2023年新版助理人力資源管理師三級簡答題匯總打印版

復(fù)習(xí)總結(jié)(已排版,可直接打印）人力資源規(guī)劃人力資源的概念人力資源規(guī)劃的概念有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規(guī)劃是公司所有各類人力資源計劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計劃(即具體的實(shí)行計劃）的統(tǒng)一,狹義的人力資源規(guī)劃是指為實(shí)行公司的發(fā)展戰(zhàn)略,完畢公司生產(chǎn)經(jīng)營目的,根據(jù)公司內(nèi)外環(huán)境和條件的變化,運(yùn)用科學(xué)的方法,對公司人力資源需求和供應(yīng)進(jìn)行預(yù)測,制定相宜的政策和措施,從而使公司人力資源供應(yīng)和需求達(dá)成平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。人力資源規(guī)劃可區(qū)分:長期規(guī)劃（5年以上的計劃）和短期規(guī)劃(１年及以內(nèi)的計劃），介于兩者之間的為（中期規(guī)劃)人力資源規(guī)劃內(nèi)容1）戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略目的，對公司人力資源開發(fā)和運(yùn)用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性規(guī)劃。2)組織規(guī)劃。組織規(guī)劃是對公司整體框架的設(shè)計,重要涉及組織信息的采集、解決和應(yīng)用，組織結(jié)構(gòu)圖的繪制,組織調(diào)查、診斷和評價，組織設(shè)計與調(diào)整,以及組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立等。3）制度規(guī)劃公司人力資源管理制度規(guī)劃是保證人力資源總規(guī)劃目的的實(shí)現(xiàn)的重要保證，是涉及人力資源制度體系建設(shè)的程序、制度化管理等內(nèi)容。人員規(guī)劃。人員規(guī)劃是對公司人員總量、構(gòu)成、流動的整體規(guī)劃，涉及人力資源現(xiàn)狀分析，公司定員定額、人員需求與供應(yīng)預(yù)測、人員供需平衡等。費(fèi)用規(guī)劃。人力資源費(fèi)用規(guī)劃是對公司人工成本、人力資源管理費(fèi)用的整體規(guī)劃，涉及熱病例資源費(fèi)用預(yù)算、核算、審核、結(jié)算,以及人力資源費(fèi)用控制。人力資源規(guī)劃與公司管理活動體系的關(guān)系在公司的人力資源管理活動中,人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性，并且在實(shí)行公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和目的的過程中，它還能不斷調(diào)整人力資源管理的政策和措施，指導(dǎo)人力資源管理活動。因此,人力資源規(guī)劃又被稱為人力資源管理活動的紐帶。公司工作崗位分析、勞動定員定額等人力資源管理的基礎(chǔ)工作是人力資源規(guī)劃的重要前提,而人力資源規(guī)劃又對公司人員的招聘、選拔、考評、調(diào)動、升降、薪資、福利，以及人力資源的培訓(xùn)開發(fā)和公司內(nèi)部人員余缺的調(diào)劑等各種人力資源管理活動的目的、環(huán)節(jié)與方法，作出了具體而具體的安排，充足顯示了人力資源規(guī)劃在公司人力資源管理活動的重要地位和作用。公司組織機(jī)構(gòu)的概念(新增長的內(nèi)容)公司組織機(jī)構(gòu)是保障其生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進(jìn)行所設(shè)立各類職能與業(yè)務(wù)部門的總稱。公司組織機(jī)構(gòu)可以分為兩個層次1)由經(jīng)營決策者、風(fēng)險承擔(dān)者和收益分享者構(gòu)成經(jīng)營主體和規(guī)定互相關(guān)系的經(jīng)營制度所組成的公司高層組織,即經(jīng)營體制。2)負(fù)責(zé)籌集和優(yōu)化資源（人力、物力、財力)的配置、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)及平常管理職能的機(jī)構(gòu)及相關(guān)的制度即職能體制。公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)立的原則任務(wù)目的原則分工協(xié)作原則統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)力制衡原則權(quán)責(zé)相應(yīng)原則精簡及有效跨度原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則現(xiàn)代公司組織結(jié)構(gòu)的類型：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制等多種形式。直線制又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)（概念）是一種最簡樸的集權(quán)制組織結(jié)構(gòu)的形式。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立,不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形成垂直領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺陷:優(yōu)點(diǎn):１．結(jié)構(gòu)簡樸,指揮系統(tǒng)清楚、統(tǒng)一;２.權(quán)責(zé)關(guān)系明確，橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；3.信息溝通迅速，解決問題及時,管理效率高。缺陷:1.組織結(jié)構(gòu)缺少彈性；2.組織內(nèi)部缺少橫向交流；３．缺少專業(yè)化分工，不利于管理水平的提高；４.經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人,規(guī)定公司領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才,但這很難做到，特別是在公司規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度,不利于集中精神研究公司管理重大問題。(只合用于規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡樸、穩(wěn)定的公司）職能制又稱多線制（概念)是指按照專業(yè)分工設(shè)立相應(yīng)的職能管理部門，實(shí)現(xiàn)專業(yè)分工管理的組織結(jié)構(gòu)形式。各部門在其業(yè)務(wù)分工范圍內(nèi)都有權(quán)向下級下達(dá)命令和指示,直接指揮下屬單位,下屬即服從直線領(lǐng)導(dǎo)的指揮，又服從上級各職能部門的指揮。職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺陷:優(yōu)點(diǎn)：1.提高了公司管理的專業(yè)化限度和專業(yè)化水平;２.由于每個職能部門只負(fù)責(zé)某一方面工作,可充足發(fā)揮專業(yè)的作用，對下級的工作提供具體的業(yè)務(wù)指導(dǎo)；３.由于吸取了專家參與管理,減輕了直線領(lǐng)導(dǎo)的工作承擔(dān)，使其有更多時間和精力考慮組織的重大戰(zhàn)略問題；4.有助于提高各職能專家自身的業(yè)務(wù)水平;5．有助于各職能管理者的選拔、培訓(xùn)和考核的實(shí)行。缺陷：1.多頭領(lǐng)導(dǎo),政出多門,不利于集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮,導(dǎo)致管理混亂，令下屬無所適從;2.直線人員和只能部門責(zé)權(quán)不清,彼此之間易產(chǎn)生意見分歧,互相爭名奪利，爭功諉過,最終必然導(dǎo)致功過不明,賞罰不公,責(zé)、權(quán)、利不能很好地統(tǒng)一起來；3.機(jī)構(gòu)復(fù)雜，增長管理費(fèi)用，加重公司承擔(dān);4．由于過度強(qiáng)調(diào)按職能進(jìn)行專業(yè)分工,使各職能人員的知識面和經(jīng)驗(yàn)較狹窄,不利于培養(yǎng)全面型的管理人才;（合用于計劃經(jīng)濟(jì)體制下的公司，必須通過改造才干應(yīng)用于市場經(jīng)濟(jì)下的公司）。直線職能制(概念)是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在領(lǐng)導(dǎo)設(shè)立相應(yīng)的職能部門，實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的知足結(jié)構(gòu)形式。直線職能制的特點(diǎn):1.直線職能制與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系,而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系；2．是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式,它在保存直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上,引入管理工作專業(yè)化的做法，既保證統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮職能管理部門的參謀知道作用,填補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識和能力方面的局限性，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人員決策。３.是一種有助于提高管效率的組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制又稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)（概念）是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演而來的現(xiàn)代公司組織結(jié)構(gòu)形式，它遵循“集中決策、分散經(jīng)營”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將公司劃分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)單位，分別組成事業(yè)部。事業(yè)部制的優(yōu)缺陷:優(yōu)點(diǎn):權(quán)力下放，有助于最高管理層擺脫平常行政事務(wù),集中精力于外部環(huán)境的研究,制訂長遠(yuǎn)的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,使其成為強(qiáng)有力的決策中心。各事業(yè)部門主管擺脫了事事請示報告的規(guī)定，能自主解決各種平常工作,有助于增強(qiáng)事業(yè)部門管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)驗(yàn)管理活動的積極性和發(fā)明性，提高公司的適應(yīng)能力。事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營管理活動,實(shí)現(xiàn)高度高度專業(yè)化整個公司可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)迥異的事業(yè)部,形成大型聯(lián)合公司。各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。缺陷:1)容易導(dǎo)致組織機(jī)構(gòu)重疊、管理人員膨脹現(xiàn)象；2)各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng),考慮問題時容易忽視公司整體利益。