替代品解除管制全球化數(shù)字化新的力量39價(jià)值創(chuàng)新為什么有些公司在收入和利潤(rùn)上獲得高速增長(zhǎng)?非是管理者選擇了比競(jìng)爭(zhēng)者更好的分析和規(guī)劃工具而是公司對(duì)于戰(zhàn)略的根本的隱含的假設(shè)不太成功者采用了傳統(tǒng)的方式:超越競(jìng)爭(zhēng)者的主導(dǎo)戰(zhàn)略思維成功者不太在意趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,通過(guò)價(jià)值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯使對(duì)手無(wú)足輕重40傳統(tǒng)邏輯與價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略的5個(gè)維度傳統(tǒng)邏輯價(jià)值創(chuàng)新邏輯行業(yè)假設(shè)行業(yè)環(huán)境是既定的,制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)(按性能付費(fèi);交易時(shí)間08:00-18:00;目標(biāo)管理;損益;預(yù)算)行業(yè)條件可以改變(利潤(rùn)分享;7X24營(yíng)業(yè);沒(méi)有預(yù)算;沒(méi)有目標(biāo)管理).戰(zhàn)略著眼點(diǎn)公司應(yīng)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).目標(biāo)是擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手.競(jìng)爭(zhēng)不是標(biāo)桿.公司應(yīng)追求價(jià)值上的飛躍以支配市場(chǎng).Dominantedesign客戶通過(guò)進(jìn)一步的細(xì)分和定制,公司應(yīng)保持和擴(kuò)大其客戶基礎(chǔ).應(yīng)當(dāng)關(guān)注客戶價(jià)值的差異.瞄準(zhǔn)客戶,愿意讓另一部分客戶離開.著眼點(diǎn)在于客戶價(jià)值的共性上.資產(chǎn)和能力公司應(yīng)充分利用其現(xiàn)有的資產(chǎn)和能力.公司無(wú)需受限制于自己擁有的資產(chǎn)和能力.它要問(wèn)的是:重新開局的話,我們應(yīng)該做什么?提供的產(chǎn)品和服務(wù)行業(yè)的傳統(tǒng)界限確定了公司提供的產(chǎn)品和服務(wù).目標(biāo)是最大化所提供產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值.思考客戶追求的解決方案,即便那樣將公司帶出行業(yè)的傳統(tǒng)產(chǎn)品和服務(wù)之外.41價(jià)值創(chuàng)新曲線Accor的Formula1向旅館客戶提供了前所未有的價(jià)值,給他們最需要的更多,不需要的最少EatingfacilitiesArchitecturalLoungesRoomsizeAvailabilityofreceptionistBedqualityFurniture&AmenitiesinroomsHygiene(衛(wèi)生)RoomquietnessPriceLow Relativelevel High產(chǎn)品或服務(wù)的元素Formula1Nostarhotel1or2starhotel42創(chuàng)造新的價(jià)值曲線(Amazon)降低了成本消除了對(duì)商店的需要擴(kuò)大了圖書籍的可得范圍創(chuàng)造了在線搜索和訂購(gòu)圖書的能力減少/reduce哪些因素可降到遠(yuǎn)低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?提高/raise哪些因素可提到遠(yuǎn)高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?消除/eliminate行業(yè)視為當(dāng)然的哪些因素可被消除創(chuàng)造/create行業(yè)從未考慮的哪些因素可被創(chuàng)造對(duì)客戶最有價(jià)值的因素和無(wú)關(guān)緊要的因素43創(chuàng)造新的價(jià)值曲線(Amazon)012345678910相對(duì)水平BookstoreMailorderAmazon成本便利選擇速度44Internet時(shí)間變化發(fā)生的速度比大多數(shù)企業(yè)習(xí)以為常的速度要快得多.許多行業(yè)以年為單位的時(shí)間刻度現(xiàn)在已變成以月或以周為單位.Freeserve(UK最大的ISP)從1998年7月最初的商業(yè)計(jì)劃討論到成長(zhǎng)為市值超過(guò)10億英鎊的企業(yè)僅用了1年時(shí)間.300250200150100500相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的利潤(rùn)％相對(duì)對(duì)手的產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)間(月)-5-100510產(chǎn)品利潤(rùn)與產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間之間的關(guān)系(消費(fèi)電子產(chǎn)品)1)如果一個(gè)公司能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早6個(gè)月將產(chǎn)品投入市場(chǎng),產(chǎn)品帶來(lái)的利潤(rùn)將超過(guò)它的整個(gè)生命周期利潤(rùn)總量的3倍.2)如果一個(gè)產(chǎn)品遲于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手6個(gè)月投放市場(chǎng),所獲利潤(rùn)微不足道45時(shí)間步調(diào)(timepacing)新產(chǎn)品是按照嚴(yán)格的時(shí)間表投放市場(chǎng)的,而不是對(duì)諸如消費(fèi)者需求和技術(shù)的變化等事件的反應(yīng).deadline帶來(lái)一種緊迫感,注意力集中在共同的任務(wù)目標(biāo)上.