2023年電大個人與團隊管理課程超全答案

電大《個人與團隊管理》超全答案一、單項選擇題關(guān)于做計劃前要考慮的事情,說法不對的的是(（D)假如工作變化較大,可不用做計劃）。關(guān)于信息技術(shù)提供的溝通形式與其特點，相應對的的是((Ａ)即時信息溝通：不僅可以進行文字溝通，還可以實現(xiàn)圖像、視頻等交流)。關(guān)于計劃在提高工作效率中的應用，說法對的的是((A）要嚴格執(zhí)行天天的計劃）。關(guān)于非正式審查,說法對的的是（(Ｄ)假如沒有多余的時間或者不熟悉相關(guān)內(nèi)容，可以將任務(wù)委派給團隊中時間較富余并且了解主題的成員）。關(guān)于反饋的方法及其特點，相應不對的的是（(D)建設(shè)性反饋——反饋是一個單向的過程）。關(guān)于會議各個階段的協(xié)調(diào),說法對的的是((Ｄ)在“協(xié)助全組討論問題并提供推動討論的辦法”階段應當通過提問、邀請發(fā)言等形式鼓勵大家發(fā)表意見)。關(guān)于組織目的，說法不對的的是((B)組織內(nèi)各個分支的總目的可以不同）。關(guān)于Y理論,說法不對的的是(（C)認為大部分人懶惰，不樂意工作)。關(guān)于不授權(quán)的理由之一“對自己角色的理解問題”,說法對的的是（(D）總是認為自己是做事的人而不是發(fā)指令的人）。關(guān)于ＳWOT分析法中字母與其含義,相應不對的的是(（D)S——劣勢，T——機會）。關(guān)于制訂工作計劃,說法不對的的是(（C)計劃限制了行動的自由度)。關(guān)于身體語言溝通，說法不對的的是（(C)相對于口頭語言溝通來說，身體語言溝通的有效性要差很多)。關(guān)于增強自我認知能力的兩種方式，說法不對的的是（(B)反思僅僅是簡樸地思考問題）。關(guān)于學習中存在的障礙及其解決方法，相應不對的的是(（D)工作無穩(wěn)定感——辭職,尋找新的工作)。關(guān)于組織目的和價值觀，說法對的的是(（D）組織的目的決定了組織的核心價值觀)。關(guān)于使用形體語言抓住聽眾心理,做法不對的的是（（Ｄ)把雙臂抱在胸前）。關(guān)于頭腦風暴法的第一個階段，做法不對的的是((D)謹慎思考,避免出現(xiàn)荒唐想法)。關(guān)于計劃在提高工作效率中的應用，說法不對的的是((B)天天工作不同，所以不用事先做計劃)。關(guān)于X理論，說法不對的的是((B）認為工作就是人的天性）。關(guān)于管理者,說法不對的的是（(C)管理者注重的是結(jié)果,而不是任務(wù)計劃和控制)。關(guān)于正式審查，說法不對的的是（(A）正式審查需要采用開放式地提問,鼓勵學員表達自己的想法）。關(guān)于評估學習效果，說法不對的的是((B）評估學習效果不需要評估學習對學員的工作導致的影響)。關(guān)于不授權(quán)的理由之一“對別人的信任問題”,說法對的的是（(A)假如發(fā)現(xiàn)難以信賴別人,那就意味著難以給他們布置任務(wù)）。關(guān)于目的管理計劃的典型環(huán)節(jié),說法不對的的是(（Ｃ)實現(xiàn)目的的行動計劃由管理者自己決定）。公司開展計劃需要各種資源，屬于公司所需的設(shè)施資源的是（(C）信息技術(shù)設(shè)備)。公司文化強調(diào)員工應當按照嚴格的流程進行操作,但小劉認為只要高效率地完畢工作即可，面對這樣的沖突，小劉的領(lǐng)導不應當采用的措施是（(C）辭退他)。