管理者完成目標的五步19法

1管理者完成目標的

五步19法TPPPI執(zhí)行體系2曾任:

EFEnglishFirst（英孚）中國區(qū)總經(jīng)理世界最大的連鎖教育機構上海世界貿(mào)易大廈總經(jīng)理上海世界貿(mào)易商城市場總監(jiān)亞洲最大、中國唯一的常年展貿(mào)商城上海中歐國際工商學院（CEIBS）校友會副會長世界排名第11、亞太第１的商學院3當公司的大政方針和戰(zhàn)略目標確定后，管理者唯一的使命是什么？4如何才是有效管理者、領導者？管理工具有效的管理思維+領導力+有效的管理者56第一步：T目標7T.P.P.P.ITargetProblemProblemProblemProjectManagementPDCAIncentiveProgram8OUTLINET-1：目標明確嗎？T-2：在緊盯目標嗎？T-3：目標的分解、落實9T-1：你有目標了嗎？不要想當然！10請寫出本部門或本人的目標：本年度的主要目標：：：；本月的主要目標：：：：11彼得·德魯克(PeterF.Drucker)教育背景：先后在奧地利和德國受教育，1929年后在倫敦任新聞記者和國際銀行的經(jīng)濟學家。于1931年獲法蘭克福大學法學博士。

思想/專長：現(xiàn)代管理之父

簡介：自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學的彼德·德魯克管理研究生院。為紀念其在管理領域的杰出貢獻，克萊蒙特大學的管理研究院以他的名字命名。

評價/榮譽：2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。

121954年出版《管理實踐》，從此將管理學開創(chuàng)成為一門學科（discipline）,從而奠定管理大師的地位。1314目標量化管理1516Ｔ-1A：什么樣的目標才是目標？“目標”的含義是什么？帶有困難帶有壓力時間性，緊迫性帶有風險生存、發(fā)展T-1B：目標不存在大小、高低你是誰？你今年的目標如何？已設定的目標：————其中：慣性部分：—————激勵部分：—————激情部分：—————你的目前的狀態(tài)你感覺你目前是什么樣的經(jīng)理人：：——————你有意愿成為什么樣的經(jīng)理人：：——————T-1C：員工關注什么目標“目標”和“考核指標”經(jīng)常不一致21考核指標是“指揮棒”22“指揮棒”正式規(guī)則文件里意交點口頭上23ＫＰＩ：Key

Performance

IndicatorT-1D：不要貪婪地設置太多目標24序號考核角度KPI項目KPI周期

周月季年1財務-F

5871

F1正現(xiàn)金流入

A15%

10%

10%

F2利潤

A15%

5%

5%

F3收入A30%

5%

5%

5%

F4人均產(chǎn)能

A5%

2%

2%

F5目標達成率A30%

10%

5%

5%2人才-H

H1員工滿意度

A5%

5%

H2高級人才的數(shù)量和比例

A6%

5%

H3高級人才的離職量A10%

10%

5%

5%H4員工總流失率A5%3%2%

H5人才輸出的職位和數(shù)量

A2%3客戶-C

C1客戶的家數(shù)

