劉友權(quán)-公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理

公司戰(zhàn)略

與風(fēng)險管理

主講人—劉友權(quán)2/5/20231目錄第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境第三章戰(zhàn)略分析——內(nèi)部資源、能力與核心競爭力第四章戰(zhàn)略選擇第五章戰(zhàn)略實施

第六章戰(zhàn)略控制

課程考試復(fù)習(xí)2/5/20232《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》學(xué)習(xí)特點全新的課程相對過往課程有一定的容易度屬于管理學(xué)范疇要求:通篇仔細(xì)閱讀，領(lǐng)會各章節(jié)的含義及相互之間的聯(lián)系，突出重點，在掌握基礎(chǔ)知識的前提下熟悉運用2/5/20233第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理本章主要內(nèi)容：一、戰(zhàn)略的定義及明茨伯格的5P定義（重點）二、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次（了解）三、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素（重點）四、戰(zhàn)略測試（重點）五、企業(yè)的使命（重點）六、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（重點）七、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑（了解）八、戰(zhàn)略管理（了解）2/5/20234第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略的定義及明茨伯格的5P定義（重點）（一）定義

泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃、方案和對策。由定義來看，戰(zhàn)略的特征是其決定的全局性、長遠(yuǎn)性和宏觀性。2/5/20235（二）明茨伯格的5P模型明茨伯格借鑒市場營銷學(xué)中的四要素（4P）的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計劃（Plan）、計謀（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective），這構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”。這五個定義從不同角度對企業(yè)戰(zhàn)略這一概念進(jìn)行了闡述。2/5/202365P闡釋計劃（Plan）戰(zhàn)略是一種計劃，是指戰(zhàn)略是一種有意識、有預(yù)計、有組織的行動程序，是解決一個企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達(dá)到將來位置的問題。根據(jù)這個定義，戰(zhàn)略具有兩個本質(zhì)特點：（1）戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營活動之前制定的；（2）戰(zhàn)略是有意識、有目的地開發(fā)和制定的計劃。與其他計劃相比，戰(zhàn)略計劃有決定全局性、使用時限長的特點，通常決定了企業(yè)的發(fā)展方向，其目的是實現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)。計謀（Ploy）戰(zhàn)略是一種計謀，是指戰(zhàn)略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環(huán)境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的工具。例如，得知競爭對手想要擴大生產(chǎn)能力時，企業(yè)便提出自己的戰(zhàn)略是擴大廠房面積和生產(chǎn)能力。由于該企業(yè)資金雄厚、產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異，競爭對手自知無力競爭，便會放棄擴大生產(chǎn)能力的設(shè)想。然而，一旦對手放棄了原計劃，企業(yè)卻并不一定要將擴大能力的戰(zhàn)略付諸實施。因此，這種戰(zhàn)略只能稱為一種威脅競爭對手的計策。2/5/20237模式（Pattern）戰(zhàn)略是一種模式，是指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動和現(xiàn)實結(jié)果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。即無論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)營行為，就有事實上的戰(zhàn)略。定位（Position）戰(zhàn)略是一種定位，是指戰(zhàn)略是確定一個組織在其所處環(huán)境中的位置，對企業(yè)而言就是確定自己在市場中的位置，并據(jù)此正確配置資源，形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的定位觀認(rèn)為，一個事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時間和情況，今天的戰(zhàn)術(shù)問題可能成為明天的戰(zhàn)略問題。觀念（Perspective）戰(zhàn)略是一種觀念，是指戰(zhàn)略表達(dá)了企業(yè)對客觀世界固有的認(rèn)知方式，體現(xiàn)了企業(yè)對環(huán)境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進(jìn)而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價值觀念。這個角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。2/5/20238二、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次（了解）企業(yè)戰(zhàn)略依據(jù)其影響區(qū)域和職能可劃分為三個層次：戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點應(yīng)注意的問題公司戰(zhàn)略又稱企業(yè)總體戰(zhàn)略，是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對企業(yè)未來發(fā)展方向作出的長期性和總體性戰(zhàn)略。它是統(tǒng)籌各項分戰(zhàn)略的全局性指導(dǎo)綱領(lǐng)，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。（1）公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標(biāo)、企業(yè)宗旨及發(fā)展計劃、整體的產(chǎn)品或市場決策以及其他重大決策。（2）公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，包括CEO、董事會成員、總經(jīng)理及其他高級管理人員和相關(guān)專業(yè)人員。2/5/20239戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點應(yīng)注意的問題業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競爭的戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略?！皯?zhàn)略業(yè)務(wù)單位”被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外部市場的狀況對產(chǎn)品和市場進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其目標(biāo)是取得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的優(yōu)勢在于能夠在不同的類似業(yè)務(wù)中找到適合自己的戰(zhàn)略，若企業(yè)只經(jīng)營某一特定產(chǎn)品，在某一特定市場中開展業(yè)務(wù)，那么公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略就屬于同一層面，沒有區(qū)別。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的制定者是事業(yè)部門管理層。2/5/202310戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點應(yīng)注意的問題職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的各職能部門制定的指導(dǎo)職能活動的戰(zhàn)略，描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段。職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵作用體現(xiàn)在：（1）職能戰(zhàn)略是保證公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)；（2）各項職能的發(fā)揮為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供條件。職能戰(zhàn)略的制定者是職能部門管理層。2/5/202311三、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素（重點）戰(zhàn)略有以下五個關(guān)鍵要素：

要素闡釋有愿景企業(yè)愿景是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括。它是一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一每個企業(yè)員工的思想和行動的有力武器。它由企業(yè)的核心理念和未來的展望兩部分所組成。愿景是推動企業(yè)超越環(huán)境的動力，可能涉及到企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。具有可持續(xù)性戰(zhàn)略的可持續(xù)性是企業(yè)生命力的保證。有效傳遞戰(zhàn)略的流程戰(zhàn)略會對企業(yè)產(chǎn)生長期影響。與獲取競爭優(yōu)勢有關(guān)戰(zhàn)略只有具備可持續(xù)的競爭優(yōu)勢時才能贏得市場。能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系戰(zhàn)略須利用企業(yè)與供應(yīng)商、客戶、競爭對手和政府之間的正式或非正式的聯(lián)系。2/5/202312四、戰(zhàn)略測試（重點）良好的戰(zhàn)略應(yīng)能夠傳遞公司的發(fā)展目標(biāo)，一般在應(yīng)用相關(guān)性和學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性兩個層面上檢驗戰(zhàn)略是否良好。檢驗層面釋義檢驗內(nèi)容應(yīng)用相關(guān)性檢驗檢驗戰(zhàn)略是否與企業(yè)及其作業(yè)的現(xiàn)狀相關(guān)。價值增值檢驗戰(zhàn)略能否為企業(yè)帶來價值增值。競爭優(yōu)勢檢驗戰(zhàn)略能否為企業(yè)帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。一致性檢驗戰(zhàn)略是否與企業(yè)所處環(huán)境相一致。2/5/202313檢驗層面釋義檢驗內(nèi)容學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性檢驗從學(xué)術(shù)角度嚴(yán)謹(jǐn)?shù)厮伎紤?zhàn)略的原創(chuàng)性、思維的邏輯性和方法的科學(xué)性。原創(chuàng)性檢驗優(yōu)秀的戰(zhàn)略在于原創(chuàng)性，但要避免偏離主題。目標(biāo)性檢驗考察戰(zhàn)略對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的幫助程度。靈活性檢驗良好的戰(zhàn)略要有一定的靈活性以適應(yīng)變化著的環(huán)境。邏輯一致性檢驗戰(zhàn)略應(yīng)以清晰且合乎邏輯的方式表達(dá)。風(fēng)險和資源檢驗戰(zhàn)略所含風(fēng)險及所需資源應(yīng)與企業(yè)總體目標(biāo)一致，應(yīng)是合理的、可以接受的。2/5/202314五、企業(yè)的使命（重點）（一）企業(yè)的使命

使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在的理由。一般來說，絕大多數(shù)企業(yè)的使命是高度概括和抽象的，企業(yè)使命不是對企業(yè)經(jīng)營活動具體結(jié)果的表述，而是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學(xué)。企業(yè)使命是對企業(yè)“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題”。高層管理人員負(fù)責(zé)明確企業(yè)使命。2/5/202315

企業(yè)使命是核心價值觀的載體與反映，是企業(yè)生存與發(fā)展的理由，是企業(yè)一種根本的、最有價值的、崇高的責(zé)任和任務(wù)，它回答的是“我們要做什么、為什么這樣做”的現(xiàn)實問題。使命體現(xiàn)了企業(yè)全體員工的行為共識，是引導(dǎo)和激發(fā)全體員工持之以恒，為企業(yè)不斷實現(xiàn)新的發(fā)展和超越而努力奮斗的動力之源；使命不僅包括目前面臨的任務(wù)，更涵蓋對過去的認(rèn)識、反思以及對未來的期望和判斷，揭示了企業(yè)成長的基本原則和思路。2/5/202316（二）企業(yè)使命的五個要素（1）反映企業(yè)定位，包括企業(yè)盈利方式、社會責(zé)任及市場定位的企業(yè)價值；（2）有導(dǎo)向作用，明確的使命能夠指明企業(yè)未來的發(fā)展方向；（3）說明業(yè)務(wù)范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個領(lǐng)域經(jīng)營；（4）有利于界定企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)的認(rèn)識；（5）企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對能力。

2/5/202317六、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（重點）

戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)使命的區(qū)別與聯(lián)系確定戰(zhàn)略目標(biāo)的SMART原則聯(lián)系：戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化，反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達(dá)到的水平。區(qū)別：戰(zhàn)略目標(biāo)有具體的數(shù)量特征和時間界限，通常為3-5年或更長。S：Specific，目標(biāo)應(yīng)清晰明確

M：Measurable，目標(biāo)要可量化A：Attainable，目標(biāo)具挑戰(zhàn)性，具可達(dá)性R：Relevant，目標(biāo)與使命一致T：Time-based，目標(biāo)必須具有明確的截止期限戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評價標(biāo)準(zhǔn)。2/5/202318企業(yè)使命和目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)：使命目標(biāo)戰(zhàn)略執(zhí)行計劃/預(yù)算2/5/202319案例：美國墨菲汽車公司的經(jīng)營戰(zhàn)略（一）企業(yè)愿景和使命愿景——在世界范圍內(nèi)向人們提供交通工具。

使命——在市場經(jīng)濟國家制造和銷售小汽車和卡車。（二）企業(yè)目標(biāo)

1.在1988—1993年期間，公司的年均內(nèi)部報酬率由12%達(dá)到16%。

2.到1990年底，公司在世界汽車市場的占有率居第一位。

3.到1995年，國內(nèi)小汽車和卡車的市場占有率增加8%。

4.到1995年，單位成本下降4%。2/5/202320（三）企業(yè)戰(zhàn)略

1.通過將所有資源集中于小汽車和卡車制造行業(yè)來獲得發(fā)展。主要集中發(fā)展低油耗的車，以達(dá)到政府的油耗標(biāo)準(zhǔn)，并向競爭者挑戰(zhàn)。

2.實行垂直集約化經(jīng)營，并繼續(xù)用最新技術(shù)使生產(chǎn)設(shè)備現(xiàn)代化，以降低原材料消耗和生產(chǎn)成本。

3.與外國汽車廠商建立合資企業(yè)，以在發(fā)展中國家制造和銷售汽車。2/5/202321（四）執(zhí)行計劃/預(yù)算

1.執(zhí)行計劃

（1）在國內(nèi)增加一個制造和銷售新型低成本、高質(zhì)量“世界級”汽車的新部門。

（2）與外國汽車廠商談判，建立合資企業(yè)，在世界市場制造和銷售這種“世界級”汽車。

（3）購買一家能夠向公司所有部門提供足夠高質(zhì)量鋼材的鋼鐵公司。

（4）為降低制造成本，到1995年要在各個部門的生產(chǎn)操作崗位安裝機器人。

（5）到1995年，生產(chǎn)的汽車改為前輪驅(qū)動型，以增加每加侖汽油的行駛里程。2/5/2023222.預(yù)算

對每一個計劃方案進(jìn)行成本效益分析，并制定預(yù)算。預(yù)算方案：

（1）為建立“世界級”汽車生產(chǎn)部門編制預(yù)算方案，通過銷售足夠的債券和普通股票為其籌集資金。

（2）為建立合資企業(yè)的談判籌集資金編制預(yù)算。

（3）為購買一家鋼鐵公司編制一系列預(yù)算。

（4）為安裝機器人編制預(yù)算。

（5）為改產(chǎn)前輪驅(qū)動汽車編制預(yù)算。2/5/202323七、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑（了解）方法特點步驟缺點理性方法先制定目標(biāo)，然后設(shè)計戰(zhàn)略來實現(xiàn)目標(biāo)；規(guī)劃在前，實施在后。（1）進(jìn)行企業(yè)評估；（1）未來無法預(yù)測，可能會使整個戰(zhàn)略無效；（2）忽視了人員和部門之間的政治斗爭；（3）管理層可控制的個體行為有限；（4）正式計劃是否有助于成功尚待證實；（5）正式計劃阻礙了戰(zhàn)略思考；（6）層級機構(gòu)與大多數(shù)企業(yè)的實際情況不符。（2）確定使命和目標(biāo)；（3）進(jìn)行差距分析；（4）進(jìn)行戰(zhàn)略選擇；（5）執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。2/5/202324方法特點步驟缺點應(yīng)急方法應(yīng)急戰(zhàn)略的最終目標(biāo)不明確，其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的，這種方法側(cè)重于戰(zhàn)略的管理流程。其戰(zhàn)略變化過程是零散的、直觀的。（1）這種方法期望讓公司成員依照自己的愿望行事，很不現(xiàn)實；（2）缺乏必要的戰(zhàn)略計劃，不利于分配資源；（3）可能使企業(yè)陷入混亂。2/5/202325八、戰(zhàn)略管理（了解）（一）戰(zhàn)略管理與運營管理“戰(zhàn)略管理”一詞最早是由伊戈爾·安索夫在1972年提出的。它是一種嶄新的管理思想和管理模式。

區(qū)別點戰(zhàn)略管理運營管理范圍是關(guān)于企業(yè)整體的管理，需要跨職能領(lǐng)域解決問題主要是職能性管理，僅憑某一領(lǐng)域的專長就可以發(fā)現(xiàn)并解決問題處理的關(guān)系需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系主要管理企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，相對比較單純風(fēng)險性戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性主要處理比較確定的常規(guī)事務(wù)，比較容易預(yù)見和量化涉及面戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革運營管理主要是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好，而不是改變狀態(tài)2/5/202326（二）戰(zhàn)略管理的流程戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略循環(huán)。1.戰(zhàn)略分析（循環(huán)起點）戰(zhàn)略分析（起點）外部因素分析內(nèi)部因素分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析經(jīng)營環(huán)境分析內(nèi)部資源分析企業(yè)能力分析市場競爭能力2/5/2023272.戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定公司（總體）戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇成長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略選擇2/5/2023283.戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施的內(nèi)容包括項目組織調(diào)整調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、權(quán)責(zé)關(guān)系。調(diào)動資源包括人力、財務(wù)、技術(shù)和信息資源。管理變革診斷變革環(huán)境、確定管理風(fēng)格和變革職責(zé)。2/5/202329練一練：【例題1·單選題】某公司通過購買土地、大興土木的方式給競爭對手以擴張生產(chǎn)規(guī)模的印象，其目的是阻止競爭對手開設(shè)新的工廠。這個例子說明（）。

A.戰(zhàn)略是一種計劃

B.戰(zhàn)略是一種計謀

C.戰(zhàn)略是一種定位

D.戰(zhàn)略是一種觀念【答案】B2/5/202330【例題2·單選題】“無論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)營行為，就有事實上的戰(zhàn)略”這種說法屬于戰(zhàn)略的（）。A.計劃觀B.模式觀C.定位觀D.觀念觀【答案】B2/5/202331【例題3·單選題】業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的第二層次，也被稱之為（）。

A.公司戰(zhàn)略

B.競爭戰(zhàn)略

C.職能戰(zhàn)略

D.發(fā)展戰(zhàn)略【答案】B【例題4·單選題】TCL正在策劃進(jìn)軍汽車制造領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略層次屬于（）。A．公司戰(zhàn)略B．競爭戰(zhàn)略C．職能戰(zhàn)略D．產(chǎn)品戰(zhàn)略【答案】A2/5/202332【例題5·單選題】（）是企業(yè)生命力的保證。A．戰(zhàn)略的可持續(xù)性B．使命C．愿景

D．競爭優(yōu)勢【答案】A2/5/202333【例題6·單選題】原創(chuàng)性檢驗屬于（）的內(nèi)容。A.競爭優(yōu)勢檢驗B.應(yīng)用相關(guān)性檢驗C.學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性檢驗D.目標(biāo)性檢驗【答案】C【例題7·單選題】競爭優(yōu)勢檢驗的目的是檢驗（）。A.戰(zhàn)略能否為企業(yè)帶來價值增值B.戰(zhàn)略能否為企業(yè)帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢C.考察戰(zhàn)略對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的幫助程度D.是否與企業(yè)所處環(huán)境相一致【答案】B2/5/202334【例題8·單選題】（）指明了企業(yè)生存的目的、性質(zhì)、任務(wù)及其應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任。A.企業(yè)使命

B.企業(yè)目標(biāo)

C.企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)

D.企業(yè)的社會責(zé)任【答案】A【例題9·單選題】微軟公司在成立不久即公開宣稱，“要使每個家庭，每張桌子上都有一臺電腦；同時，他們使用著微軟的軟件”。微軟公司的這種陳述是（）。A．戰(zhàn)術(shù)B．使命

C.目標(biāo)

D．戰(zhàn)略【答案】B

2/5/202335【例題10·單選題】企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要實現(xiàn)和改善的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰(zhàn)略績效的目標(biāo)是（）。A．戰(zhàn)略目標(biāo)

B．財務(wù)目標(biāo)

C．長期目標(biāo)

D．管理目標(biāo)【答案】A

【解析】戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化，反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達(dá)到的水平?！纠}11·單選題】一般而言，戰(zhàn)略目標(biāo)的持續(xù)時間為（）。A．1年以內(nèi)

B．1到2年

C．3到5年

D．持續(xù)至企業(yè)營業(yè)結(jié)束止【答案】C【解析】戰(zhàn)略目標(biāo)有具體的數(shù)量特征和時間界限，通常為3-5年或更長。2/5/202336第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境

本章主要內(nèi)容：一、企業(yè)外部環(huán)境分類（了解）二、一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（重點）三、行業(yè)定義及環(huán)境分析（重點）四、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析（重點）五、國際商業(yè)環(huán)境分析（重點）2/5/202337第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境一、企業(yè)外部環(huán)境分類（了解）根據(jù)外部環(huán)境因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動影響的方式和程度，一般可將企業(yè)外部環(huán)境分為三大類：(一)一般宏觀環(huán)境；(二)行業(yè)環(huán)境；(三)經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境。三大類環(huán)境彼此關(guān)聯(lián)、相互影響，具有復(fù)雜性、動態(tài)性和不確定性等特征。2/5/202338二、一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（重點）宏觀環(huán)境要素闡釋政治和法律因素（Politicalfactors）一般來說，一些政治因素對企業(yè)行為有直接影響，而法律法規(guī)會間接影響企業(yè)的活動。1.政治和法律因素分析包括以下方面：（1）政局穩(wěn)定狀況；（2）政府行為影響；（3）路線方針政策；（4）法律法規(guī)等。2.相關(guān)的政治風(fēng)險可分三類：（1）所有權(quán)風(fēng)險；（2）經(jīng)營風(fēng)險；（3）轉(zhuǎn)移風(fēng)險。3.政治法律因素特點：（1）不可測性；（2）直接性；（3）不可逆轉(zhuǎn)性。2/5/202339宏觀環(huán)境要素闡釋經(jīng)濟因素（Economicalfactors）經(jīng)濟因素分析包含以下方面：（1）社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)（其中最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）；（2）經(jīng)濟發(fā)展水平（國家經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)模、速度和水平）；（3）經(jīng)濟體制（國家經(jīng)濟組織的形式）；（4）經(jīng)濟政策；（5）當(dāng)前經(jīng)濟狀況；（6）其他一般經(jīng)濟條件和趨勢。社會和文化因素（Socialfactors）社會文化因素分析包含以下方面：（1）人口狀況；（2）社會流動性；（3）消費心理；（4）生活方式變化；（5）文化傳統(tǒng)；（6）價值觀。2/5/202340宏觀環(huán)境要素闡釋技術(shù)因素（Technologicalfactors）1.技術(shù)因素分析包含以下方面：（1）技術(shù)水平；（2）技術(shù)力量；（3）新技術(shù)的發(fā)展。2.技術(shù)環(huán)境對戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響：（1）技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)能對市場和客戶更有效分析；（2）新技術(shù)使企業(yè)擴大經(jīng)營范圍或開辟新市場；（3）技術(shù)進(jìn)步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；（4）技術(shù)進(jìn)步使現(xiàn)有產(chǎn)品淘汰或縮短產(chǎn)品生命周期；（5）新技術(shù)使企業(yè)關(guān)注環(huán)保、社會責(zé)任和可持續(xù)增長。2/5/202341三、行業(yè)定義及環(huán)境分析（重點）（一）定義行業(yè)指其產(chǎn)品具有主要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。行業(yè)環(huán)境指對處于同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都會發(fā)生影響的環(huán)境因素的集合。（二）行業(yè)生命周期大多數(shù)行業(yè)會經(jīng)過一個起步期、成長期、成熟期和衰退期，制定企業(yè)戰(zhàn)略時，行業(yè)所處的生命周期屬于哪個階段是非常重要的考慮因素。在判斷企業(yè)所處生命周期階段的指標(biāo)有市場份額、需求增長率、產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)量等。2/5/202342產(chǎn)量時間

起步期成長期成熟期衰退期

2/5/202343所處生命周期階段特點起步期企業(yè)規(guī)模可能很小，關(guān)于該行業(yè)的企業(yè)如何發(fā)展有不同看法，產(chǎn)品類型、特點、性能和目標(biāo)市場不斷發(fā)展變化。市場中充滿各種新發(fā)明的產(chǎn)品或服務(wù)，管理層采取戰(zhàn)略支持產(chǎn)品上市。產(chǎn)品設(shè)計尚未成熟，行業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)相對緩慢，利潤率較低，市場增長率較高。成長期該行業(yè)已經(jīng)形成并快速發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)因高增長率而在行業(yè)中繼續(xù)存在。管理層需確保充分?jǐn)U大產(chǎn)量達(dá)到目標(biāo)市場份額。需大量資金達(dá)到高增長率和擴產(chǎn)計劃，現(xiàn)金短缺。設(shè)置進(jìn)入壁壘，阻止競爭者進(jìn)入行業(yè)。成熟期

增長率降到較正常水平，相對穩(wěn)定，各年銷售量變動和利潤增長幅度較小，競爭更激烈。后期一些企業(yè)因投資回報率不滿意而退出行業(yè)，一小部分企業(yè)主導(dǎo)行業(yè)，需監(jiān)控潛在兼并機會、探索新市場、研發(fā)新技術(shù)、開發(fā)具有不同特色功能的新產(chǎn)品。衰退期行業(yè)生產(chǎn)力過剩，技術(shù)被模仿后出現(xiàn)的替代品充斥市場，市場增長率嚴(yán)重下降，產(chǎn)品品種減少，行業(yè)活動水平隨公司從該行業(yè)退出而下降，該行業(yè)可能不復(fù)存在或被并入另一行業(yè)。2/5/202344（三）波特五力分析模型1.五力模型圖邁克爾·波特提出最具影響力的戰(zhàn)略分析模型——五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可達(dá)到的最終資本回報率。2/5/202345波特五力模型2/5/2023462.五力模型中五種力量的比較分析：五力內(nèi)容闡釋新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者進(jìn)入市場參與競爭獲取利潤，對現(xiàn)有的競爭者構(gòu)成威脅，削弱現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生理想財務(wù)回報率的能力，分割市場份額，激化競爭。新進(jìn)入者威脅力度和數(shù)量很大程度取決各種進(jìn)入壁壘的高度，決定進(jìn)入壁壘高度的因素有：（1）規(guī)模經(jīng)濟；（2）產(chǎn)品差異；（3）資金投入；（4）轉(zhuǎn)換成本；（5）對銷售渠道使用權(quán)；（6）政府政策；（7）現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān))。2/5/202347五力內(nèi)容闡釋供應(yīng)商議價能力提高供應(yīng)商在行業(yè)中議價能力，從而降低公司在行業(yè)中盈利性的因素有：（1）沒有替代品，沒有其他供應(yīng)商；（2）該產(chǎn)品或服務(wù)獨一無二，且轉(zhuǎn)換成本很高；（3）供應(yīng)商所處行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售；（4）供應(yīng)商產(chǎn)品對客戶生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要；（5）企業(yè)采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比率很低；（6）供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。2/5/202348五力內(nèi)容闡釋購買商議價能力提高購買商議價能力因素有：（1）購買方從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量很大比例；（2）購買商購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不很重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性；（3）轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；（4）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；（5）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；（6）購買商的采購人員有高超的談判技巧；（7）購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品指可由其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)功能相似，可滿足消費者同樣需求。替代品通過（1）設(shè)置價格上限；（2）改變需求量；（3）迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量來影響一個行業(yè)盈利性。2/5/202349五力內(nèi)容闡釋同業(yè)競爭者競爭強度競爭強度取決以下因素：（1）競爭者數(shù)量，市場中競爭者越多，競爭強度會越高；（2）行業(yè)增長率，行業(yè)增長緩慢，新進(jìn)入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額，競爭會變激烈；（3）行業(yè)固定成本，行業(yè)固定成本越高，企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增加產(chǎn)量，導(dǎo)致在價格上相互競爭；（4）產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺乏差異性或具標(biāo)準(zhǔn)化，購買商輕易轉(zhuǎn)換供應(yīng)商，供應(yīng)商間相互競爭；（5）不確定性，一個企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營，可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略；（6）戰(zhàn)略重要性，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功，則會采取具有競爭力的行為達(dá)成目標(biāo)；（7）退出壁壘，使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)的障礙會令同業(yè)的競爭激烈化。2/5/202350案例：運用波特的“五力模型”對我國轎車行業(yè)進(jìn)行分析

1.潛在進(jìn)入者的威脅

轎車行業(yè)的進(jìn)入壁壘較高不僅有政策上的限制，也有技術(shù)上、規(guī)模經(jīng)濟上等方面的制約。以下幾方面構(gòu)成我國轎車進(jìn)入壁壘的各種潛在的來源：

（1）規(guī)模經(jīng)濟。轎車行業(yè)是典型的規(guī)模報酬遞增行業(yè)。其固定成本投資比較大。一般認(rèn)為單個企業(yè)整車產(chǎn)量在40萬～60萬輛、零部件100萬～200萬件，才能達(dá)到最小經(jīng)濟規(guī)模的要求，所以市場只能維持少量企業(yè)的生存。但在中國，由于市場容量較大且增長迅速，大量未達(dá)到起始規(guī)模經(jīng)濟的企業(yè)可以獲得較高水平的利潤，從而抵消了規(guī)模經(jīng)濟所造成的壁壘。

（2）技術(shù)優(yōu)勢。目前，中國大量的汽車整車項目均由跨國公司主導(dǎo)，跨國公司以其豐富的設(shè)計、制造經(jīng)驗和雄厚的產(chǎn)品開發(fā)能力，對于缺乏轎車工業(yè)背景的新進(jìn)入者形成了較高的進(jìn)入壁壘。

2/5/202351（3）資本壁壘。轎車是一個資本密集程度很高的行業(yè)，一般整車項目資金規(guī)模都在100億元以上，除了注冊資本外，對外部融資的依賴性很大。新進(jìn)入者往往由于知名度較低或信用程度不好，籌資和融資較為困難。

（4）進(jìn)入遏制。目前中國轎車企業(yè)普遍處于強勁需求拉動下的生產(chǎn)擴張時期，由于汽車整車數(shù)量較多，在位企業(yè)對新進(jìn)入者對市場影響的敏感性較低，所以很少采取策略性進(jìn)入遏制行為。

（5）行政限制。我國政府對于轎車實施了嚴(yán)格的行政性進(jìn)入限制：一是嚴(yán)格的投資審批制度，轎車項目一律由國家審批立項，這對新進(jìn)入者形成了幾乎難以逾越的進(jìn)入壁壘；二是嚴(yán)格的目錄管理制度，只有政府有關(guān)部門認(rèn)可的特定企業(yè)和特定產(chǎn)品才能開工生產(chǎn)和銷售，同時生產(chǎn)企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品也受到嚴(yán)格限制。

此外，轎車行業(yè)還存在著一些行業(yè)技術(shù)政策限制，如國家要求重點發(fā)展符合國家安全、節(jié)能、排放法規(guī)及私人用車要求的經(jīng)濟型轎車；汽油發(fā)動機需要達(dá)到歐洲第三階段或第四階段排放控制水平；適度發(fā)展轎車柴油機發(fā)動機、單燃料燃?xì)獍l(fā)動機及混合動力系統(tǒng)等，都可能對潛在進(jìn)入者形成巨大的進(jìn)入壁壘。

2/5/2023522.替代品的威脅

在乘用車中，主要有轎車、SUV、MPV。MPV即多用途汽車，集轎車、旅行車和廂式貨車的功能于一身，而SUV皮卡車具有轎車和貨車的雙重功能。2007年我國SUV全年銷售增長近60%；而MPV也同比增長23%。這兩種乘用車作為轎車的替代品有一定的競爭力，但是目前中國對于這兩種車的生產(chǎn)能力還不強。隨著哥本哈根氣候峰會的進(jìn)行，中國政府關(guān)于碳減排的承諾，將推動我國“低碳”汽車的加速發(fā)展。與之緊密相關(guān)的新能源汽車戰(zhàn)略無疑成為行業(yè)競爭的制高點。2009年底召開的國務(wù)院常務(wù)會議決定，將節(jié)能與新能源汽車示范推廣試點城市由13個擴大到20個，選擇5個城市進(jìn)行對私人購買節(jié)能與新能源汽車給予補貼試點。這意味著新能源汽車的產(chǎn)業(yè)化示范規(guī)模和作用都將得到擴大。2/5/202353尤其是對私人購買節(jié)能與新能源汽車給予補貼試點，將對電動車、混合動力汽車等新能源汽車更多、更快地進(jìn)入尋常百姓家起到推動作用?，F(xiàn)在面臨的困難是電動汽車產(chǎn)業(yè)仍處于起步階段，相關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和配套設(shè)施仍然缺失。特別是電動汽車充電站如何建設(shè)，怎么發(fā)展，更是關(guān)系到未來電動汽車能不能順利走進(jìn)千家萬戶。隨著新能源汽車的開發(fā)和上市將對現(xiàn)有燃油汽車形成極大威脅，進(jìn)一步加劇汽車行業(yè)的競爭。2/5/2023543.供應(yīng)商的議價能力

在轎車行業(yè)中，上游企業(yè)主要是林業(yè)、黑色金屬采選業(yè)、有色金屬采選業(yè)、紡織業(yè)、皮革毛坯羽絨及其制品業(yè)、石油加工及煉焦業(yè)、化學(xué)有色金屬冶煉加工業(yè)、普通機械制造業(yè)、電氣機械和器材制造業(yè)、電子及通信設(shè)備制造業(yè)、儀器儀表及文化辦公用品機械制造業(yè)、電氣蒸汽熱水生產(chǎn)供應(yīng)業(yè)等。在這些行業(yè)中，供應(yīng)商有很多。在零部件技術(shù)開發(fā)方面，中國轎車企業(yè)在某些中低附加值方面具有相當(dāng)強的開發(fā)能力；在汽車關(guān)鍵零部件的技術(shù)開發(fā)方面具有一定能力，但是與國外先進(jìn)水平差距甚大。中國整體轎車開發(fā)能力，而且在合資企業(yè)的供應(yīng)鏈中外方占著主動地位，行業(yè)本身的特點決定了零部件都有一定的私有技術(shù)，因而供應(yīng)商有一定的議價能力。2/5/2023554.購買者的的議價能力

購買者數(shù)量決定了其議價能力。在全國大約3億家庭中，年收入10萬元以上的富豪型家庭占1%，3萬～10萬元的富裕型家庭占6%，1萬～3萬的小康型家庭占55%。家庭購車潛能不言而喻。

目前，消費者比較關(guān)注的是汽車的經(jīng)濟性，包括購買的經(jīng)濟性和使用中的經(jīng)濟性。同時消費者也更趨于理性，先進(jìn)的技術(shù)、人性化的設(shè)計、較高的經(jīng)濟型這三點會被理性的消費者所考慮并直接影響其購買行為。而隨著需求層次的提高，他們也會逐漸注意產(chǎn)品的差異化和個性化。在這樣一個以顧客服務(wù)為導(dǎo)向的行業(yè)中，購買者至少可以影響制造商的服務(wù)水平。

2/5/2023565.行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭

許多因素傾向于增強行業(yè)中的競爭。一般來說，行業(yè)中的公司越多，競爭性就越強。目前轎車行業(yè)的競爭主要表現(xiàn)在：（1）競爭者的數(shù)量。隨著2010年廠家產(chǎn)銷目標(biāo)的大幅提升和產(chǎn)能的加速擴張，短暫的賣方市場特征不會持續(xù)很久。從國內(nèi)汽車產(chǎn)能分析，長遠(yuǎn)看供大于求的局面將處于穩(wěn)定。例如，2009年下半年以來，宣布投資建設(shè)第二、第三工廠的企業(yè)接二連三，東風(fēng)日產(chǎn)、神龍、華晨寶馬、北京現(xiàn)代等都宣布了要擴大產(chǎn)能的計劃，還有廣汽菲亞特長沙的50萬輛新建項目。后進(jìn)入中國市場的大跨國公司急于追趕與擴張，許多汽車巨頭加大了中國市場戰(zhàn)略部署，例如：福特汽車公司未來在中國將不斷加強投入與合作力度，爭取取得轎車市場10%的占有率，生產(chǎn)能力將實現(xiàn)從原有的4萬輛達(dá)到40萬輛的巨大轉(zhuǎn)變，并實現(xiàn)大部分車輛生產(chǎn)本地化。豐田汽車公司全球生產(chǎn)布局顯示，除日本本土外，北美地區(qū)（特別是美國）和亞洲地區(qū)（特別是中國）是豐田在海外投資最大的地區(qū)。美國和中國已經(jīng)成為豐田在海外主要的生產(chǎn)基地，豐田公司的總體市場目標(biāo)是到2010年～2012年在中國擁有10%的市場份額。2/5/202357目前局勢來看，我國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現(xiàn)代等在中國已經(jīng)具有重大影響的跨國公司的戰(zhàn)略市場，現(xiàn)代汽車公司已將中國作為其全球戰(zhàn)略的重要組成部分，計劃到2010年乘用車在華產(chǎn)能達(dá)到100萬輛，使中國成為其四大海外工廠中僅次于印度的第二大海外工廠；同時，以汽車生產(chǎn)銷售為中心，通過制造、服務(wù)、金融等汽車相關(guān)產(chǎn)業(yè)的擴大,來達(dá)到2010年200億美元的銷售目標(biāo)；此外，現(xiàn)代還計劃進(jìn)軍中國的商用車市場，有可能與江淮攜手建立商用車生產(chǎn)基地，計劃在2010年前形成年產(chǎn)五萬臺小型商用車發(fā)動機、一萬輛客車和九萬輛貨車的生產(chǎn)能力。世界各汽車零配件行業(yè)巨頭,也紛紛做出了增資中國的計劃，美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海，博世也要在中國追加投資。（2）價格競爭。降價是廠商促銷最常用的武器。2007年，汽車價格繼續(xù)大幅下降。有25個主要品牌的汽車降價幅度超過10%，其中通用凱越的降價幅度最高，達(dá)到20.37%。此外，從2006年開始越來越多的高檔車也加入了價格大戰(zhàn)，2007年奧迪A4最高降幅達(dá)到5.6萬元。2/5/202358（3）新產(chǎn)品集中上市。2005年，我國新車上市達(dá)到109款（包括SUV、MPV）。而到了2006年，我國新車上市數(shù)量更是達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的117款。由于新車上市過于集中，不少新款車的年銷量只有數(shù)千臺。2007年，許多廠商不得不改變策略，紛紛推出各種改款車，而新車上市則寥寥無幾。新車型的開發(fā)或引進(jìn)往往需要企業(yè)投入大量資金和資源，所以大量新車型集中上市對我國的中小規(guī)模轎車制造企業(yè)產(chǎn)生了極大的負(fù)擔(dān)。

（4）綜合實力競爭。汽車企業(yè)要明確產(chǎn)品定位，適時推出切合市場需求的車型，而且還要根據(jù)市場的變化及時調(diào)整營銷策略，包括采用各種促銷手段等。這樣一種全方位的競爭歸根到底將體現(xiàn)為綜合實力的競爭，既要資金，又要產(chǎn)品和技術(shù)，更要市場。2/5/202359四、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析（重點）（一）定義獲取必要資源或確保經(jīng)營活動順利開展的因素。經(jīng)營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制。（二）重要的經(jīng)營環(huán)境因素較為重要的經(jīng)營環(huán)境因素包括：市場分析和競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等。2/5/2023601.市場分析（1）競爭對手分析

直接競爭對手是指那些向相同的消費者銷售基本相同的產(chǎn)品或提供相同的服務(wù)的競爭者。分析競爭對手的主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢涉及企業(yè)在市場中與競爭對手競爭的每個方面，包括價格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、服務(wù)水平等。（2）競爭性定位戰(zhàn)略群組，競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產(chǎn)品、市場類別中遵循相似戰(zhàn)略。只有處于同一個戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手。2/5/202361（3）消費者分析了解消費者是企業(yè)制定戰(zhàn)略時應(yīng)重點考慮的內(nèi)容，為了解和滿足消費者，可從三個戰(zhàn)略問題來進(jìn)行分析：消費細(xì)分、消費動機、消費者未滿足的需求。2/5/202362分析角度具體內(nèi)容消費細(xì)分（1）市場細(xì)分：把具有盈利和明確特征的市場進(jìn)行細(xì)分。（常用于消費者商品和服務(wù)市場）可基于以下基礎(chǔ)細(xì)分：（a）人口細(xì)分，以年齡、收入、社會階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等劃分；（b）地理細(xì)分：產(chǎn)品和服務(wù)在不同的地區(qū)對消費者的吸引力有差別；（c）應(yīng)用細(xì)分，根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的層面來劃分市場；（d）價值細(xì)分，價值定義為消費者對產(chǎn)品和服務(wù)滿意度與產(chǎn)品價格權(quán)衡結(jié)果；（e）心理細(xì)分，消費者性格和生活方式會影響其購買行為（f）品牌忠誠度，產(chǎn)品和服務(wù)的品牌能在很大程度上影響購買力；（g）生活形態(tài)細(xì)分，把心理和社會人口特性結(jié)合，賦予消費群組更完整的輪廓；（h）購買特性，可以依照客戶的購買量、賣場類型和包裝量來細(xì)分。（2）工業(yè)細(xì)分：按照消費者類型、企業(yè)規(guī)模、貿(mào)易集團及企業(yè)地理位置細(xì)分。2/5/202363分析角度具體內(nèi)容消費動機消費動機是關(guān)心消費者的選擇和他們喜歡的品牌，他們最看重的產(chǎn)品或服務(wù)，消費者的目標(biāo)及消費者動機的變化。消費者未滿足的需求消費者未滿足需求應(yīng)關(guān)注為什么有些消費者不滿，為什么有些消費者在改變品牌或供應(yīng)商。未滿足需求表明企業(yè)擁有進(jìn)入市場或增加市場份額的機會，也表明企業(yè)面臨競爭對手同樣有搶占市場份額機會的威脅。消費者不是任何時候都能意識到自己的未滿足需求。2/5/2023642.融資來源融資者能否提供足夠支持是決定企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中能否順利獲取所需資源的關(guān)鍵因素。對融資者狀況的考察主要包括：（1）抵押條件；（2）支付記錄；（3）貸款條件；（4）貸款額度等。3.勞動力市場狀況能否方便快捷雇用到優(yōu)秀人才是決定企業(yè)經(jīng)營能否成功的關(guān)鍵因素，這取決于企業(yè)所在區(qū)域的勞動力市場狀況。企業(yè)能否在勞動力市場上雇用到合適人員主要取決三個因素：（1）企業(yè)信譽；（2）就業(yè)形勢；（3）專業(yè)人員的可獲得性。2/5/202365五、國際商業(yè)環(huán)境分析（重點）（一）國際化行為的三種模式國際化行為含義特點多國化戰(zhàn)略一個企業(yè)的大部分活動，如戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到所在國外的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行，由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品，從而把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而獲得收益。（1）多國化戰(zhàn)略注重每個國家和地區(qū)之間的競爭，認(rèn)為各個國家情況不同，于是以國界來劃分市場區(qū)域；（2）它采用高度分權(quán)的方式，允許每個部門集中關(guān)注一個地理區(qū)域、地區(qū)或國家。多國化戰(zhàn)略讓各國子公司的管理者有權(quán)將企業(yè)產(chǎn)品個性化來滿足本地消費者的特殊需求和愛好，因此，該戰(zhàn)略能使企業(yè)面對各個市場的異質(zhì)需求時的反應(yīng)最優(yōu)化，但是全球化的協(xié)作能力低。2/5/202366國際化行為含義特點全球化戰(zhàn)略在全世界范圍生產(chǎn)和銷售同一類型和質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。（1）企業(yè)根據(jù)最大限度地獲取低成本競爭優(yōu)勢的目標(biāo)來規(guī)劃其全部的經(jīng)營活動，它們將研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等活動按照成本最低原則分散在少數(shù)幾個最有利的地點來完成，但產(chǎn)品和其他功能則采取標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化以節(jié)約成本；（2）全球化戰(zhàn)略更加集權(quán)，強調(diào)由母國總部控制。不同國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元相互依存，而總部試圖將這些業(yè)務(wù)單元整合；（3）全球化戰(zhàn)略對本地市場的反應(yīng)相對遲鈍，并且由于企業(yè)需要跨越國界的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策，所以難以管理。2/5/202367國際化行為含義特點跨國化戰(zhàn)略一個企業(yè)在許多國家從事經(jīng)營，但總部仍設(shè)在其所在地?？鐕瘧?zhàn)略是讓企業(yè)可以實現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國際化戰(zhàn)略。在跨國成長中，企業(yè)同時為獲取低成本和適應(yīng)各地區(qū)差別化而努力，一方面按照成本最低原則在全球范圍內(nèi)規(guī)劃其全部功能活動，另一方面則高度重視地區(qū)差別對企業(yè)活動的要求。2/5/202368（二）國際化經(jīng)營動因最常見動因：尋求資源；尋求市場；尋求效率；尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)。（三）鉆石模型邁克爾·波特識別出國家競爭優(yōu)勢的四個決定因素，構(gòu)建了鉆石模型。2/5/202369有利因素狀況（物質(zhì)、人力、資金、知識、基礎(chǔ)設(shè)施）相關(guān)和支持性行業(yè)的存在（國內(nèi)供應(yīng)商比國外供應(yīng)商更具優(yōu)勢）鉆石條件（強大國內(nèi)市場需求）企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭鉆石模型2/5/202370（四）國際貿(mào)易生命周期國際貿(mào)易是利用不同國家具有不同的產(chǎn)品生命周期模式而做大的商業(yè)機會。國際貿(mào)易生命周期用于開發(fā)長期戰(zhàn)略，假定企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)歷過一個周期，在這個周期中，高收入、大量消費的國家起初是出口國，但后來失去出口市場，最終變成從低成本國家進(jìn)口的進(jìn)口國。從起初作為創(chuàng)始者的高收入國家角度來看，發(fā)展模式如下：產(chǎn)品在高收入國家被開發(fā)→創(chuàng)始者的出口市場中的企業(yè)在本國以較低成本勞動力和原材料產(chǎn)出相同產(chǎn)品→生產(chǎn)成本低國家的企業(yè)在其他國家和高收入國家市場與高收入國家競爭出口往其他國家的業(yè)務(wù)→低成本國家與高收入國家同時競爭高收入國家的國內(nèi)業(yè)務(wù)。2/5/202371練一練：【例題1·單選題】下列各項中，不屬于PEST分析的經(jīng)濟環(huán)境因素是（）。A.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

B.經(jīng)濟發(fā)展水平

C.國民收入分配政策

D.人口地區(qū)分布

【答案】D

【解析】經(jīng)濟環(huán)境因素包括：社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策、當(dāng)前經(jīng)濟狀況和其他一般經(jīng)濟條件。人口地區(qū)分布屬于社會和文化環(huán)境因素。2/5/202372【例題2·單選題】某國際快餐連鎖公司宣布在中東開設(shè)連鎖店，但并不出售豬肉漢堡，只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡。這說明該國際快餐連鎖公司在戰(zhàn)略分析中考慮了（）。

A.政治和法律因素

B.經(jīng)濟因素

C.社會和文化因素

D.技術(shù)因素

【答案】C

【解析】該公司在戰(zhàn)略分析中考慮的是文化傳統(tǒng)，屬于社會和文化因素。2/5/202373練一練：【例題3】一般說來，進(jìn)入壁壘低且退出壁壘也低的行業(yè)（）。A.高風(fēng)險高利潤B.高風(fēng)險低利潤C.低風(fēng)險高利潤D.低風(fēng)險低利潤【答案】D【解析】進(jìn)入壁壘低說明容易進(jìn)入該行業(yè)，競爭者較多，利潤相對來說較低；退出壁壘低說明當(dāng)企業(yè)發(fā)展不好時，可以較容易離開該行業(yè)，避免更大的損失，因此風(fēng)險相對也低。2/5/202374【例題4】一般情況下，在行業(yè)衰退期，該行業(yè)中產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)為持續(xù)（）A.上升B.下降C.不變D.無規(guī)律【答案】B【解析】在行業(yè)生命周期的最后一個時期即衰退期，行業(yè)的衰退其中一個特征就表現(xiàn)為行業(yè)中產(chǎn)品的銷售持續(xù)下降。2/5/202375【例題5】某國內(nèi)汽車制造廠對中國經(jīng)濟增長潛力抱著樂觀態(tài)度，除繼續(xù)生產(chǎn)中等檔次的車種外，在2009年開始生產(chǎn)高端越野車，希望吸引國內(nèi)市場的高端消費者。這種做法屬于（）。

A.市場滲透B.市場細(xì)分

C.工業(yè)細(xì)分D.產(chǎn)品分散化

【答案】B

【解析】市場細(xì)分是根據(jù)客戶的需要和消費習(xí)慣，將市場劃分為不同客戶群的市場。價值細(xì)分屬于市場細(xì)分的一種。價值可定義為消費者對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度與產(chǎn)品價格的權(quán)衡結(jié)果。因此，許多商品和服務(wù)有溢價高質(zhì)量細(xì)分，中等價格細(xì)分和低價格細(xì)分。市場上，時尚和質(zhì)量差異可能超過價格的變化。在某些市場中（如汽車市場），微小的價格變動并不會引起購買者滿意度的變化。2/5/202376【例題6】三星手機最近推出一款新型號手機，整體設(shè)計以粉色系為主，針對女性白領(lǐng)用戶進(jìn)行了市場推廣，三星的這種市場細(xì)分方式是（）。A.人口細(xì)分B.地理細(xì)分C.心理細(xì)分D.品牌忠誠度細(xì)分【答案】A【解析】若在市場細(xì)分時按照年齡、收入、社會階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等因素進(jìn)行細(xì)分，則屬于市場細(xì)分中按照人口因素進(jìn)行細(xì)分，因此，選項A正確。2/5/202377練一練：【例題7】乙公司自1880年成立以來一直在A國從事煙草經(jīng)營。近幾年A國居民健康意識逐漸提升，加之A國政府不斷提高煙草稅收，使乙公司的營業(yè)額持續(xù)減少。為解決所面臨的經(jīng)營困難，乙公司最合理的做法是（）。

A.采用適當(dāng)?shù)拿芗蛻?zhàn)略

B.增加在價值鏈中的增值活動

C.利用國際貿(mào)易生命周期創(chuàng)造商機

D.采用收縮型戰(zhàn)略

【答案】C

【解析】如果企業(yè)產(chǎn)品在本國的生命周期進(jìn)入了衰退期，那么企業(yè)可以把產(chǎn)品推向他國，以創(chuàng)造商機。2/5/202378【例題8】國際品牌耐克公司總部設(shè)在美國，但是其在美國并沒有生產(chǎn)部門，而是將生產(chǎn)部門都分散在印度、中國等地，根據(jù)不同市場的需求和特點設(shè)計和生產(chǎn)產(chǎn)品，耐克公司的這種國際化行為屬于（）。A.多國化戰(zhàn)略B.跨國化戰(zhàn)略C.全球化戰(zhàn)略D.國外成長【答案】B【解析】跨國化戰(zhàn)略是指一個企業(yè)在許多國家從事經(jīng)營，但總部仍設(shè)在其所在地，企業(yè)為了獲得低成本和適應(yīng)各地區(qū)差別化而努力的一種國際化行為，因此耐克公司的行為屬于這種跨國成長模式。2/5/202379【例題9】邁克爾?波特的鉆石模型的分析目的是（）。A.確定國際化企業(yè)的競爭優(yōu)勢B.確定全球化行業(yè)的生命周期C.確定國家競爭優(yōu)勢D.確定全球化企業(yè)間的同業(yè)競爭【答案】C【解析】鉆石模型的目的是識別國家的競爭優(yōu)勢2/5/202380第三章戰(zhàn)略分析——

內(nèi)部資源、能力與核心競爭力本章主要內(nèi)容：一、企業(yè)資源（了解）二、企業(yè)能力（了解）三、企業(yè)核心競爭力（重點）四、評價核心競爭力（重點）五、企業(yè)內(nèi)部因素分析（重點）六、超越競爭對手（了解）七、SWOT分析的概念及作用（重點）八、SWOT的四個要素（重點）九、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配（了解）2/5/202381一、企業(yè)資源（了解）1.企業(yè)資源的定義企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其它作業(yè)程序、技能和知識等。2.企業(yè)資源的分類企業(yè)的資源主要分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。2/5/202382（1）有形資源有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源。物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實物資源。財務(wù)資源是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價證券等。不過，由于會計核算的要求，資產(chǎn)負(fù)債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價值。2/5/202383（2）無形資源無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。由于會計核算的原因，資產(chǎn)負(fù)債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源。2/5/202384（3）組織資源組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換。2/5/202385二、企業(yè)能力（了解）1.企業(yè)能力的定義企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。2/5/202386研發(fā)能力隨著市場需求的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進(jìn)步，研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競爭活力的關(guān)鍵因素。生產(chǎn)管理能力生產(chǎn)管理能力主要涉及五個方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質(zhì)量管理。營銷能力企業(yè)的營銷能力可分為三種能力：產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。財務(wù)能力企業(yè)的財務(wù)能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌集資金的能力。組織管理能力主要可以從這些方面進(jìn)行衡量：（1）職能管理體系的任務(wù)分工；（2）崗位責(zé)任；（3）集權(quán)和分權(quán)的情況；（4）組織結(jié)構(gòu)(直線職能、事業(yè)部等)；（5）管理層次和管理范圍的匹配。2.企業(yè)能力的主要構(gòu)成因素2/5/202387三、企業(yè)核心競爭力（重點）核心競爭力的定義指能為企業(yè)帶來相對競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。可以對企業(yè)資源和能力進(jìn)行三方面的測試：1）對顧客是否有價值；2）與企業(yè)的競爭對手相比是否有優(yōu)勢；3）是否很難被模仿或復(fù)制。2/5/2023881.能夠建立企業(yè)核心競爭能力的五種資源建立競爭優(yōu)勢的資源指能幫助企業(yè)利用外部環(huán)境中的機會、降低潛在威脅，并建立競爭優(yōu)勢的資源。稀缺資源企業(yè)占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨特需求，從而越有可能變成企業(yè)的核心競爭力。不可被模仿的資源不可被模仿的資源主要包括獨特的實物資源（如旅游景點、礦山等）、企業(yè)文化、商標(biāo)、專利、公眾的品牌忠誠度等。不可替代的資源波特的五力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量。持久的資源資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競爭力。2/5/2023892.核心競爭力的辨別

功能和資源分析考察企業(yè)功能是識別企業(yè)核心競爭力常用的方法；另一種識別方法是分析企業(yè)的資源，分析實物資源比較容易。過程系統(tǒng)分析過程系統(tǒng)分析通常涉及到多種功能，因而過程系統(tǒng)本身比較復(fù)雜。2/5/202390四、評價核心競爭力（重點）1.評價核心競爭能力的方法（1）企業(yè)的自我評價（2）行業(yè)內(nèi)部比較（3）基準(zhǔn)分析。最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比，無論它們是否處在同一個行業(yè)。（4）成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)的成本會計方法相比作業(yè)成本法能提供更有用的信息。（5）競爭對手的信息。2/5/202391案例分析：沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治鑫譅柆攺慕ǖ暌潦冀?jīng)過四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為世界上最大的連鎖零售商。2002-2005年在《財富》全球500強中連續(xù)4年位居榜首。沃爾瑪在長期的經(jīng)營過程中，形成了自己獨特的經(jīng)營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。其核心競爭力及其培育之道，可以歸納為以下幾個方面：2/5/2023921.天天平價——低成本核心競爭力的培育零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度?！疤焯炱絻r”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。要保證低價格競爭戰(zhàn)略的實施，關(guān)鍵是低成本核心競爭能力的培育，其前提就是要從各個環(huán)節(jié)降低成本：2/5/202393（1）控制進(jìn)貨成本進(jìn)貨成本是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。在進(jìn)貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進(jìn)貨。尤其是對在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同。集中采購提高了企業(yè)與供應(yīng)商談判中的議價能力，有利于降低商品采購成本。二是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪除宣稱不收取供應(yīng)商的任何進(jìn)場費用之外，還主動為供應(yīng)商提供必要的信息技術(shù)支持，通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享。供應(yīng)商可以第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運輸。供應(yīng)商因效率的提高而使成本降低，沃爾瑪也依靠供應(yīng)鏈管理取得了成本優(yōu)勢，將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。2/5/202394（2）控制物流成本物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素。沃爾瑪建立了強大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運輸車隊，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實現(xiàn)全自動化運行。沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效的物流成本控制。2/5/202395（3）降低經(jīng)營成本

沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪?shù)母骶€管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時，需兩人住一間汽車游客旅館；商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實行統(tǒng)一管理；公司還激勵員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工；沃爾瑪盡量減少廣告費，他們認(rèn)為保持“天天平價”就是最好的廣告。沃爾瑪?shù)娜w工作人員自上而下都要為削減成本努力，大型削減成本的措施和上百條削減成本的小技巧相輔相承，使得沃爾瑪?shù)慕?jīng)營成本大大低于其他同行業(yè)競爭者。正是通過這些措施沃爾瑪成功地控制成本，不斷培育其低成本核心競爭力，為“天天平價”提供有力保證。2/5/2023962.顧客至上——優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的培育市場競爭的嚴(yán)峻事實告訴我們，任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業(yè)來說，則更是如此。沃爾瑪即深諳此理，將“顧客至上”排在公司目標(biāo)的第一位。只要有關(guān)顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護(hù)顧客的利益。這一點反映在與供應(yīng)商的關(guān)系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全、品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。2/5/202397沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是：顧客是老板，顧客永遠(yuǎn)是對的。每個初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個“老板”——那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務(wù)要超越顧客的期望值：要主動把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點、特點和價格高低，保證顧客乘興而來，滿意而歸。沃爾瑪一貫重視營造良好的購物環(huán)境，經(jīng)常在商店開展種類豐富且形式多樣的促銷活動。如社區(qū)慈善捐助、娛樂表演、季節(jié)商品酬賓、競技比賽、幸運抽獎、店內(nèi)特色娛樂、特色商品展覽和推介等，吸引廣大的顧客。在沃爾瑪，每周都進(jìn)行顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)收集到的顧客反饋信息即時更新商品的組合，組織采購，改進(jìn)商品陳列擺放、營造舒適的購物環(huán)境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購物享受。2/5/202398公司還為顧客提供“無條件退貨”保證。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退貨。高品質(zhì)服務(wù)意味著顧客永遠(yuǎn)是對的。沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客。正是這種時刻把顧客需要放在第一位，對待顧客的優(yōu)良服務(wù)品質(zhì)，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，從而帶來了巨大回報。2/5/2023993.高效的物流配送系統(tǒng)有效的商品配送是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費用的核心。作為一種經(jīng)過長期培育而形成的核心競爭力，高效快捷的物流配送系統(tǒng)為沃爾瑪贏得了競爭優(yōu)勢，是沃爾瑪成功的保證。1969年，沃爾瑪建立了第一個配送中心。目前，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊呀?jīng)達(dá)到62個，為全球4000多個店鋪提供配送服務(wù)，整個公司銷售商品的85%由這些配送中心供應(yīng)。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。2/5/2023100沃爾瑪還擁有全美最大的公司運輸車隊，車隊采用電腦進(jìn)行車輛調(diào)速并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進(jìn)行定位跟蹤，保證了靈活性和為一線商店提供最好的服務(wù)，構(gòu)成其供貨系統(tǒng)的另一個無可比擬的優(yōu)勢。進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補貨兩次?？焖俚乃拓洠刮譅柆敻鞣值昙词怪痪S持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存儲空間和費用。沃爾瑪?shù)呐渌椭行耐耆珜崿F(xiàn)了自動化。配送中心的每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，傳送帶直接將貨物傳送到正確的卡車上。許多商品在配送中心停留的時間總計不超過48小時。配送中心每年處理數(shù)億次商品，99%的訂單正確無誤。2/5/20231014．管理手段的信息化信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理效益的基礎(chǔ)。一條供應(yīng)鏈要做到上中下游各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)，必須先在各環(huán)節(jié)主體間建立和運行高質(zhì)量的信息傳遞與共享系統(tǒng)。沃爾瑪公司在信息技術(shù)方面的投資不遺余力，它斥巨資建成了公司的電子信息系統(tǒng)、衛(wèi)星通信系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等，使自己在技術(shù)方面始終遙遙領(lǐng)先。利用先進(jìn)的電子通信手段，沃爾瑪可以保持商店銷售與配送中心同步，配送中心與供應(yīng)商同步。沃爾瑪管理手段的高度信息化增強了公司的核心競爭力，對其成功功不可沒。2/5/202310220世紀(jì)90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，全集團的所有店鋪、配送中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系。廠商通過這套系統(tǒng)可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從POS得到其供應(yīng)的商品流通動態(tài)狀況，如不同銷售點及不同商品的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)，沃爾瑪各倉庫的存貨和調(diào)配狀況，銷售預(yù)測、電子郵件及付款通知等等，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可通過這個系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計劃，從而實現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。2/5/2023103全美最大的公司衛(wèi)星通信系統(tǒng)，隨著店鋪規(guī)模的擴張發(fā)揮了極大的優(yōu)勢。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單——各分店訂單匯總——送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。全球4500多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調(diào)出查問。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。可以合理安排運量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力、避免浪費、降低成本、提高效率。2003年，沃爾瑪又宣布與IBM合作，建立全球采購和物流控制的互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)平臺。這意味著Wal-Mart從傳統(tǒng)昂貴的放“衛(wèi)星”的EDI信息交換方式改為更先進(jìn)和便宜的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)Wal-Mart的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)將更加細(xì)微和發(fā)達(dá)。正是在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪才能以最低的成本，最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運作。2/5/20231045.獨特的企業(yè)文化沃爾瑪一向強調(diào)忠誠努力的員工對公司經(jīng)營成功的重要性，認(rèn)為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁”。山姆認(rèn)為，顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結(jié)一致的獻(xiàn)身工作才能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實施方案。這就是沃爾瑪面對競爭能夠表現(xiàn)得極為出色的原因。在沃爾瑪公司里，所有的員工都受到平等對待。沃爾瑪?shù)拿總€員工想為企業(yè)的經(jīng)營獻(xiàn)計獻(xiàn)策，都有機會充分表達(dá)出來。開放并且良好的溝通環(huán)境使每位員工都可以向經(jīng)理表達(dá)他的看法，包括建議也包括不滿。2/5/2023105由全體員工參與的利潤分享計劃，規(guī)定任何一名加入沃爾瑪一年以上并且在一年中至少工作1000小時的員工，都有資格參與公司的利潤分享。該計劃同時為員工提供豐厚的退休金，解除了他們的后顧之憂。雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票。這樣80%以上的員工或借助利潤分享計劃或直接持有公司股票。員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實現(xiàn)了真正意義上的“合伙”。根據(jù)“員工折扣規(guī)定”，員工、員工配偶及其被贍養(yǎng)人，在沃爾瑪購物時，許多種正常價格的商品可以打10%的折扣。對于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工，沃頓基金會向他們即將高中畢業(yè)的子女提供獎學(xué)金。2/5/2023106總之，合伙關(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體，使所有的人都團結(jié)起來，為著公司的發(fā)展壯大而不斷努力。沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜φ窃陬櫩椭辽?、員工滿意的核心企業(yè)文化中?！疤焯斓蛢r”是沃爾瑪對顧客長期不變的承諾。品種繁多、價廉物美的商品，方便的購物時間、免費的停車場，以及微笑、友善、熱情、愉快的購物環(huán)境，維系了忠誠的客戶群體；對員工利益的關(guān)注激勵著員工滿意努力地一起行動，不斷創(chuàng)新，比競爭者更快、更好地滿足顧客需求。通過與供應(yīng)商建立長久穩(wěn)定、互利互惠的合作關(guān)系，并借助強大的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理這種關(guān)系，不僅保證了為顧客提供“天天低價”的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，而且能以最快速度對顧客需求變化做出反應(yīng)，從而在競爭中形成明顯的競爭優(yōu)勢。2/5/20231072、評價核心競爭力的基準(zhǔn)分析法1）含義基準(zhǔn)分析法，也稱作標(biāo)桿分析法。就是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足?；鶞?zhǔn)分析法是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進(jìn)行對照分析的過程，是一種評價自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)，并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。實施基準(zhǔn)分析法的公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等進(jìn)行評價來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和不足。2/5/2023108總體來說，基準(zhǔn)分析法就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個參考值，基準(zhǔn)分析法可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過程，它更著重于流程的研究分析?？铺乩战忉屨f：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績效上的差距高達(dá)10倍之多。基準(zhǔn)分析法是尋找在公司執(zhí)行任務(wù)時如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)?！?/5/2023109基準(zhǔn)分析法法起源于施樂公司，施樂曾是影印機的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業(yè)的管理、營銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。施樂于1979年在美國率先執(zhí)行基準(zhǔn)分析法，總裁柯恩斯1982年赴日學(xué)習(xí)競爭對手，買進(jìn)日本的復(fù)印機，并通過“逆向工程”，從外向內(nèi)分析其零部件，并學(xué)習(xí)日本企業(yè)以TQC推動全面品管，從而在復(fù)印機上重新獲得競爭優(yōu)勢。2/5/20231102）基準(zhǔn)分析法的主要作用（1）做競爭對手的標(biāo)桿，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。（2）通過對行業(yè)內(nèi)外一流企業(yè)的基準(zhǔn)分析，可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那里得到有價值的情報，用于改進(jìn)本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立起相應(yīng)的趕超目標(biāo)。（3）作跨行業(yè)的技術(shù)性的標(biāo)桿，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。（4）通過對競爭對手的基準(zhǔn)分析，與對客戶的需求作對比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標(biāo)的設(shè)定結(jié)合在一起。（5）通過對競爭對手的基準(zhǔn)分析，可進(jìn)一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關(guān)系，作為進(jìn)行研究對比的三大基點。2/5/20231113）基準(zhǔn)分析的類型（1）內(nèi)部流程標(biāo)桿分析指一個組織內(nèi)部不同部門、據(jù)點、分支機構(gòu)的相同作業(yè)流程的相互評量比較，主要目的在于迅速解決顧客問題。以圖書館為例，比較總館與各分館間參考服務(wù)的作業(yè)流程，可尋找出全館內(nèi)最佳參考服務(wù)典范與解決參考服務(wù)過程中所共同遭遇的問題。圖書館內(nèi)部流程標(biāo)桿分析較容易搜集到豐富的資料，通?？梢蕴峁?5%改善的機會，呈現(xiàn)圖書館問題所在的清晰圖像。2/5/2023112內(nèi)部流程標(biāo)桿分析的最大優(yōu)點在于所需的資料和信息易于取得，并且獲得的信息不必經(jīng)過費心的翻譯便可以轉(zhuǎn)換到本身的部門內(nèi)，故不存在資料鴻溝的問題。另外，在分化程度過高的企業(yè)內(nèi)，內(nèi)部流程標(biāo)桿分析還可以促進(jìn)事業(yè)部或部門間的溝通。內(nèi)部流程標(biāo)桿分析的缺點則是視野狹隘，不易找到最佳作業(yè)典范。并且學(xué)習(xí)的對象局限在組織內(nèi)部很難為組織帶來創(chuàng)新性的突破。另外，若是有內(nèi)部傾軋的問題存在的話，易于造成偏見，無法虛心求教。2/5/2023113（2）外部競爭性流程標(biāo)桿分析以組織同業(yè)競爭者的產(chǎn)品、服務(wù)、作業(yè)流程作為評量比較的標(biāo)桿，試圖找出自身的優(yōu)勢或劣勢。以圖書館為例，以同性質(zhì)、聲譽卓著的圖書館同業(yè)為標(biāo)桿，比較彼此圖書采購流程的差異，進(jìn)而采納仿效對方的優(yōu)點，即為競爭性流程標(biāo)桿分析的做法。此種標(biāo)桿分析需要充分配合的標(biāo)桿伙伴，通常可以提供20%-25%的改善機會。除了信息極具競爭價值之外，外部競爭性流程標(biāo)桿分析的另一優(yōu)點與內(nèi)部流程標(biāo)桿分析相同，那就是企業(yè)本身與競爭對手的作法在比較上會較為容易，并且一旦需要將對手的流程轉(zhuǎn)換到自身企業(yè)時也不會有太大的困難。一般而言，作為學(xué)習(xí)對象的競爭對手即使采用的技術(shù)或作業(yè)方式與企業(yè)本身不盡相同，至少也極為類似。所以從對手那獲得的信息可以很快的運用在本身的組織內(nèi)。但競爭性流程標(biāo)桿分析的最大缺點則是相關(guān)信息搜集困難。2/5/2023114（3）功能性流程標(biāo)桿分析功能性流程標(biāo)桿分析的對象不限同業(yè)，而是選擇一特定功能或作業(yè)流程，針對在這個領(lǐng)域內(nèi)已建立卓越性的機構(gòu)，進(jìn)行標(biāo)桿分析。這種標(biāo)桿分析的主要標(biāo)的不是機構(gòu)，而是該組織的某一項典范作業(yè)流程。以圖書館為例，為提升館員人力資源管理效能，應(yīng)向以人力資源管理極享盛名的企業(yè)取經(jīng)，即為一種功能性流程標(biāo)桿分析。此種標(biāo)桿分析經(jīng)常可以引導(dǎo)突破性的思考，有助于創(chuàng)新服務(wù)與作業(yè)流程的提出。2/5/2023115功能性流程標(biāo)桿分析最大的優(yōu)點在于協(xié)助企業(yè)去引發(fā)許多極具創(chuàng)意的經(jīng)營點子。這種“跳脫框框”的突破性思考方式對許多觀念封閉的企業(yè)來說簡直是如同跳出井外的井底之蛙。來自產(chǎn)業(yè)外界截然不同的觀念與作法，很容易對處于自身產(chǎn)業(yè)封閉環(huán)境下的企業(yè)造成莫大的刺激進(jìn)而引發(fā)許多創(chuàng)新性的作法，使企業(yè)內(nèi)原有的運作方式作了重大的轉(zhuǎn)變。功能性流程標(biāo)桿分析的另外一個優(yōu)點是容易尋求到真正的最佳作業(yè)典范。畢竟“人外有人，天外有天”。功能性標(biāo)桿管理的缺點則是在資料的搜集上可能受限于距離遙遠(yuǎn)（對方可能在不同的國家），必須投入較多的資源來進(jìn)行初級資料的搜集或是加入付費的企管顧問數(shù)據(jù)庫，否則就只能透過次級資料來分析。雖然如此，由于功能性流程標(biāo)桿分析可以激發(fā)組織進(jìn)行創(chuàng)新性的突破，因此盡管實行困難，它仍然被普遍認(rèn)為最具長期的報酬與效益。2/5/20231164）標(biāo)桿的選擇（1）以競爭對手為標(biāo)桿，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。（2）以一流企業(yè)為標(biāo)桿，可以改進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立相應(yīng)的趕超目標(biāo)。（3）建立跨行業(yè)的技術(shù)標(biāo)桿，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。（4）以客戶需求為標(biāo)桿，可發(fā)現(xiàn)公司不足，將市場、競爭力和目標(biāo)設(shè)定結(jié)合在一起。2/5/2023117五、企業(yè)內(nèi)部因素分析（重點）1.資源分析考察企業(yè)的核心競爭力首先要做的是資源審計。實物資源包括企業(yè)已經(jīng)擁有的資源以及企業(yè)容易獲取的資源。無形資源包括商標(biāo)和企業(yè)其他的信譽資產(chǎn)、專利以及其他的知識產(chǎn)權(quán)。人力資源人力資源是提供給企業(yè)的生產(chǎn)性服務(wù)。技術(shù)資源這類項目通常比較復(fù)雜，需要較大成本的投入。成功的技術(shù)投入會帶來產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)力。財務(wù)資源企業(yè)需要通過融資來擴大規(guī)模。一般來說，有四種不同的融資方式：內(nèi)部融資、債務(wù)融資、股權(quán)融資和資產(chǎn)銷售融資。對于管理人員來說，最便捷的融資方式是用企業(yè)的利潤進(jìn)行再投資。2/5/20231182.價值鏈分析價值鏈分析是對顧客需求進(jìn)行深入了解的一種分析方法。三種最常見的價值鏈驅(qū)動因素：市場差異化瞄準(zhǔn)時機發(fā)展差異化市場。比如，規(guī)模較小的企業(yè)可以發(fā)展專業(yè)性市場。質(zhì)量保證建立詳細(xì)的從初級生產(chǎn)到零售的質(zhì)量保證系統(tǒng)。鏈條組織設(shè)立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運送費用，找出價值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進(jìn)行改進(jìn)。2/5/20231193.波特的價值鏈理論邁克爾·波特的價值鏈定義：顧客愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)支付的價格。波特認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該按照成本最小化或者產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)