(合用于經(jīng)濟(jì)規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化、市場環(huán)境差異大、規(guī)定較強(qiáng)適應(yīng)性的公司。）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計后的實(shí)行要則1管理體系一元化原則2明確責(zé)任和權(quán)限原則3先定崗再定員原則4合理分派職責(zé)原則人力資源規(guī)劃(工作崗位分析)工作崗位分析概念工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境,以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具有的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。工作崗位分析的內(nèi)容在完畢崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上,一方面要對崗位存在的時間和空間范圍做出科學(xué)的界定,然后再對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)的分析,即對崗位的名稱、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責(zé)、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關(guān)崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素逐個進(jìn)行比較、分析和描述，并作出必要的總結(jié)和概括。在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容以后，應(yīng)根據(jù)崗位自身的特點(diǎn)，明確崗位對員工的素質(zhì)規(guī)定，提出本崗位員工所應(yīng)具有的，諸如知識水平、工作經(jīng)驗(yàn)、道德標(biāo)準(zhǔn)、心理品質(zhì)、身體狀況等方面的資格條件。將上述崗位分析的研究成果,按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn),以文字和圖標(biāo)的形式加以表述,最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文獻(xiàn)。工作崗位分析的作用工作崗位分析為招聘、選拔、人用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)工作崗位分析是公司單位改善工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃、進(jìn)行各類人才供應(yīng)和需求預(yù)測的重要前提。工作崗位分析是工作崗位評價的基礎(chǔ)，而工作崗位評價又是建立健全公司的那位薪酬制度的重要環(huán)節(jié)。工作崗位分析信息的重要來源書面資料(一般都保存各類崗位現(xiàn)職人員的資料記錄以及崗位責(zé)任的說明,對工作崗位分析非常有用任職者的報告（可以通過訪談、工作日記等方法得到任職者的報告同事的報告（除直接從任職者那里獲得有關(guān)的資料外,也可以從任職者的上級、下屬等處獲得資料直接觀測（到任職者工作現(xiàn)場進(jìn)行直接觀測也是一種獲取有關(guān)工作的信息的方法崗位規(guī)范（概念)是對組織中的各類崗位某一專項(xiàng)事務(wù)或?qū)δ愁悊T工勞動行為、素質(zhì)規(guī)定等所作的統(tǒng)一規(guī)定。崗位規(guī)范的重要內(nèi)容：崗位勞動規(guī)則即公司依法制定的規(guī)定員工在勞動過程中必須遵守的各種行為規(guī)范。１）時間規(guī)則2)組織規(guī)則3)崗位規(guī)則４）協(xié)作規(guī)則5）行為規(guī)則定員定額標(biāo)準(zhǔn)即對公司勞動定員定額的制定、貫徹執(zhí)行、記錄分析以及修訂等各個環(huán)節(jié)所作的統(tǒng)一規(guī)定。崗位培訓(xùn)規(guī)范即根據(jù)崗位的性質(zhì)、特點(diǎn)、和任務(wù)規(guī)定,對本崗位員工職業(yè)技能培訓(xùn)與開發(fā)所作的的具體規(guī)定。崗位員工規(guī)范即在崗位系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上,對某類崗位員工任職資格以及知識水平、工作經(jīng)驗(yàn)、文化限度、專業(yè)技能、心理品質(zhì)、勝任能力等方面素質(zhì)規(guī)定所做的統(tǒng)一規(guī)定。工作說明書（概念)是組織對各類崗位的性質(zhì)和特性(辨認(rèn)信息）、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項(xiàng)所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作說明書的分類:崗位工作說明書部門工作說明書公司工作說明書工作說明書的內(nèi)容基本資料崗位職責(zé)監(jiān)督與崗位關(guān)系工作內(nèi)容和規(guī)定工作權(quán)限勞動條件和環(huán)境工作時間資歷身體條件心理品質(zhì)規(guī)定1１、專業(yè)知識和技能規(guī)定12、績效考評崗位規(guī)范和工作說明書的區(qū)別從其涉及的內(nèi)容來看，工作說明書是以崗位的“事”和“物”為中心，對崗位的內(nèi)涵進(jìn)行系統(tǒng)、進(jìn)一步的分析,并以文字和圖標(biāo)的形式加以歸納和總結(jié),稱為公司勞動人事管理規(guī)章制度的重要部分，為公司進(jìn)行崗位設(shè)計、崗位評價和崗位分類，強(qiáng)化人力資源管理各項(xiàng)基礎(chǔ)工作提供了必要的前提和依據(jù)。而崗位規(guī)范所覆蓋的范圍、所涉及的內(nèi)容要比工作說明書廣泛得多,只是其中有些內(nèi)容如崗位人員規(guī)范,與工作說明書的內(nèi)容有所交叉。工作說明書與崗位規(guī)范所突出的主題不同。崗位規(guī)范是在崗位分析的基礎(chǔ)上，解決“什么樣的員工才干勝任本崗工作”的問題,以便為公司員工的招收、培訓(xùn)、考核、選拔、任用提供依據(jù)。而工作說明書則通過崗位系統(tǒng)分析,不僅要分析“什么樣的員工才干勝任本崗位工作”,還要對的回答“該崗位是一個什么樣的崗位,這一崗位做做什么，在什么地方和環(huán)境下做，如何做”。宗旨,要對崗位規(guī)范進(jìn)行系統(tǒng)、全滿、進(jìn)一步的剖析。因此,從這個意義上說,崗位規(guī)范是工作說明書的一個重要組成部分。從具體結(jié)構(gòu)形式來看,工作說明書一般不受標(biāo)準(zhǔn)化原則的限制，其內(nèi)容可繁可間,精細(xì)限度深淺不一，結(jié)構(gòu)形式上呈現(xiàn)多樣化。公司單位在撰寫工作說明書時，可從本單位的實(shí)際情況出發(fā),不拘一格地設(shè)計出具有自己特殊的文本來,而崗位規(guī)范一般是由公司單位職能部門按公司標(biāo)準(zhǔn)化原則，統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的。工作崗位分析程序準(zhǔn)備階段根據(jù)工作崗位分析的總目的、總?cè)蝿?wù)，對公司各類崗位的現(xiàn)狀進(jìn)行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。設(shè)計崗位調(diào)查方案EＱ\o\ac(○,1）明確崗位調(diào)查的目的ＥQ\o\ac(○,2）擬定調(diào)查的對象和單位EＱ\o\aｃ(○,３)擬定調(diào)查項(xiàng)目EQ\o\aｃ(○,4)擬定調(diào)查表格和填寫說明EQ\o\ac（○,5)擬定調(diào)查的時間、地點(diǎn)、和方法為了搞好工作崗位分析，還應(yīng)做好員工的思想工作,說明工作崗位分析的目的和意義,建立和諧合作的關(guān)系，使有關(guān)員工對崗位分析由良好的心理準(zhǔn)備。根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序,分解成若干工作單位和環(huán)節(jié)，以便逐項(xiàng)完畢。組織有關(guān)人員先行一步,學(xué)習(xí)并掌握調(diào)查的內(nèi)容,熟悉具體的實(shí)行環(huán)節(jié)和調(diào)查計劃。調(diào)查階段總結(jié)分析階段人力資源規(guī)劃(公司勞動定額定員管理）勞動定額面的大小公司的計劃、生產(chǎn)、財務(wù)、勞動各職能部門是不是按勞動定額組織公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理公司或車間、班組是不是按勞動定額對工人的勞動量進(jìn)行了嚴(yán)格的考勤做到“日清月結(jié)”勞動定額面的大小公司的計劃、生產(chǎn)、財務(wù)、勞動各職能部門是不是按勞動定額組織公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理公司或車間、班組是不是按勞動定額對工人的勞動量進(jìn)行了嚴(yán)格的考勤做到“日清月結(jié)”公司為了推行新定額是不是采用了有效的措施勞動定額的制度勞動定額的貫徹執(zhí)行勞動定額的記錄分析勞動定額的修訂勞動定額的發(fā)展趨勢逐漸實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化和現(xiàn)代化由傳統(tǒng)的單一管理逐步轉(zhuǎn)向以提高效率為中心的全員、全面、全過程的系統(tǒng)化管理。由過去的勞動定額與定員分散管理逐步轉(zhuǎn)向勞動定額定員一體化管理。勞動定額水平的概念和種類勞動定額水平（概念)是在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下,行業(yè)或公司規(guī)定的勞動定額在數(shù)值上所表現(xiàn)的高低松緊限度。種類(按定額水平的綜合限度）1.工序定額水平2.工種定額水平３.零件或產(chǎn)品定額水平。（按勞動定額考察范圍）1.車間定額水平2．公司定額水平3行業(yè)或部門定額水平。衡量勞動定額水平的方法１用實(shí)耗工時來衡量2用實(shí)測工時來衡量3用標(biāo)準(zhǔn)工時來衡量４通過現(xiàn)行定額之間的比較來衡量5用標(biāo)準(zhǔn)差來衡量公司定員的基本概念也稱(勞動定員或人員編制）。公司勞動定員是在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下,為了保證公司生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進(jìn)行,按一定的素質(zhì)規(guī)定，對公司配備各類人員所預(yù)先規(guī)定可以的限額。勞動定員和勞動頂和的區(qū)別和聯(lián)系從概念的內(nèi)涵來看，公司定員是對勞動力使用的一種數(shù)量質(zhì)量的界線。它與勞動定額的內(nèi)涵,即對活勞動消耗量的規(guī)定是完全一致的。從計量單位來看，勞動定員通常采用的勞動時間單位是“人·年”“人·月”“人·季”，與勞動定額所采用的勞動時間單位“工日”“工時”沒有“質(zhì)”的差別,只是“量”的差別，及長度不同。從實(shí)行和應(yīng)用的范圍來看,在公司中處某些人員因長期脫離生產(chǎn)崗位不再定員管理之外，凡事在常年性工作崗位上工作的人員。都納入了定員管理的范圍之內(nèi)。在公司中實(shí)現(xiàn)勞動定額的人員約占全體員工的40%~5０%,公司可以工時定額、設(shè)備看管定額等數(shù)據(jù)為依據(jù)，核定出這些有定額人員的定員人數(shù)。在公司中可以實(shí)現(xiàn)定額的人員，也可以實(shí)行定員管理;而不能實(shí)行定額的人員,乃可實(shí)行定員管理。從制定的方法來看,制定公司定員的方法重要EQ\ｏ\ac(○,1)按勞動效率定員。EＱ\o＼ac(○，2）按設(shè)備定員。EQ＼o\ａc(○,3）按崗位定員。ＥＱ\ｏ＼ac(○,4)按比例定員。EQ\o＼ac(○,5)按組織就夠、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定員。公司定員管理的作用合理的勞動定員是公司用人的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。合理的勞動定員是公司制訂人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)?？茖W(xué)合理的勞動定員是公司內(nèi)部各類員工調(diào)配的重要依據(jù)。