績效管理核心難題與解決之道

績效管理

——核心問題與解決之道

演講嘉賓：吳建國JimWu第11期HW公司績效管理的三個階段中國企業(yè)績效管理的發(fā)展演進舉例:流程型指標的分解落實討論：完美訂單履行率指標的分解落實？橫向關聯(lián)指標的設計問題：如何減少部門指標之間的相互影響將流程型指標進行有效分解，不同部門關注各自責任范圍內的目標將最影響下游部門的目標明確為上游部門的KPI指標在有客觀事實依據(jù)，且經(jīng)過上級部門確認由于流程相關部門原因導致目標無法履行時，可以對目標進行必要的調整橫向關聯(lián)指標的設計舉例：HW的IPD模式中跨部門團隊考核辦法跨部門團隊指標的設計舉例：HW跨部門團隊考核的基本原則適用對象：參加項目并且投入超過10%的人員項目考核指標：根據(jù)其績效承諾，對階段性成果進行的考評，一般按項目決策評審點進行考核，考核結果和意見作為功能部門主管的重要輸入考核周期：季度考核+年度考核研發(fā)部門的指標設計討論：研發(fā)部門年度目標的確定？研發(fā)部門的指標設計研發(fā)部門年度目標的確定部門目標的設定——舉例研發(fā)部門的指標設計舉例：2006年HW建立的研發(fā)部考核指標庫

KPI客戶滿意度客戶反饋產(chǎn)品缺陷客戶服務支持費用比重產(chǎn)品保修費用比重遺留缺陷密度廢棄項目比重研發(fā)投資費用比重研發(fā)費用預算執(zhí)行符合度產(chǎn)品器件效率IPD變革進展指標市場響應速度項目階段周期及階段進度偏差DCP管理效率項目周期、項目進度偏差及進度偏差率產(chǎn)品質量成本上市時間（TTM）

指標研發(fā)部門的指標設計角色：三名銷售人員：張三、李四、王五結果：張三、李四均100%的達到銷售額目標，而王五沒有實現(xiàn)。張三的成功比較容易，他負責市場超出預期水平20%，如果他表現(xiàn)出色的話，他應該超出預定目標的20%完成銷售。李四負責行業(yè)遭受沉重打擊，他克服困難完成目標，但他的回款指標明顯低于公司要求，同時，為完成指標，他還向分銷渠道強制積壓了大量產(chǎn)品。王五面對的行業(yè)同樣遭受嚴重滑坡，他果斷采取了一系列補救措施，使他的經(jīng)營業(yè)績遠遠超過同行的競爭對手。案例討論員工個人績效指標的設計SMART原則挑戰(zhàn)性原則外部可比性原則內部持續(xù)改進原則剛中帶柔原則衡量標準的設計原則衡量標準與權重設計案例討論：“量化”的神話問題一：如何衡量服務人員的微笑服務水平？問題二：如何衡量總經(jīng)理秘書的工作績效？指標量化的方式與誤區(qū)舉例：工作職責的行為描述指標設計實施公司人力資源信息的管理和上報工作員工人力資源信息與員工的實際情況吻合，不出現(xiàn)差錯員工人力資源屬性變動時，及時完成員工信息變更（一周內刷新）公司人力資源信息定期上報（每月一次，月初第一周完成）實施公司員工勞動合同的管理合同不丟失、不損毀合同嚴格保密，保證非相關人員不會接觸勞動合同工作職責關鍵的行為描述指標指標量化的方式與誤區(qū)舉例：用行為描述指標進行5級評價評分含義評價判斷標準補充說明5分完全達標且部分超標工作總是能提前或按時完成；任職活動輸出超出質量要求，完全符合規(guī)范；有公司級關鍵紅事件支撐。行為標桿4分完全達標能夠按時保質完成；活動輸出完全符合規(guī)定要求；有一些部門級關鍵紅事件、榮譽獎記錄；或具備來自上下游部門良好的評價和反饋。形成習慣3分基本達標綜合考慮管理范圍和工作難度，屬于正常情況；從工作的覆蓋面、頻率來看，平時基本都做了，未出現(xiàn)重大差錯；沒有好的可圈可點的（突出）表現(xiàn)（關鍵事件）；雖做得不錯，但與期望值有一定差距。所有的行為描述項都有一個合格的證據(jù)證明，即曾經(jīng)做到過。2分大部分未達標許多方面存在需改進的地方；被動執(zhí)行，而且有一些小的差錯和個別大的差錯；大部分行為描述項都可以找到不合格的證據(jù)證明。1分完全不達標例行工作中出現(xiàn)重大差錯（關鍵黃事件）；在職業(yè)道德、行為規(guī)范方面有重大違規(guī)事件。差距顯著注：1、關鍵紅事件：重大貢獻、成果突出；2、關鍵黃事件：重大工作失誤。指標量化的方式與誤區(qū)舉例：S公司季度計劃/考核表（一）類別主要工作內容量化指標（或關鍵的行為描述指標）完成情況描述權重分數(shù)自評主評KPI（90分）團隊協(xié)助（10分）10得分及績效等級滿分：100績效等級綜合評價意見主管簽名：日期：姓名：

