深化全員成本目標(biāo)管理開源節(jié)流保效益

2011年第一季度HSE例會深化全員成本目標(biāo)管理開源節(jié)流保效益經(jīng)營部

2012年07月前言

成本管理是項目管理的一個重要組成部分，它要求在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對施工過程中發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能的降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動，它主要是通過技術(shù)、經(jīng)濟、管理活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)盈利目的。

針對于新開項目的班子成員、各部室負(fù)責(zé)人，結(jié)合項目特點，編寫了該課件，以供各位參考。

該課件主要講述三個方面內(nèi)容，包括全員成本目標(biāo)管理、總包結(jié)算及簽證管理、分包結(jié)算及簽證管理。

由于時間倉促，水平有限，難免存在錯誤和不足之處，望批評指正。目錄1、全員成本目標(biāo)管理2、全員成本目標(biāo)管理實施細(xì)則責(zé)任體系3、總包結(jié)算及簽證管理4、分包結(jié)算及簽證管理5、結(jié)束語一、全員成本目標(biāo)管理（一）全員成本目標(biāo)管理的含義全員成本目標(biāo)管理即全員、全過程通過切實可行的管理措施，實現(xiàn)項目成本目標(biāo)及按施工產(chǎn)值考核工程成本降低1%的目標(biāo)。（二）全員成本目標(biāo)管理的要素

1、全員參與。項目成本管理不是某個人、某個部室的工作，是項目班子成員、各部室長、管理人員及班組職工的工作，范圍甚至可以擴展到分包商的成本管理。2、全過程控制。成本管理可謂是貫穿了項目的全過程，從投標(biāo)報價、總包合同談判及簽訂、項目策劃、工程結(jié)算及現(xiàn)場簽證、索賠、分包策劃、分包簽證及結(jié)算、機械租賃、材料采購、現(xiàn)場管理費支出、剩余材料處置等不同階段?；啬夸浺?、全員成本目標(biāo)管理3、目標(biāo)明確、責(zé)任落實。明確在全面完成公司年效益計劃指標(biāo)的基礎(chǔ)上，制定和落實降本增效措施，實現(xiàn)按施工產(chǎn)值考核工程成本降低1%的目標(biāo)。做好降本減費增效措施計劃的分解落實工作，項目部要落實到班子成員、各部室長及人員，責(zé)任明確且可追溯。（三）全員成本目標(biāo)管理主要內(nèi)容1、項目規(guī)劃和方案優(yōu)化

（1）、合理規(guī)劃、統(tǒng)籌安排，做好項目策劃。接到中標(biāo)通知書后，項目經(jīng)理應(yīng)組織班子成員及各部室負(fù)責(zé)人合理規(guī)劃，統(tǒng)籌安排人員、機具、大型吊車及分包計劃，及時編制《項目策劃書》，建議編制《項目成本策劃書》。在分包策劃時，可優(yōu)先考慮切塊分包，這就要求要引進綜合實力較強的分包商，大型分包商的成本不一定高于小型分包商。（2）、不斷優(yōu)化施工方案，最大程度實現(xiàn)降本增效。優(yōu)秀的施工方案是經(jīng)過項目經(jīng)理、施工經(jīng)理、技術(shù)、質(zhì)量、安全、班組多輪討論和優(yōu)回目錄一、全員成本目標(biāo)管理化后確定的。例如：

遵循一次組車到位片區(qū)化使用的原則，在大型吊車進入該片區(qū)之前各專業(yè)進行確認(rèn)，在保證吊車能達(dá)到設(shè)備、鋼構(gòu)吊裝載荷的情況下一次組桿到位，既減少了機械、人工的組車成本，又提高了大型機械的施工效率。大型設(shè)備的附塔管道、勞動保護、穿線管及保溫等在不影響設(shè)備吊裝的情況下均在地面安裝完畢。鋼結(jié)構(gòu)安裝采用螺母找正，既減少了墊鐵的加工及購置費，又減少了人工調(diào)整墊鐵的費用。以單根柱子為例，若使用墊鐵，每根柱子平均按放置4組（每組4片）計，每組購置費約35元，則每根柱子墊鐵費用總計約140元；若使用螺母，每根柱子平均按使用4個螺母計，每個螺母購置費約6元，則每根柱子螺母費用總計約24元。由此可見，每根柱子可節(jié)省費用116元?；啬夸浺弧⑷珕T成本目標(biāo)管理設(shè)備安裝用墊鐵在滿足規(guī)范要求的情況下，利用現(xiàn)場剩余邊角料進行加工，減少鋼板購置費用。工藝專業(yè)與儀表專業(yè)進行施工前的深度結(jié)合、溝通，查出有問題的儀表部件并及時解決，保證管線在預(yù)制時就及時把儀表孔施工完畢，為儀表的安裝創(chuàng)造條件。2、合理規(guī)劃、減少暫舍費用

