技術(shù)創(chuàng)新與運營管理

技術(shù)創(chuàng)新與運營管理

(1)周寄中中國科學(xué)院研究生院創(chuàng)新研究中心技術(shù)創(chuàng)新管理目錄1.科技創(chuàng)新管理的計劃與決策2.技術(shù)創(chuàng)新的概念、類型和戰(zhàn)略3.研究開發(fā)(R&D)組織和管理過程4.R&D資源優(yōu)化配置5.科技評估與控制6.官產(chǎn)學(xué)研-技術(shù)創(chuàng)新合作;技術(shù)中介7.新產(chǎn)品的生產(chǎn)與營銷8.知識產(chǎn)權(quán)和知識管理9.高技術(shù)產(chǎn)業(yè)與技術(shù)創(chuàng)新核心能力10.科技創(chuàng)新文化與國家創(chuàng)新系統(tǒng)教學(xué)目的通過學(xué)習(xí),能參加高技術(shù)公司或民營科技企業(yè)的創(chuàng)業(yè)、發(fā)展；通過學(xué)習(xí),能從事科技管理工作；通過學(xué)習(xí),能從事科技創(chuàng)新的研究。教材和參考書周寄中.科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新管理.經(jīng)濟科學(xué)出版社,2002.RobertA.Burgelman等.技術(shù)與創(chuàng)新的戰(zhàn)略管理.機械工業(yè)出版社,2004.NormaHarison等.技術(shù)管理:理論知識與全球案例.清華大學(xué)出版社,2004.MelissaA.Schilling.StrategicManagementofTechnologicalInnovation.TheMcGraw-HillEducationCo.andTsinghuaUniversityPress,2005.吳貴生.技術(shù)創(chuàng)新管理.清華大學(xué)出版社，2000.周寄中.科技資源論.陜西人民教育出版社，1999.周寄中.科技轉(zhuǎn)化工程論.陜西人民教育出版社，2001.許慶瑞.研究、發(fā)展與技術(shù)創(chuàng)新管理.高等教育出版社，張景安.風(fēng)險企業(yè)與風(fēng)險投資.中國金融出版社，2000.張景安.中國科技企業(yè)孵化器.科技文獻出版社，2001.胡志堅.國家創(chuàng)新系統(tǒng).社會科學(xué)文獻出版社，2000.柳卸林.21世紀(jì)的中國技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng).北京大學(xué)出版社劉曼紅.風(fēng)險投資：創(chuàng)新與金融.中國人民大學(xué)出版社L.Branscomb.美國21世紀(jì)科技政策.國防工業(yè)出版社L.Branscomb.21世紀(jì)的創(chuàng)新戰(zhàn)略.光明日報出版社芮明杰等.現(xiàn)代公司高新技術(shù)市場經(jīng)營.山東人民出版社傳統(tǒng)管理與創(chuàng)新管理的對比產(chǎn)出的少數(shù)動因系統(tǒng)的加和性企業(yè)由少數(shù)精英決定系統(tǒng)是易知的、易預(yù)測的、易控的因果是單向、線性的決策取決于數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)是專家與權(quán)威產(chǎn)出的無數(shù)、潛在動因系統(tǒng)的非加和性企業(yè)發(fā)展取決于涌現(xiàn)與全員的參與系統(tǒng)是難知的、難預(yù)測的、難控的因果是雙向的、非線性的決策取決于范式領(lǐng)導(dǎo)是協(xié)調(diào)者與支持者波尼·阿斯科魯?shù)?聯(lián)合國教科文組織顧問)：

還有一個問題是，在全球創(chuàng)意經(jīng)濟的環(huán)境下，中國的工商管理教育到底有沒有融入創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)。中國的整體經(jīng)濟狀況發(fā)展得非常迅速，但是，在工商管理教育當(dāng)中，我們卻沒有看到對創(chuàng)意經(jīng)濟有多少強調(diào)。MBA的培訓(xùn)計劃一般是為了給學(xué)員培訓(xùn)有關(guān)的工商管理的技能，但對人文科學(xué)和創(chuàng)造能力培育方面卻沒有涉及?，F(xiàn)在國外商業(yè)教育遭受很多批評，在設(shè)計課程上過于拘泥于以往的案例，沒有很多創(chuàng)新的內(nèi)容。如果我們MBA課程能夠進一步融入更多的創(chuàng)新內(nèi)容，增值效應(yīng)會大大提高。

企業(yè)家在創(chuàng)新中的作用分析市場環(huán)境及其需求選擇創(chuàng)新方式(例如,企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新方式:技術(shù)引進，自主創(chuàng)新，合作創(chuàng)新等）案例:托馬斯.沃森在IBM1911年3家公司合并成立“計算-制表-記錄公司”（CTR），1924年改名國際商用機器公司（IBM）。1914年，CTR從美國國立現(xiàn)金出納機公司聘請托馬斯.沃森作主管。沃森沒有技術(shù)背景，是從推銷員干到主管，但對技術(shù)重要性的認識獨具慧眼。沃森來到CTR時，正值CTR因產(chǎn)品開發(fā)問題受到PAM（鮑爾斯會計機器公司）生產(chǎn)印制報表機器的威脅，而此時CTR已經(jīng)沒有什么技術(shù)資源儲備了。為此，沃森決定向信托公司貸款4萬美元成立CTR第一個工程研發(fā)部門。沃森發(fā)展這個工程研發(fā)部門的做法與眾不同，是花錢購買其他公司的發(fā)明專利技術(shù)。在購買制表機專利技術(shù)后，迫使PAM向CTR支付高額的專利權(quán)使用費。同時，沃森還高薪聘請技術(shù)人才對引進技術(shù)消化吸收。不僅如此，1922年，CTR買下發(fā)明家J.皮爾斯的實驗室,該實驗室擁有自動時間控制技術(shù)的發(fā)明專利。在沃森到CTR的前10年時間里,CTR購買了33個專利技術(shù),自己開發(fā)了26件專利技術(shù)。1924年CTR改名IBM后，引進專利技術(shù)消化吸收成為IBM成功推出包括卡片打孔機在內(nèi)的動力源，并以此奠定其在業(yè)界領(lǐng)袖地位。今天，IBM以每年獲得3000多項發(fā)明專利的研究開發(fā)實力保持其成為世界企業(yè)發(fā)明專利第一已有多年。企業(yè)家對企業(yè)家精神的理解(2000年企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)）%35歲以下36-45歲46-55歲56歲以上勇于創(chuàng)新50.847.246.352.8敬業(yè)37.833.036.534.9追求利潤31.733.634.232.8實現(xiàn)自我27.135.630.825.9承擔(dān)風(fēng)險28.221.519.519.2樂于奉獻10.716.721.823.3吃苦耐勞2.32.32.83.2勤儉節(jié)約1.11.81.51.9其他0.40.80.20.1不同學(xué)歷企業(yè)家對企業(yè)家精神理解(同年企業(yè)家調(diào)查）%初中以下高中大學(xué)研究生勇于創(chuàng)新38.240.646.456.4敬業(yè)35.832.436.431.2追求利潤28.531.436.332.9實現(xiàn)自我33.333.629.031.0承擔(dān)風(fēng)險18.723.820.124.9樂于奉獻27.622.216.913.8吃苦耐勞8.95.81.31.9勤儉節(jié)約2.43.01.21.2其他00.40.50.9第一章