先進(jìn)合理的勞動定員有助于提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)。公司定員的原則定員必須以保證實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營目的為依據(jù)定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目的各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)要做到人盡其才、人事相宜要發(fā)明一個貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好的內(nèi)外部門環(huán)境。定員標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適時修訂。公司人力資源費(fèi)用的構(gòu)成公司人力資源費(fèi)用涉及人工成本和人力資源管理費(fèi)用,前者是指支付給員工的費(fèi)用,如工資、福利、保險等;后者是指人力資源管理部門開展人力資源管理活動的經(jīng)費(fèi)。如招聘費(fèi)用，培訓(xùn)費(fèi)用。人工成本重要內(nèi)容：1工資項(xiàng)目２保險福利項(xiàng)目3其他項(xiàng)目人力資源管理費(fèi)用:1招聘費(fèi)用(1、招聘前2、招聘中3、招聘后)2培訓(xùn)費(fèi)用(１、培訓(xùn)前２、培訓(xùn)中3、培訓(xùn)后)3勞動爭議解決費(fèi)用。審核人力資源費(fèi)用預(yù)算的基本規(guī)定1保證人力資源費(fèi)用預(yù)算的合理性２保證人力資源費(fèi)用預(yù)算的準(zhǔn)確性3保證人力資源費(fèi)用預(yù)算的可比性審核人力資源費(fèi)用預(yù)算的基本程序人力資源費(fèi)用預(yù)算是公司在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期(一般為1年)內(nèi)，人力資源所有管理活動預(yù)期費(fèi)用支出的計劃?；境绦蛟趯徍讼乱荒甓鹊娜斯こ杀绢A(yù)算時，一方面要檢查項(xiàng)目是否齊全，特別是那些子項(xiàng)目。在審核費(fèi)用預(yù)算時,應(yīng)當(dāng)關(guān)注國家有關(guān)規(guī)定和發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的新變化,特別是那些涉及員工權(quán)益的資金管理、社會保險等重要項(xiàng)目,以保證在人力資源費(fèi)用預(yù)算中得以體現(xiàn)。人力資源費(fèi)用支出控制的作用人力資源費(fèi)用支出控制的實(shí)行是在保證員工切身利益、使工作順利完畢的前提下使公司達(dá)成人工成本目的的重要手段。人力資源費(fèi)用支出控制的實(shí)行是減少招聘、培訓(xùn)、勞動爭議等人力資源管理費(fèi)用的重要途徑。人力資源費(fèi)用支出的實(shí)行為防止濫用管理費(fèi)用提供了保證。人力資源費(fèi)用支出控制的原則及時性原則節(jié)約性原則適應(yīng)性原則權(quán)責(zé)利相結(jié)合原則人力資源費(fèi)支出控制的程序制定控制標(biāo)準(zhǔn)人力資源費(fèi)用支出控制的實(shí)行差異的解決。人員招聘與配置公司人員補(bǔ)充有內(nèi)部補(bǔ)充和外部補(bǔ)充兩個方面的來源，即通過內(nèi)部和外部兩個方面招募員工。內(nèi)部招募的特點(diǎn):內(nèi)部招募是通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法,從公司內(nèi)部人力資源儲備中選拔出合適的人員補(bǔ)充到空缺或新增的崗位上去的活動。內(nèi)部招募的優(yōu)點(diǎn)：準(zhǔn)確性高適應(yīng)較快激勵性強(qiáng)費(fèi)用較低內(nèi)部招募的局限性因解決不公、方法不妥或員工個人因素,也許會在組織中導(dǎo)致一些矛盾,產(chǎn)生不利的影響。容易導(dǎo)致“近親繁殖”有也許出現(xiàn)裙帶關(guān)系的不良現(xiàn)象采用內(nèi)部招聘的方法,在培訓(xùn)上有時并不經(jīng)濟(jì)。采用內(nèi)部招募的方法，特別是管理者的內(nèi)部提拔,有也許產(chǎn)生一種把人員晉升到他所不能勝任的職位的傾向。外部招募的優(yōu)點(diǎn)帶來新思想和新方法有助于招聘一流人才起到樹立形象的作用外部招募的局限性篩選難度大、時間長進(jìn)入角色慢招募成本大決策風(fēng)險大影響內(nèi)部員工的積極性實(shí)行內(nèi)部招募與外部招募的原則高級管理人才選拔應(yīng)遵循內(nèi)部優(yōu)選原則。外部環(huán)境劇烈變化時，組織必須采用內(nèi)外結(jié)合的人才選拔方式。處在成長期的組織，應(yīng)當(dāng)廣開外部渠道。招聘渠道的重要環(huán)節(jié)分析單位的招聘規(guī)定分析招聘人員的特點(diǎn)擬定核算的招聘來源選擇合適的招聘方法參與招聘會的重要程序準(zhǔn)備展位準(zhǔn)備資料和設(shè)備招聘人員的準(zhǔn)備與協(xié)作方的溝通聯(lián)系招聘會的宣傳工作招聘會后的工作內(nèi)部招聘的重要方法推薦法2、布告法3、檔案法外部招募的重要方法1、發(fā)布廣告2、借助中介（1.人才交流中心；2.招聘洽談會；3.獵頭公司)３、校園招聘4、網(wǎng)絡(luò)招聘5、熟人推薦網(wǎng)絡(luò)招聘的優(yōu)點(diǎn)成本較低，方便快捷；選擇的幅度較大，涉及的范圍廣不受地點(diǎn)和時間的限值，在網(wǎng)上距離似乎已經(jīng)不復(fù)存在，無論身處何地、人處何時都不會妨礙招聘工作的開展使應(yīng)聘者求職申請書、簡歷等重要資料的存貯、分類‘解決和檢索更加便捷化和規(guī)范化。采用招聘洽談會時應(yīng)關(guān)注的問題通過收集信息，列如規(guī)模有多大、都有哪些單位參與、場地在哪里等,了解招聘會的檔次。了解招聘會面對的對象，以判斷是否有你所要招聘的人。注意招聘會的組織者注意招聘會的信息宣傳。篩選簡歷的方法分析簡歷結(jié)構(gòu)審查簡歷的客觀內(nèi)容判斷是否符合崗位技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)規(guī)定審查簡歷中的邏輯性對簡歷的整體印象篩選申請表的方法判斷應(yīng)聘者的態(tài)度關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題注明可疑之處面試的目的對面試考官而言，其作為單位代表，行使單位賦予他的考評、挑選的權(quán)利。為了使面試活動成功完畢，一般應(yīng)明確一下目的1、營造一種融洽的會談氣氛，使應(yīng)聘者可以正常發(fā)揮自己的實(shí)際水平。２、讓應(yīng)聘者更加清楚地了解應(yīng)聘單位的發(fā)展?fàn)顩r、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策等。3、了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素質(zhì)４、決定應(yīng)聘者是否通過本次面試等。相應(yīng)聘者而言，應(yīng)聘者雖然在選擇環(huán)節(jié)處在弱勢地位，單他也有權(quán)利挑選,他希望通過面試過程進(jìn)一步了解用人單位、應(yīng)聘崗位，最終作出自己的決定1、發(fā)明一個融洽的會談氣氛,盡量展現(xiàn)出自己的實(shí)際水平。２、有充足的時間向面試考官說明自己具有的條件3、希望被理解、被尊重、并得到公平對待4、充足地了解自己關(guān)心的問題5、決定是否樂意來該單位工作等。面試開始,作為主考官應(yīng)當(dāng)向應(yīng)聘者作一簡要說明,這有助于應(yīng)聘者了解面試的目的和程序,以保持應(yīng)聘者的自信。面試的基本程序面試前的準(zhǔn)備階段(本階段涉及擬定面試的目的、科學(xué)地設(shè)計面試問題、選擇合適的面試類型、擬定面試的時間和地點(diǎn)等）面試開始階段正式面試階段結(jié)束面試的階段面試評價階段面試技巧開放式提問封閉式提問清單式提問假設(shè)式提問反復(fù)式提問確認(rèn)式提問舉例式提問進(jìn)行面試提問時，應(yīng)注意以下幾個問題盡量避免提出引導(dǎo)性的問題。目的是不讓應(yīng)聘者了解你的傾向、觀點(diǎn)和想法,以免應(yīng)聘者為迎合你而掩蓋他真實(shí)的想法。故意提問一些互相矛盾的問題,引導(dǎo)應(yīng)聘者作出也許矛盾的回答,來判斷應(yīng)聘者是否在面試中隱瞞了真實(shí)的情況面試中非常重要的一點(diǎn)是了解應(yīng)聘者的求職動機(jī)，這是一件比較困難的事情，由于一些應(yīng)聘者往往把自己真正的動機(jī)掩蓋起來。但我們可以通過對他的離職因素、求職目的、個人發(fā)展、相應(yīng)聘崗位的盼望等方面加以考察，再與其他問題聯(lián)系起來綜合加以判斷。假如應(yīng)聘者高職低求、高薪低求，離職因素講述不清或頻繁離職，則須引起注意。在這方面，一定要注意通過應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷分析其價值取向,而不要輕信應(yīng)聘者自己的觀點(diǎn)。所提問題要直截了當(dāng)，語言簡練,有疑問可立即提出,并及時做好記錄。并且,不要容易打斷應(yīng)聘者的發(fā)言，對方回答完一個問題,再問下一個問題。面試中，除了要傾聽?wèi)?yīng)聘者回答的問題,還要觀測他的非言語行為，如臉部表情、眼神、姿勢、發(fā)言的聲調(diào)語調(diào)、舉止,從中反映出對方的一些個性,是否誠實(shí)，是否有自信心等情況。心理測試概念心理測試是指在控制的情境下，向應(yīng)試者提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激,以所引起的反映作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為作出評價的方法。心理測試重要涉及以下幾種類型人格測試：樂觀型、聰慧型、穩(wěn)定型、恃強(qiáng)型、興奮型、持久型、敢為型、敏感型、懷疑型、幻想型、世故型、憂慮型、實(shí)驗(yàn)型、獨(dú)立型、自律型和緊張型。愛好測試：現(xiàn)實(shí)型、智慧型、常規(guī)型、公司型、社交型和藝術(shù)型能力測試：1普通能力傾向測試２特殊職業(yè)能力測試3心理運(yùn)動機(jī)能測試情景模擬測試情景模擬測試的概念：是一種非常有效地人員選拔方法，情景模擬測試是根據(jù)被測試也許擔(dān)任的崗位，編制一套與該崗位實(shí)際情況相似的測試項(xiàng)目,將被測試安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中,規(guī)定被測試者解決也許出現(xiàn)的各種問題用多種方法測試其心理素質(zhì)、實(shí)際工作能力、潛在能力等綜合素質(zhì)。特點(diǎn)：較容易通過觀測應(yīng)聘者的行為過程和行為效果來鑒別應(yīng)聘者的工作能力、人際交際能力、語言表達(dá)能力等綜合素質(zhì)。但是由于這種測試方法復(fù)雜且費(fèi)時耗資,因此目前在招聘中高層管理人員時使用較多。情景模擬測試的優(yōu)點(diǎn):1）可從多角度全面觀測、分析、判斷、評價應(yīng)聘者，這樣公司就也許得到最佳人選。2)由于被測者被置于其未來也許任職的模擬工作情境中，而測試的重點(diǎn)又在于實(shí)際工作能力。情景模擬方法:1公文解決模擬法2無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法3角色扮演法情景模擬的分類:語言表達(dá)能力測試組織能力測試事務(wù)解決能力測試簡述員工錄用決策策略的分類：多重淘汰式不嘗試結(jié)合式在作出最終錄用決策時，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個問題：盡量使用全面衡量的方法。減少作出錄用決策的人員。不能求全責(zé)備。