（1）、根據(jù)施工周期及人員計劃，合理規(guī)劃暫舍數(shù)量。目前暫舍多采取租賃、新建、擴建三種方式，項目應(yīng)根據(jù)工程特點、周邊環(huán)境等因素，采用“性價比”最高的方案。（2）、減少暫舍費用的幾點小建議。項目部小院可采取以鋪碎石代替砼的方式，同樣可以起到美觀、整潔的作用；積極與業(yè)主溝通，冬季取暖可采用廠內(nèi)蒸汽，水、蒸汽管線、電纜可向甲方借用，節(jié)約購置費用。

回目錄一、全員成本目標(biāo)管理（3）、充分利用已完工項目剩余物資，合理調(diào)配周邊項目資源。3、材料采購管理

（1）、所有自購材料預(yù)算必須由工程部技術(shù)人員提出，經(jīng)營部審核以下幾個方面：該材料是否在自采范圍內(nèi)、損耗系數(shù)是否高于定額或業(yè)主給定系數(shù)、輔材預(yù)算量是否超過《安裝工程消耗量指標(biāo)》。（2）、供應(yīng)部采購前必須做到“價比三家”，項目經(jīng)理、控制經(jīng)理、經(jīng)營部長均可在網(wǎng)上詢價，力爭做到采購價格最大透明度。條件允許的情況下，項目部可以通過招標(biāo)方式確定供應(yīng)商。（3）、關(guān)注大宗材料價格趨勢，提前采購或鎖定價格，減少材料采購成本風(fēng)險。（4）、自購施工主材采購價原則上必須低于總包結(jié)算價2%。

（5）、收集分包單位材料領(lǐng)用人員簽字印模?；啬夸浺?、全員成本目標(biāo)管理

4、規(guī)范車輛管理，提高利用率，合理降低機械成本

（1）、項目部自行租賃的80噸以內(nèi)吊車嚴(yán)格按照公司要求辦理車輛入網(wǎng)手續(xù)，堅持租賃單價不能超公司指導(dǎo)價的原則。

（2）、對于包月車輛，結(jié)合項目工作時間，合同約定每月累計使用時間不能低于XXX小時，超出部分計取加班費用。（3）、嚴(yán)格控制吊車臺班的確認(rèn)。派車小票做到一天一返，使用時間必須大寫，且四方簽字齊全。調(diào)度室及時輸入Poweron，無論是班組還是分包單位，誰用車誰簽字，包括包月車輛和大型吊車。（4）、嚴(yán)格控制分包使用塔吊時間的確認(rèn)。由于塔吊基本采用包月形式，且不限使用時間，故塔吊司機對于使用時間的確認(rèn)很不認(rèn)真，這就給分包單位在使用塔吊時間的確認(rèn)上造成了漏洞，導(dǎo)致塔吊費用的流失。合同中可約定塔吊每月確認(rèn)使用時間不得少于270小時，且超出部分不計費，以便確保塔吊使用時間確認(rèn)的真實性?；啬夸浺?、全員成本目標(biāo)管理（5）、嚴(yán)格按照項目管理標(biāo)準(zhǔn)要求及公司審批數(shù)量配備辦公車輛，嚴(yán)禁超標(biāo)車輛、實際用車與合同車不符等現(xiàn)象的存在。5、全面實行班組承包，降低工程成本提高職工收入

班組承包的前提條件是在不增加成本的情況下提高職工收入。通常班組承包價格采取《安裝工程消耗量指標(biāo)》與實際成本測算法相結(jié)合的模式。核定承包費用時應(yīng)綜合考慮材料、天氣、工期等原因，承包單價應(yīng)適當(dāng)高于實際成本測算單價。