過(guò)渡(transition):從一個(gè)活動(dòng)到下一個(gè)活動(dòng)的過(guò)渡.包括進(jìn)入和退出市場(chǎng),并購(gòu),聯(lián)盟,將生產(chǎn)挪到網(wǎng)上.節(jié)奏(rhythm):組織變化的節(jié)奏.使其與市場(chǎng)(客戶吸收新產(chǎn)品的能力,客戶需求的改善周期)和組織內(nèi)部能力同步.46與時(shí)間相關(guān)的其它因素率先占領(lǐng)意識(shí)(first-to-mindshare)而非率先上市(first-to-market)產(chǎn)品流和相關(guān)服務(wù)如何能夠在客戶的意識(shí)(mind)里占統(tǒng)治地位,而非僅僅關(guān)注個(gè)別產(chǎn)品.選擇有效的市場(chǎng)投放時(shí)間(efficientmarketintroductiontiming)而非一味追求加快的周期.仔細(xì)斟酌以下因素:客戶采用速率,企業(yè)的市場(chǎng)地位,面對(duì)的市場(chǎng)窗口類型,意識(shí)占領(lǐng)策略和競(jìng)爭(zhēng)壓力.管理敏感度(managedresponsiveness)而非一味遵循時(shí)間表.評(píng)估企業(yè)的市場(chǎng)地位,競(jìng)爭(zhēng)威脅,客戶需求,占領(lǐng)意識(shí)的開發(fā)戰(zhàn)略,長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和面對(duì)的市場(chǎng)窗口類型,在緊急情況下對(duì)項(xiàng)目及時(shí)調(diào)整.47價(jià)值網(wǎng)絡(luò)分析公司,客戶,供應(yīng)商,競(jìng)爭(zhēng)者和互補(bǔ)者之間的關(guān)系,同時(shí)用以分析系統(tǒng)中一個(gè)群體的行動(dòng)如何影響另一個(gè)群體.價(jià)值蛛網(wǎng)模型你客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手互補(bǔ)者供應(yīng)商48價(jià)值蛛網(wǎng)分析Step1.價(jià)值聚類分析企業(yè)的增值活動(dòng)和流程,企業(yè)內(nèi)部的核心能力Step2.識(shí)別參與者客戶,供應(yīng)商,競(jìng)爭(zhēng)者,聯(lián)盟和互補(bǔ)者,并且使它們環(huán)繞價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)Step3.勾勒關(guān)系在各個(gè)群體之間的關(guān)鍵鏈接和關(guān)系49e-Bay的價(jià)值蛛網(wǎng)分析硬件網(wǎng)絡(luò)軟件客戶營(yíng)銷可搜索的數(shù)據(jù)庫(kù)客戶支持運(yùn)作和IT拍賣服務(wù)賬單和收款銀行和信用卡搜索引擎業(yè)務(wù)量貨運(yùn)服務(wù)Yahoo!Internet業(yè)務(wù)量Yahoo!拍賣傳統(tǒng)拍賣分類廣告其它在線拍賣I-EscrowAOL網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)量買家買家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)盟供應(yīng)商互補(bǔ)者在線社區(qū)e-Bay買家50Web企業(yè)的4種普遍關(guān)系共標(biāo)品牌(co-branding),贊助或Web站點(diǎn)鏈接.基于資源的聯(lián)盟(alliance),共同研發(fā),分享客戶信息或供應(yīng)鏈的整合.標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議(standardagreement),即企業(yè)為了交換信息或者確保產(chǎn)品兼容性而同意采用一種共同的標(biāo)準(zhǔn),例如移動(dòng)電話領(lǐng)域的WAP協(xié)會(huì).辛迪加(syndication),指銷售同樣的商品給客戶,客戶將該商品與其它商品集成起來(lái),然后重新銷售.51戰(zhàn)略和不確定性4個(gè)水平的不確定性未來(lái)足夠清晰幾種可能的未來(lái)未來(lái)在某一個(gè)范圍未來(lái)完全模糊精度足以確定戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單預(yù)測(cè)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略工具挫敗低成本航空公司進(jìn)入的戰(zhàn)略52戰(zhàn)略和不確定性4個(gè)水平的不確定性未來(lái)足夠清晰幾種可能的未來(lái)未來(lái)在某一個(gè)范圍未來(lái)完全模糊定義未來(lái)的一些離散的結(jié)局決策分析/期權(quán)定價(jià)模型/博弈論