簡述如何進(jìn)行員工招聘的評估：招募環(huán)節(jié)的評估1）招募渠道的吸引力2)招募渠道有效性的評估甄選環(huán)節(jié)的評估1）面試方法的評估2）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的評估錄用環(huán)節(jié)的評估１）錄用員工的質(zhì)量（業(yè)績、出勤率等)2)職位填補(bǔ)的及時性3）用人單位或部門對招聘工作的滿意度4)新員工對所在崗位的滿意度人力資源配置的基本原理要素有用原理能位相應(yīng)原理互補(bǔ)增值原理動態(tài)適應(yīng)原理彈性冗余原理勞動分工的概念：是在科學(xué)分解生產(chǎn)過程的基礎(chǔ)上所實(shí)現(xiàn)的勞動專業(yè)化，使許多勞動者從事著不同的、但有互相聯(lián)系的工作勞動分工的作用品體表現(xiàn)在一下幾個方面:勞動分工一般表現(xiàn)為工作簡化和專門化。這有助于勞動者較快地提高純熟限度，不斷積累經(jīng)驗(yàn),完善操作方法,提高勞動效率勞動分工能不斷地改革勞動工具,是勞動工具專門化。由于勞動分工，勞動者長期從事一種工作，為了提高效率,必須尋找或設(shè)計制造出適應(yīng)這種工作的專門工具。有助于配備員工，發(fā)揮每個勞動者的專長。勞動分工大大擴(kuò)展了勞動空間，使產(chǎn)品生產(chǎn)過程有更多的勞動者同時參與，因而有助于縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，加快生產(chǎn)進(jìn)度。勞動分工可以防止勞動者經(jīng)常轉(zhuǎn)換工作崗位而導(dǎo)致的工時浪費(fèi)。勞動分工的形式:1．職能分工２.專業(yè)（工種）分工3.技術(shù)分工公司勞動分工的原則：1、把直接生產(chǎn)工作和管理工作、服務(wù)工作分開。２、把不同的工藝階段和工種分開３、把準(zhǔn)備性工作和執(zhí)行性工作分開4、把基本工作和輔助工作分開5、把技術(shù)高低不同的工作分開6、防止勞動分工過細(xì)帶來的悲觀影響勞動協(xié)作概念:公司的勞動協(xié)作，就是采用適當(dāng)?shù)男问?把從事各種局部性工作的勞動者聯(lián)合起來，共同完畢某種整體性的工作。勞動協(xié)作的形式：1簡樸協(xié)作以簡樸分工為基礎(chǔ)的協(xié)作，是一種結(jié)合的勞動，使勞動者擺脫了個人局限性,從而發(fā)明了一種新的社會勞動生產(chǎn)力，它同單個勞動者力量的機(jī)械總和和存在本質(zhì)上的區(qū)別2復(fù)雜協(xié)作是建立在較為細(xì)致的分工上的協(xié)作。復(fù)雜協(xié)作是把生產(chǎn)過程中的各種操作分解并交給若干人,每人只負(fù)責(zé)一種操作，所有操作由若干操作者同時進(jìn)行,成果則是這個分工為基礎(chǔ)的聯(lián)合體的勞動產(chǎn)品。公司勞動協(xié)作的形式一般分為公司之間的協(xié)作和公司內(nèi)部的協(xié)作。從協(xié)作范圍上看，有空間范圍的勞動協(xié)作和時間范圍的勞動協(xié)作內(nèi)部勞動協(xié)作的基本規(guī)定盡也許地固定各種協(xié)作關(guān)系,并在公司管理制度中對協(xié)作關(guān)系的建立、變更、解除的程序和方法以及審批權(quán)限等內(nèi)容作出嚴(yán)格的規(guī)定。實(shí)行經(jīng)濟(jì)協(xié)議制。協(xié)作雙方通過簽訂經(jīng)濟(jì)協(xié)議,保證協(xié)作任務(wù)按質(zhì)、按量、按期完畢。全面加強(qiáng)計劃、財務(wù)、勞動人事等項(xiàng)目管理,借用各種經(jīng)濟(jì)杠桿和行政手段，保證協(xié)作關(guān)系的實(shí)現(xiàn)。作業(yè)組概念:作業(yè)組是公司中最基本的協(xié)作關(guān)系和協(xié)作形式。它是在勞動分工的基礎(chǔ)上，把為完畢某項(xiàng)工作而互相協(xié)作的有關(guān)員工組織起來的勞動集體。它是公司里最基本的組織形式,是我們研究公司勞動公司勞動協(xié)作組織的基礎(chǔ)。組織作業(yè)組時要遵守的一條基本原則,就是要把生產(chǎn)上有直接關(guān)系的組合起來,不能把生產(chǎn)上沒有聯(lián)系的員工湊合在一起。生產(chǎn)作業(yè)需要員工共同完畢看管大型復(fù)雜的機(jī)器設(shè)備員工的工作彼此密切相關(guān)為了便于管理和互相交流為了加強(qiáng)工作聯(lián)系在員工沒有固定的工作地，或者沒有固定工作任務(wù)的情況下為了便于調(diào)動和分派他們的工作，需要組成作業(yè)組。作業(yè)組的形式:1、按員工的工種組成情況區(qū)分，有專業(yè)作業(yè)組和綜合作業(yè)組(專業(yè)作業(yè)組是同工種員工組成，綜合作業(yè)組是由不同工種的員工組成)2、按輪班員工的組成情況分,有輪班作業(yè)組和圓班作業(yè)組(輪班作業(yè)組即按照橫班組織作業(yè)組,圓班作業(yè)組即按照早、中、夜三板組成一個作業(yè)組）作業(yè)組組織作業(yè)的重要內(nèi)容1、搞好作業(yè)組的民主管理,同時結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際情況，建立完善的崗位責(zé)任制度。2、為作業(yè)組對的配備人員3、選擇一個好的組長，可以通過民主選舉、領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)等方式產(chǎn)生4、合理擬定作業(yè)組的規(guī)模,一般１０~２0人為宜簡述員工配置的方法以人為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置１整理改善和增長作業(yè)的面積,提高工作效率;保障安全,提高質(zhì)量;消除管理上的差錯事故;減少庫存量；改變作風(fēng)提高工作情緒。2整頓對現(xiàn)場需要留下的物品進(jìn)行科學(xué)合理檢查3清掃在進(jìn)行清潔工作的同事進(jìn)行自我檢查4清潔對整理、整頓、清掃的成果的鞏固和維持,使之制度化。5素養(yǎng)提高員工的素養(yǎng)，養(yǎng)成良好的作業(yè)習(xí)慣，遵守行為規(guī)范,不需要別人督促檢查。５S活動的目的工作變換時，尋找工具、物品的時間為零；整頓現(xiàn)場時，不良品為零;努力減少成本，減少消耗,浪費(fèi)為零;縮短生產(chǎn)時間，交貨延期為零;無泄漏危害，安全整潔,事故為零;各員工積極工作,彼此間團(tuán)結(jié)友愛,不良行為為零;勞動環(huán)境優(yōu)化的內(nèi)容照明與色彩噪聲溫度和濕度綠化人力資源時間配置內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)工時工作制綜合工時工作制不定期工作制工作輪班的組織形式兩班制每日分早、中兩班組織生產(chǎn)，員工不上夜班。三班制（1）間斷性三班制是指有固定公休日的形式，其倒班的方法分為正倒班和反倒班（２）連續(xù)性三班制天天必須連續(xù)組織生產(chǎn),公休日也不間斷重要四班三運(yùn)轉(zhuǎn)制形式：是以８天為一個循環(huán)期,組織4個輪班,實(shí)行早、中、夜三班輪流生產(chǎn),保持設(shè)備連續(xù)生產(chǎn)不斷，員工每8天輪休兩天的輪班工作制度。多班制四八交叉制稱四班交叉作業(yè)，是指在一晝夜2４小時內(nèi)組織4個生產(chǎn)，每班工作8小時,前后兩班之間的工作時間互相交叉四六工作制是每一個工作日由本來組織三班生產(chǎn)，改為四班生產(chǎn)每班由８個小時工作制改為6小時工作制。（３)五班輪休制即五班四運(yùn)轉(zhuǎn),是員工每工作１0天輪休兩天的輪班制度。其形式：是以10天為一個循環(huán)期組織5個輪班,實(shí)行早、中、夜三班輪流生產(chǎn)，保持設(shè)備連續(xù)性生產(chǎn)不斷，并天天安排一個副班，按照白天的正常時間上班(不超過6個小時），負(fù)責(zé)完畢清洗設(shè)備、打掃衛(wèi)生、維護(hù)環(huán)境等輔助性、服務(wù)性工作任務(wù)。組織工作輪班應(yīng)注意的問題工作輪班的組織,應(yīng)從生產(chǎn)的具體情況出發(fā)，以便充足運(yùn)用工時和節(jié)約人力。要平衡各個輪班人員的配備。建立健全的交接班制度適當(dāng)組織各班工作交叉上班工作輪班制對人的生理、心理睬產(chǎn)生一定的影響，特別是夜班對人的影響最大。EQ\o\aｃ(○,1）適當(dāng)增長夜班前后的休息時間;EQ＼o\ac(○,２）縮短上夜班的次數(shù),如采用四班三運(yùn)轉(zhuǎn)的倒班方法。培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)需求分析的含義培訓(xùn)需求分析就是在計劃與設(shè)計每項(xiàng)培訓(xùn)活動之前,采用一定的方法和技術(shù)、對組織及其成員的目的、知識、技能等方面所進(jìn)行的系統(tǒng)研究,以擬定是否需要和培訓(xùn)內(nèi)容的過程。培訓(xùn)需求的調(diào)查與確認(rèn)提出需求意見需求分析1排他分析2因素確認(rèn)需求確認(rèn)培訓(xùn)需求分析的技術(shù)模型內(nèi)容和特點(diǎn)內(nèi)容：一、Goｌdstein組織培訓(xùn)需求分析模型（培訓(xùn)需求應(yīng)從組織分析、任務(wù)分析和人員分析三個方面著手，綜合分析培訓(xùn)二、培訓(xùn)需求循環(huán)評估模型三、前瞻性培訓(xùn)需求評估模型四、三維培訓(xùn)需求分析模型特點(diǎn)：?培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計的原則１因材施教原則2激勵性原則3實(shí)踐性原則4反饋及強(qiáng)化性原則5目的性原則6延續(xù)性原則7職業(yè)發(fā)展性原則培訓(xùn)項(xiàng)目規(guī)劃的內(nèi)容培訓(xùn)項(xiàng)目的擬定培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)實(shí)行過程的設(shè)計評估手段的選擇培訓(xùn)資源的籌備培訓(xùn)成本的預(yù)算簡述培訓(xùn)需求分析的培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計的程序明確員工培訓(xùn)目的對培訓(xùn)需求分析結(jié)果的有效整合界定清楚的培訓(xùn)目的制訂培訓(xùn)項(xiàng)目計劃和培訓(xùn)方案培訓(xùn)項(xiàng)目計劃的溝通和擬定培訓(xùn)項(xiàng)目的開發(fā)與管理培訓(xùn)項(xiàng)目材料的開發(fā)涉及(1課程描述2課程的具體幾乎是３學(xué)院用書４培訓(xùn)教師資料５小組活動設(shè)計與說明)進(jìn)行培訓(xùn)活動的設(shè)計與選擇建立和培養(yǎng)內(nèi)部培訓(xùn)師資隊(duì)伍統(tǒng)籌協(xié)調(diào)培訓(xùn)活動實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的共享建構(gòu)配套的培訓(xùn)制度與文化簡述培訓(xùn)有效性評估的含義培訓(xùn)有效性是指培訓(xùn)為什么發(fā)揮作用及培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)其目的的限度，對組織而言，培訓(xùn)有效意味著組織利潤的增長、成本的下降、市場占有率的擴(kuò)大;對個人而言,培訓(xùn)有效是指的專業(yè)素質(zhì)的提高、知識的增長和技能的提高。而對培訓(xùn)有效地評估是指系統(tǒng)地收集必要的描述性和判斷性信息,以幫助作出選擇使用和修改培訓(xùn)項(xiàng)目的決策。培訓(xùn)有效性評估的作用從公司培訓(xùn)的一般角度看培訓(xùn)評估1對培訓(xùn)效果進(jìn)行對的合理的判斷，以便了解某一項(xiàng)目的是否達(dá)成原定的目的和規(guī)定。2考察受訓(xùn)人知識技術(shù)能力得提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)自身。3找出培訓(xùn)的局限性，歸納出教訓(xùn)，以便改善此后的培訓(xùn)４發(fā)現(xiàn)新的的培訓(xùn)需要,從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)5檢查出培訓(xùn)的費(fèi)用效益６客觀地評價培訓(xùn)者的工作7為管理者決策提供所需的信息從公司戰(zhàn)略角度看培訓(xùn)有效性評估培訓(xùn)有效性評估的內(nèi)容培訓(xùn)有效性內(nèi)容1認(rèn)知成果2技能成果３效果性成果5投資凈收益培訓(xùn)的有效性信息類型1培訓(xùn)的及時性2培訓(xùn)目的設(shè)定的合理性３培訓(xùn)課程設(shè)立與培訓(xùn)內(nèi)容安排的合用性4培訓(xùn)教材的選用與開發(fā)５培訓(xùn)教師的選派6培訓(xùn)時間的安排7培訓(xùn)場地的選定8受訓(xùn)群體的選擇9培訓(xùn)形式的選擇10培訓(xùn)組織與管理狀況。