班組承包月度核算時應(yīng)注意，當(dāng)某月完成量較大，扣除實際成本后仍有較多結(jié)余，應(yīng)適當(dāng)提高職工獎金系數(shù)，而不是將本月結(jié)余按實發(fā)放。班組承包不同于分包管理，對于班組，應(yīng)在竣工后，根據(jù)實際考核情況全額發(fā)放至班組職工。避免過程中“饑一頓、飽一頓”的現(xiàn)象，進而導(dǎo)致職工情緒的不穩(wěn)定。

回目錄一、全員成本目標(biāo)管理6、認(rèn)真做好總包結(jié)算，積極開展索賠工作

對于總包結(jié)算，要做到關(guān)口前移、開源。“關(guān)口前移”要求我們樹立“總包合同簽訂之日就是總包結(jié)算開始之時”的意識，“開源”要求我們細(xì)化預(yù)算的編制、加大簽證索賠的力度和規(guī)范性，取得總包結(jié)算收入最大化。

關(guān)于總包結(jié)算及索賠管理將在第二部分詳細(xì)講述。

加大資金回收力度，減少財務(wù)費用。成立資金回收小組，明確責(zé)任人，根據(jù)業(yè)主審批流程確定資金回收程序，每個環(huán)節(jié)均可找到責(zé)任人，加大催辦力度。必要時可向上級主管部門通過周報、月報形式反映資金回收情況。

7、嚴(yán)控分包簽證，合理降低分包費用目前，大部分工程采用全分包模式，分包費用在項目成本中占很大比例，分包的成本將直接影響整個項目的成本。如何合理的降低分包費

回目錄一、全員成本目標(biāo)管理

用，應(yīng)嚴(yán)格控制一下幾個方面：

（1）、詳細(xì)測算分包收益率。

（2）、采用邀請招標(biāo)方式確定分包單位。

（3）、分包合同計價方式采用綜合單價，合同中應(yīng)明確約定綜合單價為含稅全費單價。若綜合單價未包括部分應(yīng)明確約定執(zhí)行XX定額、費率、取費基數(shù)、人工費且定額人工費、材料費、機械費不因市場變化和定額規(guī)定的變化而調(diào)整。（4）、工程伊始，項目經(jīng)營部應(yīng)編制《分包工程進度款辦理方法》、《分包工程結(jié)算辦理方法》、《分包工程簽證管理規(guī)定》，并下發(fā)給各分包隊伍，使得分包進度及結(jié)算管理規(guī)范化。

（5）、嚴(yán)格控制分包簽證，原則上業(yè)主未確認(rèn)的簽證不予分包確認(rèn)。針對分包簽證由經(jīng)營部對工程部進行交底，明確規(guī)定分包簽證不允許出現(xiàn)人工、臺班，保溫量必須附計算底稿等等?；啬夸浺?、全員成本目標(biāo)管理（6）、加強對分包人工時核算的管理，掌握分包人工成本。個別分包單位出現(xiàn)惡性索賠現(xiàn)象時，可拿出第一手資料，進而合理降低分包費用。（7）、做好分包領(lǐng)用我方材料的統(tǒng)計，認(rèn)真核算實際領(lǐng)用量與圖紙用量。

關(guān)于分包費用的管理將在第三部分詳細(xì)講述。7、培養(yǎng)復(fù)合型人才，降低現(xiàn)場管理費合理控制項目管理人員數(shù)量，各專業(yè)技術(shù)人員爭取做到集技術(shù)、施工組織于一身的復(fù)合型人才。8、項目周邊資源共享，做好零星工程市場開發(fā)（1）、項目周邊資源共享，減少調(diào)遣等費用支出。例如檢修項目可合理調(diào)配周邊項目人員、機具，從而節(jié)省調(diào)遣費用?；啬夸浺弧⑷珕T成本目標(biāo)管理（2）、做好后續(xù)工程的市場開發(fā)。工程正常施工時，項目部應(yīng)積極做好零星工程的市場開發(fā)，零星工程的承攬避免其他施工單位進入我公司市場，避免日后的價格競爭?；啬夸?/p>

根據(jù)公司管理規(guī)定，公司全員成本目標(biāo)管理實施細(xì)則責(zé)任劃分共分為13個部分，66項內(nèi)容，詳見下表：二、全員成本目標(biāo)管理實施細(xì)則責(zé)任劃分序號實施細(xì)則編號實施細(xì)則內(nèi)容責(zé)任人員（部門）配合人員（部門)13.1項目規(guī)劃和方案優(yōu)化

