羅賓斯管理學(xué)課件(山西大學(xué)管理學(xué)院)中文版第17章

領(lǐng)導(dǎo)第17章1領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者(leader)：能夠影響其他人并擁有職權(quán)的人領(lǐng)導(dǎo)（leadership）：是領(lǐng)導(dǎo)者所做的事情，更具體的說，它是一個影響群體實現(xiàn)目標(biāo)的過程理論上說，所有的管理者都應(yīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者盡管組織中可能出現(xiàn)非正式的領(lǐng)導(dǎo)者，但這些不是我們研究的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)研究旨在回答：什么是有效的領(lǐng)導(dǎo)者？2早期的領(lǐng)導(dǎo)理論特質(zhì)理論(1920s-30s)研究關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，也就是那些能把領(lǐng)導(dǎo)者從非領(lǐng)導(dǎo)者中區(qū)分出來的個性特點(diǎn)，但不很成功

后期研究試圖找出領(lǐng)導(dǎo)過程高度相關(guān)的特質(zhì)較為成功：內(nèi)在驅(qū)動力，領(lǐng)導(dǎo)愿望，誠實和正直，自信，智慧，與工作相關(guān)的知識，外向性3與領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的七項特質(zhì)Source:S.A.KirkpatrickandE.A.Locke,“Leadership:DoTraitsReallyMatter?”AcademyofManagementExecutive,May1991,pp.48–60;T.A.Judge,J.E.Bono,R.llies,andM.W.Gerhardt,“PersonalityandLeadership:AQualitativeandQuantitativeReview,”JournalofAppliedPsychology,August2002,pp.765–780.內(nèi)在驅(qū)動力。領(lǐng)導(dǎo)者非常努力，有著較高的成就愿望領(lǐng)導(dǎo)愿望。領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人，樂于承擔(dān)責(zé)任誠實與正直。領(lǐng)導(dǎo)者通過真誠一致的言行與下屬間建立相互信賴的關(guān)系自信。下屬覺得領(lǐng)導(dǎo)者從沒有懷疑過自己智慧。領(lǐng)導(dǎo)者需要具備足夠的智慧來搜集、整理和解釋大量的信息，并能夠確立目標(biāo)、解決問題并作出正確決策與工作相關(guān)的知識。廣博的知識能夠使他們做出睿智的決策，并認(rèn)識到這些決策的意義外向。領(lǐng)導(dǎo)者精力充沛，好交際，堅定而自信，很少沉默寡言或離群4領(lǐng)導(dǎo)的行為理論艾奧瓦大學(xué)俄亥俄州立大學(xué)密歇根大學(xué)管理方格最初研究表明民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有效，但而后的研究出現(xiàn)不一致的結(jié)果。高一高型領(lǐng)導(dǎo)者(高關(guān)環(huán)和高定規(guī))使下屬的工作績效和滿意度更高。但并非所有情境中均如此。員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意感正相關(guān)。9,9型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者(對員工和生產(chǎn)均高度重視)工作效果最佳。民主型風(fēng)格：考慮員工的利益、實施授權(quán)管理、鼓勵員工參與。獨(dú)裁型風(fēng)格：命令式的工作方法，集權(quán)管理、限制員工參與。放任型風(fēng)格：給群體充分自由作出決策和完成工作。關(guān)懷維度：關(guān)心下屬的想法和情感。定規(guī)維度：構(gòu)造工作和工作關(guān)系以實現(xiàn)工作目標(biāo)。員工導(dǎo)向：重視人際關(guān)系，關(guān)懷下屬的需要生產(chǎn)導(dǎo)向：強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)方面。關(guān)心人：測量領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的關(guān)懷，用1～9(由低到高)標(biāo)度。關(guān)心生產(chǎn)；測量領(lǐng)導(dǎo)者對工作進(jìn)展?fàn)顩r的關(guān)心，用1～9(由低到高)標(biāo)度。行為維度結(jié)論5早期的領(lǐng)導(dǎo)理論（續(xù)）行為理論艾奧瓦大學(xué)的研究(庫爾特·盧因)確定三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：獨(dú)裁風(fēng)格（autocraticstyle）：權(quán)力集中，限制參與民主型風(fēng)格（democraticstyle）：積極參與、反饋放任型風(fēng)格（laissez-fairestyle）：放手管理研究發(fā)現(xiàn)：混合結(jié)果沒有具體的風(fēng)格是一貫地生產(chǎn)更好的性能相對專制型領(lǐng)導(dǎo)者，民主性領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體中，下屬又更高的滿意度6早期的領(lǐng)導(dǎo)理論（續(xù)）行為理論（續(xù)）俄亥俄州里大學(xué)的研究確定領(lǐng)導(dǎo)者行為中兩個重要維度：定規(guī)維度（initiatingstructure）：領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬角色的程度關(guān)懷維度（consideration）：管理者相信且尊重下屬的看法和情感低關(guān)懷高定規(guī)高關(guān)懷高定規(guī)高關(guān)懷低定規(guī)低關(guān)懷低定規(guī)低關(guān)懷維度高高定規(guī)維度