培訓(xùn)效果評估的一般程序１第一步：評估目的擬定２第二步：評估方案制訂3第三步：評估方案實(shí)行4第四步:評估工作總結(jié)培訓(xùn)效果評估的方法１、觀測法２、問卷調(diào)查法3、測試法４、情境模擬測試5、績效考核法6、360度考核前后對照法時間序列法收益評價法培訓(xùn)有效評估的技術(shù)泰勒模式:是由兩個密切關(guān)系的基本原理組成：一個是評價活動的原型,另一個是課程編制的原理。泰勒模式對培訓(xùn)評估的理論指導(dǎo)在于:培訓(xùn)評估的首要任務(wù)就是擬定培訓(xùn)是否達(dá)成培訓(xùn)目的,其理論依據(jù)就是泰勒的目的評估模式。泰勒模式的評價環(huán)節(jié):擬定教育方案的目的;根據(jù)行為和內(nèi)容對每個目的加以定義；擬定應(yīng)用目的的情景；擬定應(yīng)用目的情景的途徑；設(shè)計取得記錄的途徑;決定評估方式;決定獲取代表性樣本的方法層次評估法：是國外公司培訓(xùn)效果評估方法中發(fā)展最為完善的一種評估發(fā),也是運(yùn)用得最為廣泛的一種評估方法，它的著重點(diǎn)在于通過把培訓(xùn)效果分層次進(jìn)行評估，層層遞進(jìn)。培訓(xùn)效果評估方案的設(shè)計明確培訓(xùn)評估的目的１評估的可行性分析2明確評估的目的３明確評估的操作者和參與者培訓(xùn)評估方案的制訂培訓(xùn)評估信息的收集培訓(xùn)評估信息的整理與分析撰寫培訓(xùn)評估報告培訓(xùn)評估效果信息的收集概念：是指公司在培訓(xùn)活動開始后對整個培訓(xùn)過程進(jìn)行的總結(jié)和反饋。內(nèi)容：１收集培訓(xùn)效果信息的目的２不同類型培訓(xùn)效果信息的采集3培訓(xùn)效果信息的收集渠道4培訓(xùn)評估信息的解決1主觀信息的采集21主觀信息的采集2客觀信息的采集3信息之間的對比分析全面的信息采集是做好培訓(xùn)效果評估的保證培訓(xùn)效果信息收集的渠道通過資料收集EＱ\ｏ\ac(○，１）培訓(xùn)方案的資料;ＥQ\o\ac（○,2）有關(guān)培訓(xùn)方案的領(lǐng)導(dǎo)批示；EQ＼o\aｃ（○,3)有關(guān)培訓(xùn)的錄音;EQ\o\ac(○，４)有關(guān)培訓(xùn)的調(diào)查問卷原始資料和記錄分析資料;ＥＱ\o\ac(○,５)有關(guān)培訓(xùn)的錄像資料;ＥQ\o＼ac（○,６)有關(guān)培訓(xùn)實(shí)行人員寫的會議紀(jì)要、現(xiàn)場記錄;EQ\ｏ\ac（○,7)編寫的培訓(xùn)教程；通過觀測收集EＱ＼o\ac(○,1)培訓(xùn)組織準(zhǔn)備工作情況；EＱ\o\ac(○,2)培訓(xùn)實(shí)行現(xiàn)場情況；ＥＱ＼ｏ\ac(○，３)培訓(xùn)對象參與情況;ＥＱ\o＼ａc（○,4)培訓(xùn)對象反映情況；EQ\o\aｃ(○,5）觀測培訓(xùn)后一段時間內(nèi)培訓(xùn)對象的變化;通過訪問收集EQ\o\ac（○,１)培訓(xùn)對象;EQ＼ｏ\ａc(○,2)培訓(xùn)實(shí)行者;EQ＼ｏ＼aｃ(○,３)培訓(xùn)組織者;EQ\o＼ac(○,4)培訓(xùn)學(xué)員領(lǐng)導(dǎo)和下屬；通過調(diào)查收集EQ＼ｏ\ac(○,１）培訓(xùn)需求調(diào)查；EＱ＼o＼ac(○,2）培訓(xùn)組織調(diào)查；EQ＼o\ac(○，3）培訓(xùn)內(nèi)容及形式調(diào)查;EQ\o\ａc(○，４)培訓(xùn)師調(diào)查;EQ\o＼ac(○,５)培訓(xùn)效果綜合調(diào)查培訓(xùn)效果的跟蹤與監(jiān)控對培訓(xùn)效果的跟蹤與反饋應(yīng)從以下幾個方面進(jìn)行1受訓(xùn)者與培訓(xùn)內(nèi)容的相關(guān)性2受訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知限度1受訓(xùn)者與培訓(xùn)內(nèi)容的相關(guān)性2受訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知限度3培訓(xùn)內(nèi)容4培訓(xùn)進(jìn)度和中間效果5培訓(xùn)環(huán)境6培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員2培訓(xùn)中對培訓(xùn)效果的監(jiān)控與評估3培訓(xùn)后效果評估4培訓(xùn)后的管理效率評估培訓(xùn)效果評估的實(shí)行程序培訓(xùn)效果綜合評估規(guī)定1明確評估目的2擬定評估項(xiàng)目及評估內(nèi)容３培訓(xùn)評估方式的設(shè)計培訓(xùn)效果的評估工具培訓(xùn)效果四層次評估應(yīng)用1反映層面的評估２學(xué)習(xí)層面的評估3行為層面的評估４結(jié)果層面的評估。1擬定培訓(xùn)項(xiàng)目的類別21擬定培訓(xùn)項(xiàng)目的類別2在層次上作出定位，擬定培訓(xùn)項(xiàng)目和課程的目的，各個課程要素的選擇也要以此為依據(jù)簡述培訓(xùn)課程設(shè)計的基本原則根據(jù)培訓(xùn)項(xiàng)目的類別和層次確立培訓(xùn)目的其含義充足考慮組織特性和學(xué)習(xí)風(fēng)格以制定培訓(xùn)策略學(xué)習(xí)型組織作為公司成功的模四個原則第一,系統(tǒng)的從過去和當(dāng)前的培訓(xùn)項(xiàng)目與經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí);第二，鼓勵使用數(shù)量化的測量標(biāo)準(zhǔn)和衡量基準(zhǔn)進(jìn)行培訓(xùn)信息反饋和改善；第三,視參與者的支持為培訓(xùn)的一部分和進(jìn)步依據(jù);第四，促進(jìn)各個培訓(xùn)參與主體之間的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)資源共享;培訓(xùn)課程設(shè)計的的程序培訓(xùn)需求的調(diào)查與分析出發(fā)，擬定培訓(xùn)課程目的，根據(jù)目的規(guī)定，進(jìn)行課程設(shè)計。２）設(shè)計涉及安排課程內(nèi)容，擬定培訓(xùn)模式，組織課程執(zhí)行者，準(zhǔn)備培訓(xùn)教材，選擇課程策略，編制出課程評價方案,預(yù)設(shè)分組計劃，分派培訓(xùn)課時。３課程設(shè)計初步完畢后要進(jìn)行論證,分析存在的問題,找出局限性加以改善。培訓(xùn)課程的設(shè)計策略基于學(xué)習(xí)風(fēng)格的課程設(shè)計基于資源整合的課程設(shè)計對課程設(shè)計效果的事先控制學(xué)習(xí)風(fēng)格的類型積極型學(xué)習(xí)。以經(jīng)驗(yàn)感覺為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)風(fēng)格反思型學(xué)習(xí)。以多維思考與歸納推理為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)風(fēng)格理論型學(xué)習(xí)。以邏輯推理和演繹分析為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)風(fēng)格應(yīng)用型學(xué)習(xí)。以理論和實(shí)踐相結(jié)合為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)風(fēng)格資源整合的課程設(shè)計的內(nèi)容培訓(xùn)者的選擇培訓(xùn)者和受訓(xùn)者要互相適應(yīng),要“因材施教”,不同類型的培訓(xùn)需要選擇不斷的培訓(xùn)者,以便達(dá)成培訓(xùn)效果的最優(yōu)化對時間和空間的設(shè)計時間設(shè)計上最重要的是如何充足地運(yùn)用時間，在有限的時間里最大限度地調(diào)動受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)積極性,空間的設(shè)計如教室坐位的排定等直接影響培訓(xùn)方法的采用和培訓(xùn)者角色的擬定。在教材的選擇上，要考慮為學(xué)員提供實(shí)際的、先進(jìn)的、實(shí)用的教材。教學(xué)技術(shù)手段和媒體的應(yīng)用培訓(xùn)方法的優(yōu)選課程設(shè)計效果的事先控制的內(nèi)容對授課內(nèi)容充滿自信在預(yù)定的時間內(nèi)達(dá)成培訓(xùn)目的在控制授課時間可以應(yīng)用于各種對象有助于培訓(xùn)者的自我啟發(fā)簡述培訓(xùn)課程設(shè)計的項(xiàng)目與內(nèi)容、培訓(xùn)課程分析1)課程目的分析1受訓(xùn)人分析2任務(wù)分析3課程目的分析:EQ\o\ａc（○,1)培訓(xùn)目的的擬定;EQ\o\ａc(○,２)對培訓(xùn)目的進(jìn)行分析,區(qū)分重要目的和次要目的，區(qū)別對待兩者；ＥQ\ｏ＼ac（○,3)對培訓(xùn)目的的各分目的進(jìn)行可行性分析，根據(jù)公司培訓(xùn)資源狀況,對那些不可行的目的作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,確立課程的目的；EQ\o\aｃ(○,4)對課程目的進(jìn)行層次分析,即明確各個課程目的的內(nèi)在聯(lián)系,安排其實(shí)行順序。2）培訓(xùn)壞境分析１實(shí)際環(huán)境分析2限制條件分析３引進(jìn)與整合４器材與媒體可用性5先決條件6報名條件７課程報名與結(jié)業(yè)程序、培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計的內(nèi)容1）盼望學(xué)員學(xué)習(xí)什么即培訓(xùn)目的明確2)為達(dá)成預(yù)期目的,如何進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)即教學(xué)策略和教學(xué)媒體的選擇３）在培訓(xùn)過程中,如何安排時間即教學(xué)進(jìn)度的安排4)進(jìn)行培訓(xùn)時，如何及時反饋信息即培訓(xùn)評價的實(shí)行、撰寫培訓(xùn)課程大綱考慮1、撰寫課程大綱的流程２、設(shè)計使用的內(nèi)容3、決定內(nèi)容的優(yōu)先級4、選擇授課方式方法、培訓(xùn)課程價值的評估1）課程評估的設(shè)計2)學(xué)員的反映３）學(xué)員的掌握情況4）培訓(xùn)后學(xué)員的工作情況５)經(jīng)濟(jì)效果、培訓(xùn)課程材料的設(shè)計1)整理教學(xué)資料教學(xué)資料分類：EQ＼ｏ\ac(○,1)整理資料;ＥQ\o\ａｃ(○，2）課程資料；EQ\o＼ac(○,3)資訊資料;EQ＼o\aｃ（○,４)摘要;2）培訓(xùn)課程內(nèi)容的制作EQ\o＼ac(○,1)理論知識；EQ\o＼ａc（○,2)相關(guān)案例；ＥQ\o\ac(○,3)測試題;EQ\o＼ac(○,４)游戲；EQ\ｏ＼ac(○,５)課外閱讀資料、培訓(xùn)課程的修訂與更新課程修訂的程序：1擬定修訂流程的頻率;2擬定修訂流程的范圍;3公布修訂流程;4征求變更內(nèi)容；5修訂告知存檔；６巧妙應(yīng)答各種建議;7培訓(xùn)課程編碼。培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計程序培訓(xùn)教學(xué)設(shè)計的模式一、肯普的教學(xué)設(shè)計程序(1)寫出課題，擬定每一課題的教學(xué)目的（2)分析學(xué)員特點(diǎn)(3）分析也許取得明顯學(xué)習(xí)成果的學(xué)習(xí)目的(4)列出每一個學(xué)習(xí)目的的學(xué)科內(nèi)容和大綱(5）設(shè)計預(yù)測題(6）選擇教與學(xué)的活動和教學(xué)資源（7）協(xié)調(diào)所提的輔助服務(wù)（如技術(shù)人員、經(jīng)費(fèi)、設(shè)備、儀器和進(jìn)度表等)。（8）實(shí)行教學(xué)（9)根據(jù)學(xué)員完畢學(xué)習(xí)目的的情況來評價教學(xué)活動，以便進(jìn)行反饋和再修正。