23.1.1《項目策劃書》的編制和審查項目經(jīng)理項目班子其它成員及各部室長、施工經(jīng)理33.1.2優(yōu)化施工方案項目總工程師項目副經(jīng)理、施工經(jīng)理、工程管理部、經(jīng)營部43.1.3細(xì)化施工作業(yè)計劃項目副經(jīng)理總工程師、施工經(jīng)理、工程管理部、經(jīng)營部、物資設(shè)備部53.2項目暫設(shè)管理

63.2.1《項目暫設(shè)規(guī)劃書》編制、報批項目總工程師工程管理部、經(jīng)營部、物資設(shè)備部73.2.2項目暫設(shè)建設(shè)與租用的經(jīng)濟性分析項目經(jīng)理項目班子其它成員、經(jīng)營部、工程管理部、財務(wù)負(fù)責(zé)人二、全員成本目標(biāo)管理實施細(xì)則責(zé)任劃分83.2.3優(yōu)化倉儲、預(yù)制場地和施工現(xiàn)場的臨設(shè)規(guī)劃方案項目總工程師項目副經(jīng)理、調(diào)度室、工程管理部、物資設(shè)備部93.2.4優(yōu)先利用已完工項目部的剩余物資物資設(shè)備部公司及專業(yè)公司物資管理部門103.3機具及人員調(diào)遣管理

113.3.1機具調(diào)遣物資設(shè)備部工程管理部、調(diào)度室、施工經(jīng)理123.3.1人員調(diào)遣勞資人員項目各部室、施工經(jīng)理、項目班子成員133.3.2零星工具、機具調(diào)遣物資設(shè)備部施工經(jīng)理143.3.3工具、機具調(diào)遣前，協(xié)調(diào)部門都應(yīng)該進行運輸、就地購置或租賃的費用比較分析物資設(shè)備部項目各部室、施工經(jīng)理、項目班子成員153.3.4細(xì)化吊車使用工況工程管理部調(diào)度室、施工經(jīng)理、項目副經(jīng)理163.3.5塔吊原則上不調(diào)遣水泥配重調(diào)度室物資設(shè)備部173.3.6與社會汽運零擔(dān)配貨單位建立長期協(xié)作關(guān)系物資設(shè)備部調(diào)度室183.3.7合理調(diào)配人員勞資人員項目各部室、施工經(jīng)理、項目班子成員二、全員成本目標(biāo)管理實施細(xì)則責(zé)任劃分193.4材料采購管理

203.4.1自供材料預(yù)算的編制，審核，審批。工程管理部經(jīng)營部、項目副經(jīng)理、總工程師213.4.2甲供材料預(yù)算的編制，審核，審批。工程管理部經(jīng)營部、總工程師223.4.3自行采購主要材料的編制材料預(yù)算原則工程管理部經(jīng)營部、項目副經(jīng)理、總工程師233.4.4板材采購長、寬度規(guī)定物資設(shè)備部工程管理部、經(jīng)營部243.4.5輔助材料消耗量經(jīng)營部工程管理部253.4.6輔助材料采購物資設(shè)備部工程管理部、經(jīng)營部263.4.7物資采購價格的確定物資設(shè)備部經(jīng)營部273.4.8物資發(fā)放管理物資設(shè)備部工程管理部283.5設(shè)備租賃管理

293.5.1施工機械租賃經(jīng)營部調(diào)度室、施工經(jīng)理、項目副經(jīng)理303.5.2設(shè)備租賃價格管理經(jīng)營部項目經(jīng)理、調(diào)度室二、全員成本目標(biāo)管理實施細(xì)則責(zé)任劃分313.5.3車輛租賃方式經(jīng)營部項目經(jīng)理、調(diào)度室323.5.4施工機械任務(wù)安排調(diào)度室項目副經(jīng)理、施工經(jīng)理333.5.5合理確定吊車和運輸車輛的噸位；降低大型吊車停滯、轉(zhuǎn)場和組裝費用項目副經(jīng)理總工程師、工程管理部、調(diào)度室、施工經(jīng)理343.5.6“外租設(shè)備任務(wù)單”填寫及確認(rèn)調(diào)度室施工經(jīng)理353.6剩余物資管理