科技發(fā)展計劃與政策

制定計劃是完成一項工作或任務(wù)的開始，而一個好的開端又是成功的一半，甚至能奠定勝局?？梢娪媱澋闹匾Ｓ媱澮盐盏囊厥牵涵h(huán)境，資源，目標(biāo)，途徑。制定計劃是一種設(shè)計。作為設(shè)計，就要了解過去，明白今天，預(yù)測明天。這不僅需要科學(xué)性和求實精神，還需要科學(xué)的方法。設(shè)計，是一種主觀認知客觀的活動，主觀能動性發(fā)揮得如何，可以在設(shè)計者之間顯示出種種差距來。但是，主觀的先入之見也能使一項工作或任務(wù)在設(shè)計之初就潛伏下失敗的種子。設(shè)計，是營造一種環(huán)境，使工作者在其中能充分發(fā)揮主觀能動性，高效地實現(xiàn)組織的目標(biāo)。對于整個管理理論和實踐都是如此，對于科技創(chuàng)新的管理來說，概莫能外。由于科學(xué)技術(shù)活動本質(zhì)上是創(chuàng)造與創(chuàng)新的活動，所以，制定科學(xué)技術(shù)的發(fā)展計劃，就更加需要對這種突飛猛進的活動具有前瞻性的把握，這很難，但很必要；科學(xué)技術(shù)是專業(yè)性很強的活動，因而，制定科技計劃特別需要科技專家學(xué)者的參與。制定國家科技計劃的前提，是科學(xué)技術(shù)活動已經(jīng)成為國家的事業(yè)。所以，本章第一節(jié)首先回顧了科學(xué)技術(shù)活動從個人興趣驅(qū)動到國家事業(yè)的發(fā)展歷程。第二節(jié)論述了第二次世界大戰(zhàn)即將結(jié)束時美國的一份有名的科技計劃“科學(xué)－沒有止境的前沿”，它被奉為科技計劃的經(jīng)典。隨后的內(nèi)容分別從科學(xué)發(fā)展計劃“知識創(chuàng)新工程”和科技企業(yè)的商業(yè)計劃、產(chǎn)業(yè)的科技發(fā)展規(guī)劃這樣兩個方面展開。最后簡述了科技指標(biāo)統(tǒng)計在制定科技計劃中的作用。本章的兩個案例“亞信的成功融資”和“國家汽車創(chuàng)新系統(tǒng)”以及實證分析“我國R&D經(jīng)費支出中基礎(chǔ)研究的比重為何如此之低？”是對理論論述的一種補充。為什么傳統(tǒng)的方式無法彌補增長鴻溝？企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的重要性、緊迫性：加強營銷和銷售盡管廣告攻勢可以一定程度提高銷售額、市場份額，但最終營銷無法提高顧客刷牙、理發(fā)或洗碗的頻次行業(yè)的自然增長率由于產(chǎn)品從高速增長到飽和的周期越來越短，往往幾年時間，因此不能指望靠本行業(yè)的自然增長率來促進自己的增長降低成本、提高生產(chǎn)效率這些做法對公司的增長是最基本的（bottomline），但無法使公司提高超群的（topline）收入傳統(tǒng)的新產(chǎn)品/服務(wù)渠道（pipeline）傳統(tǒng)的渠道擅長原有產(chǎn)品的線性拓展和改進，雖然偶爾會產(chǎn)生有價值的新產(chǎn)品或服務(wù)，但大多數(shù)情況下不能帶來突破性的重大增長并購并購也具有風(fēng)險性，如不同文化的兼容性、說服股東、避免管理精力的流失等Mckinsey的一項對116家公司長達11年的研究顯示，只有23%的Acquisition公司賺回了他們的獲取成本-RonaldHenkoff,GorwingYourCompany:FiveWaystoDoItRight.Forture,Nov.25,1996傳統(tǒng)的方式無法彌補增長鴻溝，使企業(yè)獲得超群的增長創(chuàng)新：增長和獲利的關(guān)鍵驅(qū)動力普華永道（PWC）對7個國家399家企業(yè)的一項財務(wù)指標(biāo)的分析發(fā)現(xiàn)，最具創(chuàng)新型和最不創(chuàng)新的公司中間存在顯著的業(yè)績差異。大多數(shù)創(chuàng)新型公司的年股東回報比所有公司的平均值（37%）高出很多，并有超過75%的新產(chǎn)品率（年銷售額75%來自盡5年內(nèi)推出的新產(chǎn)品和服務(wù)）-TrevorDavis.Innovation&Growth:AGlobalPerspective.privatelypublished.1999普華永道的研究發(fā)現(xiàn)：無論從收入提高還是股東回報的角度看，新產(chǎn)品或服務(wù)比例是衡量企業(yè)成功的關(guān)鍵指標(biāo)高業(yè)績公司新產(chǎn)品/服務(wù)占總銷售額比例平均61％，而低績效公司平均26%（所有399家公司平均新產(chǎn)品占總銷售額比例為38%）近1/4的公司新產(chǎn)品/服務(wù)占總銷售額比例不足10%

創(chuàng)新的計劃與決策

案例：V.Bush：科學(xué)－無止境的前沿決策者之一的V.Bush的一封信決策者之一的羅斯富的一封信科學(xué)－無止境的前沿是規(guī)劃美國戰(zhàn)后科技發(fā)展的大型國家計劃，包括發(fā)展戰(zhàn)略，組織機構(gòu)(NSF),人力資源配置，財力資源配置。由4個報告組成。羅斯?？偨y(tǒng)的信(1944.11.17于白宮，摘要)布什先生：你任局長的科研發(fā)展局在利用戰(zhàn)爭期間的科學(xué)研究成果，來解決戰(zhàn)爭中最重要的技術(shù)問題，進行了卓有成效的試驗。戰(zhàn)時科研發(fā)展局以及大學(xué)、企業(yè)中的科學(xué)家們所研制的成果、經(jīng)驗和資料應(yīng)當(dāng)在和平時期被用來為增進國民健康、增加就業(yè)，提高國民的生活水準(zhǔn)。為此，我提出如下四個問題聽取你的意見。在無礙軍事秘密的前提下，如何能將戰(zhàn)時的科學(xué)貢獻用于和平時期。特別是如何將戰(zhàn)時利用科學(xué)成果戰(zhàn)勝疾病的經(jīng)驗用于和平時期。如何幫助公立和私立科研組織進行科研活動。為了發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)美國青年的科學(xué)才能，以確保我國未來能超過戰(zhàn)時科學(xué)水平，能提出一個有效的方案嗎？科學(xué)－無止境的前沿：目標(biāo)1－美國的強大、國民生活水平的提高有賴于科學(xué)技術(shù)的進步。其中基礎(chǔ)研究十分重要目標(biāo)2－更新科學(xué)人才，不能失去穿軍裝的人計劃1－設(shè)立更多的獎學(xué)金，研究金，3千萬/年計劃2－成立資助基礎(chǔ)研究的國家研究基金會，下設(shè)醫(yī)學(xué)、自然科學(xué)、國防科學(xué)、人力資源部計劃3－國家科學(xué)預(yù)算研究計劃4－政府科學(xué)協(xié)調(diào)機構(gòu)：成立總統(tǒng)科學(xué)顧問委員會。科學(xué)是政府的事業(yè)。計劃5－大學(xué)、企業(yè)、非營利科研機構(gòu)和政府科研機構(gòu)，分析各類科研經(jīng)費計劃6－培養(yǎng)人才的長期計劃：公民的智力是勝過所有自然資源的國家資源。修改退伍軍人福利法案。國家教育計劃將決定國家科學(xué)的未來。教育金字塔。V.布什（1945.7.5呈文)：我們民族的創(chuàng)新精神朝氣蓬勃，科學(xué)則為他們提供了廣闊的未開墾的處女地。科學(xué)－沒有止境的前沿的啟示決策者的素質(zhì)：F.羅斯富和V.布什的一生提出問題，什么問題：K.波普的4階段論具有前瞻性的問題，讓他人質(zhì)問的氣魄專家報告：4個權(quán)威專家組以與時俱進的視角看科學(xué)－沒有止境的前沿存在的問題：關(guān)于NSF，教育－科技－經(jīng)濟一體化，科技成果商業(yè)化，科技合作（國際科技與經(jīng)濟合作，最后的抉擇－科學(xué)技術(shù)與教育，科技資源論，科技轉(zhuǎn)化工程論)制定企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略計劃的要點:公司所能做的技術(shù)選擇;將技術(shù)嵌入新產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn);對技術(shù)資源的使用所進行的企業(yè)實踐和管理過程;企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是能集成技術(shù)戰(zhàn)略和商業(yè)戰(zhàn)略;找到新技術(shù)成果商業(yè)化的有效途徑。案例亞信的成功融資