公司的幾個青年大學生在討論明年報考MＢA的事情，大家最關(guān)心的是英語考試的難度,據(jù)說明年英語考試難度將會有很大提高。根據(jù)盼望理論，以下四人中（(Ｃ)小吳（是大家公認的“高材生”,英語棒,數(shù)學強,知識面廣，渴望深造，又沒家庭承擔）)向公司提出報考的也許性最大。溝通的要素涉及（(A)目的意圖,溝通對象,信息內(nèi)容,方式方法)和時間安排五個方面。根據(jù)KOLB學習周期，“總結(jié)從經(jīng)驗中獲得的知識，并對這些知識進行研究,然后將所有的信息匯總,從中得出結(jié)論，接下來決定應當如何應用自己的知識進行實踐”是從（(B)反思)階段開始學習。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，屬于激勵因素的是((D）小王的公司領(lǐng)導很信任員工,積極幫助員工取得工作成就)。根據(jù)ＰＥST分析法,勞動和社會保障屬于組織的((A)政治法律)環(huán)境。各地方銷售點常因總公司銷售額分派不均而互相指責。這個沖突產(chǎn)生的主線因素是（(D)標準的沖突）。根據(jù)組織的整體目的,由（(A)各個層次的管理者和他們的上級）來設(shè)定團隊的具體目的。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論,((D）成就、發(fā)展、責任)屬于激勵因素。根據(jù)KOLB學習周期,進行經(jīng)驗思考是從（（B）反思）階段開始學習。工作中常見的學習機會和形式有許多,其中不屬于正式學習機會的是（Ｂ工作觀摩)。公司對員工的升遷有明確的規(guī)定,而小趙認為假如表現(xiàn)突出，就應當?shù)玫教岚?面對這樣的沖突,小趙的領(lǐng)導不應當采用的措施是（（Ｂ)強調(diào)公司文化，嚴厲批評他的這種想法）。溝通的方式有很多,它們各有優(yōu)缺陷,需要根據(jù)不同的情況來決定使用何種方式。最適于書面溝通方式的情況是((B)需要永久保存記錄)。在自行準備工作報告的材料的過程中，需要注意的事項不涉及（(C)材料必須通過自行調(diào)研獲取,不能直接運用相關(guān)部門的數(shù)據(jù))。在談判進行到中間時,((D)由于談判是雙向的,所以要盡量避免強硬的態(tài)度)對把握談判基調(diào)是沒有幫助的。在公司的發(fā)展活動與學習活動中，“針對技能和具有清楚結(jié)構(gòu)的程序進行培訓，提供明確的指導，幫助理解”屬于（(Ｃ）培訓)活動。在運用SWOT分析法對組織進行分析時，第一步是（(B)通過判斷組織優(yōu)缺陷來分析組織內(nèi)部情況)。在平衡計分卡中，成本屬于（（C)內(nèi)部流程）角度的指標。在培訓結(jié)束后，要對學習效果進行四個層次的評估。在培訓活動結(jié)束幾周后，需要進行評估的內(nèi)容不涉及（（Ｃ)團隊整體效率提高了多大幅度)。在使用活動跟蹤表時，需要對每項工作進行側(cè)重點分析，側(cè)重點分析不涉及(（D）培訓)方面。在工作談判中，出現(xiàn)的談判沖突和其解決方法相應不對的的是((B）輕蔑——產(chǎn)生自卑心理，不知所措)。Z59．在公司，小孫所在團隊有嚴格的工作流程,并且所有無紙化控制,某一步犯錯就會影響到團隊整體業(yè)績。這體現(xiàn)了組織文化中的（(D）政策和程序)?！霸谝慌杂^測別人的工作情況”屬于非正式學習中的（(Ａ)工作觀摩)。