363.6.1工程剩余物資的調(diào)劑處理物資設(shè)備部工程管理部373.6.2工程剩余物資的銷售處理物資設(shè)備部施工經(jīng)理、工程管理部、經(jīng)營部、財務(wù)負(fù)責(zé)人383.6.3對邊角余料的銷售處理物資設(shè)備部財務(wù)393.6.4可拆式移動板房、未納入固定資產(chǎn)管理的炊事用具、辦公設(shè)施及其它可重復(fù)利用的生產(chǎn)、生活設(shè)施的使用管理物資設(shè)備部公司及專業(yè)公司物資管理部門403.6.5周轉(zhuǎn)材料租賃價格的核定物資設(shè)備部經(jīng)營部、調(diào)度室413.6.6項目部自購的周轉(zhuǎn)材料的日常管理物資設(shè)備部經(jīng)營部、調(diào)度室423.6.7剩余輔助材料的退貨物資設(shè)備部經(jīng)營部二、全員成本目標(biāo)管理實施細(xì)則責(zé)任劃分433.7班組承包管理

443.7.1班組承包范圍的確定項目副經(jīng)理工程管理部、經(jīng)營部、施工經(jīng)理453.7.2承包費用的確定經(jīng)營部勞資人員、施工經(jīng)理463.7.3承包標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營部勞資人員、施工經(jīng)理473.7.4班組承包形式勞資人員經(jīng)營部483.7.5班組承包費用發(fā)放勞資人員工程管理部、物資設(shè)備部、調(diào)度室、經(jīng)營部、施工經(jīng)理493.8勞務(wù)班使用管理

503.8.1正常狀態(tài)下不使用勞務(wù)班項目副經(jīng)理經(jīng)營部、施工經(jīng)理513.8.2勞務(wù)班人員組成勞資人員施工經(jīng)理523.8.3勞務(wù)班人員與分包商的劃分勞資人員經(jīng)營部533.8.4勞務(wù)班工程計量與考勤勞資人員施工經(jīng)理543.9腳手架工程管理

553.9.1腳手架搭拆安排項目副經(jīng)理工程管理部、施工經(jīng)理563.9.2腳手架租賃價格齊安公司經(jīng)營部二、全員成本目標(biāo)管理實施細(xì)則責(zé)任劃分573.9.3對腳手架搭拆人員的管理考核，采用計件和承包方式提高效率齊安公司經(jīng)營部583.9.4腳手架損壞和丟失的獎懲齊安公司經(jīng)營部593.10辦公車輛使用管理

603.10.1按公司配車標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)量配備綜合辦公室項目經(jīng)理613.10.2辦公車輛出長途綜合辦公室項目經(jīng)理623.10.3省外車輛不允許往返公司基地綜合辦公室項目經(jīng)理633.10.4油耗、保養(yǎng)期限、修理費用綜合辦公室調(diào)度室、財務(wù)人員643.10.5辦公車輛費用管理綜合辦公室經(jīng)營部、財務(wù)人員653.11工程結(jié)算管理

663.11.1集中力量抓好工程結(jié)算經(jīng)營部項目班子、各部門、施工經(jīng)理及其它管理人員673.11.2索賠補償管理經(jīng)營部項目班子、各部門、施工經(jīng)理及其它管理人員683.11.3加大回收工程款的力度財務(wù)負(fù)責(zé)人經(jīng)營部二、全員成本目標(biāo)管理實施細(xì)則責(zé)任劃分693.12分包結(jié)算控制

703.12.1分包合同簽訂經(jīng)營部各部門、施工經(jīng)理、項目副經(jīng)理713.12.2工程進度款控制與管理經(jīng)營部工程管理部、施工經(jīng)理、項目副經(jīng)理723.12.3分包工程簽證管理工程管理部經(jīng)營部、施工經(jīng)理、項目副經(jīng)理733.12.4分包工程材料管理工程管理部物資設(shè)備部、經(jīng)營部743.12.5分包結(jié)算一審經(jīng)營部

753.12.6分包結(jié)算二審和審計經(jīng)營部

763.12.7分包結(jié)算及審計時間規(guī)定經(jīng)營部

773.13管理費用控制

783.13.1按項目規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)配備項目部管理人員、可控費用分解落實到具體部門，限額使用考核項目經(jīng)理經(jīng)營部、勞資人員793.13.2規(guī)范出差人員乘坐交通工具的審批手續(xù)綜合辦公室項目經(jīng)理三、總包結(jié)算及簽證管理如何保質(zhì)保量辦理簽證？如何及時、準(zhǔn)確的做好總包結(jié)算是所有人員的職責(zé)，也是我們經(jīng)常掛在嘴邊老生常談的話題了，大家在這方面都有各自獨到的經(jīng)驗，在這里就不做詳細(xì)的講述了，主要說說以下幾個方面。