A5%

5%

5%

C2客戶質(zhì)量（大客戶數(shù)）

A5%

5%

5%

C3客戶的忠誠度和價值

A5%

5%

C4客戶滿意度

A2%

2%

C5客戶數(shù)據(jù)完整率A20%

5%

2%

2%4規(guī)范管理-S

S1規(guī)定任務完成率A10%

10%

10%

10%

S2規(guī)范流程的數(shù)量和執(zhí)行

A5%

5%

S3規(guī)范文件建檔率

A2%

2%5學習力-L

L1最富創(chuàng)意的新方法

A10%

10%

L2高價值的新工作方法的數(shù)量

A5%

2%

2%

L3員工素質(zhì)提高的方法和效果

A5%

6%

6%

100%

100%

100%

100%255大類KPI財務的KPI人才的KPI客戶的KPI規(guī)范管理的KPI學習力的KPI26中國平安與KPI將KPI（關鍵績效指標）引入平安，是麥肯錫對平安最大的貢獻之一。平安從1999年就開始有了KPI，成為行業(yè)的先行者。按顧敏慎的話說，"如今平安推行的KPI確實已經(jīng)到了一個全新的境界，成為績效管理的關鍵環(huán)節(jié)。"27KPI需要具體，簡潔明了但麥肯錫制定的KPI實施起來不太順暢，考核無法分清輕重主次。顧敏慎說，麥肯錫制定的KPI指標非常全面，多達15個，后來發(fā)覺和目標不太相關。因此，他對KPI進行了簡化和調(diào)整，“指標一定要控制在5個以內(nèi)，太多就達不到應有的效果”。在他眼中，平安相對于業(yè)務規(guī)模"世界500強"、業(yè)務品質(zhì)"全球400優(yōu)"的公司目標來說，仍是一個小企業(yè)，因此KPI需要具體，簡潔明了。"復雜的KPI是大企業(yè)才能玩得起的，我們現(xiàn)在還沒到那一步。"

28業(yè)務部與非業(yè)務部通常來說，業(yè)務部門的目標比較好制定，但非業(yè)務部門即后線人員如何來確定KPI呢？平安集團人力資源部薪酬與績效管理室主任張靖承認這的確是個難點，但平安已經(jīng)解決了這個問題。在經(jīng)過充分的溝通之后，發(fā)現(xiàn)可以用一些數(shù)據(jù)來表示工作成果，再加上關鍵的工作計劃來補充，這些就成為考核的KPI/關鍵工作計劃。29她進一步舉例說，比如集團辦公室，就是典型的后線支持部門。通過對其功能的分析，發(fā)現(xiàn)文件上傳下達是一個核心工作，于是文件流轉(zhuǎn)速度就成了KPI。另外，用印審批也是重要職責，印章署印的準確率成了另一個KPI。30"自上而下，層層分解，環(huán)環(huán)相扣"平安在制定KPI時，遵循"自上而下，層層分解，環(huán)環(huán)相扣"的原則。首先是企劃部根據(jù)公司目標制定各個部門目標，然后下級部門以上級計劃內(nèi)容為依據(jù)制定本部門計劃，最后分解到個人，所有下屬的年度KPI以及關鍵工作計劃的總和應大于或等于上級的內(nèi)容，這樣才能保證整體目標的實現(xiàn)，并和集團戰(zhàn)略相一致。經(jīng)過深入分析，平安將KPI分為生命指標、核心指標和監(jiān)控指標兩大類。前兩者是考核內(nèi)容，也叫結果指標，是真正的重心，而后者只是過程指標，以確保執(zhí)行過程的品質(zhì)。有了這樣的分類，就容易分清哪些才是真正的KPI。31ＫＰＩ企業(yè)級ＫＰＩ部門級ＫＰＩ小組級ＫＰＩ個人級ＫＰＩ年度ＫＰＩ季度ＫＰＩ月度ＫＰＩ每周ＫＰＩ每日ＫＰＩ32T-2：你緊盯目標了嗎？放進自己的潛意識！而不是在心理里已經(jīng)接受了可以完不成。33你會急得像

“熱鍋上的螞蟻”嗎？34人有兩個自己肉體的自己精神的自己“肉體的自己”是“精神的自己”的執(zhí)行機構35當目標完成有困難的時候，我們往往喜歡自己編造謊言，生活自己的謊言中，麻醉自己欺騙自己總幻想著明天會發(fā)生奇跡。等待，等待，……36等待，

絕不會有奇跡發(fā)生！37策劃3839故事:

用盡全力了嗎?40星期六上午，一個小男孩在他的玩具沙箱里玩耍。沙箱里有他的一些玩具小汽車、敞篷貨車、塑料水桶和一把亮閃閃的塑料鏟子。在松軟的沙堆上修筑公路和隧道時，他在沙箱的中部發(fā)現(xiàn)一塊巨大的巖石。小家伙開始挖掘巖石周圍的沙子，企圖把它從泥沙中弄出去。他是個很小的小男孩，而巖石卻相當巨大。手腳并用，似乎沒有費太大的力氣，巖石便被他邊推帶滾地弄到了沙箱的邊緣。不過，這時他才發(fā)現(xiàn)，他無法把巖石向上滾動、翻過沙箱邊墻。小男孩下定決心，手推、肩擠、左搖右晃，一次又一次地向巖石發(fā)起沖擊，可是，每當他剛剛覺得取得了一些進展的時候，巖石便滑脫了，重新掉進沙箱。小男孩只得哼哼直叫，拚出吃奶的力氣猛推猛擠。但是，他得到的唯一回報便是巖石再次滾落回來，砸傷了他的手指。最后，他傷心地哭了起來。41他沒干什么？這整個過程，男孩的父親從起居室的窗戶里看得一清二楚。當淚珠滾過孩子的臉龐時，父親來到了跟前。父親的話溫和而堅定："兒子，你為什么不用上所有的力量呢？"垂頭喪氣的小男孩抽泣道："但是我已經(jīng)用盡全力了，爸爸,我已經(jīng)盡力了！我用盡了我所有的力量！“"不對，兒子，"父親親切地糾正道，"你并沒有用盡你所有的力量?！?

42借力43自我檢查你最近一次請求了誰的幫助？：解決了多大的問題？：：44但是，你想過，但沒想清楚；你盯過，但容忍了自己；你問過，但不夠虛心，不夠系統(tǒng)你改過，但沒勇氣，不徹底45策劃，改變

改變?nèi)松?6T-3：目標的分解分解的過程就是理清思路的過程。47銷售收入目標

6種分解法按部門、按人員、按時間、按渠道、按方法、按產(chǎn)品、……486種分解法X：按部門、按人員、按時間、Y：按渠道、按方法、按產(chǎn)品、XY49按部門、按時間節(jié)點分解：時間123456789101112部門1小組A員工a部門2小組M員工X50按渠道分解、按方法分解

……514000新客戶（3000）老客戶（1000）老城市（2500）新城市（500）開辦人才新員工（500）老員工（2000）1.5卡/人續(xù)約（600）轉(zhuǎn)介紹（400）優(yōu)秀（1200）普通（800）某咨詢公司學習卡年度銷售目標分解根據(jù)銷售渠道進行指標分解穩(wěn)定加大524000其他銷售（3000）老客戶（1000）說明會（2500）其他（500）A、B等W、M1500卡續(xù)約轉(zhuǎn)介紹根據(jù)銷售手段進行指標分解1000卡53什么是“落實”？“落實”是一種態(tài)度，更是一種能力！54業(yè)績產(chǎn)出點在哪里？55業(yè)績產(chǎn)出點管理789346125SMLABC56S-M-LSshort-term短期本月今年Mmiddle-term中期下個月明年Llong-term長期下下個月后年57ＡＢＣＡ產(chǎn)出量比較大的營銷活動Ｂ產(chǎn)出量比適中的營銷活動Ｃ產(chǎn)出量比較少的營銷活動58要按目標的120%分解59分解后，你自己感覺相信嗎？

你自己有信心嗎？60唯如此，才能：避免：徒有雄心壯志，而兩眼迷茫！避免：想當然！管理者在執(zhí)行中的“毒品”：“想當然”建立實現(xiàn)既定目標的“milestone”分段標尺“馬拉松”和“百米沖刺”日清工作法61練習：如何“落實”62目標能客觀量化的、合理的高難度目標是企業(yè)發(fā)展的靈魂，對員工有無形的激勵作用，是提高管理效率和執(zhí)行力的基礎。63第二步：P1根本問題64P1P1：5WHYSP2：結構性沖突P3：群體黑洞P4：ADC法65“判斷”與“改變”經(jīng)理人前進的兩大素質(zhì)66“判斷”什么？障礙點在哪里？突破點在哪里？你想不清楚，寫不清楚，說不清楚那你肯定做不清楚！有意無意地假設是員工的積極性不夠?qū)е履繕送瓿刹缓谩?7你目前面臨的障礙點和突破點

