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第五章企業(yè)經(jīng)營決策1、國電公司決策失誤國資流失45億2、決策失誤造成深石化損失21億董事長責(zé)任難追究2005年01月28日08:29:06來源:三聯(lián)生活周刊6月23日,在十屆全國人大常委會第十次會議上,中國審計(jì)署審計(jì)長李金華披露,原國家電力公司領(lǐng)導(dǎo)班子由于決策失誤共造成了110多億元的重大損失。(《中國青年報(bào)》6月24日)3、央企“中儲棉”決策失誤10億元資本所剩無幾2005年01月14日00時00分來源:中國青年報(bào)4、海王生物首份虧損年報(bào)巨虧7.41億自稱決策失誤【2006.04.2509:46】來源:中國證券報(bào)5、決策失誤損失72.3億(國家審計(jì)署審計(jì)長李金華在談到2002年專項(xiàng)審計(jì)發(fā)現(xiàn)的主要問題時說,去年1月到11月,決策失誤已給國家造成損失72.3億元)來源:青島新聞網(wǎng)6、據(jù)世界銀行估計(jì),“七五”到“九五”期間,中國投資決策失誤率在30%左右,資金浪費(fèi)損失大約在4000億到5000億元。以“國際化大都市熱”為例,目前中國的600多個城市中,竟有183個城市提出要建國際化大都市,30多個城市提出要建中心商務(wù)區(qū)來源:2005年09月15日14:03
每日經(jīng)濟(jì)新聞7、在2005年6月,李金華在向全國人大常委會提交的10家中央企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)人任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)報(bào)告中,有兩個對比數(shù)字十分耐人尋味。通過審計(jì)查出這些企業(yè)轉(zhuǎn)移挪用、貪污受賄等涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪金額16億元,但由于決策失誤、管理不善所造成的經(jīng)濟(jì)損失卻高達(dá)145億元。8、由于錯誤地預(yù)測“三峽美景將不復(fù)存在”,投資4000萬元、建成10年、曾號稱世界最大的人造縮微景觀群的“三峽集錦”景區(qū),在停業(yè)4年后于近日開始拆除
來源:2006年8月25日《現(xiàn)代快報(bào)》9、20世紀(jì)90年代初,原阜陽地委書記王懷忠應(yīng)“國際化大都市”的口號提出了將阜陽建成淮北大都市的設(shè)想,耗資3.2億元建一個國際大機(jī)場,政府官員、教師、農(nóng)民人均被攤派數(shù)百元機(jī)場建設(shè)費(fèi)。但機(jī)場勉強(qiáng)運(yùn)營一年后,就被迫關(guān)閉,現(xiàn)在雜草叢生、野獸出沒,而地方財(cái)政欠了許多債。
來源:2005年09月15日14:03
每日經(jīng)濟(jì)新聞
一、企業(yè)經(jīng)營決策概念1、決策的含義:決策就是指在既定環(huán)境下,管理者從備選方案中選擇一項(xiàng)行動方案的過程。其它表述:*赫伯特·西蒙的定義:決策就是找出要求制定決策的條件;尋找、擬定和分析可供選擇的行動方案;選擇特定的行動方案。*鄧肯的定義:理性的人對需要采取行動的局面以恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。2.企業(yè)經(jīng)營決策是指企業(yè)在對經(jīng)營形勢進(jìn)行客觀分析和估計(jì)的基礎(chǔ)上,就企業(yè)的總體活動以及重要經(jīng)營活動的目標(biāo)、戰(zhàn)略和策略所做的選擇工作。第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營決策概述二、企業(yè)經(jīng)營決策的重要性
“管理的重心在經(jīng)營,經(jīng)營的中心在決策”。在我國,隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展,經(jīng)營決策對企業(yè)愈來愈起著舉足輕重的作用。
1.經(jīng)營決策是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵,事關(guān)企業(yè)的生存和發(fā)展。
2.經(jīng)營決策是企業(yè)各項(xiàng)管理職能順利運(yùn)作的前提。
3.經(jīng)營決策是企業(yè)迎接未來挑戰(zhàn)的根本手段。
4、按決策方法的不同分類
確定性決策(決策者所面臨的狀態(tài)是確定的)
風(fēng)險型決策(狀態(tài)未知,但能預(yù)知其概率)
非確定型決策(狀態(tài)未知,其概率亦未知)
注意:不同決策類型,其決策方法完全不同。
三企業(yè)經(jīng)營決策的類型1、按決策活動所涉及的范圍分類
戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策2、按決策在企業(yè)管理不同層次中作用分類