（一）、熟悉總包合同，并及時組織交底。

總包合同簽訂后，經(jīng)營人員應(yīng)認(rèn)真熟悉合同，及時組織項目部所有管理人員進行交底，交底應(yīng)包括以下內(nèi)容：1、工程范圍及工作內(nèi)容。2、預(yù)付款及進度款支付比例、方式（電匯、承兌）。3、結(jié)算方式，包括總價包干、綜合單價、費率、概算降點等。針對不同結(jié)算方式要求,列出各部室在過程中應(yīng)注意的事項。4、若甲供材料需要核銷，應(yīng)根據(jù)業(yè)主的相關(guān)規(guī)定，要求工程部準(zhǔn)確編制預(yù)算，經(jīng)營部提供定額損耗，供應(yīng)部收集料票、代用單，簽證時若回目錄三、總包結(jié)算及簽證管理

有增加的材料，需明確材料名稱、材質(zhì)、規(guī)格、單位、數(shù)量。5、合同約定的材料、設(shè)備卸車范圍及保管范圍。6、合同約定的甲供、乙供材料范圍，乙供材料是否指定品牌。7、大型設(shè)備到貨時間及大型吊車使用時間、道路處理等索賠點。8、特殊措施費用的簽證及編制。包括超定額使用的大型機械費、各專業(yè)工程施工時用的腳手架搭拆及其他措施費。9、超規(guī)范施工發(fā)生的補償費用。10、保鏢開始時間點的確認(rèn)，若合同約定車間介入即為開始時間，應(yīng)做好考勤確認(rèn)。11、合同是否約定工期控制點，是否與費用掛鉤。控制點要求我方完成時間，同時也應(yīng)要求甲方，若因甲方原因?qū)е挛曳轿赐瓿稍摽刂泣c，則應(yīng)視為該控制點完成。根據(jù)雙方簽字的控制點，交底時明確各控制點資料收集負(fù)責(zé)人，為工期索賠做準(zhǔn)備。12、現(xiàn)場用水、電計費標(biāo)準(zhǔn)，是否存在免費使用的時間段。13、質(zhì)量要求、HSE要求、工期要求?；啬夸浫⒖偘Y(jié)算及簽證管理（二）、做好總包結(jié)算收入分析及策劃。1、根據(jù)總包合同約定的結(jié)算方式，對于總包結(jié)算收入做出詳細(xì)的分析和策劃。參考表格見下：

回目錄三、總包結(jié)算及簽證管理2、項目經(jīng)營部及時編制《總包工程簽證管理辦法》下發(fā)給各部室。辦法中應(yīng)包括以下內(nèi)容：

（1）、簽證單格式、份數(shù)及辦理程序。（2）、業(yè)主返回后的簽證，項目部內(nèi)部管理程序。

（3）、資料室認(rèn)真做好簽證臺賬，及時將上月簽證返回信息報送至經(jīng)營部及項目經(jīng)理。

（4）、參考《簽證索賠指導(dǎo)手冊》，結(jié)合項目特點，重點編制工程簽證要點及注意事項。

（5）、控制經(jīng)理或經(jīng)營部長編制《總包工程簽證責(zé)任劃分》作為附件，發(fā)送至班子成員及相關(guān)責(zé)任人。（6）、明確告知資料員，未經(jīng)控制經(jīng)理或經(jīng)營部長簽字審核的總包簽證不得報送業(yè)主。

回目錄三、總包結(jié)算及簽證管理3、根據(jù)圖紙清單，編制總包結(jié)算計劃。計劃中應(yīng)明確責(zé)任人、完成時間及工作要求。（三）、對接結(jié)算時的幾點注意事項1、穿著整齊、注重禮儀。一個人講究禮儀，就會在眾人面前樹立良好的個人形象；一個組織的成員講究禮儀，就會為自己的組織樹立良好的形象，贏得公眾的贊譽。所以，經(jīng)營人員應(yīng)時刻注重禮儀，既是個人良好素質(zhì)的體現(xiàn)，也是樹立和鞏固公司良好形象的需要。2、把握語言分寸、給人以忠厚實在的印象，切忌在甲方面前表現(xiàn)出無所不知、無所不能的樣子。3、根據(jù)甲方不同的審核人員，及時調(diào)整我方對接預(yù)算員。有時，我方年輕的預(yù)算員與甲方對接，效果比老預(yù)算員要好，有些人認(rèn)為剛工作的年輕人是不會弄虛作假的，也就放松了警惕性?；啬夸浫?、分包結(jié)算及簽證管理