是什么？：：：68方法-6：

5whys-根本原因計劃與風險控制69“道生一一生二二生三三生萬物?！币欢?0四個科學家：經(jīng)濟學家航天專家IT專家農(nóng)業(yè)科學家熱氣球遇險案例分析::::7172如果總是錯怎么辦？結果是檢驗事實的硬標準！73找到了障礙點，

可為什么總突破不了呢？74第三步：P2項目75方法-9：

安排工作的“四要素”

計劃與風險控制76切忌用語和態(tài)度我將“盡快”完成“大家”“好好”做我們一定要把這件事情“做好”！好好做，公司會“考慮的”……77項目管理Projectmanagement項目負責人（theprojectowner）項目負責人的唯一性：only-one-owner項目完成的標準（thecriteriaforcompletion）項目完成的標準必須可以客觀地量化項目完成的最后期限（thedeadline）必須設定、必須明確結果的考核評估（theresultevaluation）客觀化、量化考核評估必須按時進行結果必須與激勵直接掛鉤78方法-11：

工作布置表

79項目安排表總項目與分項目的關系總項目負責人承擔總項目結果的不可推卸的責任分項目負責人只承擔分項目結果的不可推卸的責任總項目負責人必須承擔分項目負責人的責任，不可推諉。80培訓學校暑假招生計劃安排814-簡易方法20-80法、ABC法、正態(tài)分布曲線、1+5法8220-80法20%的比例發(fā)揮了80%的作用:::83ABC法A類:必須的,必要的,重點的,經(jīng)常的產(chǎn)品,物品,時間,人員,關注,FOCUSB類:非必須的,非必要的,時常的C類:邊緣的,來不及的,不常用的淘汰的,84正態(tài)分布曲線事物都是如此

85861+5法87洛克菲勒習慣88三個關鍵習慣優(yōu)先性(Priorities)數(shù)據(jù)(Data)例會(Rhythm)89方法-10：

要事第一Putthefirstthingfirst!90要事第一原則

(putthefirstthingfirst)獨立意志具有不可思議的力量，屢屢創(chuàng)造奇跡。對一般人而言，如何在日常每個決定中發(fā)揮獨立意志，才使最重要的。自制力是一項極為重要的品格。有效管理是掌握重點式的管理，把最重要的事放在第一位。由領導決定什么是重點后，再靠自制力來掌握重點，時刻把他們放在第一位，以免被感覺、情緒或沖動所左右。91列出你昨天做的六件大事————————————————————————————————————92事務分類表93各類人的后果94優(yōu)先性任務：1+5優(yōu)先不超過５件，并確保一件首要任務：————————————————————————————————————95“1”的特點任務要艱巨，具有挑戰(zhàn)性走在上司的前面走在客戶的前面走在下屬的前面96專注

Focus某一時段，某部分人，只做某些事！興奮感，成就感97專注FOCUS98第四步：P3PDCA99PlaningDoingCheckingActionPDCA：檢查、反饋、確保結果的一種方法100Doing:Nevertakeitforgranted;千萬別想當然！efficiency執(zhí)行偏差，自由主義101Checking---Action----Planning開會問題解決機制PSSProblemSolvingSystem102PSS-5產(chǎn)生了匯報了討論了解決了根除了103104PSS-5業(yè)績產(chǎn)出點思維力量工具組織自我改善、持續(xù)成長