基層決策中層決策高層決策3、按決策問題的重復(fù)性程度分類
程序化決策非程序化決策
四、企業(yè)經(jīng)營決策的原則
1)預(yù)測原則;
2)可行性原則;
3)系統(tǒng)原則;
4)對比擇優(yōu)原則。
5)反饋原則
6)集體決策原則
返回本章目錄識別機(jī)會/診斷問題識別目標(biāo)擬訂備選方案監(jiān)督和評估評估方案實(shí)施決定方案1方案1方案1··········反饋決策過程五、決策的程序
隨著社會生產(chǎn)、科學(xué)技術(shù)、決策實(shí)踐與決策理論的發(fā)展,人們創(chuàng)造出許多決策方法。歸納起來可以分為兩大類:定性決策方法和定量決策方法。
一、定性決策方法在系統(tǒng)調(diào)查研究分析的基礎(chǔ)上,根據(jù)掌握的情況與資料,充分發(fā)揮專家集體的智慧、能力和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策的方法。
(一)頭腦風(fēng)暴法:頭腦風(fēng)暴法是比較常用的集體決策方法。頭腦風(fēng)暴法的目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言、自由思考的氛圍,誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng),產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。
第二節(jié)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策方法返回本章目錄運(yùn)用“頭腦風(fēng)暴法”的一個有趣的案例:
有一年,美國北方格外嚴(yán)寒,大雪紛飛,電線上積滿冰雪,大跨度的電線常被積雪壓斷,嚴(yán)重影響通信。過去,許多人試圖解決這一問題,但都未能如愿以償。后來,電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法,嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會,參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員,要求他們必須遵守以下原則:
第一,自由思考。要求與會者無拘無束地思考問題并暢所欲言,不必顧慮自己的想法或說法是否“離經(jīng)叛道”或“荒唐可笑”。第二,延遲評判。即要求與會者在會上不要對他人的設(shè)想評頭論足,不要發(fā)表“這主意好極了!”“這種想法太離譜了!”之類的評語。對設(shè)想的評判,留在會后組織專人考慮。第三,以量求質(zhì)。鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設(shè)想,以大量設(shè)想保證質(zhì)量較高的設(shè)想的存在。第四,結(jié)合改善。即鼓勵與會者積極進(jìn)行智力互補(bǔ),在增加自己提出設(shè)想的同時,注意思考如何把兩個或更多的設(shè)想結(jié)合成另一個更完善的設(shè)想。
按照這種會議規(guī)則,大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設(shè)計(jì)一種專用的電線清雪機(jī);有人想到用電熱來化解冰雪;也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪;還有人提出能否帶上幾把大掃帚,乘坐直升機(jī)去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想,大家心里盡管覺得滑稽可笑,但在會上也無人提出批評。相反,有一工程師在百思不得其解時,聽到用飛機(jī)掃雪的想法后,大腦突然受到?jīng)_擊,一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想,每當(dāng)大雪過后,出動直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行,依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機(jī)扇雪”的新設(shè)想,頓時又引起其他與會者的聯(lián)想,有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時,與會的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。