迪克和凱里的教學(xué)設(shè)計程序擬定教學(xué)目的開展教學(xué)分析分析教學(xué)對象制定具體的行為目的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)參照測試開發(fā)教學(xué)策略開發(fā)和選擇教材設(shè)計和開展形成性評價修改教學(xué)內(nèi)容現(xiàn)代常用的教學(xué)設(shè)計程序擬定教學(xué)目的闡明教學(xué)目的分析教學(xué)對象的特性選擇教學(xué)策略選擇教學(xué)媒體實(shí)行具體的教學(xué)計劃評價學(xué)生的學(xué)習(xí)情況，進(jìn)行反饋修正形成培訓(xùn)教學(xué)方案程序擬定教學(xué)目的擬定教學(xué)名稱檢查培訓(xùn)內(nèi)同擬定教學(xué)方法選定教學(xué)工具設(shè)計教學(xué)方式分派教學(xué)時間實(shí)行培訓(xùn)教學(xué)活動的注意事項(xiàng)做好充足準(zhǔn)備講求授課效果動員學(xué)員參與預(yù)設(shè)培訓(xùn)考核培訓(xùn)方法的選擇適宜知識類培訓(xùn)的直接傳授培訓(xùn)方法（培訓(xùn)方法的選擇要和培訓(xùn)內(nèi)容緊密相連,不同的培訓(xùn)內(nèi)同合用于不同的培訓(xùn)方法）名稱定義合用類型優(yōu)點(diǎn)擬定講授法教師按照準(zhǔn)備好的講稿系統(tǒng)地向受訓(xùn)者傳授知識的方法合用于各類學(xué)員對學(xué)科知識、前沿理論的系統(tǒng)了解灌輸式講授１）傳授內(nèi)容多,知識比較系統(tǒng)、全面，有助于大面積培養(yǎng)人才;2）對培訓(xùn)環(huán)境規(guī)定不高,有助于教師的發(fā)揮；3)學(xué)員可運(yùn)用教室環(huán)境互相溝通，也可以向教師請教疑難問題；4)員工平均培訓(xùn)費(fèi)用較低。１）傳授內(nèi)容多，學(xué)員難以吸取、消化，單向傳授不利于教學(xué)雙方互動；2)不能滿足學(xué)員的個性需求；3)教師水平直接影響培訓(xùn)效果，易導(dǎo)致理論與實(shí)踐脫節(jié);4)傳授方法較為枯燥單一,不適合成人學(xué)習(xí)。啟發(fā)式講授畫龍點(diǎn)睛式講授專題講座法針對某一個專題知識，一般只安排一次培訓(xùn)適合于管理人員或技術(shù)人員了解專業(yè)技術(shù)發(fā)展方向或當(dāng)前熱點(diǎn)問題等方面知識１）培訓(xùn)不占用大量的時間,形式比較靈活；2）可隨時滿足員工某一方面的培訓(xùn)需求;３)講授內(nèi)容集中于某一專題，培訓(xùn)對象易于加深理解講座中傳授的知識相對集中,內(nèi)同不具有較好的系統(tǒng)性研討法在教師引導(dǎo)下，圍繞某一個或幾個主題進(jìn)行交流，互相啟發(fā)的培訓(xùn)方法以教師為中心的研討和以學(xué)生為中心的研討任務(wù)取向的研討與過程取向的研討多向式信息交流；規(guī)定學(xué)員積極參與；加深學(xué)員對知識的理解,形式多樣、適應(yīng)性強(qiáng)。對研討題目、內(nèi)容的準(zhǔn)備規(guī)定較高；對指導(dǎo)老師的規(guī)定較高以掌握技能為目的的時間性培訓(xùn)方法定義合用范圍優(yōu)點(diǎn)常用方式特點(diǎn)實(shí)踐法是通過讓學(xué)員在實(shí)際工作崗位或真實(shí)的工作環(huán)境中、親身操作、體驗(yàn)，掌握工作所需的知識、技能的培訓(xùn)方法合用于從事具體崗位所應(yīng)具有的能力、技能和管理實(shí)務(wù)類培訓(xùn)經(jīng)濟(jì)、實(shí)用、有效工作指導(dǎo)法應(yīng)用廣發(fā)工作輪換法能豐富受訓(xùn)者的工作經(jīng)驗(yàn);使受訓(xùn)者找到合適自己的位置;改善部門間的合作；鼓勵“通才化”，合適于一般直線管理人員的培訓(xùn)，不合適于職能管理人員。特別任務(wù)法常用于管理培訓(xùn),具體形式有委員會或初級董事會及行動學(xué)習(xí)。個別指導(dǎo)法通過資歷較深的員工的指導(dǎo)，使新員工可以迅速掌握崗位技能參與式培訓(xùn)方法(是調(diào)動培訓(xùn)對象積極性,讓其在培訓(xùn)者與培訓(xùn)對象雙方的互動中學(xué)習(xí)的方法)重要形式合用范圍優(yōu)點(diǎn)缺陷自學(xué)既合用于崗前培訓(xùn),又合用于在崗培訓(xùn)費(fèi)用低；不影響工作;學(xué)習(xí)者自主性強(qiáng)；體現(xiàn)學(xué)習(xí)的個別差異;培養(yǎng)員工的自學(xué)能力學(xué)習(xí)內(nèi)同受到限制;學(xué)習(xí)效果也許存在很大差異;碰到的疑問和難題往往得不到解答，自學(xué)者易感到單調(diào)、乏味事件解決法適宜各類員工了解解決問題收集各種情報及分析具體情況的重要性;了解工作中互相傾聽、互相商議、不斷思考的重要性;通過自編案例及安吉的交流分析,提高學(xué)員理論聯(lián)系實(shí)際的能力、分許解決問題的能力及表達(dá)、交流能力;培養(yǎng)員工間良好的人際關(guān)系參與性強(qiáng)；使學(xué)員由被動接受變?yōu)榉e極參與;將學(xué)員解決問題能力的提高融入知識傳授中；教學(xué)方式生動具體，直觀易學(xué)；學(xué)員之間可以通過案例分析達(dá)成交流的目的案例準(zhǔn)備的時間較長且規(guī)定高;案例法需要較多的培訓(xùn)時間,同時對學(xué)員能力有一定的規(guī)定;對培訓(xùn)顧問的能力規(guī)定高;無效的案例會浪費(fèi)培訓(xùn)對象的時間和精力頭腦風(fēng)暴法提高了培訓(xùn)收益；幫助學(xué)員解決實(shí)際困難；學(xué)員參與性強(qiáng)；小組討論有助于加上學(xué)員對問題理解的限度;達(dá)成了互相啟發(fā)的目的對培訓(xùn)顧問規(guī)定高；培訓(xùn)顧問講授的機(jī)會較少;研究的主題能否得到解決也受培訓(xùn)對象水平的限制;主題的挑選難度大模擬訓(xùn)練法合用于對操作技能規(guī)定較高的員工的培訓(xùn)工作技能將會獲得提高;加強(qiáng)員工的競爭意思；帶動學(xué)習(xí)氣氛模擬情景準(zhǔn)備時間長，并且質(zhì)量規(guī)定高;對組織者規(guī)定高敏感性訓(xùn)練法合用于組織發(fā)展訓(xùn)練；晉升前的人際關(guān)系訓(xùn)練;中青年管理人員的人格塑造訓(xùn)練;新進(jìn)人員的集體組織訓(xùn)練;外派工作人員的異國文化訓(xùn)練等小組討論中每個學(xué)員充足暴露自己的態(tài)度和行為,并從小組成員哪里獲得對自己形象的真實(shí)反饋,從而改善自己的態(tài)度和行為管理者訓(xùn)練法合用于培訓(xùn)中低層管理人員掌握管理的基本原理、知識可以提高中低層管理人員的管理能力適宜行為調(diào)整和心里訓(xùn)練的培訓(xùn)方法1)角色扮演法精髓合用范圍優(yōu)點(diǎn)缺陷以動作和行為作為練習(xí)的內(nèi)容來開發(fā)設(shè)想適宜于忠誠管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓(xùn)學(xué)員參與性強(qiáng)角色扮演中特定的模擬環(huán)境和主題有助于增強(qiáng)培訓(xùn)效果可增長彼此之間的感情交流;培養(yǎng)他們的社會交往能力使學(xué)員各方面能力得到提高提高學(xué)員業(yè)務(wù)能力，同時加強(qiáng)了其反映能力和心理素質(zhì)具有高度的靈活性場地是人為設(shè)計的，假如設(shè)計者沒有精深的設(shè)計能力，受訓(xùn)者就得不到真正的角色鍛煉、能力提高的機(jī)會實(shí)際工作環(huán)境復(fù)雜多變，而模擬環(huán)境卻是靜態(tài)的、不變的扮演中的問題分析僅限于個人,不具有普遍性有時學(xué)員參與意識不強(qiáng),角色表現(xiàn)漫步經(jīng)心，影響培訓(xùn)效果。2)拓展訓(xùn)練要點(diǎn)分類野外拓展和場地拓展的區(qū)別是指通過模擬探險活動進(jìn)行的情景式心理訓(xùn)練、人格訓(xùn)練、管理訓(xùn)練。它以外化型體能訓(xùn)練為主,使人的心理素質(zhì)得到改善場地拓展訓(xùn)練和野外拓展訓(xùn)練野外拓展借助自然地區(qū),輕松自然；野外拓展提供了真實(shí)模擬的情景體驗(yàn);野外拓展使參與人員擁有放開接納的心態(tài)；野外拓展使參與人員擁有與以往不同的共同生活經(jīng)歷科技時代的培訓(xùn)方式網(wǎng)上培訓(xùn)要點(diǎn)優(yōu)越性缺陷通過公司的內(nèi)部網(wǎng)或因特網(wǎng)對學(xué)員進(jìn)行培訓(xùn)的方式無須將學(xué)員從各地召集到一起,大大節(jié)省了培訓(xùn)費(fèi)用;可及時、低成本地更新培訓(xùn)內(nèi)容網(wǎng)上培訓(xùn)可充足運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)上大量的聲音、圖片和影音文獻(xiàn)等資源,增強(qiáng)課堂教學(xué)的愛好味，提高學(xué)員的學(xué)習(xí)效率。網(wǎng)上培訓(xùn)的進(jìn)程安排比較靈活，學(xué)員可以充足運(yùn)用空閑時間進(jìn)行,而不用中斷工作網(wǎng)上培訓(xùn)規(guī)定公司建立良好的網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)系統(tǒng)，這需要大量的培訓(xùn)資金。某些培訓(xùn)內(nèi)容不合用于網(wǎng)上培訓(xùn)方式，如關(guān)于人際交流的技能培訓(xùn)就不合用于網(wǎng)上培訓(xùn)方式虛擬培訓(xùn)定義優(yōu)點(diǎn)運(yùn)用虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)生成實(shí)時的、具有三維信息的人工虛擬環(huán)境,學(xué)員通過運(yùn)用某些設(shè)備接受和響應(yīng)當(dāng)環(huán)境的各種感官刺激而進(jìn)入其中,并可根據(jù)需要通過多種交互設(shè)備來駕馭環(huán)境、操作工具和操作對象,從而達(dá)成提高培訓(xùn)對象各種技能或?qū)W習(xí)知識的目的。仿真性、超時空性、自主性、安全性選擇培訓(xùn)方法的程序從培訓(xùn)方法與培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)目的的相關(guān)關(guān)系出發(fā)，對公司培訓(xùn)中的培訓(xùn)方法可作如下分類：與事實(shí)和概念的教育培訓(xùn)相適應(yīng)的培訓(xùn)方法,涉及講義法、項(xiàng)目指導(dǎo)法、演示法、參觀等與解決問題能力的培訓(xùn)相適應(yīng)的培訓(xùn)方法，涉及案例分析法、文獻(xiàn)筐法、課題研究法和商務(wù)游戲法與發(fā)明性培訓(xùn)相適應(yīng)的培訓(xùn)方法,如頭腦風(fēng)暴、形象訓(xùn)練法和等價變換的思考方法等與技能培訓(xùn)相適應(yīng)的培訓(xùn)方法,如實(shí)習(xí)或練習(xí)、工作傳授法、個人指導(dǎo)法和模擬訓(xùn)練等與態(tài)度、價值觀以及陶治人格情操教育相適應(yīng)的培訓(xùn)方法,如面談法、集體討論法、集體決策法、角色扮演法、悟性訓(xùn)練和管理方格理論培訓(xùn)等基本能力得開發(fā)方法,如自我開發(fā)的支持、OJT以及將集中培訓(xùn)運(yùn)用于工作中的跟蹤培訓(xùn)等幾種常用培訓(xùn)方法的應(yīng)用案例分析法的操作程序１)培訓(xùn)前的準(zhǔn)備工作2)培訓(xùn)前的介紹工作3）案例討論4）分析總結(jié)5)案例編寫的環(huán)節(jié):EQ\o＼ac(○，1）擬定培訓(xùn)目的;EQ\o\aｃ(○,２)收集信息；EQ\o\ａc(○，3)寫作;EQ\ｏ\ａｃ（○,4)檢測;EQ\ｏ\ac(○,5)定稿事件解決法的操作程序準(zhǔn)備階段實(shí)行階段實(shí)行要點(diǎn)頭腦風(fēng)暴法的操作程序1）準(zhǔn)備階段2)熱身階段３)明確問題4)記錄參與者的思想5)暢談階段6）解決問題培訓(xùn)課題的實(shí)行與管理前期準(zhǔn)備工作(1)確認(rèn)并告知參與培訓(xùn)的學(xué)員;(2）培訓(xùn)后勤準(zhǔn)備;(3)確認(rèn)培訓(xùn)時間；(4）教材的準(zhǔn)備；（５)確認(rèn)抱負(fù)的講師。