在工作場合應用ＱQ、MSN、Skypｅ等軟件進行溝通,屬于現(xiàn)代信息技術(shù)溝通方式中的((B)即時信息溝通)。組織部門中，“負責主體業(yè)務(wù)的研發(fā)”是((B)業(yè)務(wù))部門的基本職責。“在做出決策以前及時提供信息以供參考”，這是考慮到優(yōu)質(zhì)信息特點中的（(D)恰當?shù)臅r間）。在會議協(xié)調(diào)階段中，關(guān)于各個階段的協(xié)調(diào),描述和做法相相應的是((B)“協(xié)商問題和希望獲得的結(jié)果”階段：重新陳述議程中的內(nèi)容)。在工作談判中,出現(xiàn)的談判沖突和其解決方法相應不對的的是（（C)大聲斥責——不問因素就道歉)。在團隊發(fā)展過程中，團隊領(lǐng)導的支持作用不涉及((Ｃ)不直接參與團隊成員的工作，任由他們自由發(fā)揮）。組織目的和發(fā)展目的既有聯(lián)系,又有區(qū)別。屬于組織目的的是((B)提高客戶接待量,達成天天25名客戶)。在公司,小李具有明確的工作范圍,對于工作范圍以外的任務(wù)，小李有權(quán)拒絕。這體現(xiàn)了組織文化中的((B)工作角色之間的界線）。在作出是否收購其他公司的決策時,管理者必須從多個角度全面分析被收購公司目前的狀況及也許的發(fā)展前景等情況，這時管理人員重要需要（(C）思維能力）。在解決員工不滿情緒時,在（（A)事情不能解決）的情況下,可以把團隊的意見反饋給上級管理人員。在團隊成員承擔新任務(wù)時，領(lǐng)導者往往會給他們提供培訓,這屬于領(lǐng)導者三項任務(wù)中的（(Ｃ)發(fā)展個人)。組織部門中,“全面主持工作，制訂總體發(fā)展目的和計劃”是（(A）總經(jīng)理)的基本職責。組織核心價值觀和組織目的的關(guān)系是((C)組織目的決定了組織的核心價值觀)。組織文化中的角色文化是指（（B)組織體制往往具有具體的工作描述、程序手冊、明確的職責、等級性的職業(yè)發(fā)展道路）。自信是成功的必要品質(zhì)，對建立自信有效的是（(Ｂ)小張能坦率地表達自己的想法和規(guī)定)。張秘書告知研發(fā)部全體成員下午四點到頂樓會議室開會，這句話沒有體現(xiàn)溝通五要素中的（(Ｃ)目的意圖）要素?！熬C合”是績效評估的標準之一,考察((D)團隊的目的與整個組織的目的是否一致)屬于以“綜合”為標準的績效評估折中是面臨沖突時可采用的方式之一。關(guān)于折中的方式，說法對的的是((Ｄ)雖不能得到很好的解決結(jié)果，但人人都能有所收獲)。建設(shè)團隊是領(lǐng)導者的重要任務(wù)之一。關(guān)于建設(shè)團隊的說法對的的是（(B)領(lǐng)導者應當可以幫助團隊以成熟的方式進行運作、解決糾紛以及反饋信息）。發(fā)言中使用“嗯、啊、呀”這樣的詞語，表白暫時停頓或搜尋對的的詞語，這屬于副語言溝通要素中的（(C）聲音補白)。進行工作報告時,抓住聽眾心理是達成報告目的的一個重要方面，抓住聽眾心理的方法不對的的是((B)灌輸更多的信息）。競爭過程中,組織應當考慮周邊的五種競爭力，這五種競爭力不涉及（(D）是否會發(fā)生自然災害)。進行反思的方法有很多,不對的的是((C)不需要遵循邏輯)。時間是開展計劃所需的必備資源，對這一資源的描述不對的的是((A)項目團隊成員天天1８:0０召開工作總結(jié)會)。