1987年赴美留學(xué)的田溯寧在獲得博士學(xué)位后想創(chuàng)辦一家高技術(shù)公司。經(jīng)人介紹，他結(jié)識了華僑、地產(chǎn)開發(fā)商劉耀倫先生。1994年，在劉耀倫先生50萬美元創(chuàng)業(yè)基金的支持下，田溯寧組織中國留學(xué)生在美國達拉斯創(chuàng)建了一家因特網(wǎng)公司－亞信公司。1995年，亞信公司的總部遷到中國北京。同年，亞信公司雖然簽訂了一份200多萬美元的合同，但是資金仍然不夠。在被銀行拒絕貸款之后，亞信公司轉(zhuǎn)向風(fēng)險投資基金。美國的著名的投資銀行羅伯森.斯帝文斯(RSC)公司是一家國際投資銀行和投資管理公司，其業(yè)務(wù)集中在前景看好的具有成長性的高技術(shù)公司，而亞信公司從事的業(yè)務(wù)正是信息產(chǎn)業(yè)，所以，亞信公司就選擇了RSC作為自己的融資中介機構(gòu)。RSC協(xié)助亞信公司準(zhǔn)備制定商業(yè)計劃，分析了亞信的背景、主要產(chǎn)品、投資狀況、風(fēng)險因素、人力資源和管理隊伍、財務(wù)狀況以及投資項目的評估和預(yù)測等等情況。根據(jù)RSC的建議，亞信公司選擇了包括通用公司(GE)在內(nèi)的10家世界著名的風(fēng)險投資基金作為自己潛在的風(fēng)險投資人，并準(zhǔn)備依次向這10家公司介紹自己的商業(yè)計劃書。亞信公司的商業(yè)計劃書的首先強調(diào)了公司的人文因素的特點和優(yōu)勢－亞信公司的管理人員既受過西方先進的科技和管理方面的教育，同時又與中國有著天然的聯(lián)系；其次，商業(yè)計劃書分析了市場－中國信息產(chǎn)業(yè)的市場現(xiàn)狀和巨大的發(fā)展空間，以及由于亞信在技術(shù)、管理合作伙伴、人力資源等方面的特點而確立的競爭優(yōu)勢；最后，亞信公司作為中國互聯(lián)網(wǎng)市場的首先進入者所具有的確立市場標(biāo)準(zhǔn)的獨特優(yōu)勢，會使其在市場競爭力、市場份額的占有率方面形成十分有利的地位。在此之后，有投資意愿的風(fēng)險投資公司就會派遣自己的風(fēng)險投資分析人員、會計師、律師對亞信公司的商業(yè)計劃作出進一步的審核和評估，然后作出是否投資的決策。當(dāng)風(fēng)險投資公司有意投資，并與亞信公司談判投資方式、投資金額、資金用途、投資回報和回撤、企業(yè)管理機制、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和策略時，已經(jīng)標(biāo)志著亞信成功了。1997年12月27日，亞信公司與保真(Fidelity)、華伯.品克(WarburgPincus)和中國投資(Chinainvest)等公司達成協(xié)議。當(dāng)然，選擇是雙向的，亞信對風(fēng)險投資公司的選擇標(biāo)準(zhǔn)是：選擇長期的戰(zhàn)略合作伙伴，有共同的長期商業(yè)目標(biāo)，能為亞信理念的實現(xiàn)提供長期穩(wěn)定的支持。由于風(fēng)險投資的注入，亞信公司的規(guī)模逐步擴大，擁有北京亞信、上海亞信等4家獨資、合資公司和廣州、武漢、成都和哈爾濱、香港等5家辦事處，在美國擁有亞信技術(shù)、亞信資訊兩家公司。亞信現(xiàn)有員工360人，營業(yè)額從1995年的1億元人民幣增加到1997年的4億元人民幣。1997年，亞信被美國保真投資公司評為全球最具投資價值的企業(yè)。目前，亞信集團已經(jīng)成為國際上少數(shù)具有Internet網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成、大型網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用軟件開發(fā)與網(wǎng)絡(luò)管理經(jīng)驗的高技術(shù)公司。關(guān)于亞信公司吸引風(fēng)險投資的經(jīng)驗，田溯寧博士認為，首先是要有。明晰的法律，公司早期產(chǎn)業(yè)的法律包括：產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)、公司注冊的章程等，為此，亞信公司聘請了美國德克薩斯州最好的律師事務(wù)所。其次是財務(wù)審計，為此，亞信聘請了美國5大會計師事務(wù)所之一的德勤會計師事務(wù)所作審計公司。最后是企業(yè)要有非常好的理念，也就是企業(yè)最終的目標(biāo)。一個好的理想能夠感召投資者。當(dāng)投資者的理念和企業(yè)的理念一致時，企業(yè)融資就會非常順利。當(dāng)然，亞信的理念中很重要的部分是對科學(xué)技術(shù)的理念，具體來說，就是對Internet是21世紀(jì)最重要的技術(shù)、Internet在中國將會起到振興經(jīng)濟的核心作用的堅信無疑。在操作層面上，就是要走專業(yè)化的發(fā)展道路，亞信公司做Internet的系統(tǒng)集成和系統(tǒng)軟件，就要讓投資人明晰公司的產(chǎn)品項目。[13]

創(chuàng)新計劃案例：R&D的上游－知識創(chuàng)新工程必要性分析:中科院背景分析理論：OECD的知識經(jīng)濟報告世界有代表性的知識創(chuàng)新工程（KIP)中國知識創(chuàng)新工程的框架中科院實施KIP的的計劃、部署組織創(chuàng)新資源配置：人力和財力中科院實施KIP的問題分析創(chuàng)新計劃案例：R&D的下游－汽車創(chuàng)新工程目標(biāo)1：制造、裝備新一代汽車目標(biāo)2：使國產(chǎn)車渡過WTO保護期目標(biāo)3：新一代汽車創(chuàng)新－與1994年相比，燃料效率提高3倍，降低排放污染，汽車用材回收率由75％提高到80％，采用新一代輕質(zhì)材料，減輕汽車自重。組織：科技部牽頭領(lǐng)導(dǎo)，國家經(jīng)貿(mào)委、6大公司、中汽協(xié)會、交通部和汽車大學(xué)參加，成立NAIP委員會，決策，計劃，組織實施。市場分析：北美1輛/2人，歐盟1輛/2人，亞洲1輛/30人，中國1輛/200人。技術(shù)分析：紅旗車國產(chǎn)化率87.35%,是惟一擁有全部知識產(chǎn)權(quán)的國產(chǎn)品牌車；別克車國產(chǎn)化率40％。我國有長春汽車研究所、東風(fēng)汽車工程研究院等R&D機構(gòu)。資金分析：每年我國從汽車工業(yè)所獲收入約1000億元。十五期間汽車工業(yè)總投資可達2000億元創(chuàng)新重點：動力－燃料電池(甲醇、甲烷)和混合動力，輕質(zhì)材料，電子技術(shù)。汽車是我國的支柱產(chǎn)業(yè)1998年我國汽車工業(yè)利稅226億元，占全國工業(yè)利稅5432億元的4.16%。1998年底我國汽車行業(yè)就業(yè)職工2790萬人，占全國城鎮(zhèn)就業(yè)員工的13.5%。其中汽車行業(yè)196.3萬人，銷售12萬人，維修231萬人，駕駛員1676萬人，交通運輸430萬人，能源材料217萬人，相關(guān)部門26萬人，汽車情報3萬人，管理、保險23萬人。我國與外國4大公司比較(1998)