的機理105106健全的公司會議體系107公司會議體系：主框架決策層公司戰(zhàn)略會議:今后3-5年的戰(zhàn)略方向管理層年度目標會議執(zhí)行層項目、目標執(zhí)行會議108管理層:年度目標會議配套的會議：市場會議，銷售會議，技術會議，人力資源會議，財務會議，客戶服務會議，物流會議，各部門協(xié)調(diào)會議等等109“老鼠”會議案例故事：110“熟練的無能”哈佛大學長期研究團體管理學習行為的學者阿吉瑞斯（CHRISARGYRIS）說：“大部分的管理團體都會在壓力之下出現(xiàn)故障，團體對于例行的問題可能有良好的功能，但是當遭遇到使人感到威脅與困窘的復雜問題時，團體精神似乎就喪失了?！?11阿吉瑞斯一針見血地指出，目前團體學習效果不彰的原因，是因為大部分的管理者害怕，在團體中相互追根究底的質(zhì)疑求真所帶來的威脅。大多數(shù)公司只獎勵提出主張的人，而不獎勵深入質(zhì)疑復雜問題的人。結果任何對潛在威脅的探究都被堵死了。P27《第五項修煉》112老鼠會議－熟練的無能權力的會議誰的官大，誰掌握“真理”利益的會議首先維護“自己”的利益，然后才是團體的會議。觀念的會議思路決定出路，選擇決定命運性格的會議情感強度心情的會議沖動導致錯誤的舉動113最后，獲得的是：大多數(shù)人接受的方案一種妥協(xié)的方案是對探究“根本原因”的妥協(xié)是對尋找“正確方法”的妥協(xié)是對維護“客戶價值”的妥協(xié)是對“既得利益者”的妥協(xié)而不是正確的方案遭人恨的方案114本公司低效會議分析：練習：115會議效率高低取決于：管理者的領導力（leadership)和管理能力(managerialskills)是一個單位組織（公司）組織能力(organizationalcapability)的綜合體現(xiàn)。116提高會議生產(chǎn)力：

會議中如何分析問題117低效會議中有“毒”的語言118低效會議中有“毒”的語言借口類推脫類這不是我們的職責埋怨類“你們部門怎么還沒做完？”“效果太差了，讓我們怎么使用？”“這誰決定的？太沒水平了吧！”“你們怎么就想不到呢？”．．．119PDCA是一個訓練的過程下屬執(zhí)行力不好不是下屬做不到而是管理這沒有訓練到?jīng)]有感悟到?jīng)]有強迫到?jīng)]有激勵到120121價值+教鞭122教練的5根“教鞭”合理的高難度的目標有效的激勵制度規(guī)范的流程富有底蘊的企業(yè)文化淘汰不合適的隊員123如何理解“訓練有素”首先，要訓練那么，對于你的團隊成員而言，作為領導，更多的時候，你是“教練”，不是運動員，更不是“火車頭”；而我們很多經(jīng)理是“領導”，沒有訓練，更多的時候是“隊員”，是“發(fā)號施令”；想當然地認為員工應該準確無誤地執(zhí)行出預測的結果，做夢！結果，得到的是抱怨和失望，然后束手無策；124訓練的難度是什么？絕大多數(shù)人（包括高級管理者）習慣于做自己喜歡的事和習慣的事，而不會主動地去正確的事。教練的作用是告訴他們正確的事是什么？如何去做。反復教，反復練，直至成為新的習慣。成長需要“肥料”－聞起來臭，但有助于成長！成長是痛苦的，是需要逼迫的！125教練四步說給他聽做給他看讓他做做看反饋調(diào)整126反復教、反復練、……不要輕易歸罪于態(tài)度，不要想當然，……127劉翔欄上時間縮短0.1秒

自信滿滿08肯定沒問題2005年01月20日10:10北京日報“他的教練孫海平透露：“劉翔在北京進行了專項技術訓練，盡量縮短上欄一瞬間的停留時間。經(jīng)努力，劉翔每個欄上的時間縮短了0.01秒，10個欄相加就贏得了寶貴的0.1秒?！睂O海平指出，雖然不能簡單地認為，劉翔已跑出甚至超過奧運會上12.91秒的成績，但進步還是較明顯的?！?28訓練的結果是什么？操作規(guī)范化，習慣化操作結果可預測可以“授權”了129人們?yōu)槭裁床粫崆械厝ふ曳椒ǎ?30第五步：I激勵制度131