確認(rèn)抱負(fù)的講師必須考慮的相關(guān)因素如下：符合培訓(xùn)目的、講師的專業(yè)性、講師的配合性、在培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算內(nèi)培訓(xùn)實(shí)行階段（1）課前措施;（2）培訓(xùn)開始的介紹工作;(3）培訓(xùn)器材的維護(hù)、保管知識或技能的傳授培訓(xùn)過程應(yīng)注意以下事項(xiàng):(1）注意觀測講師的表現(xiàn)和學(xué)員的課堂反映，及時與講師溝通、協(xié)調(diào);(2）協(xié)助上課、休息時間的控制；(3)做好上課記錄（錄音、攝影、錄像)對學(xué)習(xí)進(jìn)修回顧和評估培訓(xùn)后的工作（1)向講師致謝;(2）做問卷調(diào)查；（３)頒發(fā)結(jié)業(yè)證書;(4）清理、檢查設(shè)備；(５）培訓(xùn)成果評估如何實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的充足運(yùn)用讓受訓(xùn)者變成培訓(xùn)者培訓(xùn)時間的開發(fā)與運(yùn)用培訓(xùn)空間的充足運(yùn)用公司培訓(xùn)制度的內(nèi)涵培訓(xùn)制度，即可以直接影響與作用于培訓(xùn)系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和。它重要涉及培訓(xùn)的法律和政令、培訓(xùn)的具體制度和政策兩個方面公司培訓(xùn)涉及兩個主題——公司和員工公司培訓(xùn)制度的構(gòu)成在公司員工培訓(xùn)與開發(fā)的管理活動中,各類公司根據(jù)自己實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和形勢的規(guī)定，制定一系列的員工培訓(xùn)管理制度。一般來說，涉及培訓(xùn)服務(wù)制度、入職培訓(xùn)制度、培訓(xùn)激勵制度、培訓(xùn)考核評估制度、培訓(xùn)獎懲制度和培訓(xùn)風(fēng)險管理制度等六種基本制度。還涉及培訓(xùn)實(shí)行管理制度、培訓(xùn)檔案管理制度、培訓(xùn)資金管理制度等，從而給予培訓(xùn)活動自上而下、全方位的制度支持。起草與修訂培訓(xùn)制度的規(guī)定培訓(xùn)制度的戰(zhàn)略性培訓(xùn)制度的長期性培訓(xùn)制度的合用性公司培訓(xùn)制度的基本構(gòu)成制定公司員工培訓(xùn)制度的依據(jù)實(shí)行公司員工培訓(xùn)的目的或宗旨公司員工培訓(xùn)制度實(shí)行辦法公司培訓(xùn)制度的核準(zhǔn)與施行公司培訓(xùn)制度的解釋與修訂權(quán)限的規(guī)定培訓(xùn)服務(wù)制度的內(nèi)容(一)培訓(xùn)服務(wù)制度條款員工正式參與培訓(xùn)前培訓(xùn)申請被批準(zhǔn)后需要履行的培訓(xùn)服務(wù)協(xié)約簽訂手續(xù)培訓(xùn)服務(wù)協(xié)約簽訂后方可參與培訓(xùn)培訓(xùn)服務(wù)協(xié)約條款參與培訓(xùn)的申請人參與培訓(xùn)的項(xiàng)目和目的參與培訓(xùn)的時間、地點(diǎn)、費(fèi)用和形式等參與培訓(xùn)后要達(dá)成的技術(shù)或能力水平參與培訓(xùn)后在公司五福的時間和崗位參與培訓(xùn)后假如出現(xiàn)違約的補(bǔ)償部門經(jīng)理人員的意見參與人與培訓(xùn)批準(zhǔn)人的有效法律簽署培訓(xùn)服務(wù)制度是培訓(xùn)管理的首要制度,雖然不同組織有關(guān)這方面的規(guī)定不盡相同,但目的都是相同的,只要是符合公司和員工的利益符合國家法律法規(guī)的有關(guān)規(guī)定就應(yīng)當(dāng)遵守。入職培訓(xùn)制度的內(nèi)容培訓(xùn)的意義和目的需要參與的人員界定特殊情況不能參與入職培訓(xùn)的解決措施入職培訓(xùn)的重要責(zé)任區(qū)（部門經(jīng)理還是培訓(xùn)組織者）入職培訓(xùn)的基本規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)(內(nèi)容、時間、考核)入職培訓(xùn)的方法入職培訓(xùn)制度就是規(guī)定員工上崗之前和任職之前必須通過全面的培訓(xùn)，沒有通過全面培訓(xùn)的員工不得上崗和任職。它體現(xiàn)了“先培訓(xùn)、后上崗”“先培訓(xùn)、后任職”的原則，適應(yīng)公司培訓(xùn)的實(shí)際要素,有助于提高員工隊(duì)伍的素質(zhì),提高員工效率；培訓(xùn)激勵制度的內(nèi)容完善的崗位任職資格規(guī)定公平、公正、客觀的業(yè)績考核公平競爭的晉升規(guī)定以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的分派原則公司培訓(xùn)制度的重要目的是激勵各個利益主體參與培訓(xùn)的積極性。重要涉及三個方面的內(nèi)容1)對員工的激勵對部門及其主管的激勵３)對公司的激勵激勵是一種非常有效的培訓(xùn)管理手段。在對員工進(jìn)行激勵時，領(lǐng)導(dǎo)者必須明確激勵的對象、因素及方法。否則不僅不會起到激勵的效果，反而會打擊員工的積極性,是員工的行為背離領(lǐng)導(dǎo)者激勵的初衷。還應(yīng)當(dāng)明確以下兩個方面：在培訓(xùn)激勵制度中明確培訓(xùn)機(jī)會的平等性(培訓(xùn)自身作為現(xiàn)代公司中激勵員工積極向上的一種必要手段,給員工培訓(xùn)的機(jī)會會使他們感到公司對其發(fā)展的重視。)在培訓(xùn)激勵制度中明確對于取得優(yōu)秀效果的相應(yīng)人員的獎勵辦法培訓(xùn)考核制度的內(nèi)容被考核評估的對象考核評估的執(zhí)行組織考核的項(xiàng)目范圍考核的標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分考核的重要方式考核的評分標(biāo)準(zhǔn)考核結(jié)果的簽署確認(rèn)考核結(jié)果的備案考核結(jié)果的證明（發(fā)放證書等）考核結(jié)果的使用(使用獎懲制度)為了保證培訓(xùn)的質(zhì)量，提高培訓(xùn)的回報率，培訓(xùn)后培訓(xùn)管理人員對受訓(xùn)人員進(jìn)行考核。注意以下事項(xiàng)：培訓(xùn)前明確考核標(biāo)準(zhǔn)界定清楚考核的執(zhí)行組織現(xiàn)在的公司常用的一種考核辦法就是全視角績效考核法。工作是多方面的，業(yè)績也是多緯度的,不同個體對同一工作得出的印象是不同的角度來考核,全方位、準(zhǔn)備的考核員工的工作業(yè)績。培訓(xùn)獎懲制度的內(nèi)容獎勵的設(shè)立可以按照以下原則進(jìn)行：?一是、將考核成績納入個人獎金發(fā)放的崗位責(zé)任范疇。(根據(jù)考核成績來擬定獎金發(fā)放情況;將考核成績作為升職的重要參考標(biāo)準(zhǔn)之一)二是、設(shè)立專項(xiàng)培訓(xùn)先進(jìn)獎，可以有形的物質(zhì)獎勵，也可以是無形的精神激勵,還可以由于培訓(xùn)考核成績優(yōu)秀而放寬其他相關(guān)條件規(guī)定其內(nèi)容:培訓(xùn)獎懲制度制定的目的和意義;２)獎懲對象說明;3)獎懲情況認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)以及相應(yīng)的獎懲標(biāo)準(zhǔn)；4）獎懲制度的執(zhí)行組織和程序；５）實(shí)行獎懲的執(zhí)行方式方法培訓(xùn)風(fēng)險管理制度的內(nèi)容公司根據(jù)《勞動法》與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關(guān)系根據(jù)具體的培訓(xùn)活動情況考慮與受訓(xùn)者簽訂培訓(xùn)協(xié)議,從而明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任培訓(xùn)前,公司要與受訓(xùn)者簽訂培訓(xùn)協(xié)議，明確公司和受訓(xùn)者各自承擔(dān)的成本、受訓(xùn)者服務(wù)期限、保密協(xié)議和違約補(bǔ)償相關(guān)事項(xiàng)。根據(jù)“利益獲得原則”，即誰投資誰受益投資與受益成正比例關(guān)系,考慮培訓(xùn)成本的分?jǐn)偱c補(bǔ)償培訓(xùn)是一種生產(chǎn)性投資行為,做投資就必然存在風(fēng)險培訓(xùn)檔案管理制度的內(nèi)容培訓(xùn)檔案管理也是重要的制度之一,它能讓我們了解培訓(xùn)工作開展的各個環(huán)節(jié)及情況。培訓(xùn)檔案通常涉及培訓(xùn)部的工作檔案、受訓(xùn)者的培訓(xùn)檔案、與培訓(xùn)環(huán)節(jié)的檔案培訓(xùn)中心的工作檔案應(yīng)當(dāng)涉及以下內(nèi)容培訓(xùn)工作的范圍如何進(jìn)行崗前培訓(xùn)如何進(jìn)行升職晉升培訓(xùn)如何進(jìn)行紀(jì)律培訓(xùn)如何進(jìn)行其他技術(shù)性專項(xiàng)培訓(xùn)如何進(jìn)行對外培訓(xùn)如何考核和評估全公司人員已參與培訓(xùn)、未參與培訓(xùn)的情況列入培訓(xùn)計劃的人數(shù)、培訓(xùn)時間和班次、學(xué)習(xí)情況特殊人才、重點(diǎn)人才、急需人才的培訓(xùn)情況受訓(xùn)者的檔案應(yīng)涉及以下內(nèi)容員工的基本情況，涉及學(xué)歷、進(jìn)公司年限、所從事過的崗位、目前工作情況等上崗培訓(xùn)情況,涉及培訓(xùn)時間、培訓(xùn)次數(shù)、培訓(xùn)檔次、培訓(xùn)成績等升職晉級培訓(xùn)情況,涉及任職時間、提拔晉升等情況專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)情況,涉及技術(shù)種類、技術(shù)水平、技能素質(zhì)以及培訓(xùn)的難易限度其他培訓(xùn)情況，比如在其他地方參與培訓(xùn)的經(jīng)歷、培訓(xùn)的成績等考核與評估情況,涉及考核定級的檔次、群眾評議情況等與培訓(xùn)相關(guān)的檔案應(yīng)涉及以下內(nèi)容培訓(xùn)教師的教學(xué)及業(yè)績檔案培訓(xùn)財物檔案培訓(xùn)工作往來單位的檔案培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)管理制度的內(nèi)容建立健全培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)管理制度履行培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算決算制度科學(xué)調(diào)控培訓(xùn)的規(guī)模與速度突出重點(diǎn)、統(tǒng)籌兼顧績效管理績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容績效管理系統(tǒng)的設(shè)計涉及績效管理制度的設(shè)計與績效管理程序的設(shè)計兩方面的內(nèi)容。績效管理制度是公司單位組織實(shí)行績效管理活動的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范,它是以公司單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的、意義、性質(zhì)和特點(diǎn),以及組織實(shí)行績效管理的程序、環(huán)節(jié)、方法、原則和規(guī)定所作的統(tǒng)一規(guī)定?？冃Ч芾沓绦虻脑O(shè)計，由于涉及的工作對象和內(nèi)容的不同,可分為管理的總流程設(shè)計和具體考評程序設(shè)計兩部分。總流程設(shè)計是從公司宏觀的角度對績效管理程序進(jìn)行的設(shè)計，而具體程序設(shè)計是在較小的范圍內(nèi),對部門或科室員工績效考評活動過程所作的設(shè)計績效管理制度設(shè)計與績效管理程序設(shè)計的區(qū)別績效管理制度設(shè)計與績效管理程序設(shè)計,兩者互相制約、互相影響、互相作用,缺一不可?？冃Ч芾碇贫仍O(shè)計應(yīng)當(dāng)從分體現(xiàn)公司的價值觀和經(jīng)營理念，以及人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略和策略的規(guī)定,而績效管理程序設(shè)計應(yīng)當(dāng)從程序、環(huán)節(jié)和方法上，切實(shí)保障公司管理制度得到有效貫徹和實(shí)行。（國內(nèi)）績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動。