會后,公司組織專家對設(shè)想進(jìn)行分類論證。專家們認(rèn)為設(shè)計(jì)專用清雪機(jī),采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪,在技術(shù)上雖然可行,但研制費(fèi)用大,周期長,一時難以見效。那種因“坐飛機(jī)掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想,倒是一種大膽的新方案,如果可行,將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗(yàn),發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效,一個久懸未決的難題,終于在頭腦風(fēng)暴會中得到了巧妙的解決。
(二)德爾菲法:這是蘭德公司提出的,被用來聽取有關(guān)專家對某一問題或機(jī)會的意見。
運(yùn)用該方法的關(guān)鍵是:
①選擇好專家②決定適當(dāng)?shù)膶<胰藬?shù),一般10—50人較好;③擬訂好意見征詢表,因?yàn)樗馁|(zhì)量直接關(guān)系到?jīng)Q策的有效性。
二、定量決策方法
(一)確定型決策方法
1、判斷優(yōu)選法
2、盈虧平衡分析方法(二)風(fēng)險型決策方法
1、期望值方法
2、決策樹方法(三)不確定型決策方法
1、悲觀法(小中取大法)
2、樂觀法(大中取大法)
3、平均法(又稱等概率法)
4、后悔值法(大中取小法)
非確定型決策是在決策的結(jié)果無法預(yù)料和各種自然狀態(tài)的概率無法預(yù)測的條件下,只能依據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷并有限地結(jié)合定量分析方法做出的決策。在非確定型決策的過程中,決策者的主觀意志和經(jīng)驗(yàn)判斷居于主導(dǎo)地位,因此,決策者采用的標(biāo)準(zhǔn)不同,決策方法就有同。一般來說,非確定型決策的方法主要有樂觀法、悲觀法、后悔值法、折衷法、等概率法等。(一)、不確定型決策方法返回本章目錄
1、等概率法
等概率法是在假設(shè)自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率相等的情況下,選取期望值最大的經(jīng)營方案為最優(yōu)經(jīng)營方案的方法。例:P57\P58表3-2方案A1損益值=[8+4+0+(-4)]/4=2方案A2損益值=[6+6+2+(-2)]/4=3方案A3損益值=[4+4+4+0]/4=3方案A4損益值=[1+1+0.5+0.5]/4=0.75方案A3為最優(yōu)方案
2、悲觀法(小中取大)
即決策者對于未來比較悲觀,認(rèn)為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài),因此,企業(yè)不論采取何種經(jīng)營方案,均只能取得該經(jīng)營方案的最小效果值,所以在決策時首先計(jì)算和找出各經(jīng)營方案在各自然狀態(tài)下的最小效果值,然后通過比較確定,選擇在各最差自然狀態(tài)下的仍能帶來“最大效果”的經(jīng)營方案。教材P58例效果矩陣經(jīng)營方案自然狀態(tài)最大值Q1Q2Q3Q4I840-4-4II662-2-2II44400IV110.50.50.5
3、樂觀法(大中取大)
如果決策者比較樂觀,認(rèn)為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài),所以不論采用何種經(jīng)營方案均可能取得該經(jīng)營方案的最好效果。這種非確定型決策方法又稱冒險決策法。例:效果矩陣經(jīng)營方案自然狀態(tài)最大值Q1Q2Q3Q4I840-48II662-26II44404IV110.50.51
后悔值法也叫最大最小后悔值法。決策時應(yīng)首先計(jì)算出各自然狀態(tài)下的后悔值(即用某自然狀態(tài)下的效果值減去該自然狀態(tài)下該經(jīng)營方案的效果值),然后找出每種經(jīng)營方案的最大后悔值,并據(jù)此對不同經(jīng)營方案進(jìn)行比較,選擇最大后悔值最小的經(jīng)營方案作為決策方案。
4、后悔值法效果矩陣經(jīng)營方案自然狀態(tài)最大值Q1Q2Q3Q4I8-8=06-4=24-0=40.5-(-4)=4.54.5II8-6=26-6=04-2=20.5-(-2)=2.52.5II8-4=46-4=24-4=00.5-0=0.54IV8-1=76-1=54-0.5=3.50.5-0.5=07
風(fēng)險型決策方法主要用于人們對于未來有一定程度認(rèn)識、但又不能肯定的情況,但每種自然狀態(tài)可以根據(jù)以前的資料推斷各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率。
風(fēng)險型決策的評價方法主要有:
收益表法決策樹法(二)、風(fēng)險型決策方法
收益表法計(jì)算表1、收益表法狀態(tài)方案概率S1S2S3S4Ei0.20.40.30.1A1840-48X0.2+4X0.4+0X0.3+(-4)X0.1=2.8A2662-26X0.2+6X0.4+2X0.3+(-2)X0.1=4A344404X0.2+4X0.4+4X0.3+0X0.1=3.6A4110.50.51X0.2+1X0.4+0.5X0.3+0.5X0.1=0.8