低研究結(jié)果：不確定性結(jié)果高-高型領(lǐng)導(dǎo)者，通常但不絕對，達(dá)到更高績效和滿意度有證據(jù)表明，環(huán)境因素在很大程度上影響領(lǐng)導(dǎo)效能7早期的領(lǐng)導(dǎo)理論（序）行為理論（續(xù)）密歇根大學(xué)的研究將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個維度：員工導(dǎo)向：重視人際關(guān)系生產(chǎn)導(dǎo)向：重視任務(wù)完成情況研究結(jié)果：認(rèn)同員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度成正比8管理方格管理方格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評價的兩個方面：關(guān)心人關(guān)心生產(chǎn)管理風(fēng)格分為五種類型：貧乏型管理任務(wù)型管理中庸之道型管理鄉(xiāng)村俱樂部型管理團(tuán)隊型管理9

管理方格Source:

ReprintedbypermissionofHarvardBusinessReview.Anexhibitfrom“BreakthroughinOrganizationDevelopment”byRobertR.Blake,JaneS.Mouton,LouisB.Barnes,andLarryE.Greiner,November–December1964,p.136.Copyright?1964bythePresidentandFellowsofHarvardCollege.Allrightsreserved.10權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論費(fèi)德勒模型指出有效的群體績效取決于兩個方面的恰當(dāng)匹配：與下屬發(fā)生相互作用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者能夠控制和影響情境的程度假設(shè)：不同情形下，總有一種領(lǐng)導(dǎo)模式是最有效的領(lǐng)導(dǎo)者不會真正改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者11權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論（續(xù)）費(fèi)德勒模型（續(xù)）最難共事者問卷通過對18組對比形容詞的反應(yīng)確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格高分：關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格低分：任務(wù)取向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情境因素的三項權(quán)變維度：領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)限12費(fèi)德勒模型的發(fā)現(xiàn)13權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論（續(xù)）情境領(lǐng)導(dǎo)理論(SLT)成功的領(lǐng)導(dǎo)是通過選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式實現(xiàn)的，選擇的過程根據(jù)下屬的成熟水平而定認(rèn)可度：領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可度成熟度(readiness)：個體能夠并愿意完成某項具體任務(wù)的程度隨著下屬的成熟度的提高，領(lǐng)導(dǎo)者要不斷降低對他們活動的控制，還要減少關(guān)系行為14權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論（續(xù)）情境領(lǐng)導(dǎo)理論(SLT)依據(jù)菲德勒的兩個領(lǐng)導(dǎo)維度創(chuàng)建四個具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：告知：高任務(wù)低關(guān)系推銷：高任務(wù)高關(guān)系參與：低任務(wù)高關(guān)系授權(quán)：低任務(wù)低關(guān)系15權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論（續(xù)）情境領(lǐng)導(dǎo)理論(SLT)定義下屬成熟度的四個階段：R1:

既不勝任又不能被信任R2:

有積極性但目前尚缺少足夠的技能R3:

有能力但不愿意做R4:

有能力且積極完成工作16領(lǐng)導(dǎo)方式和成熟度之間的關(guān)系：低任務(wù)高關(guān)系參與

S3推銷S2高任務(wù)高關(guān)系S4

授權(quán)高任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系S1指導(dǎo)任務(wù)行為高低高關(guān)系行為高中R4R3R2R1低下屬的成熟度成熟不成熟17權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)者參與模型（維克多·費(fèi)羅姆）指出領(lǐng)導(dǎo)者的行為必須加以調(diào)整以適應(yīng)任務(wù)的結(jié)構(gòu)——無論是常規(guī)的、非常規(guī)的，或者介于兩者之間的某種形式——它根據(jù)不同的情境類型，給領(lǐng)導(dǎo)者提供系列應(yīng)該遵循的規(guī)則或者規(guī)范，以決定領(lǐng)導(dǎo)者在決策中的參與類型和程度18權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)者參與模型權(quán)變因素：決定的顯著性承諾的重要性領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)知識承諾的可能性團(tuán)隊支持團(tuán)隊專業(yè)知識團(tuán)隊實力19費(fèi)羅姆的領(lǐng)導(dǎo)參與模型中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格裁決：領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)自做出決策，以宣布或說服方式告知群體成員個別磋商：領(lǐng)導(dǎo)者與個別群體成員交流問題所在，獲得建議，最后做出決策群體磋商：領(lǐng)導(dǎo)者通過會議形式向所有群體成員說明問題所在，獲得建議，并在此基礎(chǔ)上做出決策推動與促進(jìn)：領(lǐng)導(dǎo)者通過會議的形式向群體告知問題的所在，領(lǐng)導(dǎo)者扮演助推器的角色，明確具體的問題并規(guī)定決策的范圍授權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者讓群體做出決策，但要求在規(guī)定的限制條件內(nèi)完成Source:

BasedonV.Vroom,“LeadershipandtheDecision-MakingProcess,”O(jiān)rganizationalDynamics,vol.28,no.4(2000),p.84.20時間驅(qū)動模型Source:

AdaptedfromV.Vroom,“LeadershipandtheDecision-MakingProcess,”O(jiān)rganizationalDynamics,vol.28,no.4(2000),p.87.21權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論（續(xù)）路徑-目標(biāo)模型領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，且提供必要的指導(dǎo)和支持，確保下屬各自目標(biāo)與群體或組織目標(biāo)保持一致領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情境表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指示型領(lǐng)導(dǎo)者支持型領(lǐng)導(dǎo)者參與型領(lǐng)導(dǎo)者成就取向型領(lǐng)導(dǎo)者22路徑—目標(biāo)理論環(huán)境的權(quán)變因素下屬的權(quán)變因素領(lǐng)導(dǎo)者行為結(jié)果●任務(wù)結(jié)構(gòu)●正式權(quán)力系統(tǒng)●工作群體●指示型●支持型●參與型●成就取向型●控制點(diǎn)●經(jīng)驗●認(rèn)知能力●績效●滿意度23領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的最新觀點(diǎn)交易型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者通過對工作成果進(jìn)行獎勵，指導(dǎo)并激勵和鼓舞下屬取得輝煌的成就變革型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注每一個下屬的興趣所在與組織發(fā)展需要幫助下屬用新視角看待老問題能夠激勵、調(diào)動和鼓舞下屬為實現(xiàn)群體目標(biāo)付出更大的努力24領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的最新觀點(diǎn)（續(xù)）領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)一個熱情而自信的領(lǐng)導(dǎo)者，他的人格魅力和活動能力影響著人們以某種特定方式活動魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的人格特點(diǎn)：有一個愿景目標(biāo)能夠清晰生動描述這個目標(biāo)愿意為實現(xiàn)這個目標(biāo)而勇敢前進(jìn)不怕失敗對環(huán)境限制及下屬需要十分敏感行為表現(xiàn)超乎常規(guī)25領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的最新觀點(diǎn)（續(xù)）愿景規(guī)劃型領(lǐng)導(dǎo)能夠設(shè)計一個現(xiàn)實、可信、誘人的前景目標(biāo)，并向人們清晰明確指出，這種目標(biāo)建立在當(dāng)前條件基礎(chǔ)上，只要經(jīng)過努力就能實現(xiàn)愿景規(guī)劃型領(lǐng)導(dǎo)有能力：向他人解釋愿景的能力不但通過言語更要通過行動表達(dá)愿景的能力在不同領(lǐng)導(dǎo)情境中施展并運(yùn)用愿景的能力26領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的最新觀點(diǎn)（續(xù)）團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)有耐心去分享信息信任他人并放棄自己的職權(quán)明白在什么時候?qū)T工進(jìn)行干預(yù)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的工作對團(tuán)隊外部事物的管理對團(tuán)隊工作進(jìn)程的推動教練，協(xié)助，處理紀(jì)律問題，審查小組和個人表現(xiàn)，培訓(xùn)和交流27團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的具體角色沖突管理者困難處理專家教練對外聯(lián)絡(luò)官團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的角色2821世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)問題管理權(quán)力法定權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者在組織中身處某一職位而獲得的權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者是否擁有懲罰或控制的權(quán)力獎賞權(quán)力可以帶來積極效益或獎賞的權(quán)力專家權(quán)力基于專業(yè)技術(shù)、特殊技能或知識的影響力參照權(quán)力源自個人所具備的令人羨慕的資源或人格特點(diǎn)29創(chuàng)建信任的文化信譽(yù)（管理者的）下屬根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的誠實、勝任力和鼓舞他人的能力來判斷領(lǐng)導(dǎo)者的信譽(yù)信任下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的為人、人格和能力的信念信任維度：正直，能力，一致性，忠誠度和開放性與工作業(yè)績增長，組織成員行為，工作滿意度和組織承諾相關(guān)30構(gòu)建信任的建議工作透明度.公正.分享情感.說真話.始終如一.兌現(xiàn)承諾.保持自信.展現(xiàn)實力.31提供道德領(lǐng)導(dǎo)道德是領(lǐng)導(dǎo)力的一部分，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者試圖:通過改變態(tài)度和行為來培養(yǎng)道德情操時.使用了對社會有建設(shè)意義的領(lǐng)袖魅力來服務(wù)他人.通過展現(xiàn)他們誠實和正直的個人特性以提升道德行為.道德領(lǐng)袖32通過授權(quán)而領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)包括增加員工個體自我決策的判斷力，以及團(tuán)隊在財務(wù)預(yù)算、安排工作、管理庫存、解決質(zhì)量問題等關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策.為什么要授權(quán)給員工?快速決策和快速反應(yīng)的需要.由于組織精簡，很多管理者的管理幅度顯著增加.33跨文化的領(lǐng)導(dǎo)高效領(lǐng)導(dǎo)的基本要素愿景遠(yuǎn)見進(jìn)行鼓勵值得信任充滿活力積極性主動性34對所挑選國家的跨文化領(lǐng)導(dǎo)的研究發(fā)現(xiàn)韓國的領(lǐng)導(dǎo)者被期望對待員工如同家長.對于阿拉伯的領(lǐng)導(dǎo)者，如果對方?jīng)]有請求你就表現(xiàn)出仁慈和慷慨，會被其他阿拉伯人視為軟弱可欺的表現(xiàn).日本領(lǐng)導(dǎo)者被期望作風(fēng)謙遜，而且說話較多.斯堪的納維亞地區(qū)與荷蘭的領(lǐng)導(dǎo)者如果在公開表揚(yáng)時只點(diǎn)了個別員工的名字，很可能只會讓這些個體感到尷尬，而不會激發(fā)他們的產(chǎn)生工作動力.馬來西亞的有效的領(lǐng)導(dǎo)者被期望在更多地使用專制風(fēng)格而不是參與風(fēng)格時顯示出同情心.德國的有效的領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)是：高績效導(dǎo)向，缺乏同情心，低自我保護(hù)意識，低團(tuán)隊導(dǎo)向，高度自治，高度參與.Source:BasedonJ.C.Kennedy,“LeadershipinMalaysia:TraditionalValues,InternationalOutlook,”AcademyofManagementExecutive,August2002,pp.15–17;F.C.Brodbeck,M.Frese,andM.Javidan,“LeadershipMadeinGermany:LowonCompassion,HighonPerformance,”AcademyofManagementExecutive,February2002,pp.16–29;M.F.PetersonandJ.G.Hunt,“InternationalPerspectivesonInternationalLeadership,”LeadershipQuarterly,Fall1997,pp.203–31;R.J.HouseandR.N.Aditya,“TheSocialScientificStudyofLeadership:QuoVadis?”JournalofManagement,vol.23,no.3,(1997),p.463;andR.J.House,“LeadershipintheTwenty-FirstCentury,”inA.Howard(ed.),TheChangingNatureofWork(SanFrancisco:Jossey-Bass,1995),p.442.35性別差異與領(lǐng)導(dǎo)研究發(fā)現(xiàn)男性和女性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同:女性傾向于更加民主和參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，除非是在男性主導(dǎo)的工作中.女性傾向于變革型領(lǐng)導(dǎo)者.男性傾向于交易型領(lǐng)導(dǎo)者.36女性領(lǐng)導(dǎo)者在哪些方面做得更好Source:

R.Sharpe,“AsLeaders,WomenRule,”BusinessWeek,November20.2000,p.75.37領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)給人們工作的理由.對組織成員