涉及四個環(huán)節(jié)：目的設(shè)計、過程指導(dǎo)、考核反饋和激勵發(fā)展(國外)1、指導(dǎo)；2、激勵;３、控制；４、獎勵績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計流程績效管理系統(tǒng)總流程的設(shè)計是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,大體由五個階段構(gòu)成，依次為:準(zhǔn)備階段、實(shí)行階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段每個階段的工作內(nèi)容和實(shí)行要點(diǎn)由哪些?準(zhǔn)備階段（本階段是績效管理活動的提前和基礎(chǔ)）基本問題（內(nèi)容):明確績效管理的對象以及各個管理層的關(guān)系,對的地回答“誰來考評，考評誰”。根據(jù)考評的具體對象，提出公司各類人員的績效考評要素(指標(biāo))和標(biāo)準(zhǔn)體系，明確地回答“考評什么，如何進(jìn)行衡量和評價”。根據(jù)績效考評的內(nèi)容，對的地選擇考評方法，具體地回答“采用什么樣的方法”的問題對績效管理的運(yùn)營程序、實(shí)行環(huán)節(jié)提出具體規(guī)定，說明“如何組織實(shí)行績效管理的全過程,在什么時間做什么事情”。（1）按不同的培訓(xùn)對象和規(guī)定,績效考評者的技能培訓(xùn)與開發(fā)，可以提成員工作業(yè)人員的培訓(xùn)，一般考評者的培訓(xùn),中層干部的培訓(xùn)，考評者與被考評者的培訓(xùn)等，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)涉及以下方面：1.公司績效管理制度內(nèi)容和規(guī)定，績效管理的目的、意義，考評者的職責(zé)和任務(wù)，考評者與被考評者的角色扮演2.績效管理的基本理論和基本方法、成功公司績效管理的案例剖析3.績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原理，以及具體應(yīng)用中注意的問題和要點(diǎn)4．績效管理的程序、環(huán)節(jié)，以及貫徹實(shí)行的要點(diǎn)5.績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和干預(yù)6．如何建立有效的績效管理運(yùn)營體系,如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等。在公司中,被考評者可以分為：生產(chǎn)人員、管理人員、技術(shù)人員和市場營銷人員。(2）績效管理的含義績效管理中所說“績效”，不僅包含著勞動者勞動活動的結(jié)果，即凝結(jié)勞動,還包含著勞動者的潛在勞動和流動勞動，也就是說，績效管理要考察衡量員工的最終勞動成果,還要重視員工在勞動過程中的表現(xiàn);不僅要考察勞動態(tài)度，行為和表現(xiàn),還要研究考察員工的潛質(zhì),即他的心理品質(zhì)和能力素質(zhì),這是由于員工的工作業(yè)績與勞動態(tài)度、能力素質(zhì)和心理品質(zhì)有極為密切的內(nèi)在聯(lián)系,業(yè)績是員工的最終勞動成果,能力和態(tài)度是員工業(yè)績變化的內(nèi)因何根據(jù)。（3)選擇擬定具體的績效考評方法時，應(yīng)當(dāng)充足考慮以下三個重要因素：１、管理成本1）考評方法的研制開發(fā)的成本;2）執(zhí)行前的預(yù)付成本;３）實(shí)行應(yīng)用成本；4)隱含成本2、工作實(shí)用性考評方法應(yīng)充足滿足組織績效管理的需要,能在實(shí)際考評中推廣應(yīng)用3、工作合用性指考評方法，工具與崗位人員的工作性質(zhì)之間的相應(yīng)性和一致性，切實(shí)保證考評方法可以體現(xiàn)工作的性質(zhì)和特點(diǎn)。（4)對績效管理的運(yùn)營程序、實(shí)行環(huán)節(jié)提出具體規(guī)定重要應(yīng)考慮以下幾個問題1、考評周期的擬定2、工作程序的擬定績效考評具體工作流程擬定績效目的（主管與下屬，根據(jù)部門績效計劃，結(jié)合下屬能力和崗位規(guī)定,擬定績效考評計劃貫徹實(shí)行績效計劃，觀測下屬所作所為，不斷進(jìn)行評估和反饋,保證下屬活動不偏離既定的績效目的采集考評期內(nèi)相關(guān)信息，預(yù)定面談時間、地點(diǎn)、內(nèi)容、提前做好準(zhǔn)備工作，根據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)下屬的業(yè)績進(jìn)行面談,總結(jié)工作,檢查計劃完畢情況，分析成敗因素，鼓勵下屬增強(qiáng)信息，就考評結(jié)果達(dá)成共識上下級共商工作計劃，提出績效改善的目的和規(guī)定，擬定提高組織或個人工作績效的措施和辦法一項(xiàng)沒有全員支持和參與的管理制度將是難以得到貫徹實(shí)行的制度,一個沒有全員理解和認(rèn)同的管理系統(tǒng)將是難以有效運(yùn)營的系統(tǒng)，為了切實(shí)保證公司績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性,必須采用“抓住兩頭，吃透中間”的策略，具體辦法如下:1）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持2）贏得一般員工的理解和認(rèn)同3)尋找中間各層管理人員的全心投入實(shí)行階段(是在完畢公司績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)上,組織全體員工貫徹績效管理制度的過程）作為公司績效管理的領(lǐng)導(dǎo)者和考評者,在貫徹實(shí)行階段應(yīng)當(dāng)注意以下兩個問題通過提高員工的工作績效增強(qiáng)核心競爭力一個有效的績效管理系統(tǒng)是通過以下幾個環(huán)節(jié)提高員工工作績效從而保持和增強(qiáng)公司的競爭優(yōu)勢1）目的第一２）計劃第二3)監(jiān)督第三４）指導(dǎo)第四５）評估第五收集信息并注意資料的積累有些公司為了保證績效管理信息的有效性和可靠性,建立原始記錄的登記制度,該制度提出了以下具體規(guī)定:1)所采集的資料盡也許以文字的形式證明所有的行為，應(yīng)涉及有助于和不利于的記錄2)所采集的材料，應(yīng)當(dāng)說明是考評者直接觀測的第一手資料，還是間接的由別人觀測的結(jié)果３）具體記錄事件發(fā)生的時間地點(diǎn)以及參與者4)所采集的材料在描述員工的行為時,應(yīng)盡也許對行為過程、行為環(huán)境和行為的結(jié)果做出說明５)在進(jìn)行考評時,應(yīng)以文字描述記錄為依據(jù),可以保證考評的質(zhì)量(三)考評階段(考評階段是績效管理的重心,它不僅關(guān)系到整體績效管理系統(tǒng)運(yùn)營的質(zhì)量和效果,也將涉及員工的當(dāng)前和長遠(yuǎn)的利益，需要人力資源部門和所有參與考評的主管高度重視,并注意以下幾個方面做好考評的組織實(shí)行工作)１)考評的準(zhǔn)確性2)考評的公正性3）考評結(jié)果的反饋方式(四)總結(jié)階段(總結(jié)階段是績效管理循環(huán)期行將結(jié)束的一個重要的階段)１）對公司績效管理系統(tǒng)的全面診斷績效診斷重要涉及對公司績效管理制度的診斷、對公司績效管理體系的診斷、對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷、對考評者全面過程的診斷、對被考評者全面過程的診斷以及對公司組織的診斷2）各單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任1、召開月度或季度績效管理總結(jié)會2、召開年度績效管理總結(jié)會3)各級考評者應(yīng)當(dāng)掌握績效面談的技巧(五)應(yīng)用開發(fā)階段（是績效管理的終點(diǎn)，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點(diǎn)在這個階段上,應(yīng)從以下幾個方面入手，進(jìn)一步推動公司績效管理活動的順利開展。1)重視考評者績效管理能力的開發(fā)２）被考評者的績效開發(fā)3)績效管理的系統(tǒng)開發(fā)４）公司組織的績效開發(fā)如何對績效管理系統(tǒng)進(jìn)行評估績效管理系統(tǒng)評估的內(nèi)容１、對管理制度的評估2、對績效管理體系的評估3、對績效考評指標(biāo)體系的評估4、對考評全面、全過程的評估５、對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估績效管理系統(tǒng)評估的問卷設(shè)計1、基本信息２、問卷說明3、主體部分4、意見征詢績效計劃的特性績效計劃是一個雙向溝通的過程其意義:１是指標(biāo)及目的值的設(shè)定更加科學(xué);2有助于績效目的的實(shí)現(xiàn);3強(qiáng)化了目的的可執(zhí)行性參與和承諾是制訂績效計劃的前提其意義:讓員工參與績效目的的制訂，體現(xiàn)參與和承諾的思想,員工就更加遵守這些承諾,履行績效目的績效計劃是關(guān)于工作目的和標(biāo)準(zhǔn)的契約其意義:由上級和下級之間共同制定并修正績效目的以及實(shí)現(xiàn)目的所需的環(huán)節(jié),涉及做什么和怎么做回顧有關(guān)信息擬定關(guān)鍵績效指標(biāo)討論主管人員提供的幫助回顧有關(guān)信息擬定關(guān)鍵績效指標(biāo)討論主管人員提供的幫助結(jié)束溝通準(zhǔn)備階段重要工作是交流信息和動員員工溝通階段EQ\o\aｃ(○,１）溝通環(huán)境;EQ＼o\aｃ（○,2)溝通原則；EQ＼o\aｃ（○，3)溝通過程形成階段當(dāng)績效計劃結(jié)束時，管理人員和員工應(yīng)在溝通之后確認(rèn)一下雙方是否能達(dá)成以下共識：員工的工作目的與公司的總體目的緊密相連;員工的工作職責(zé)和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的組織環(huán)境進(jìn)行了修改,可以反映本績效期內(nèi)重要的工作內(nèi)容；管理人員和員工就員工的重要工作任務(wù),各項(xiàng)工作任務(wù)的重要限度、完畢任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、員工在完畢任務(wù)過程中享有的權(quán)限都已經(jīng)達(dá)成了共識管理人員和員工都十分清楚在完畢工作目的的過程中也許碰到的困難和障礙，并且明確管理人員所能提供的支持幫助。形成了一個通過雙方協(xié)商討論的文檔,該文檔中涉及員工的工作目的，實(shí)現(xiàn)工作目的的重要工作結(jié)果、衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、各項(xiàng)工作所占的權(quán)重，并且雙方都要在該文檔上簽字績效考評方法的分類：品質(zhì)主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型結(jié)果主導(dǎo)型行為導(dǎo)向型主觀考評方法排列法也稱排序法、簡樸排列法由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn),按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列選擇排列法也稱交替排列法選擇排列法運(yùn)用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心里,在所有員工中，先挑出最佳的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇最佳的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名,依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序所有排列完畢成對比比較法也稱配對比較法、兩兩比較法。應(yīng)用成對比較時,可以發(fā)現(xiàn)每個員工，在哪些方面比較杰出，哪些方面存在明顯的局限性和差距,在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。強(qiáng)制分布發(fā)法也稱逼迫分派法、硬性分布法按照一定的比例,將被考評的員工強(qiáng)制分派到各個類別中。結(jié)構(gòu)式敘述法它是采用一種