2、決策樹法決策樹法是一種用樹型圖來描述各經(jīng)營方案在未來收益的情況,從而選擇正確方案的方法。
具體步驟如下:(1)根據(jù)可替換經(jīng)營方案的數(shù)目和對未來市場狀況的了解,繪出決策樹型圖。(2)計(jì)算各方案的期望值。第一,計(jì)算各概率分枝的期望值,用方案在自然狀態(tài)下的收益值分別乘以各自的概率;第二,將各概率分枝的期望值相加,并將數(shù)字記在相應(yīng)的自然狀態(tài)點(diǎn)上;第三,考慮各方案所需的投資,比較不同方案的期望收益值;第四,剪去期望值較小的分枝,將保留焉的方案作為被選的決策方案。
決策樹法
(三)、確定型決策方法
確定型決策方法的應(yīng)用應(yīng)具備四個條件:(1)存在決策者期望達(dá)到的一個確定型目標(biāo)。(2)只存在一個確定的自然狀態(tài)。(3)存在可供決策者選擇的兩個或兩個以上經(jīng)營方案。(4)不同經(jīng)營方案在確定狀態(tài)下的損益值可計(jì)算出來。
確定型決策的方法主要有:
盈虧平衡分析方法
貢獻(xiàn)毛益法
1.盈虧平衡分析方法量本利分析法是通過分析產(chǎn)品數(shù)量(銷售量)、生產(chǎn)成本、銷售利潤三者之間的關(guān)系,掌握盈虧變化的規(guī)律,指導(dǎo)企業(yè)選擇能夠以最小的成本生產(chǎn)出最多產(chǎn)品并可使企業(yè)獲得最大利潤的經(jīng)營方案。
量本利分析的前提是存在兩種成本(或費(fèi)用):一種是不隨產(chǎn)品數(shù)量的變化而變化的成本,叫作固定成本,另一種是隨產(chǎn)品數(shù)量變化而變化的成本,叫作變動成本。正是由于這兩種成本的存在,客觀上存在產(chǎn)銷量低于一定數(shù)量時經(jīng)營是虧損的(負(fù)利潤),只有產(chǎn)銷量大于一定數(shù)量時企業(yè)才有利潤,且產(chǎn)銷量越高利潤也越高。當(dāng)利潤為零時的產(chǎn)銷量稱為盈虧平衡點(diǎn)。元
銷售量銷售收入生產(chǎn)成本固定成本Q0E量本利關(guān)系圖
(1)保本點(diǎn)產(chǎn)量計(jì)算例:某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品,固定成35000萬元,單位變動成本80元,產(chǎn)品單位銷售單價為150元,求盈虧平衡產(chǎn)量。解:公式:利潤=收入–成本
0=150XQ0–35000–80Q0
35000盈虧平衡產(chǎn)量Q0=——————=500(臺)
150-80盈虧平衡銷售額PX=500X150=75000(元)
(2)企業(yè)經(jīng)營狀況分析1)計(jì)算公式:實(shí)際產(chǎn)量-盈虧平衡產(chǎn)量企業(yè)經(jīng)營安全率=——————————
實(shí)際產(chǎn)量
Q-QO=—————X100%Q2)經(jīng)營安全性判斷:
人們根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營安全程度的等級和安全邊際率經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的一定分布區(qū)間,設(shè)計(jì)了評價企業(yè)經(jīng)營安全程度的一般標(biāo)準(zhǔn)。表就是西方企業(yè)經(jīng)常使用的經(jīng)營安全程度標(biāo)準(zhǔn)。
表西方企業(yè)評價經(jīng)營安全程度的一般標(biāo)準(zhǔn)練習(xí):某企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品,該產(chǎn)品銷售價格為500元,1999年銷售量為48000臺,每年固定成本為800萬元,變動總成本為1200萬元,試求:
1.盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量
2.年產(chǎn)量為60000臺時的盈利額和經(jīng)營安全率
3.目標(biāo)利潤為1000萬元時的銷售量
4.營業(yè)稅稅率為5%時,該產(chǎn)品的臨界產(chǎn)量
2.貢獻(xiàn)毛益法這是盈虧平衡法在多品種生產(chǎn)中的應(yīng)用。
公式:貢獻(xiàn)毛益=銷售收入-變動成本貢獻(xiàn)毛益率=貢獻(xiàn)毛益/銷售收入
=單價-單位變動成本單價1)、單位資源貢獻(xiàn)邊際法以有關(guān)方案的單位資源貢獻(xiàn)邊際指標(biāo)作為決策評價指標(biāo),它是正指標(biāo),即備選方案中該指標(biāo)最大的方案中選。單位資源貢獻(xiàn)邊際=決策標(biāo)準(zhǔn)是:該項(xiàng)指標(biāo)最大的方案作為最優(yōu)方案。前提:生產(chǎn)
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