世界人口趨于老齡化，老年人數(shù)量不斷增長,使公司不得不做出調(diào)整和變化，人口老齡化的問題屬于公司的(（B)社會文化)環(huán)境。市場部小陳向經(jīng)理遞交了客戶需求信息調(diào)查方案,經(jīng)理答復此方案超過了目前經(jīng)費預算,這說明小陳的方案不符合優(yōu)質(zhì)信息特點中的((C)適度的費用)。SMＡＲT目的中的Ａ代表（(Ｃ)可達成的)。商務(wù)文獻除了需要條理清楚、開門見山外，還具有((D)準確無誤）的特點。授權(quán)重要有四個環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)和做法相應不對的的是((C)檢查進展情況——對被授權(quán)人的工作橫加干涉）。商務(wù)文獻除了需要準確無誤、條理清楚外，還應具有（(B)開門見山）的特點。SMＡＲＴ目的中的S代表（(A）明確的）。屬于培訓的特點的是(（D)用于目的明確、短期的實用技能、技術(shù)和程序的培訓）。思考和討論對于學習是至關(guān)重要的,團隊領(lǐng)導可通過交流幫助團隊成員思考他們所學的知識。在交流的過程中,做法不合適的是（(Ａ)在嚴厲的、非常正式的氛圍中展開)。身體語言反饋是反饋的重要方法之一，關(guān)于身體語言反饋，說法對的的是（(C）假如身體語言傳達的意思與所說的話矛盾,就會傳達一種錯誤的信息）。授權(quán)重要有四個環(huán)節(jié)，在下達指令后,領(lǐng)導接下來的重要工作是（(B)檢查進展情況）。運用頭腦風暴法時，一般分為兩個階段。屬于第一階段的工作的是((Ｂ）盡也許地多提一些想法）。要讓反思發(fā)揮作用，需要((B)結(jié)識到情感和直覺的重要性）。研發(fā)團隊正在進行一項訓練計劃，團隊領(lǐng)導經(jīng)常詢問團隊成員的學習情況,并給予幫助和指導。這屬于訓練環(huán)節(jié)中的（(D)督導和檢查)階段。一切和諧的關(guān)系都是建立在信任的基礎(chǔ)上的,但在團隊中建立信任并不是一件容易的事情。在洪經(jīng)理的一些領(lǐng)導行為中,不能幫助他的團隊營造信任氛圍的是（（C)他在會議中經(jīng)常表揚那些他比較喜歡的同志)。一個團隊是否有授權(quán)的氛圍表現(xiàn)在很多方面。不利于營造團隊授權(quán)氣氛的是（（Ｂ)李總經(jīng)常把工作完全交給團隊成員去做,自己不予任何干涉）。有些人也許需要壓力來激勵自己前進，但壓力過大不利于健康，防止壓力過度的方法不對的的是((C)拒絕別人的幫助)。與環(huán)境的陳設(shè)屬于同一種溝通方式的是（（Ｃ)環(huán)境的顏色搭配）。運用SWOT分析法對組織進行分析的環(huán)節(jié)，說法對的的是（（A）通過判斷組織優(yōu)缺陷來分析組織內(nèi)部情況)。與個人相比，團隊的工作方式能更好地應對變化，這可以體現(xiàn)團隊優(yōu)勢中的（(B)能靈活地適應環(huán)境的變化)。研發(fā)部經(jīng)常采用投票的方式選擇最終方案,這種達成協(xié)議的方式的優(yōu)點是（(C)可以減少作決策的時間）。一個完整的交流過程涉及（（D）發(fā)送者發(fā)送信息，接受者接受信息再反饋信息給發(fā)送者)。演講臺上,小薛的音調(diào)富有變化,抑揚頓挫，給別人以自信、堅定的感覺，傳達此信息的溝通方式屬于（(B)副語言溝通)。運用電子頭腦風暴法，即使參與者不在同一個地方也可以互相交流,這體現(xiàn)了電子頭腦風暴法((B)同步性)的優(yōu)點。