項(xiàng)目總經(jīng)理職位調(diào)研

因?yàn)閷Ｗ⑺詫I(yè)因?yàn)閷I(yè)所以卓越演示分享：Albert演示日期：2013.08.13晉級(jí)演示分享一：房地產(chǎn)城市總經(jīng)理/項(xiàng)目總經(jīng)理調(diào)研職位分析一、房地產(chǎn)基本概念解析二、職位在房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的位置三、房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)工作流程四、應(yīng)該具備的能力五、職位說(shuō)明書(shū)基本概念解析房地產(chǎn)：指土地、建筑物及其他地上定著物，是房地產(chǎn)的實(shí)物、權(quán)益、區(qū)位三者的綜合體。容積率：一定地塊內(nèi)總建筑面積與建筑用地面積的比值（反映地塊開(kāi)發(fā)強(qiáng)度）即：總建筑面積/建筑用地面積建筑密度：一定地塊內(nèi)所有建筑物的基底總面積占建筑用地面積的比率。即：建筑基底總面積/土地總面積房產(chǎn)三證是指：房屋所有權(quán)證、房屋契證、國(guó)有土地使用證房地產(chǎn)五證兩書(shū)：國(guó)有土地使用證、建設(shè)用地規(guī)劃許可證、建設(shè)工程規(guī)劃許可證、建設(shè)工程施工許可證、商品房預(yù)售許可證、住宅質(zhì)量保證書(shū)、住宅使用說(shuō)明書(shū)典型公司組織架構(gòu)：萬(wàn)科總裁產(chǎn)品線運(yùn)營(yíng)線管理線監(jiān)控線資金管理中心企劃部財(cái)務(wù)管理部風(fēng)險(xiǎn)管控部項(xiàng)目管理部采購(gòu)工程部

創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類(lèi)部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長(zhǎng)董事會(huì)辦公室長(zhǎng)三角區(qū)域管理中心珠三角區(qū)域管理中心環(huán)渤海區(qū)域管理中心上海南京南昌昆山無(wú)錫深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽(yáng)天津北海成都武漢典型公司組織架構(gòu)：萬(wàn)科運(yùn)營(yíng)監(jiān)控線產(chǎn)品線管理線董事長(zhǎng)總裁副總裁副總裁副總裁副總裁投資部財(cái)務(wù)部集團(tuán)辦公室人力資源部法律事務(wù)部審計(jì)部企業(yè)文化部信息工程部規(guī)劃研究院發(fā)展部商務(wù)部商地研究院項(xiàng)目中心成本控制部安監(jiān)客服部商管總部院線總部百貨公司職能部門(mén)項(xiàng)目前期項(xiàng)目中期項(xiàng)目后期酒店總部萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的組織架構(gòu)按照業(yè)務(wù)的發(fā)展流程，進(jìn)行了更加徹底的調(diào)整，將所有部門(mén)劃分入項(xiàng)目前、中、后期三個(gè)部分。一個(gè)總裁負(fù)責(zé)前期的拿地、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招商；一個(gè)總裁只管施工，達(dá)到快速統(tǒng)一的工廠化速度；一個(gè)總裁負(fù)責(zé)商業(yè)管理、院線、百貨的管理。典型公司組織架構(gòu)：萬(wàn)達(dá)房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)流程介紹：完整項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)解析項(xiàng)目開(kāi)發(fā)前期調(diào)研程序項(xiàng)目立項(xiàng)過(guò)程程序土地使用權(quán)的取得程序征地拆遷程序項(xiàng)目規(guī)劃程序工程建設(shè)程序房地產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)程序房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)工作流程拍賣(mài)、掛牌取得土地簽訂土地轉(zhuǎn)讓合同、土地證取得項(xiàng)目立項(xiàng)總平規(guī)劃審批施工圖設(shè)計(jì)、施工圖審查環(huán)保、人防、消防審查建設(shè)工程規(guī)劃許可證取得辦理施工許可證根據(jù)工程進(jìn)度預(yù)售許可證取得單體竣工、消防驗(yàn)收交房綜合驗(yàn)收測(cè)量、產(chǎn)權(quán)總登、土地總登取得國(guó)土使用權(quán)證交地完成方案設(shè)計(jì)完成初步設(shè)計(jì)完成施工圖設(shè)計(jì)取得施工許可證項(xiàng)目開(kāi)工售樓處、樣板區(qū)開(kāi)放取得預(yù)售許可證開(kāi)盤(pán)景觀施工進(jìn)場(chǎng)竣工備案交房交房完成率95％地產(chǎn)項(xiàng)目管理常見(jiàn)的三種模式項(xiàng)目公司優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能管理型3.2矩陣管理型