汽車（萬輛)銷售(億＄)中國六大公司102.2146.0一汽28.944.3東風(fēng)19.125.5上海23.647.8北京8.28.0天津15.513.2美國GM878.01613.0美國Ford772.01444.0日本豐田446.0997.4德國大眾475.0763.0關(guān)于“市場換技術(shù)”戰(zhàn)略計劃的討論我國20世紀(jì)80年代的“市場換技術(shù)”戰(zhàn)略計劃：保護國內(nèi)市場；政府具有干預(yù)外商投資的能力和法律依據(jù)。“市場換技術(shù)”戰(zhàn)略計劃執(zhí)行20多年來的效果分析?！笆袌鰮Q技術(shù)”戰(zhàn)略計劃的反例-自主創(chuàng)新戰(zhàn)略計劃。我國進入WTO后新形勢分析：不允許在引資中人為割裂國內(nèi)、國外市場?？鐕炯夹g(shù)轉(zhuǎn)移內(nèi)部化以及與東道國關(guān)系?？鐕炯夹g(shù)溢出效應(yīng)。自主創(chuàng)新戰(zhàn)略計劃的推出。第二章技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局的計劃和策略。所以，戰(zhàn)略也可以看作是一種特定的計劃。將“科技發(fā)展戰(zhàn)略”單獨作為一章，就是要突出其作為指導(dǎo)科技發(fā)展全局的計劃這一點。戰(zhàn)略和計劃的關(guān)系是十分密切的，可以合在一起，是為戰(zhàn)略計劃；也可以分敘，或以戰(zhàn)略推導(dǎo)出計劃，或以計劃引深到戰(zhàn)略。這里采取從計劃引深到戰(zhàn)略的敘述方式?？萍及l(fā)展戰(zhàn)略的分類可以有多種方法。本章采取突出國家發(fā)展戰(zhàn)略和主要戰(zhàn)略類型的論述方法，前者選取美國這個發(fā)達國家和芬蘭這個小國作為案例，后者選取領(lǐng)先戰(zhàn)略和引進、消化吸收戰(zhàn)略和技術(shù)跨越戰(zhàn)略作為重點分析的對象。至于自主開發(fā)、合作開發(fā)、技術(shù)模仿等發(fā)展戰(zhàn)略和差異化、市場細分、市場最大化和成本最小化等戰(zhàn)略，讀者可以參考其它著作?？萍及l(fā)展戰(zhàn)略的制定，從管理學(xué)的“權(quán)變論”(ContingencyTheory)的觀點來看，大國與小國，強國與弱國是不一樣的。本章第一節(jié)揭示了當(dāng)今的科技大國和科技強國的美國的科技發(fā)展戰(zhàn)略，第二節(jié)則分析了一個北歐小國芬蘭的科技發(fā)展戰(zhàn)略。這也是一種比較。然后分別論述了幾種有代表性的科技發(fā)展戰(zhàn)略：技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略(以諾基亞公司為案例)，引進消化吸收戰(zhàn)略，技術(shù)跨越戰(zhàn)略(以韓國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)為案例)。最后一節(jié)的我國彩電行業(yè)的企業(yè)技術(shù)界面策略，是想凸現(xiàn)國家創(chuàng)新系統(tǒng)主體要素的聯(lián)動(Linkage)和企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。發(fā)達國家技術(shù)創(chuàng)新政策英國1998年12月，英國頒布政府白皮書“建設(shè)知識經(jīng)濟，挑戰(zhàn)競爭的未來”：增加貿(mào)工部創(chuàng)新預(yù)算20％以上；投入2500萬英鎊在大學(xué)建8個企業(yè)科技中心；在2002年前，使英國擁有世界上最好的E－B；創(chuàng)新企業(yè)家工程：在上述8個企業(yè)中心中培育創(chuàng)新企業(yè)家；政府在3年內(nèi)支持總額1.5億英鎊的創(chuàng)業(yè)基金；群：生物技術(shù)群－牛津，劍橋美國技術(shù)創(chuàng)新的制度安排：約束個人和團體之間在創(chuàng)新方面相互作用的習(xí)慣。大力支持研究開發(fā)(R&D)活動；創(chuàng)造創(chuàng)新文化：培育想象和設(shè)計的環(huán)境法律：1986年的聯(lián)邦技術(shù)轉(zhuǎn)移條例加速企業(yè)與聯(lián)邦政府實驗室的合作；中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新計劃（SBIR)；風(fēng)險投資機制培育下的硅谷，波士頓128公路。中國科技政策：1995年中共中央、國務(wù)院關(guān)于加速我國科技進步的決定中提出科教興國戰(zhàn)略：1996年技術(shù)創(chuàng)新工程，1998年知識創(chuàng)新工程，1999年242個研究院所轉(zhuǎn)制。國家重點基礎(chǔ)研究規(guī)劃，攀登計劃，NSFC，國家重點實驗室計劃。國家科技攻關(guān)計劃，863，技術(shù)創(chuàng)新工程，產(chǎn)學(xué)研計劃，國家工程技術(shù)研究中心，大學(xué)科學(xué)園，火炬，星火，重點新產(chǎn)品計劃，科技成果重點推廣計劃。國家中長期科技發(fā)展規(guī)劃(2006-2020)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略戰(zhàn)略的特點：全局，長期，層次，風(fēng)險聯(lián)想集團的戰(zhàn)略：分析內(nèi)外部環(huán)境，制定了技工貿(mào)的基本發(fā)展思路：1.先作國外公司的代理，以了解IT市場，學(xué)習(xí)營銷，建立市場營銷網(wǎng)絡(luò)；2.引進消化國外技術(shù)，進行局部創(chuàng)新，模仿創(chuàng)新，開始自主生產(chǎn)計算機產(chǎn)品，推向市場；3.開始擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，創(chuàng)立自己的品牌。把握時機的案例：知識創(chuàng)新工程，國家汽車創(chuàng)新工程戰(zhàn)略定位案例：芬蘭的技術(shù)創(chuàng)新芬蘭及其科技體系、工業(yè)體系和競爭力高技術(shù)產(chǎn)業(yè)：電子通信，辦公自動化，科學(xué)儀器森林工業(yè)，能源工業(yè)的R&D科技園：科技園就是一個股份公司中介機構(gòu)：R&D基金會(SITRA)是風(fēng)險投資組織芬蘭電子設(shè)計和制造工程計劃政府制定政策和配置資源諾基亞(以下頁碼系“諾基亞傳奇”一書頁碼）發(fā)展歷程（3-9)技術(shù)開發(fā)的關(guān)鍵人物奧爾科拉(69-82)進軍電視業(yè)的決策(125-147)諾基亞的CEO－奧利拉(151-183)從GSM到CDMA(198-213,234-239)諾基亞的金色手銬：期權(quán)安排(251-261)諾基亞的技術(shù)創(chuàng)新管理：開發(fā)電信產(chǎn)品的決策－并購－激勵－企業(yè)文化技術(shù)跨越戰(zhàn)略案例

（以下頁碼系“中國科技發(fā)展研究報告（2001）”一書頁碼）：技術(shù)跨越及其標(biāo)志/標(biāo)準(zhǔn)/分類(126-128)韓國三星公司半導(dǎo)體技術(shù)跨越(163-167)印度軟件產(chǎn)業(yè)在實現(xiàn)技術(shù)跨越(174-183)我國軟件產(chǎn)業(yè)能否實現(xiàn)技術(shù)跨越(215-228)我國可能的技術(shù)跨越：燃料電池(229-236)我國成功的技術(shù)跨越：兩彈一星(196-200)第三章科技創(chuàng)新研究組織

組織是一個配置其成員的工作、資源、利益和責(zé)任并使成員實現(xiàn)其目標(biāo)的載體。無論是科學(xué)技術(shù)活動還是技術(shù)創(chuàng)新活動(技術(shù)創(chuàng)新活動既含有科學(xué)技術(shù)活動又包括市場營銷等經(jīng)濟活動)，都是在組織這個載體上展開的，科技人才也是在組織這個載體上發(fā)揮才干的。所以，科技研究組織之于科技活動的開展具有十分重要的規(guī)定性，具有約束作用和促進作用。相對于企業(yè)的組織形式，科技研究組織具有相對穩(wěn)定性。就科技研究組織內(nèi)部而言，科學(xué)研究組織和技術(shù)開發(fā)組織既有關(guān)聯(lián)又有區(qū)別。本章首先從古希臘學(xué)園－呂克昂學(xué)園(TheLyceum)到現(xiàn)代科研院所這一科研組織的進化發(fā)展開始，然后就大型綜合性科研組織、非營利研究機構(gòu)(以美國的蘭德公司為案例)、企業(yè)研究機構(gòu)、科學(xué)園(以硅谷、猶他大學(xué)科學(xué)園為案例)這些科技研究的不同組織形式進行分門別類的論述。并輔以3個實證分析：大學(xué)科學(xué)園與風(fēng)險投資家在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)化中的聯(lián)動功能，中國的53個國家級高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，孵化器－一種新型的技術(shù)成果轉(zhuǎn)化組織。第六節(jié)的“動態(tài)知識網(wǎng)絡(luò)組織”，是想說明信息技術(shù)對科技研究組織形態(tài)的影響。第七節(jié)“科學(xué)家的自組織－科學(xué)共同體”，是對科學(xué)研究主體的結(jié)構(gòu)與功能之間關(guān)系的一種展示。最后一節(jié)的“正在進行的試驗－英國國立實驗室私有化改革”，是想借鑒他國科研組織改革的經(jīng)驗。因為體制改革是科技改革的一個重要方面。研究開發(fā)(R&D)