人性管理學人性利益管理學人性心理管理學132

人性利益管理學

A理論，B理論，C理論否則會議白開133人性悖論：主張人性本善的中國人，綿延幾千年的封建皇權竟為自己造出了一個非常缺乏人道、非常不善的官場化社會；而主張人性本惡的西方人，近５００年來竟首先創(chuàng)造出了一個科學、民主、自由，相對而言更富裕、更尊重人道的社會。這個巨大的悖論是怎樣產(chǎn)生的呢？---黎鳴先生134人性管理學A理論A：幾乎在任何情況下，每個人總是想以盡可能低的成本去獲取盡可能多的個人利益。135Celebrations,lootingbreakoutinIraqAsU.S.forcesmovedthroughoneneighborhoodafteranother,crowdsofBaghdadresidentsseizedthechancetoplundermilitaryinstallationsandgovernmentbuildings,makingoffwithcomputers,bookshelves,tables,evenIraqijeeps.2003April9th136如今藏羚羊總數(shù)已降至5萬余只，而且每年以2萬只的數(shù)量減少兩個團伙共攜帶2支槍，2500多發(fā)子彈，原計劃每個團伙各獵殺200只以上的藏羚羊。在短短幾天內(nèi)他們獵殺了近100只藏羚羊，后因遇到連續(xù)降雨，而停止……137美國國會聽證

清算格林斯潘

2008年10月24日

10:30

東方早報在格林斯潘接受聽證的前一日，美國眾議院監(jiān)管和政府改革委員會已就華爾街金融危機舉行了第三輪聽證。聽證的主角是評級機構總裁們，他們分別來自國際三大信用評級機構的穆迪、標準普爾和惠譽。上述三大信用評級機構承認，為了保住自己的市場份額，曾違背市場操守。近一個世紀以來，這三大評級機構一直被看作是金融市場的看門人，他們亮出的AAA評級被視為安全投資的黃金(149,-7.82,-4.99%,吧)標準。但是，在當下的金融危機中，這3家評級機構所扮演的角色一直遭人詬病。在2002年到2007年期間，利欲熏心的評級機構為華爾街制造出的大量“有毒”債券貼上了安全的標簽。138然而22日的聽證會伊始，三大公司總裁都試圖證明自己的無辜，向議員們解釋沒有人能預計到未來會發(fā)生什么，直到眾議院監(jiān)管和政府改革委員會展示以下這些讓他們無言以對的備忘錄和報告。穆迪首席執(zhí)行官麥克丹尼爾在一年前的內(nèi)部備忘錄中就曾提道，評級機構是通過降低標注獲得收入，而不是以高標注做出真實評價，這種惡性競爭最終會危害整個金融系統(tǒng)。他當時就警告，次貸市場正在走下坡路。在去年10月給公司董事會的報告中，麥克丹尼爾寫道：“銀行家在玩短視的游戲。發(fā)行人要高評級，投資者不想評級下調(diào)，在此基礎上的惡性競爭已將整個金融體系置于危險之中”，，“我們的競爭對手發(fā)瘋了，所有的東西都給了投資評級，而這東西根本不合乎投資評級”。139根據(jù)眾議院監(jiān)管和政府改革委員會提供的證據(jù)，穆迪員工評論自己的工作稱，我們不像是在進行職業(yè)的評級分析，而更像是在把自己的靈魂出售給魔鬼來換取金錢。而標普員工也曾說：“我們什么都可以評級，哪怕它是頭母牛?！北娮h院監(jiān)管和政府改革委員會主席維克斯曼這樣總結：信用評級機構是一個巨大的失敗。他們在金融市場占有特殊地位，數(shù)以百萬計的投資者依賴他們獨立客觀的評估。但是，評級機構破壞了這一信任，使我們的整個金融體系正處于危險之中。140141人性管理學B理論B：要確保每個人在組織中能夠通過努力獲得盡可能多的個人利益；同時必須采取措施迫使每個人用公平的成本去獲得個人的最大利益。142激勵體系也就是“判斷賞罰機制”=司法機制司法機制的低效率必然導致整體組織的低效率。143深圳法院多名法官遭雙規(guī)

2006年11月06日11:12新華網(wǎng)

2006年6至10月，深圳中