分包費用在項目成本中占有很大比例，分包費用將直接影響整個項目的成本。如何在確保安全、質(zhì)量、進度的前提下，做好分包工程進度款、簽證、結(jié)算的管理是擺在我們面前的一道難題。針對上述情況，重點講述以下幾個方面內(nèi)容：（一）、采用邀請招標(biāo)并設(shè)定攔標(biāo)價方式確定中標(biāo)單位

應(yīng)從公司注冊的分包商中選擇綜合實力較強且口碑較好的分包單位進行招標(biāo)。編制招標(biāo)文件時，應(yīng)注意設(shè)置攔標(biāo)價。對于綜合單價未包括部分，應(yīng)約定執(zhí)行XX定額、取費基數(shù)、人工費且定額人工費、材料費、機械費不因市場變化和定額規(guī)定的變化而調(diào)整，投標(biāo)單位只報費率。

（二）、分包單位信息收集建立分包商管理臺賬，參考表格見下：回目錄四、分包結(jié)算及簽證管理此表填寫完整后發(fā)送至工程部、供應(yīng)部、財務(wù)部。（三）、分包進度款管理項目經(jīng)營部及時編制《分包工程進度款管理辦法》，并發(fā)至各分包單位及各部室，辦法應(yīng)包括以下內(nèi)容：回目錄四、分包結(jié)算及簽證管理1、分包進度款格式，統(tǒng)一采用A4紙打印，不得手寫。2、約定分包進度款上報時間，逾期不報者不予審批進度。3、分包進度款辦理及簽字程序。4、分包單位簽字并加蓋公章后報送至經(jīng)營部。5、其他規(guī)定可根據(jù)項目實際情況制定。（四）、分包結(jié)算及簽證管理項目經(jīng)營部及時編制《分包結(jié)算及簽證管理辦法》，并發(fā)至各分包單位及各部室，辦法應(yīng)包括以下內(nèi)容：1、分包工程簽證單辦理程序及注意事項

（1）、對于無施工圖及變更單的零星工程，施工結(jié)束后28天內(nèi)辦理完簽證，逾期視為放棄權(quán)利，工程完工后補辦工程簽證無效。（2）、工程簽證由分包單位技術(shù)人員和負(fù)責(zé)人簽字、加蓋公章后，經(jīng)項目主管專業(yè)工程師、施工經(jīng)理、造價人員和項目經(jīng)理簽字確認(rèn)后生效?；啬夸浰?、分包結(jié)算及簽證管理（3）、現(xiàn)場簽證單必須使用項目部統(tǒng)一要求格式，一律采用A4紙打印，不得手寫，項目專業(yè)工程師等人員手動修改部分由修改人簽字確認(rèn)。（4）、現(xiàn)場簽證單一式三份，分包負(fù)責(zé)人簽字蓋章后報送至資料室，資料員統(tǒng)一編號登記后報送至各專業(yè)工程師，專業(yè)工程師應(yīng)在14日內(nèi)審核完后轉(zhuǎn)至下一負(fù)責(zé)人，項目經(jīng)理簽字審核后，由資料員加蓋項目部公章發(fā)至經(jīng)營部一份，分包單位二份原件做為結(jié)算依據(jù)。不經(jīng)資料室發(fā)放簽收，視為工程簽證無效。（5）、現(xiàn)場簽證單應(yīng)附施工簡圖，并將工程內(nèi)容描述清楚，專業(yè)工程師原則上只允許確認(rèn)工程實物量，不得以確認(rèn)人工工日及機械臺班的形式出現(xiàn)。

（6）、現(xiàn)場簽證單工程量形式應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行分包合同，對于違背分包合同規(guī)定的工程量結(jié)算形式，經(jīng)營部將視為此簽證單無效，不作為結(jié)算依據(jù)。例：分包合同規(guī)定工藝管道應(yīng)執(zhí)行吋徑單價，而簽證單以延長米、管件的形式出現(xiàn)，此簽證單則視為無效?；啬夸浰摹⒎职Y(jié)算及簽證管理