設(shè) 開(kāi)工銷(xiāo)3.3項(xiàng)目公司管理型類(lèi)型開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售項(xiàng)目部發(fā)計(jì)程售開(kāi)設(shè)工銷(xiāo)發(fā)計(jì)程售職責(zé)分工 實(shí)施條件?工程部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理?職能部門(mén)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)?對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需 要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形 成決策堆積

?項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng)

?客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境 不確定性低

?公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作?項(xiàng)目公司成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主 體，職能部門(mén)成為資源提供、建 議與監(jiān)督主體?對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn) 項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的 提升?員工介入雙重職權(quán)之中，需要公 司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)?項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享， 不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng)?公司有專業(yè)技能提升要求?項(xiàng)目公司成為區(qū)域開(kāi)發(fā)工作 的全權(quán)負(fù)責(zé)主體?對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰 的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶 的滿意?項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于 公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化 發(fā)展?跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求 變化大的多項(xiàng)目管理?前期的客戶定位非常準(zhǔn)確?更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度

關(guān)于城市總經(jīng)理責(zé)、權(quán)差異城市總經(jīng)理的能力、信任度會(huì)影響組織對(duì)崗位的定位及授權(quán)不同管控模式下對(duì)項(xiàng)目總經(jīng)理責(zé)權(quán)有差異，但是方向一致不同企業(yè)、發(fā)展階段、項(xiàng)目特點(diǎn)等會(huì)選擇不同管控模式用市場(chǎng)化、更高的標(biāo)準(zhǔn)衡量自己，將促進(jìn)個(gè)人更快成長(zhǎng)城市總經(jīng)理是培育地產(chǎn)公司總經(jīng)理的重要崗位城市總經(jīng)理的角色定位項(xiàng)目總經(jīng)理的角色定位實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)文化推動(dòng)者經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和分享者客戶利益維護(hù)者合法經(jīng)營(yíng)者客戶家庭夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)者區(qū)域示范者團(tuán)隊(duì)士氣激勵(lì)者問(wèn)題解決者“球星”兼“教練“

項(xiàng)目總一般掌控的部門(mén)地產(chǎn)公司項(xiàng)目總經(jīng)理的權(quán)力合同權(quán)限業(yè)務(wù)權(quán)限權(quán)力人事權(quán)限財(cái)務(wù)權(quán)限優(yōu)秀項(xiàng)目總經(jīng)理的八大思維項(xiàng)目總經(jīng)理外部思維資源思維自我改變彈性應(yīng)變系統(tǒng)分析聚焦思維價(jià)值導(dǎo)向相對(duì)性項(xiàng)目總經(jīng)理的職責(zé)和薪資組織項(xiàng)目前期市調(diào)，提出多種預(yù)案方案，進(jìn)行投資分析（含投資回報(bào)分析及項(xiàng)目現(xiàn)金流分析），確定項(xiàng)目定位，報(bào)地域地產(chǎn)公司總經(jīng)理審批；項(xiàng)目確定之后，組織（研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)人員）確定項(xiàng)目賣(mài)點(diǎn)并制定營(yíng)銷(xiāo)策劃的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，牽頭編制項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，并按流程報(bào)批；參與項(xiàng)目概念設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)，對(duì)結(jié)果與研發(fā)負(fù)責(zé)人復(fù)審，之后按流程報(bào)批，牽頭組織各階段經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析，并按流程報(bào)批；在初設(shè)之后，參與制定項(xiàng)目目標(biāo)成本并報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，之后關(guān)注和了解目標(biāo)成本的分解，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析和監(jiān)督（含項(xiàng)目外部環(huán)境預(yù)測(cè)、設(shè)計(jì)進(jìn)展、工程進(jìn)度、質(zhì)量、銷(xiāo)售計(jì)劃等等），遇異常情況與相關(guān)部門(mén)協(xié)調(diào)，不能處理時(shí)向總經(jīng)理匯報(bào)，對(duì)重大調(diào)整按流程報(bào)批；在銷(xiāo)售階段，與營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理共同提出銷(xiāo)售定價(jià)策略及銷(xiāo)售計(jì)劃，之后報(bào)地域公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，