組織文化-第二章 組織文化及組織競(jìng)爭(zhēng)力

組織文化與組織競(jìng)爭(zhēng)力第一章組織文化概論第二章組織文化與組織競(jìng)爭(zhēng)力第三章組織文化建設(shè)的含義、步驟和方法第四章組織文化診斷與測(cè)量第五章組織文化設(shè)計(jì)第六章組織文化理念層設(shè)計(jì)第七章組織文化制度行為層設(shè)計(jì)第八章組織文化符號(hào)層設(shè)計(jì)第九章組織文化建設(shè)實(shí)務(wù)第十章組織文化的實(shí)施藝術(shù)第十一章組織文化變革第十二章企業(yè)倫理與社會(huì)責(zé)任第十三章領(lǐng)導(dǎo)者與組織文化建設(shè)第十四章中國(guó)特色企業(yè)文化建設(shè)第十五章跨文化管理第十六章文化管理的理論與實(shí)踐目錄目錄組織文化的興起與發(fā)展管理發(fā)展階段文化競(jìng)爭(zhēng)力文化資本組織文化與組織競(jìng)爭(zhēng)力一、組織文化的興起與發(fā)展1、“二戰(zhàn)”后的日本快速崛起，成為當(dāng)時(shí)繼美、蘇兩個(gè)超級(jí)大國(guó)之后的世界第三個(gè)工業(yè)國(guó)和經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，成為當(dāng)時(shí)的世界“經(jīng)濟(jì)奇跡”。日本的經(jīng)濟(jì)奇跡2、美國(guó)等西方國(guó)家的企業(yè)界和管理學(xué)對(duì)其進(jìn)行研究，認(rèn)識(shí)到其企業(yè)管理的成功并不是規(guī)章制度、組織形式，而是管理實(shí)踐對(duì)管理理論的突破。第二次世界大戰(zhàn)后，日本對(duì)外的賠款：印度尼西亞8億美元，菲律賓8億美元，緬甸2億美元，越南3900萬(wàn)美元，老撾278萬(wàn)美元，柬埔寨417萬(wàn)美元，韓國(guó)3億美元……二戰(zhàn)后日本的發(fā)展：1953－1979年日本工業(yè)平均增長(zhǎng)率為10.9%，同其聯(lián)邦德國(guó)為5.7%，法國(guó)為4.2%，英國(guó)為2.5%。日本國(guó)民生產(chǎn)總值占資本主義世界的比重，1950年只有1.5%，1980年增長(zhǎng)致13.3%，在資本主義世界的地位從第7位躍升到和2位，僅次于美國(guó)。3、日本的企業(yè)文化主要表現(xiàn)在“社風(fēng)”、“社訓(xùn)”、“經(jīng)營(yíng)原則”等。日本的企業(yè)、日本的產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)影響開始不斷擴(kuò)大。

松下公司，1918年創(chuàng)立，“為了使人們生活變得更加豐富、更加舒適，并為了世界文化的發(fā)展作出貢獻(xiàn)”為理念。

1、美國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，原因不僅在于大量借鑒歐洲的先進(jìn)科學(xué)技術(shù)，而且在于其先進(jìn)的管理模式，如泰勒的科學(xué)管理原理、梅奧的“霍桑實(shí)驗(yàn)”，為后期的企業(yè)文化理論形成了基礎(chǔ)。美國(guó)的“文化覺醒”2、美國(guó)對(duì)企業(yè)文化的重視，開始于20世紀(jì)70年代對(duì)美日比較管理研究當(dāng)中。結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略技能共同價(jià)值觀體制作風(fēng)人員

※麥金瑟7—S結(jié)構(gòu)※Structure（結(jié)構(gòu)）、Strategy（戰(zhàn)略）、Systems（制度）、Skills（技能）、Style（作風(fēng)）、Staff（人員）、Superordinategoal（最高目標(biāo)）（1）韓國(guó)、臺(tái)灣、香港、新加坡的共同特點(diǎn):面積不大，人口稠密，自然資源不豐富，經(jīng)濟(jì)底子薄，但是其實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，其增長(zhǎng)的原因主要是儒家思想。（2）論語(yǔ)、資治通鑒成為企業(yè)家的必讀之書。儒家思想要求仁、義、理、智、信亞洲四小龍的騰飛

孔子認(rèn)為人性的本質(zhì)表現(xiàn)為“仁”，所以“仁者愛人”、“愛人能仁”。孟子繼承孔子“仁”的思想，提出了“不以仁政，不能平治天下”（《孟子·離婁上》）的人本管理思想，“仁政”成為中國(guó)歷史上重要的治國(guó)理念，仁作為最高的道德原則、道德標(biāo)準(zhǔn)和道德境界。仁義仁者人也……義者宜也”(《禮記·中庸》)。君子喻于義，小人喻于利?？鬃友哉撝小袄本褪抢?、功利的意思?？鬃映姓J(rèn)追求私利是人的本能欲望；第二，真正甄別君子與小人的標(biāo)準(zhǔn)是追求私利是否以合乎“義”；第三，對(duì)合乎義的私利還是主張應(yīng)該去追求；第四，君子要用“義”來約束自己的取利行為。禮智以禮相待，孔子十分崇尚“禮”，主張克己復(fù)禮（嚴(yán)于律已），他認(rèn)為社會(huì)之所以出現(xiàn)混亂，就因?yàn)椤岸Y崩樂壞”，必須維系禮制，使人各安其位，社會(huì)才能和諧有序。人們意識(shí)中的判斷是非善惡的能力和觀念，它是儒家強(qiáng)調(diào)的處理人際關(guān)系的理性原則。人們?cè)诘赖滦袨檫x擇中，不僅要知道哪些事情“可為”，還要明了哪些事情“不可為”，這樣才能更好地自主、自擇，做出正確的道德決斷。信“信”是重要的行為規(guī)則和管理思想，儒家所謂“信”不僅只作為真理意義上的“理想”、“信仰”來解釋，更是道德意義上的“誠(chéng)實(shí)”、“守信”。中國(guó)的文化有著很深的歷史背景，我國(guó)的傳統(tǒng)文化已經(jīng)深入到企業(yè)以及員工當(dāng)中，但將傳統(tǒng)文化育于企業(yè)文化中的研究，是從20世紀(jì)80年代中期開始的，其發(fā)展也非常迅速，出現(xiàn)了像聯(lián)想、海爾、長(zhǎng)虹等優(yōu)秀企業(yè)，并培育出了其各具特色的優(yōu)良企業(yè)文化。中國(guó)的企業(yè)文化研究

管理發(fā)展階段階段一經(jīng)驗(yàn)管理階段三文化管理階段二科學(xué)管理從行為管理方式發(fā)展而來以泰勒的科學(xué)管理為主要管理思想二、管理發(fā)展的階段企業(yè)管理依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和直覺，其管理方式是監(jiān)督、懲罰、加大勞動(dòng)強(qiáng)度等科學(xué)管理搬鐵塊試驗(yàn)：1898年，伯利恒鋼鐵廠。實(shí)驗(yàn)前日工資1.5美元，搬運(yùn)鐵塊12～13噸之間。實(shí)驗(yàn)后每人每天工作量提高到47噸，負(fù)重搬運(yùn)時(shí)間只占42％，工人日工資提高到1.85美元。鐵鍬實(shí)驗(yàn)：發(fā)現(xiàn)工人操作中平均負(fù)荷量是每鏟21磅最有效率。建立大型工具房，配備標(biāo)準(zhǔn)化的工具，提出標(biāo)準(zhǔn)化管理概念。主要內(nèi)容：（1）作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，選擇最合適的勞動(dòng)工具，制定出標(biāo)準(zhǔn)的操作法；（2）按照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的要求培訓(xùn)工人；（3）規(guī)定完成合理操作的時(shí)間；（4）實(shí)行計(jì)件工資制；（5）實(shí)行計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離?？茖W(xué)管理的現(xiàn)代運(yùn)用：激勵(lì)設(shè)計(jì)年薪制：基本報(bào)酬（基薪）+視其經(jīng)營(yíng)成果浮動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)收入經(jīng)營(yíng)者股票期權(quán)制：最初產(chǎn)生美國(guó)，已發(fā)展成西方國(guó)家普遍采用的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制。實(shí)質(zhì)上是讓經(jīng)營(yíng)者擁有一定的剩余索取權(quán)并承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，使經(jīng)營(yíng)者更加關(guān)心投資者的利益、資產(chǎn)的保值增殖和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，經(jīng)營(yíng)者股票期權(quán)被形象地稱為經(jīng)營(yíng)者的“金手銬”。管理層收購(gòu)：目標(biāo)公司的管理層利用自有資金或外部融資所獲資金購(gòu)買目標(biāo)公司的股份，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的新統(tǒng)一。行為科學(xué)

梅奧（1880～1949）與霍桑實(shí)驗(yàn)（從1924年～1932年）。四個(gè)階段：照明實(shí)驗(yàn)；福利實(shí)驗(yàn)；訪談實(shí)驗(yàn)；群體實(shí)驗(yàn)主要內(nèi)容：是“社會(huì)人”，人的社會(huì)和心理因素影響著人的生產(chǎn)積極性；證明生產(chǎn)效率主要取決于職工的積極性、“士氣”，而積極性、士氣則取決于職工的家庭和社會(huì)生活以及企業(yè)中人與人的關(guān)系。職工中還存在著非正式的群體，這種非正式群體影響著成員的行為。管理人員應(yīng)該利用非正式組織為正式組織的活動(dòng)和目標(biāo)服務(wù)。行為科學(xué)理論向文化管理的轉(zhuǎn)變

溫飽問題的解決與“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的局限；腦力勞動(dòng)比重的增加與“外部控制”方式的局限；服務(wù)致勝時(shí)代的到來與“理性管理”的沒落，使管理中的理性因素與非理性因素有機(jī)結(jié)合，正是文化管理模式的特點(diǎn)；戰(zhàn)略管理的崛起與企業(yè)理念的導(dǎo)航功能；分權(quán)管理與跨國(guó)公司的發(fā)展使企業(yè)價(jià)值觀的凝聚作用進(jìn)一步加強(qiáng)；網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的興起與虛擬企業(yè)的運(yùn)作2004年長(zhǎng)虹已完全停止了對(duì)美國(guó)出口，外銷轉(zhuǎn)向俄羅斯、中亞等國(guó)家，訂單小，彩電出口量已由峰值2003年7月的9178萬(wàn)美元、85萬(wàn)臺(tái)，下降到2004年1月的970萬(wàn)美元、13萬(wàn)臺(tái)，分別下降89.4%和84.9%。2004年長(zhǎng)虹工業(yè)1-6月總產(chǎn)值累計(jì)同比下降17.6%，產(chǎn)銷率僅為94.14%。1-5月長(zhǎng)虹公司工業(yè)增加值率僅為15.1%，同比下降3.6個(gè)百分點(diǎn)。2004年趙勇臨危受命出任長(zhǎng)虹集團(tuán)董事長(zhǎng)后，確立了“有進(jìn)有退，有所為有所不為”的基本思路，堅(jiān)信“長(zhǎng)虹未來發(fā)展之前途命運(yùn)的關(guān)鍵還在于戰(zhàn)略”，提出了著名的“三坐標(biāo)戰(zhàn)略”——沿著價(jià)值鏈、產(chǎn)業(yè)行態(tài)、商業(yè)模式三個(gè)方向推進(jìn)了企業(yè)發(fā)展，初步突出了“重圍”。07年，總體銷售收入突破300億，同比增長(zhǎng)31.17%，連續(xù)三年業(yè)績(jī)平均增速達(dá)到30%。企業(yè)的發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)一體化使得企業(yè)對(duì)決策需要快速、準(zhǔn)確、所以需要決策權(quán)力下放。法國(guó)的阿科爾集團(tuán)，從1976年開設(shè)單一旅館的小企業(yè)，僅10年時(shí)間就成為取得全球領(lǐng)導(dǎo)地位的巨型跨國(guó)企業(yè)，這個(gè)集團(tuán)如何分散在72個(gè)國(guó)家和地區(qū)、用32種商業(yè)牌號(hào)從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)的5萬(wàn)名員工保持凝聚力呢？該公司原董事長(zhǎng)坎普說：“我們有七個(gè)詞的共同道德：發(fā)展、利潤(rùn)、質(zhì)量、教育、分權(quán)、參與、溝通。對(duì)這些詞，每個(gè)人都必須有相同的理解?！比?、文化競(jìng)爭(zhēng)力《財(cái)富》500強(qiáng)評(píng)選業(yè)績(jī)好的公司優(yōu)先考慮業(yè)績(jī)一般的公司最優(yōu)先考慮協(xié)作精神盡可能減小風(fēng)險(xiǎn)以顧客為中心尊重各級(jí)管理者的指揮公平對(duì)待雇員支持老板主動(dòng)性和創(chuàng)造性做出預(yù)算海爾企業(yè)文化海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國(guó)家特大型企業(yè)。經(jīng)過短短15年的時(shí)間，海爾集團(tuán)從一個(gè)虧空147萬(wàn)元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國(guó)家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個(gè)品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)，1999年，集團(tuán)工業(yè)銷售收入實(shí)現(xiàn)215億元。而海爾長(zhǎng)期的成功的企業(yè)文化的建設(shè)，對(duì)海爾的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)：這位員工的上級(jí)應(yīng)負(fù)責(zé)什么責(zé)任？

1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)差錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任，但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問題--如何防止漏檢的不合格品流入市場(chǎng)，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理這位員工這樣落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這位員工問題的背后，實(shí)際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)有限總公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會(huì)返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個(gè)人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工?偶然行為“變成了”必然“。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯(cuò)誤越來越少。根據(jù)80/20原則，這位員工的上級(jí)--原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并做出了書面檢查。美國(guó)海爾人：當(dāng)日的工作決不往后拖！1999年7月中旬，美國(guó)洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來即可，但美國(guó)海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來。金昌順現(xiàn)在工作為何這么“順”？金昌順經(jīng)過培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢(mèng)想是想當(dāng)“海爾焊接大王”。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。怎么個(gè)練法？因?yàn)樾募?，剛開始金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接比賽中成績(jī)不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象后，便開導(dǎo)他說：任何能力的提高都有一個(gè)過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長(zhǎng)期堅(jiān)持下來，就會(huì)有幾何級(jí)數(shù)的提高。師傅的話深深觸動(dòng)了金昌順。從此后，他苦練基本功，工余時(shí)間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進(jìn)行練習(xí)。同事們說：“發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個(gè)拼勁真讓人佩服！“金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實(shí)現(xiàn)了自己的夢(mèng)想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎(jiǎng)。OEC管理海爾定律，即斜坡球體論。企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的位置就如同是斜坡上的一個(gè)球體，受到來自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部員工惰性的影響會(huì)向下滑，要想鞏固自己所處的位置，必需要有充分的止動(dòng)力。所謂的止動(dòng)力來源于管理，管理即是穩(wěn)定企業(yè)的必須力量。OEC管理模式，即海爾模式。是Overall、Every、ControlandClear的縮寫。OEC管理也可表示為：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日畢、日清日高”。OEC管理是由三個(gè)基本框架構(gòu)成的，即目標(biāo)體系、日清控制體系和有效激勵(lì)機(jī)制?！叭帐氯债叀保磳?duì)當(dāng)天所發(fā)生的種種問題在當(dāng)天解決，防止問題積累?！叭涨迦崭摺?，即對(duì)工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善，不斷提高，每天尋找差距，以求第二天干得更好。當(dāng)日的工作必須當(dāng)日完成，同時(shí)還要找出差距、問題，提出改進(jìn)措施。管理人員每人都要建立“日清”臺(tái)帳。

激活休克魚

張瑞敏說：“我們的國(guó)情決定了中國(guó)的企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國(guó)外的模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動(dòng)性。所以大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚?；铘~不會(huì)讓你吃，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚”。張瑞敏對(duì)休克魚作出了解釋，休克魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好；而魚正處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。因此，海爾看重的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益。

青島紅星電器廠由于經(jīng)營(yíng)不善，資不抵債1.33億元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65％，其產(chǎn)品品種單一，產(chǎn)品質(zhì)量也大幅度下降，海爾在對(duì)其進(jìn)行考察和研究后，決定將其兼并。1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務(wù)。海爾認(rèn)為盤活資產(chǎn)的關(guān)鍵在于盤活人，用“無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”，給員工們灌輸海爾文化，在廠內(nèi)執(zhí)行海爾總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)得來的管理方法，很快就收到了效果。在劃歸后的第三個(gè)月里，公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；9月盈利2萬(wàn)元，10月盈利7.6