長(zhǎng)話商進(jìn)入放松管制的市話戰(zhàn)略化工廠的產(chǎn)能戰(zhàn)略12353戰(zhàn)略和不確定性4個(gè)水平的不確定性未來(lái)足夠清晰幾種可能的未來(lái)未來(lái)在某一個(gè)范圍未來(lái)完全模糊可能結(jié)果的一個(gè)范圍,無(wú)自然情境潛在需求研究/技術(shù)預(yù)測(cè)/情境規(guī)劃進(jìn)入新興市場(chǎng)(印度)開發(fā)或購(gòu)買一項(xiàng)新技術(shù)(消費(fèi)電子)54戰(zhàn)略和不確定性4個(gè)水平的不確定性未來(lái)足夠清晰幾種可能的未來(lái)未來(lái)在某一個(gè)范圍未來(lái)完全模糊缺乏對(duì)未來(lái)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)模擬和模式識(shí)別/非線性動(dòng)態(tài)模型進(jìn)入消費(fèi)類多媒體應(yīng)用市場(chǎng)1992年進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng)?55不確定下的3種戰(zhàn)略姿態(tài)與行業(yè)目前和未來(lái)狀態(tài)相關(guān)的戰(zhàn)略意圖.1)塑造未來(lái)(shapingthefuture)建立行業(yè)運(yùn)作規(guī)則的領(lǐng)袖設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)/創(chuàng)造需求2)適應(yīng)未來(lái)(adaptingtothefuture)在現(xiàn)有市場(chǎng)上捕捉機(jī)會(huì),通過(guò)速度,靈活性取勝3)保留參與的權(quán)利(reservingtherighttoplay)投入以繼續(xù)參與,避免不成熟的承諾“Thebestwaytopredictthefutureistoinventit.”-AlanKay,Scientist/inventor56不確定下的3種戰(zhàn)略行動(dòng)下大賭注(bigbets)重大資金投入或并購(gòu)期權(quán)(options)確保最佳情形下的大回報(bào)同時(shí)使最壞情形下的損失最小大規(guī)模生產(chǎn)之前的預(yù)試(pilottrials)無(wú)悔(no-regrets)無(wú)論什么情境,總會(huì)有收益的行動(dòng)降低成本,搜集競(jìng)爭(zhēng)情報(bào),提高技能57不確定下的戰(zhàn)略選擇不確定性的水平戰(zhàn)略姿態(tài)戰(zhàn)略行動(dòng)Level1未來(lái)足夠清晰適應(yīng)未來(lái)塑造未來(lái)(冒險(xiǎn),極少)保留參與的權(quán)力無(wú)悔行動(dòng)下大賭注期權(quán)Level2幾種可能的未來(lái)塑造未來(lái)適應(yīng)未來(lái)保留參與的權(quán)力下大賭注期權(quán)無(wú)悔行動(dòng)Level3未來(lái)在某一范圍塑造未來(lái)適應(yīng)未來(lái)保留參與的權(quán)力下大賭注期權(quán)無(wú)悔行動(dòng)Level4未來(lái)完全模糊塑造未來(lái)適應(yīng)未來(lái)保留參與的權(quán)力下大賭注期權(quán)無(wú)悔行動(dòng)58Delta模型的構(gòu)成Delta三角(Thetriangle)打開了新的戰(zhàn)略定位的思想傾向最佳產(chǎn)品(BP)并不總能取勝三個(gè)不同的戰(zhàn)略選擇:最佳產(chǎn)品(BP)

全面客戶方案(TCS)

系統(tǒng)鎖定適應(yīng)過(guò)程(Theadaptiveprocesses)如何切實(shí)聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略和執(zhí)行執(zhí)行不是問(wèn)題,將其與戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)起來(lái)才是一個(gè)問(wèn)題執(zhí)行通過(guò)如下三個(gè)適應(yīng)過(guò)程:高效運(yùn)作(Operationaleffectiveness)

客戶目標(biāo)鎖定(Customertargeting)

創(chuàng)新(Innovation)其作用因支持不同的戰(zhàn)略選擇而異測(cè)量指標(biāo)(Themetrics)合計(jì)指標(biāo)是不夠的,應(yīng)該由更小粒度的指標(biāo)補(bǔ)充依平均管理導(dǎo)致低于平均的績(jī)效績(jī)效指標(biāo)向戰(zhàn)略選擇和過(guò)程看齊.精細(xì)粒度指標(biāo)讓我們聚焦、測(cè)量變化、探測(cè)變化之源、學(xué)習(xí)、改進(jìn)和創(chuàng)新試驗(yàn)和反饋(Theexperimen-tation&feedback)試驗(yàn)和反饋是關(guān)鍵的適應(yīng)機(jī)制制定的計(jì)劃不是為了跟隨重大業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要通過(guò)仔細(xì)的試驗(yàn)、學(xué)習(xí)和修正進(jìn)行有效實(shí)施59三角(Thetriangle)戰(zhàn)略定位公司決定吸引、滿足并保持顧客的方式三個(gè)不同的戰(zhàn)略選擇最佳產(chǎn)品(BestProduct)全面客戶方案(TotalCustomerSolutions)系統(tǒng)鎖定(SystemLock-In)TCS基于客戶經(jīng)濟(jì)學(xué)的競(jìng)爭(zhēng)降低客戶成本或提高其收益BP基于產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)學(xué)的競(jìng)爭(zhēng)低成本或差異化定位的產(chǎn)品基于系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的競(jìng)爭(zhēng)互補(bǔ)者鎖定、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手鎖在門外、專有標(biāo)準(zhǔn)SLI60戰(zhàn)略選擇TCS全面客戶方案BP最佳產(chǎn)品系統(tǒng)鎖定SLIEDSMCIWorldComNucorSouthwestAirlinesIntelVisa/MasterCardMicrosoftYellowPagesSaturn61最佳產(chǎn)品(BP)BP基于傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)形式.客戶受到產(chǎn)品本身內(nèi)在的特征的吸引,低成本或差異化.產(chǎn)品趨于標(biāo)準(zhǔn)化、分類定價(jià).客戶是普通的、大規(guī)模的、身份不明的.關(guān)注的中心焦點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,趕上或超越.動(dòng)力來(lái)源于產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)學(xué)和內(nèi)部供應(yīng)鏈.創(chuàng)新集中在內(nèi)部產(chǎn)品創(chuàng)新過(guò)程.局限性:最小的客戶粘合力,易于受到新進(jìn)入者的威脅.過(guò)分關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通常導(dǎo)致模仿和價(jià)格戰(zhàn),導(dǎo)致敵對(duì)和聚合.Nucor(美國(guó)第4大鋼鐵公司)最低成本$40~50/噸人均年銷售額$560000,行業(yè)平均$240000一心一意在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)學(xué)80%(低成本文化),20%(技術(shù))$13m(1966),$5b(1998),35%SouthwestAirlines努力降低產(chǎn)品成本,不惜取消服務(wù)的范圍和特色(行包托運(yùn)、提前預(yù)定、熱食品).Boeing737,大城市周圍的二流的小機(jī)場(chǎng)62全面客戶方案(TCS)不對(duì)客戶的需求商品化,而是密切而深入的客戶理解和關(guān)系,形成將每一個(gè)個(gè)體客戶粘合的價(jià)值動(dòng)議.不是開發(fā)和營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)化和孤立的產(chǎn)品,試圖提供密切相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)組合,旨在強(qiáng)化客戶創(chuàng)造自己經(jīng)濟(jì)價(jià)值的能力.不是僅集中在內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上,試圖形成將關(guān)鍵供方和需方聯(lián)結(jié)在一起的集成價(jià)值鏈.不是聚焦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并模仿之,而是集整個(gè)公司之能,并輔之以可強(qiáng)化自己產(chǎn)品外部合作伙伴,服務(wù)客戶.外向驅(qū)動(dòng)和客戶經(jīng)濟(jì)學(xué),戰(zhàn)略不是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)爭(zhēng),而是真心熱愛自己的顧客.創(chuàng)新不在于設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,與關(guān)鍵客戶合作開發(fā)獨(dú)特之產(chǎn)品.EDS(vertical)數(shù)據(jù)處理行業(yè),對(duì)具體的軟硬件不感興趣,提供滿足信息需求的方案成本有效、量身定做公司的神經(jīng),維持強(qiáng)大的IT小組;外包改進(jìn)客戶基線,客戶經(jīng)濟(jì)學(xué)MCIWorldCom(horizontal)捆綁服務(wù)降低客戶復(fù)雜性單點(diǎn)接觸,集成網(wǎng)絡(luò)難以轉(zhuǎn)移Saturn“整車”召回,全美固定價(jià)格和性能,劃片銷售63系統(tǒng)鎖定(SLI)范圍最廣,擴(kuò)展的企業(yè)(公司、客戶、供應(yīng)商和互補(bǔ)者).關(guān)鍵:識(shí)別,吸引并培育互補(bǔ)者.客戶依然是中心焦點(diǎn),但企業(yè)的范圍擴(kuò)大到極致.整個(gè)系統(tǒng)供應(yīng)鏈.系統(tǒng)創(chuàng)新.互補(bǔ)者的富度和深度將產(chǎn)品鎖定到系統(tǒng)中,將競(jìng)爭(zhēng)拒之門外.產(chǎn)生客戶粘合力.開發(fā)和利用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn).將獨(dú)特的分銷渠道據(jù)為己有,限制外部競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入.Wintel客戶,應(yīng)用程序: