豐田生產方式讀后感

豐田生產方式讀后感篇一：《豐田生 產方式》讀后感《豐田生產方式》讀后感豐田生產方式（TPS）就是精益生產方式，是一種不做無用功的精干型生 產系統(tǒng)。——麻省理工學院讀完大野耐一先生的《豐田生 產方式》一文 ,收益良多,能學習并且應用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生 產方式全文介 紹了豐田在組織汽車公司的運營過程中，圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心，進而采用平板化、看板式等管理方法最后 獲得良好效果的過程。全面系統(tǒng)的了解了這一先進生產方式的基本理念及具體 實施辦法，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創(chuàng)新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生 產方式。第一，豐田公司的生 產方式最突出的特點——杜絕浪費豐田公司的生 產方式最突出的特點是消除不能 創(chuàng)造價值的浪費，以提高企 業(yè)的盈利能力，徹底杜 絕浪費以提高生產效率，降低成本。技 術革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的設計軟件，更加智能的工具，性能更加 穩(wěn)定的設備等等。經濟生產力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企 業(yè)經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成 為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是 —— 杜絕浪費。浪費的危害書中都已經提到，輕則利潤減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司，浪費也大量的存在：大量的庫存積壓、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的成品返修、大量的質量事故、大量的員工流失、設備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司存在的。往小的地方說，如生產線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費；各生產線體和崗位上的線平衡損失、生產直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費，這些都存在于生 產的方方面面。如果我 們能夠杜絕和消除，那么我 們的生產效率可能提高幾倍。只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高10倍， 這種想法正是 現在豐田生產方式的基本思想。第二，豐田生 產方式的兩大基 礎——準時化、自動化。準時化就是以市 場為龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品。是在以拉 動式生產為 基礎，以平準化 為條件下進行的。動化是指在生 產過程中，充分利用人 員與設備的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的。利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來 強有力的杜絕浪費，其作用體 現了在生產方式的效率的提高。準 時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生 產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上可以減少 庫存“上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧 賦予機器，即當機器 發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現了生產中存在的弱點，要 進一步對設備進行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是通過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現場中過量制造的無效 勞動，防止生產不合格品的產生，也 讓企業(yè)更好的解決生 產中的難題。第三，豐田生 產方式的體系根據本國的國情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對于美國的汽 車制造方式在當 時的日本是無法適 應的，因為沒有合適的生產設備。比如，美國的汽 車車身的制造都是利用機器 進行大批量生 產，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區(qū) 別相差甚遠。后來，日本人 對沖壓床進行的了細致的研究，從汽 車車身的質量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生 產設備和手段， 為以后制造出許多物美價廉的汽 車。只制造有價 值的產品，因為當時的情況是能制造汽 車，但是要制造價格便宜的汽 車，而不能不管市 場而生產昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。因此，豐田企 業(yè)領導人在深思熟 慮的同時，當時的日本政府也為了發(fā)展汽車工業(yè)，頒布了《汽車制造事業(yè)法》著手和扶植日本汽 車工業(yè)。這就很好的促進了國內汽車行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質量更加優(yōu)質的汽車提供了 緩沖期。我認為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考 慮要制造有價 值的汽車，這就體現了杜絕浪費的精神。他 們不會為了效益而一味的亂造汽 車。第四，福特方式的本 質。豐田生產方式同福特方式一 樣，基本形式是流水作 業(yè)。把同一品種和型號的零部件湊在一起??…進行大批量的生產作法?，F在仍是生產現場的常識。福特方式大批量體系的關 鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速 變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產方式，“小批量多品種”的特點更加適合低 經濟增長時代。第五，低增長中求生存從1956年到1965年的后半期起，日本 進入了高速增 長時代。日本大多數企 業(yè)接受了數量和速度上的經濟，讓大批量生產方式在許多企 業(yè)中扎下了效益根來。引 進高性能的大型機器，進行大量的生 產。當時，經濟 確實受到了很大的推 動，許多企業(yè)獲得了相當好的效益。在經濟高速發(fā)展時期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦 進入低增長期，這些所謂的“大批量”生產 企業(yè)就要步入困境，甚至面 臨倒閉的危機。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準時化”和“自動化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”的生產方式，來進行“多品種少批量”的生產。這時日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個例子。根據本國國情和企 業(yè)的實際發(fā)展能力， 尋找出最 優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產方式。第六，反復自問豐田公司反復甚至一直在 問自己，公司到底需要向哪方面 進步？目前的障礙在哪個 環(huán)節(jié)？如何克服這個障礙？再總結再思考,經驗成型保持，進而向全公司推廣。例如：豐田公司反復 問5個“為什么”你對于一種現象連續(xù)問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉動了，你就要 問：為“什么機器停了？”“因為超負荷，保 險絲斷了。”為“什么超負荷了呢？”“因為軸承部分的潤滑不夠?！睘椤笆裁礉櫥粔?？”“因為潤 滑泵吸不上油來。 ”為“什么吸不上油來呢？”“因為油泵軸磨損，松動了?！睘椤笆裁茨?損了呢？”“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑?！狈磸妥穯柹鲜?5個“為什么 ”就會發(fā)現需要安裝過濾器。如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。說實在的，豐田生 產方式也不妨 說是豐田人反復 問5個“為什么”，積累并發(fā)揚科學的認識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。通過閱讀《豐田生產方式》使我受益匪淺，學到了很多具有 實際意義的東西，相信這些東西會照亮我今后的道路。篇二：《豐田生 產方式》讀后感《豐田生產方式》讀后感人這輩 子沒法做太多事情，所以每一件都要做到精彩 絕倫。因為，這就是我們的宿命。人生苦短，你明白嗎？所以這是我們?yōu)槿松龀龅倪x擇。我們本可以在日本某地的某座寺 廟里打坐，我 們本可以揚帆遠航，管理層本可以去打高 爾夫，他們本可以去掌管其他公司，而我 們全都選擇了在這輩子來做這樣的一件事情。大野耐一先生的《豐田生產方式》一文 ,介紹了豐田在組織汽車公司的運營過程中，圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心，進而采用平板化、看板式等管理方法最后 獲得良好效果的過程。第一，豐田公司的生 產方式最突出的特點——杜絕浪費豐田公司的生 產方式最突出的特點是不能杜絕浪費以提高生產效率，降低成本。通創(chuàng)造價值的浪費，以提高企 業(yè)的盈利能力，徹底過技術革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本。豐田公司的生 產方式最突出的特點是不能杜絕浪費以提高生產效率，降低成本。通經濟生產力發(fā)展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業(yè)，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企 業(yè)經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成 為不二之選。浪費的危害 書中都已經提到， 輕則利潤減少，重 則企業(yè)虧損甚至倒閉。第二，豐田生 產方式的兩大基 礎—— 準時化、自 動化。準時化就是以市 場為龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品。是在以拉 動式生產為 基礎，以平準化 為條件下進行的。自動化是指在生 產過程中，充分利用人 員與設備的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的。利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來 強有力的杜絕浪費，其作用體 現了在生產方式的效率的提高。準 時化：在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生 產線 旁邊。而 “看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上可以減少 庫存“上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器 發(fā)生異常情況就會停止運做，等到工作人 員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發(fā)現了生產中存在的弱點，要 進一步對設備進行徹底維修或保養(yǎng)。第三，豐田生 產方式的體系豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對于美國的汽 車制造方式在當 時的日本是無法適 應的，因為沒有合適的生 產設備。日本人對沖壓床進行的了細致的研究，從汽 車車身的質量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產設備和手段，為以后制造出許多物美價廉的汽 車。只制造有價 值的產品，因為當時的情況是能制造汽 車，但是要制造價格便宜的汽 車，而不能不管市 場而生產昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。日本政府扶植日本汽 車工業(yè)，促進了日本國內汽 車行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質量更加優(yōu)質的汽車提供了緩沖期。第六，反復自問豐田公司反復甚至一直在 問自己，公司到底需要向哪方面 進步？目前的障礙在哪個 環(huán)節(jié)？如何克服這個障礙？再總結再思考,經驗成型保持，進而向全公司推廣。說實在的，豐田生 產方式也不妨說是豐田人反復 問5個“為什么”，積累并發(fā)揚科學的認識態(tài)度，才 創(chuàng)造出來的。都說日本汽車質量不好，其 實，有的是被夸大的。問我為什么？看看全球 銷量就知道了，豐田旗下的緊湊車型卡羅拉全球銷量第一，歷經十代洗禮，依然在市 場上保持強勢。中大型車例如皇冠、凱美瑞等等都是市 場上的熱門產品。豐田公司對品質的執(zhí)著，工作的態(tài)度，造就了豐田公司的成功。通過閱讀《豐田生產方式》使我受益匪淺，學到了很多具有 實際意義的東西，相信這些東西會照亮我今后的道路。篇三：《新豐田生 產方式》讀后感豐田管理方式理解與感想一、 對豐田管理模式的理解我認為 ，豐田管理方式是指一批人在理解和消化豐田的管理方式后，總結和改善而成的一種管理方式，它是一批人的思想 結晶，而不單純是豐田公司的管理方式，所以我 們在學習和應用豐田管理方式的時候不應該單純的學習或者研究豐田公司，更重要的是理解和消化，并根據我們的實際情況去改進和改良，我 覺得這一點我們目前做的很好，取其精華，去其糟粕。二、杜絕各種浪費以提高生產效率操作的浪費在我們的工作中 時刻存在，如可找出 這些浪費及改善是關 鍵，要找出我 們身邊的浪費只有全 員參與才能做到更全面。要真正能達到杜 絕各種浪費還要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我 們做好宣 傳工作，動員全體 員工積極參與才能杜 絕各種浪費，達到提高生 產效率的目的。三、少人化、自動化“少人化”是從“省人化”過度得來的，這需要提高員工的操作技能才可 實現。而“自動化”除了設備自動化外，我覺得作為生產部門，人的“自動化”由其重要，人的 “自動化”指我們每一個人都能自動去做事，自 動去尋找問題 并尋求解決措施，只有 這樣才能挖掘第一個人的潛力，使到在少人的情況下能完成 預期的工作任 務。所以我們在人員的思想教育方面要多下功夫，使 員工的意識上提高做到發(fā)處內心的自愿去做，只有 這樣才能達到“自動化”。四、柔性生 產“柔性生產”實際就是我們常說的“一崗多能”，如果我們每一個員工能夠掌握多個崗位的操作技能，那么在生 產上人員的調動方面較為靈活，是少人化、自 動化及杜 絕浪費提高生產效率的基礎。要使每一個 員工能掌握多個 崗位的技能必 須多給員工有培訓及實踐的機會，我們要多關心他 們的學習及給予分配不同的工作，讓他們在理論及實踐中提高操作質能。五、對部門發(fā)展的思考：、設立有關整 頓浪費的制度，降低工人提出改 進、創(chuàng)新的門檻。工人只要提出合理、且對生產有益的改進就算一項成果，到年底的