組織與管理過程研究開發(fā)中三類活動的界定及舉例1.相對論：基礎(chǔ)研究：狹義相對論（相對論原理，光速不變原理)應(yīng)用研究：核裂變釋能－中子轟擊U238、钚試驗開發(fā)：原子彈及其組裝－試爆2.分子生物學(xué)－遺傳工程:基礎(chǔ)研究：DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)模型應(yīng)用研究：遺傳工程－基因重組試驗開發(fā)：轉(zhuǎn)基因工程－轉(zhuǎn)基因食品R&D的組織－科研機構(gòu)17世紀(jì)60年代英國皇家學(xué)會/法國科學(xué)院19世紀(jì)70年代德國化學(xué)家李比希創(chuàng)建吉森大學(xué)化學(xué)實驗室，引入研究生制度19世紀(jì)下半葉愛迪生工業(yè)實驗室第二次世界大戰(zhàn)后保留并發(fā)展了戰(zhàn)時的實驗室機構(gòu)，成立美國的聯(lián)邦實驗室。20世紀(jì)80年代至今有代表性的國立科研機構(gòu)：法國CNRS，德國MPG，意大利的CNR，澳大利亞的CSIO，俄羅斯科學(xué)院，中國科學(xué)院，美國NIH、NL,日本的理化學(xué)研究所等(See:CNRS,Brookhaven)。研究開發(fā)的組織形式：孵化器Incubator:我國第一家Incubator在武漢東湖創(chuàng)業(yè)者服務(wù)中心于1987年6月誕生，目前有200多家。功能：孵化創(chuàng)業(yè)企業(yè)，提供創(chuàng)業(yè)服務(wù)。核心能力建設(shè)：創(chuàng)新文化氛圍，組織管理創(chuàng)新，資源，官產(chǎn)學(xué)研，類型：企業(yè)孵化器，大學(xué)孵化器案例孵化器運行機制：組織，投入，進退孵化企業(yè)的入住標(biāo)準(zhǔn)和畢業(yè)標(biāo)準(zhǔn)案例：美國猶他大學(xué)科學(xué)園案例：R&D的下游：德國費朗霍夫協(xié)會(FhG)科技政策與發(fā)展戰(zhàn)略2001.12高技術(shù)應(yīng)用研究/新產(chǎn)品開發(fā)/提供訣竅成立于1949年的非營利組織。以合同項目為主。以承包方式承擔(dān)項目。治理結(jié)構(gòu)：理事會、評議會、管委會。人員與經(jīng)費：多數(shù)是3－5年的合同人員，10－15年以上的人員為終身職位。研究所每創(chuàng)收1馬克，總部增撥0.3馬克。問題：影響競爭力的因素是剛性的支付報酬的方式和結(jié)構(gòu)。案例施樂的組織管理創(chuàng)新

老牌知名企業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)的細致周密的計劃總是傾向于公司現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的增長，而且不重視對突破性技術(shù)和先進經(jīng)營理念的培育和發(fā)展，面對來勢洶洶的新興企業(yè)，這些大公司的競爭力得不到充分發(fā)展。人們在進行管理案例分析時總把施樂作為這樣的典型：創(chuàng)造了推動信息時代發(fā)展的技術(shù)卻不能從中獲益。施樂力爭擺脫這種局面。技術(shù)創(chuàng)新及其組織

技術(shù)

市場/行業(yè)

市場延伸靜電印刷術(shù)復(fù)印 彩色復(fù)印數(shù)字信息技術(shù) 電子打印 數(shù)字化彩色打印或復(fù)印通信技術(shù)需求定制印刷 需求定制彩色印刷網(wǎng)絡(luò)技術(shù) 文檔接口 知識共享

圖1通過技術(shù)創(chuàng)新逐漸向新市場進行多層次擴張 70年代

臺式工作站（Star/6085）PDL（PageDescriptionLanguage）LAN（以太網(wǎng)）WYSIWYG編輯器（Bravo/work）WindoworientedUI

80年代手寫識別技術(shù)熱噴墨技術(shù)數(shù)字化彩色復(fù)印技術(shù)多功能裝置理念90年代LiveBoardA-SiHR平面顯示屏3D信息可視化技術(shù)施樂成功從Copier轉(zhuǎn)型為Document

Docutech：一種可以高速、大量、且可以和印刷質(zhì)量相媲美的打印機。平版印刷市場和打印市場受到?jīng)_擊。基于對市場的大膽而明晰的預(yù)測，通過對現(xiàn)有技術(shù)的整合，形成極具競爭力的市場力量。創(chuàng)新的困境

即使對于施樂一類的大公司，將突破性的技術(shù)用于新興產(chǎn)業(yè)或者將現(xiàn)有技術(shù)應(yīng)用于新的商業(yè)理念時，也會發(fā)覺面臨著無形而又難以逾越的障礙：資源依賴性:客戶和投資商決定了資源分配模式;滿足現(xiàn)有消費者的需要；尋找更高的利潤；技術(shù)上可行的活動；在物質(zhì)市場能夠有所作為。容量小的市場滿足不了大企業(yè)的成長需求。技術(shù)供給與市場需求不一定完全一致。一般情況下，企業(yè)事先并不能知道突破性技術(shù)的最終用途，而且失敗與成功只有一步之遙。內(nèi)在的不確定性。要克服這四個障礙涉及到改變公司的流程(涉及組織)和價值觀，這些因素比諸如資金、人才甚至知識產(chǎn)權(quán)等資源因素更有剛性。多數(shù)公司可能會遇到以下問題：L怎樣才能及時保護好自己的產(chǎn)業(yè)？L怎樣確定潛在的突破性技術(shù)(disruptive)來成立新的公司?L怎樣看待在大公司內(nèi)管理突破性技術(shù)的問題？L應(yīng)采取怎樣的組織結(jié)構(gòu)來鼓勵創(chuàng)新？

企業(yè)偏向于只是不斷強化現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，盡量避免那些被認為是“高風(fēng)險/低收益”的投資活動，選擇具有以下特征的技術(shù)：提高產(chǎn)品業(yè)績；被主流客戶群認可；有利于公司主要市場的增長；邊際利潤高。這類技術(shù)易于控制，而且直接競爭對手的后續(xù)創(chuàng)新也不能給領(lǐng)先企業(yè)造成很大的麻煩。

而另一方面，突破性技術(shù)的特征：1）相對于現(xiàn)有產(chǎn)品而言沒有很好的銷售業(yè)績，但通常更便宜、更簡單、更小巧、使用更方便；2）暫時只有那些幾乎無法帶來利潤的客戶群（theleastprofitablecustomers）認可；3）首先在新興市場商業(yè)化；4）邊際利潤相對較低。不過這些技術(shù)一旦取得突破性進展，對領(lǐng)先企業(yè)的威脅非常大。

圖2施樂對創(chuàng)新的應(yīng)用范圍在技術(shù)—市場矩陣中已經(jīng)突破“現(xiàn)有的技術(shù)—市場”象限市場技術(shù)常導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)的衰落需要明顯的優(yōu)勢和不折不撓的精神突破性技術(shù)突破性經(jīng)營理念低風(fēng)險高風(fēng)險持續(xù)性突破性已有新興已有新興經(jīng)營理念價值鏈競爭度市場成熟度技術(shù)成熟度競爭力范規(guī)互補性施樂在為現(xiàn)有的市場完善經(jīng)營理念方面相當(dāng)成功。在促進新技術(shù)商業(yè)化方面的成就相當(dāng)有限。前者的不足會讓競爭對手有機可乘；后者的缺陷將會影響公司的發(fā)展前景。

施樂的創(chuàng)新流程

1995年，施樂成立了新企業(yè)發(fā)展公司（XeroxNewEnterprises，XNE），鼓勵在公司核心產(chǎn)業(yè)以外創(chuàng)造新的產(chǎn)業(yè)或?qū)ζ溥M行投資，提高施樂的投資回報率：使施樂能成功地抓住核心產(chǎn)業(yè)之外的高速成長機會。形成多種產(chǎn)業(yè)齊頭并進的模式。使施樂股票升值。構(gòu)建有彈性的組織。重新調(diào)整施樂的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。

XNE提出了以下原則：將組建獨立的小組來著重攻關(guān)關(guān)鍵客戶需要的項目。負責(zé)這些項目的小組規(guī)模不會太大。為了找到正確的市場，XNE將進行大規(guī)模的調(diào)研。朝著明確的方向前進——開發(fā)能實現(xiàn)突破性技術(shù)價值的市場。

6年內(nèi)成立了10多家公司，包括：InConcert,Inc,ChrystalSoftwareInc,DocumentScience,InXight,LiveworksInc,dpiX,ColorgrafxInc,PrecisionPolymersTechnologies,ChannelBind,Terrabnak,Faircopy,OptoGeneric,CamworkInc,E-SignageInc.創(chuàng)新委員會

對XNE而言，最困難的任務(wù)是確定合適的投資機會。1996年施樂成立創(chuàng)新委員會（CorporateInnovationCouncil,CIC），確定、選擇和培育新的市場機會，制訂戰(zhàn)略，并將這些機會作為公司投資的備選方案。

已經(jīng)進入文檔處理市場公司創(chuàng)新的目標(biāo)市場商業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)市場圖3CIC的目標(biāo)市場是新的文檔處理市場為了成功地開發(fā)這種新市場并通過創(chuàng)新推動增長，需要

市場機會的源泉。能滿足市場需求的技術(shù)源泉。足夠的資金和支持。以便能從容選擇有吸引力的新興市場/技術(shù)機會，并將其培育到一定成熟度作為投資選擇。

CIC是一個掌握資金的決策實體。分配給CIC的預(yù)算是在公司確定R&D的優(yōu)先順序時決定的，不針對某一個開發(fā)項目。CIC制訂了一套戰(zhàn)略的、系統(tǒng)的方法來確認、審查、支持、開發(fā)新經(jīng)濟中的市場機會。為施樂制訂確認新興市場機會的戰(zhàn)略。根據(jù)這些戰(zhàn)略來選擇新的市場機會，并把他們培育成公司投資的備選方案。在產(chǎn)品開發(fā)的早期階段給新市場開發(fā)提供管理控制。階段CIC使用權(quán)轉(zhuǎn)讓/分離新興市場機會新興技術(shù)機會機會審查選擇市場機會選擇技術(shù)機會經(jīng)營概念開發(fā)戰(zhàn)略篩選BG=商業(yè)化小組NE=新企業(yè)BGNE商業(yè)孵化—有吸引力的市場—獨特的技術(shù)—有才華的團隊專門的管理團隊與實驗室緊密聯(lián)系經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者研究團隊圖4CIC的創(chuàng)新流程機會審查

由市場和技術(shù)創(chuàng)新小組（Market&TechnologyInnovation，M&TI）負責(zé)，M&TI成員從大量的新興市場和技術(shù)機會中選擇合適的項目。經(jīng)營概念的開發(fā)/評價

M&TI向CIC提交商業(yè)計劃草案，CIC的高層管理人員會仔細評估各建議書，而后決定是否投資將這些想法推向市場。據(jù)謹慎估計，形成經(jīng)營概念的成本是2.5萬美元至10萬美元。戰(zhàn)略篩選（corporatestrategicshuttle）CIC為項目提供50萬至100萬美元的資金，6~12個月后CIC對項目取得的重大突破進行審查。M&TI同時提交完整的商業(yè)計劃和進入市場的戰(zhàn)略。商業(yè)孵化

l由原團隊進行商業(yè)開發(fā)。l作為施樂的一個新的商業(yè)單元移交給XNE，XNE進行進一步投資，將其發(fā)展成熟。l作為一個獨立的公司從施樂分離出去，有其自身獨立的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。l將技術(shù)有償轉(zhuǎn)讓給有興趣的公司或機構(gòu)。經(jīng)過選擇的市場機會一系列新興的市場機會—任務(wù)：新機會的審查、理念開發(fā)和擬訂項目建議書?！獔?zhí)行者：XR&T/M&TI;BG’s/NMD;CBS/NMS;NEB/XNE階段Ⅰ審查和評估CIC—任務(wù)：復(fù)審項目建議書—批準(zhǔn)選擇的項目進入商業(yè)評估階段—任務(wù)：商業(yè)機會的確認和計劃—執(zhí)行者：CR&T/M&TI;BG/NMD;CBS/NMS;NEB階段Ⅱ項目開發(fā)使用權(quán)轉(zhuǎn)讓/分離啟動新商業(yè)計劃啟動新商業(yè)計劃選定的新興產(chǎn)業(yè)機會不屬于BG的工作與施樂戰(zhàn)略不符屬于BG的工作確定的一系列新興的市場機會CIC—任務(wù)：復(fù)審商業(yè)計劃書—批準(zhǔn)對選定的商業(yè)機會進行開發(fā)BG’sNEBXNECOMP圖5新興商業(yè)機會的決策過程階段Ⅲ根據(jù)多年的經(jīng)驗，施樂得出以下的規(guī)律：

只有一小部分項目是由原項目小組孵化的。相當(dāng)一部分項目從施樂分離了出去，由施樂聯(lián)合風(fēng)險資本（VC）共同資助。這些項目技術(shù)通常需要昂貴的基礎(chǔ)設(shè)施，而這些基礎(chǔ)設(shè)施一般都由其它公司所擁有。大多數(shù)項目要成為新的商業(yè)單元，往往需要比預(yù)計更多的資金和支持才能啟動。圖6根據(jù)財務(wù)模型連同開發(fā)的Ernst&Young來評價的5個項目的業(yè)績。項目1還給出了“Recap價值”，這是由風(fēng)險資本給出的評價，基本上是模型中“低”價值的一半，也說明了由風(fēng)險資本評估，將使項目價值大大降低。44822098306611044146481502040608010012014016054321低高Recap.價值

關(guān)鍵的成功經(jīng)驗：

只有能夠開發(fā)和擴散知識資本的人才能創(chuàng)造出市場需要的價值，而不是知識資本本身。商業(yè)機會意味著市場需求，是創(chuàng)新的一個重要因素，往往比知識資本更加重要，在新技術(shù)尚未成型時就融入商業(yè)經(jīng)營的概念。施樂的技術(shù)開發(fā)公司

1999年，施樂的技術(shù)開發(fā)公司（XeroxTechnologyEnterprise，XTE）成立。XTE有兩個主要機構(gòu)：施樂知識產(chǎn)權(quán)機構(gòu)（XIPO）和施樂風(fēng)險投資實驗室（XVL）。XIPO負責(zé)知識產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓以及公司內(nèi)部的交流，XVL負責(zé)孵化新公司并最終將其分離出去。

展望

新企業(yè)的創(chuàng)立仍然是一項挑戰(zhàn)，需要高層管理者堅定不移的信心和勇氣。令人遺憾的現(xiàn)實——短期效益的壓力：被傳統(tǒng)的年度計劃方式所忽視。公司沒有太多的耐心去等待。規(guī)模優(yōu)勢，設(shè)施完善資金充裕，人才濟濟技術(shù)和管理上的支持大企業(yè)的有利之處：為什么新創(chuàng)業(yè)的公司會分離出去(spinoff)？創(chuàng)新的目的不僅僅是進入新產(chǎn)業(yè)，也要改造和擴張現(xiàn)有的核心產(chǎn)業(yè)。從CIC和XTE的經(jīng)驗看，分離出去的那些企業(yè)對整個公司核心產(chǎn)業(yè)的貢獻也僅僅是達到P&L的盈虧平衡點。那種創(chuàng)新更重要？突破性的技術(shù)（噴墨打?。ΜF(xiàn)有技術(shù)的整合以開創(chuàng)新的商業(yè)理念（Ebay的網(wǎng)上拍賣模式）CIC以及新成立的XVL已經(jīng)探索出了一個成功的模式：通過內(nèi)部孵化機制來盡量增大技術(shù)價值（technologyportfolio）

。現(xiàn)在施樂正努力將這個機制延拓開來，突破技術(shù)的領(lǐng)域，延伸到商業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新領(lǐng)域中去。商業(yè)理念的創(chuàng)新有時甚至比突破性技術(shù)更令人震撼——DELL的直銷模式第四章運營創(chuàng)新與成果商業(yè)化過程

管理活動是一個過程,按美國著名管理學(xué)家孔茨(H.Koonz)教授的觀點，計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制是管理的5個職能活動。從過程管理的角度考察科學(xué)技術(shù)的創(chuàng)新活動,可以幫助我們從時間和空間兩個方面分析科技創(chuàng)新的特點。從純邏輯的形態(tài)考察，科技創(chuàng)新過程可以展示為：基礎(chǔ)研究－應(yīng)用研究－試驗開發(fā)－科技成果商業(yè)化；而技術(shù)創(chuàng)新不包括基礎(chǔ)研究。但是從實際發(fā)生的過程來看，科技創(chuàng)新過程可以看作是其間各種活動之間相互作用的一個科技和經(jīng)濟的“聯(lián)動網(wǎng)絡(luò)”(Linkagenetwork)。

由于按照管理過程學(xué)派的分類模式，從計劃、戰(zhàn)略、組織、過程和控制依次展開內(nèi)容，本來應(yīng)該在全書開始部分就介紹的“科技創(chuàng)新的概念、分類與過程”和“研究開發(fā):基礎(chǔ)研究，應(yīng)用研究，試驗發(fā)展”等等概念，在“科技創(chuàng)新與開發(fā)和商業(yè)化過程”這一章才有個交代。第三節(jié)的“新產(chǎn)品開發(fā)的試制與試銷”和第四節(jié)的“技術(shù)商品的營銷”已經(jīng)從科技領(lǐng)域進入經(jīng)濟領(lǐng)域，復(fù)雜程度加深。多數(shù)科技人員不擅長的技術(shù)產(chǎn)品營銷又恰恰是整個科技創(chuàng)新過程的關(guān)鍵，所以，案例“銷售創(chuàng)新的戴爾公司”就是點睛之筆。最后一節(jié)中對“市場營銷能力”及其10幾個假設(shè)和幾十個指標(biāo)的分析既是實際分析也是研究方法。技術(shù)創(chuàng)新及運營管理技術(shù)創(chuàng)新：是指由技術(shù)的新構(gòu)想，經(jīng)過研究開發(fā)或技術(shù)組合，到實際應(yīng)用，并產(chǎn)生經(jīng)濟、社會效益的商業(yè)化全過程的活動。研究開發(fā)(R&D)只是技術(shù)創(chuàng)新過程的一部分，一個核心部分；而新產(chǎn)品的試銷、營銷卻是技術(shù)成果商業(yè)化的關(guān)鍵。漸進性創(chuàng)新（組合創(chuàng)新)和根本性創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新;結(jié)構(gòu)變化/模式變化技術(shù)創(chuàng)新模式：技術(shù)推動，需求拉動，鏈環(huán)交互；A－U3階段模型。技術(shù)創(chuàng)新運營過程圖確認技術(shù)上可行與/或確認有潛在的需求融合產(chǎn)生設(shè)計思想并進行評價調(diào)查應(yīng)用：通過調(diào)查試驗與計算獲得技術(shù)信息有現(xiàn)存的技術(shù)信息與/或獲得市場信息應(yīng)用：通過采用或更改現(xiàn)有技術(shù)得解與/或通過創(chuàng)新得解解決批量生產(chǎn)中問題并增加批量轉(zhuǎn)向生產(chǎn)技術(shù)（知識）調(diào)查

反饋試銷

反饋反饋市場（需求）反饋階段165432確認機會思想形成解決問題制成樣品小批試制技術(shù)的應(yīng)用與擴散

創(chuàng)新與企業(yè)運營過程價值鏈后勤營銷生產(chǎn)制造研究與開發(fā)服務(wù)企業(yè)文化人力資源管理信息與知識管理財務(wù)管理產(chǎn)品生命周期的運營創(chuàng)新過程引入階段：R&D開始，或重大創(chuàng)新或重大改型，新產(chǎn)品銷售量上升，但成本高，可靠性差，性能不穩(wěn)定，市場不穩(wěn)定發(fā)展階段：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化－工藝合理化，從產(chǎn)品創(chuàng)新過渡到工藝創(chuàng)新，銷售量急劇上升，規(guī)模經(jīng)濟形成，定型設(shè)計，R&D投資大，風(fēng)險較小。成熟階段：銷售量穩(wěn)定，但模仿產(chǎn)品進入市場，價格競爭激烈，產(chǎn)品創(chuàng)新度下降，靈敏度低，提高效率、降低成本和改進服務(wù)是重點。新產(chǎn)品的生產(chǎn)與營銷新產(chǎn)品的概念：對市場、企業(yè)、技術(shù)的新產(chǎn)品，包括形式、技術(shù)或效益。新產(chǎn)品開發(fā)的微觀環(huán)境分析：細分市場，新進入者，供應(yīng)商，分銷商，替代品，顧客購買行為分析，潛在顧客產(chǎn)品－組織－工藝的相關(guān)關(guān)系(121)新產(chǎn)品生產(chǎn)的投資決策：轉(zhuǎn)換成本(123)新產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)：FMS，CIMS，AM(124-129)為什么要研制\引進新技術(shù)?技術(shù)競爭:領(lǐng)先競爭對手,形成獨特能力靈活性:選擇的多元化,培育柔性能力引進的進度:漸進和迅速引進全員參與:計劃-研究-生產(chǎn)-營銷引進的重點在于:取代舊技術(shù)以提高能力降低成本;能帶來最大潛在收益的特定過程上;針對特定產(chǎn)品引進新技術(shù)新產(chǎn)品營銷用戶不能準(zhǔn)確表達要求，產(chǎn)品與用戶的溝通，市場需求的規(guī)模，市場成長速度新產(chǎn)品與已有市場的關(guān)系：成本、技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)、制度與產(chǎn)品等壁壘新產(chǎn)品的試銷：模擬，控制，實際市場分銷：分銷商選擇，高技術(shù)產(chǎn)品的銷售高技術(shù)產(chǎn)品的品牌管理(高科技品牌管理)高技術(shù)營銷案例(高技術(shù)企業(yè)營銷)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新成敗因素成功因素：內(nèi)部－領(lǐng)導(dǎo)支持，部門合作，技術(shù)核心能力強，體制合理；外部－顧客、供應(yīng)商支持，政府支持，與科研機構(gòu)、大學(xué)合作，獲得咨詢服務(wù)。失敗因素：缺乏創(chuàng)新資金，缺乏人才，缺乏技術(shù)信息，創(chuàng)新風(fēng)險大，缺乏市場信息，企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明確，創(chuàng)新時機難把握，創(chuàng)新的回收期太長。決策是關(guān)鍵－企業(yè)家處于技術(shù)創(chuàng)新的核心地位；創(chuàng)新的組織機構(gòu)(3M)；機制。重大新產(chǎn)品創(chuàng)新在創(chuàng)新過程不同階段的成功數(shù)據(jù)創(chuàng)新階段絕對NPD階段專利分析項目分析風(fēng)險投資(VC)分析最優(yōu)整體成功曲線通用NPD階段原始思想130003000300030001信息披露或把思想提交VC*23003003003002小規(guī)模R&D(或?qū)＠暾垼?1501001201253專利公布41121123初步VC分析57575詳細VC分析64545VC提案71515被VC接受的項目建議898994大的開發(fā)項目9445商業(yè)應(yīng)用**101.71.76經(jīng)濟成功***1111117創(chuàng)新階段通用NPD階段項目分析成功產(chǎn)出數(shù)經(jīng)濟成功率其他實證數(shù)據(jù)原始思想1300010.03%0.03%A.Albala信息披露或把思想提交VC230010.3%專利申請或小規(guī)模R&D310011%被VC接受的項目建議48-9112.5%12.5%Mansfield大的開發(fā)項目54125%25%cooper商業(yè)應(yīng)用61.7160%60%+/-Cooper經(jīng)濟成功711100%Hopkins重大新產(chǎn)品創(chuàng)新在創(chuàng)新過程不同階段的成功率綜合成功率美國：13%回收金額投資金額投放市場研究階段發(fā)明認準(zhǔn)機會新設(shè)想試驗驗證證實可行產(chǎn)品技術(shù)準(zhǔn)備引入期開發(fā)階段成長期成熟期衰退期盈虧轉(zhuǎn)折點NE銷售收入利潤投資回收投資累計－20－15－100－551015時間0研究開發(fā)與產(chǎn)品生命周期運作管理舉例精益生產(chǎn)敏捷制造哈佛商業(yè)評論:商業(yè)化準(zhǔn)則3MThe3MWaytoInnovation3M公司的創(chuàng)新機制歐內(nèi)斯德·岡德林3M3MMinnesotaMiningandManufacturing（明尼蘇達礦業(yè)和制造公司）建于1902年，美國中西部明尼蘇達州圣保羅鄉(xiāng)郊36個技術(shù)平臺

美國十大專利權(quán)獲得公司30%的銷售額來自新產(chǎn)品48家美國最著名公司中最具創(chuàng)新力的公司3MMyViewaboutTheFrameworkofThisBookInnovationCultureMarketingProductionSalesR&D3MSection1R&D創(chuàng)新=新思想+能夠帶來改進或利潤的行動3M創(chuàng)新思維1創(chuàng)新是一個復(fù)雜系統(tǒng)的產(chǎn)物；創(chuàng)新無定式，什么有效就用什么；每一個雇員都是科技人員（發(fā)明企業(yè)家）；創(chuàng)新無處不在；降低宏觀管理。3M何謂“發(fā)明企業(yè)家”？發(fā)明風(fēng)險與機會的層次宣傳組織3M創(chuàng)新無處不在創(chuàng)新可以脫胎于新典型，也可以產(chǎn)生于舊典型；創(chuàng)新來自于不同的方向；先有解決辦法，再有問題。3M創(chuàng)新的三種類型（與客戶應(yīng)用的關(guān)系）類型A：新產(chǎn)業(yè)B：改變競爭的基礎(chǔ)C：延長現(xiàn)有產(chǎn)品的壽命與客戶關(guān)系新客戶新市場現(xiàn)有客戶新用途現(xiàn)有客戶現(xiàn)有用途EffortonResearchDevelopmentMarketingKeycharactersQuestionunknownQuestionclearAnswerunknownAnsweremerging3M創(chuàng)新層面法規(guī)環(huán)境內(nèi)部創(chuàng)新客戶關(guān)系產(chǎn)品改進初級創(chuàng)新3M創(chuàng)新實例（羅杰·阿普多恩）透明介質(zhì)復(fù)印件熱敏成像復(fù)印技術(shù)交給營銷人員自行推銷生產(chǎn)47型幻燈機改良47型布什遭到否決銷售員市場調(diào)研不理想伯特夢想代替黑板繼續(xù)生產(chǎn)期限半年運作委員會伯特聘請設(shè)計師；同事志愿提供技術(shù)66型市場調(diào)研不理想小組升為部門免費贈送各方面援助一個暫新的行業(yè)學(xué)校3M指導(dǎo)下的創(chuàng)新設(shè)計式創(chuàng)新涂鴉式創(chuàng)新漏斗式創(chuàng)新模式3M創(chuàng)新突破口橋梁聯(lián)系刺激思維轉(zhuǎn)換合作3MSection2InnovationCulture創(chuàng)新=新思想+能夠帶來改進或利潤的行動？3M價值觀堅持不懈；從失敗中學(xué)習(xí)；好奇心；耐心；事必躬親的管理風(fēng)格；個人主觀能動性；合作小組；好主意的威力。3MMyViewaboutItsInnovationCulture

信任授權(quán)，合作小組

交流技術(shù)論壇，工藝創(chuàng)新技術(shù)中心，3M電視臺，15%規(guī)則

激勵獎杯，等級，終身雇傭，超優(yōu)先發(fā)展計劃3M靈魂人物：威廉·麥克奈特事必躬親；門戶開放；容忍；研究就有回報；授權(quán)；3M人力資源準(zhǔn)則；15%規(guī)則。3M

Intel:

Intel’sprincipalassetwalksoutthedooreveryevening.

IBM（沃森）你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。3M創(chuàng)新管理戈爾迪洛克原則；有組織地創(chuàng)新；“彈性”目標(biāo)；“威脅”；善意的視而不見；超優(yōu)先發(fā)展計劃；英雄之旅。3MCreativeTension管理平衡支持與援助戈爾迪洛克原則有組織地創(chuàng)新“彈性”目標(biāo)“威脅”善意的視而不見超優(yōu)先發(fā)展計劃英雄之旅ChallengeReconcilingSecurity3M公司創(chuàng)新的階段劃分：漏斗式創(chuàng)新模式

有利因素：制約因素：實驗室結(jié)構(gòu)與設(shè)備實驗室及個人的預(yù)算技術(shù)平臺同事的反響人員的招募主管人員或中級15％規(guī)劃管理層的判斷對盲目行動者的愛護最高管理層的巡視技術(shù)論壇：非正式合同具體試驗技術(shù)監(jiān)督自愿參與制約因素：對失敗的容忍部門或?qū)嶒炇翌A(yù)算初步承認部門管理層的評估對個人的認可最高管理層審查支持因素：階段劃分企業(yè)主管在發(fā)展過程中的不定試探性研究期關(guān)注環(huán)境的協(xié)調(diào)跨部門組織系統(tǒng)新產(chǎn)品銷售額所占的比例制約因素：營銷計劃：業(yè)務(wù)中心、有針對性最高管理層的關(guān)注的市場推廣戰(zhàn)略策劃時的優(yōu)先權(quán)對集體的認可：黃金步驟為銷售額的增長，營銷收支持因素：入及股市回報設(shè)定目標(biāo)發(fā)展過程中追加的投資股票價格制造專家的支持新產(chǎn)品銷售額所占的比例供應(yīng)鏈管理成本控制計劃銷售與批發(fā)渠道市場地位的競爭關(guān)鍵性帳目的管理對失敗的過低承受力對市場推廣及銷售的獎勵

設(shè)計式創(chuàng)新指導(dǎo)下的創(chuàng)新

涂鴉式創(chuàng)新第五章科技創(chuàng)新的評估控制與激勵

在科技創(chuàng)新管理過程中，對科技創(chuàng)新的計劃、戰(zhàn)略和組織、業(yè)績進行控制是十分重要的一環(huán)。對科技創(chuàng)新過程及其成果進行控制的主要方法就是評估。但是，對科技創(chuàng)新活動中的不同活動、不同階段，其評估的方法也不相同。科學(xué)活動與技術(shù)活動不同，研究與開發(fā)不同，新產(chǎn)品開發(fā)與新產(chǎn)品營銷不同。評估各有特點，當(dāng)然，根據(jù)評估結(jié)果實施的激勵也就各有特點。按被評估對象劃分，可以有：科技項目評估，科技機構(gòu)評估，科技人員評估，技術(shù)產(chǎn)品評估。按評估時間劃分，可以有：事前評估(多是對事前項目)，事中評估，事后評估。就評估方法而言，有同行評議、層次分析法(AHP,AnalysisHierarchyProcess)、多層次模糊綜合評估法、德爾菲法、視圖法、投入產(chǎn)出法和數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法(DEA)等。激勵與控制是互為因果的，明白這一點是會有助于管理活動的。至于預(yù)算、審計控制和市場控制等方面的內(nèi)容讀者可以參考有關(guān)著作。因為評估的對象不同，科學(xué)評估與技術(shù)評估有明顯的區(qū)別。由于在國際上已經(jīng)形成“科學(xué)計量學(xué)”，在其規(guī)范下，科學(xué)評估相對比較成熟。第一節(jié)的實證分析“英國工程和物理科學(xué)研究委員會的同行評議過程”是科學(xué)評估的主要方式。技術(shù)評估的內(nèi)容比較復(fù)雜，案例“ABB的技術(shù)評估(BTE)”只是若干技術(shù)評估方式中的一種，而且評估方式又因企業(yè)的不同而有種種差異。這是我們要注意的。評估是控制的主要方式，但切忌刻舟求劍。全面創(chuàng)新管理的能力

控制與評估指標(biāo)全面創(chuàng)新管理的“能力審計”指標(biāo)體系（略表）（共10個維度、230個指標(biāo)）

創(chuàng)新要素維度該維度指標(biāo)數(shù)指標(biāo)舉例戰(zhàn)略創(chuàng)新24公司設(shè)計了優(yōu)良的遠景而且不斷完善之在技術(shù)戰(zhàn)略制定和實施中的創(chuàng)新與風(fēng)險精神…組織創(chuàng)新30公司的組織結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)效果公司組織變革有利于創(chuàng)意到市場化的順利延伸…文化創(chuàng)新20公司鼓勵新構(gòu)思、新想法公司認為顧客是價值創(chuàng)新的源泉…制度創(chuàng)新15公司鼓勵智力資產(chǎn)等“軟”資產(chǎn)的增長為創(chuàng)新員工提供了有競爭力的工資…戰(zhàn)略創(chuàng)新指標(biāo)

公司設(shè)計了優(yōu)良的遠景而且不斷完善之12345企業(yè)高層對所處行業(yè)的了解程度12345企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整與環(huán)境變革相適應(yīng)12345企業(yè)戰(zhàn)略變革有利于發(fā)揮核心能力12345企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新保證了穩(wěn)健的現(xiàn)金流12345公司的多元化戰(zhàn)略對公司價值的提升12345企業(yè)高層對技術(shù)戰(zhàn)略的明確程度12345企業(yè)高層的技術(shù)預(yù)測能力12345技術(shù)戰(zhàn)略在企業(yè)整體戰(zhàn)略中的作用12345技術(shù)戰(zhàn)略與企業(yè)其他戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)12345技術(shù)戰(zhàn)略對提高企業(yè)核心競爭力的貢獻程度12345技術(shù)戰(zhàn)略的制定以市場為導(dǎo)向12345短期技術(shù)策略與長期技術(shù)戰(zhàn)略的匹配程度12345核心技術(shù)戰(zhàn)略與輔助技術(shù)戰(zhàn)略的均衡性12345研發(fā)投入有效滿足技術(shù)戰(zhàn)略12345企業(yè)高層有專人負責(zé)技術(shù)戰(zhàn)略的制定和實施12345在技術(shù)戰(zhàn)略制定和實施中的創(chuàng)新與風(fēng)險精神12345技術(shù)戰(zhàn)略的可行性實施狀況12345企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的全球化程度12345企業(yè)對高新技術(shù)投資的力度12345戰(zhàn)略決策流程的科學(xué)性12345公司競爭情報的獲取能力12345公司設(shè)計了牢固的戰(zhàn)略實施手段12345公司的戰(zhàn)略創(chuàng)新考慮了執(zhí)行能力12345組織創(chuàng)新指標(biāo)

公司的組織結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)效果12345公司組織變革有利于創(chuàng)意到市場化的順利延伸12345研發(fā)部門與市場部門進行經(jīng)常性的協(xié)調(diào)與聯(lián)系12345項目研發(fā)圍繞市場調(diào)研結(jié)果而開展12345研發(fā)項目的負責(zé)人對新項目市場效果的關(guān)心程度12345有研發(fā)人員被派往市場部門12345研發(fā)項目與具體的生產(chǎn)能力的匹配程度12345研發(fā)方案根據(jù)具體