部門：

崗位名稱：

主管：

.指標量化的方式與誤區(qū)案例：HW公司績效考核的基本流程績效考核的有效實施你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。－－韋爾奇案例：GE前總裁韋爾奇的“活力曲線”績效考核的有效實施五級：A-B-C-D-E優(yōu)秀—良好—合格—需改進—差四級：A-B-C-D杰出—良好—正?！韪倪M三級：A-B-C優(yōu)秀—正常—需改進考核級別的劃分績效考核的有效實施舉例：IBM公司評價等級劃分比例與劃分原則績效考核的有效實施舉例：考核結果與績效獎金的關系考核結果與薪酬分配的對接考核成績考核分數(shù)M考核成績等級占部門員工比例績效考核系數(shù)取值A≥90優(yōu)秀≤10％1.2B90>M≥80良好≤20％1.1C80>M≥70合格≤60％1D70>M≥60需改進5%-10%0.9E<60差5%-10%0.8注：分值的確定根據(jù)每月/每季/每年的KPI考核成績案例：A公司推行按照年度績效考核成績發(fā)放獎金，在實施的過程中發(fā)現(xiàn)，由于幾個部門之間考核尺度把握的不一致，導致嚴格按照考核標準進行考核的部門考核分數(shù)偏低，并直接影響到該部門員工績效獎金的數(shù)額。案例討論考核結果與薪酬分配的對接舉例：個人績效與部門績效的關系考核結果與薪酬分配的對接案例：B公司根據(jù)年度經(jīng)營績效確定績效獎金的發(fā)放總額為200萬，公司由市場部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、綜合部四個部門組成。已知條件：1、各個部門的績效獎金系數(shù)2、所有員工的個人工資等級系數(shù)和個人績效獎金系數(shù)3、公司四個部門的人數(shù)和公司總人數(shù)演練：績效獎金數(shù)額的分配請討論得出計算方法：1、每個部門的獎金數(shù)額？2、每個員工的獎金數(shù)額？考核結果與薪酬分配的對接部門考核等級SAB部門獎金系數(shù)K11.21.11.0個人考核等級SABCD個人獎金系數(shù)K21.31.11.00.60考核結果與薪酬分配的對接年度工資調整表舉例：考核結果與工資調整的關系考核結果與薪酬分配的對接第一區(qū)間第二區(qū)間第三區(qū)間備注A（優(yōu)秀）可升2∽3檔可升1∽2檔可升0∽1檔上調2檔及以上者，至少月度考核中有連續(xù)評A等2次；達到該職級最高檔后，不予調整。B（良好）可升1∽2檔可升0∽1檔不變C（合格）可升0∽1檔不變D（需改善）不變下調0∽1檔下調1∽2檔E（差）下調0∽1檔下調1∽2檔下調2∽3檔或可降級、調崗、辭退工資區(qū)間調幅績效等級案例：海爾績效考核結果的應用在宏觀經(jīng)濟形勢不景氣的大環(huán)境下，中國最大家電企業(yè)之一海爾集團的六位副總裁，因受經(jīng)營業(yè)績考核排名靠后影響而被免職。六人包括主管彩電業(yè)務的喻子達、主管電腦業(yè)務的高以成、主管物流的王正剛、主管法律的蘇效璽、主管流程的鄒習文，以及主管家居業(yè)務的趙斌。在去年海爾集團各事業(yè)部中，冰箱、洗衣機等傳統(tǒng)強勢業(yè)務不但超額完成了銷售指標，而且市場份額還明顯提升。相比之下，電腦、彩電等業(yè)務增長卻不如預期。與之對應的，海爾集團主管白電業(yè)務的高級副總裁梁海山等在這次調整中沒有變化。