劉總在開會時提出讓銷售部經(jīng)理發(fā)言,銷售部經(jīng)理闡述了銷售部門的業(yè)績，并做了具體介紹，幾乎占用了會議的所有時間。劉總在會議中碰到的困難局面是((B)獨霸會場)。良好的決策需要在發(fā)明性和理性之間達成一定的平衡?！疤岢霾粚こ５南敕ê徒鉀Q方案”屬于（(Ｂ)發(fā)明性）的決策。李總是歐陽集團的總經(jīng)理,而趙主管是歐陽集團生產(chǎn)部門的負責人,兩者工作的側(cè)重點為(（Ｄ)李總——擬定愿景及實現(xiàn)愿景的策略，激勵和鼓舞;趙主管——準備具體的計劃和預算,組織實行計劃)。樂和超市制定了“明年的平均客流量比今年提高5％”的目的,與此相關(guān)的發(fā)展目的也許是（(C）提高公關(guān)部的宣傳能力)。領(lǐng)導者需要具有廣泛的能力,其中((A)影響力、政治覺悟和設(shè)身處地為他們著想的能力）體現(xiàn)了領(lǐng)導者的社會能力。交流是一個雙向的過程，（(C)有人發(fā)表了關(guān)于團隊管理的一些見解）無法表白交流是雙向的。六頂思考帽方法中，不同顏色的帽子代表不同的思考方式,其中白色的帽子代表（(B）中立與客觀)。良好的決策需要在發(fā)明性和理性之間達成一定的平衡?！皼_破壁壘和阻礙”屬于((D)發(fā)明性）決策。運用活動跟蹤表可以清楚地了解自己的工作習慣,填寫活動跟蹤表的最后一步是（（C）按照優(yōu)先級別對一天的活動進行分析)。六頂思考帽法是解決團隊成員之間分歧與誤解的重要方法，其中紅色的帽子代表（（C)情感與感覺)。“領(lǐng)導者要公正,要以事實而不是感覺為依據(jù)”屬于營造信任氛圍中的((D)客觀并一視同仁)的方法。好斗的人總認為自己的權(quán)利、規(guī)定和需求比別人的利益重要得多,不屬于好斗的人的特點的是(（Ｄ）自我犧牲）。環(huán)境的顏色搭配可以傳遞一定的信息,這是((C)道具溝通)方式的一種應用。華陽建筑公司的建筑工地分散在很多地方，各工地領(lǐng)導需要就建筑材料調(diào)撥和人員安排進行交流，不適合他們的書面溝通方式是((C）布告欄）。會議中有時會出現(xiàn)爭論的情況，面對這種情況,做法不對的的是((B)不予理睬)。反饋是一種有效的增強自我認知能力的方式。關(guān)于接受反饋的方法,說法不對的的是（(C)把反饋當成是一種針對個人的襲擊）。妨礙學習的障礙有很多,不存在學習障礙的情景是（(Ａ)小趙發(fā)現(xiàn)自己所學的知識已經(jīng)老舊了，他決定參與培訓班進行“充電”)。從一個人的面部表情可以看出一定的信息，這種溝通方式屬于（(D）身體語言溝通)。從客戶中直接獲取客戶需求信息是獲取客戶需求信息的途徑之一,這一途徑的缺陷是（(B）工作量大)。解決員工不滿情緒的方法中，（（Ｃ)努力建設(shè)和諧的團隊關(guān)系)對所有情況都是合用的。常見的監(jiān)督指標有軟指標和硬指標,不屬于硬指標的是((A)員工的意見）。常見的績效評估的標準有四種,其中“團隊成員哪些方面的能力得到了提高？”屬于績效評估的((B)學習）標準。從組織內(nèi)營銷類部門有影響力的員工所掌握的信息，來獲取客戶需求信息的缺陷是（(C）員工為保證自身利益，不容易將這些信息進行分享）。查爾斯·漢迪在《結(jié)識組織》中提出的組織文化類型不涉及((C)強勢文化）。從整體上看,SWOT分析可以分為兩部分，第二部分OT可以用來分析（（B)外部條件或因素）。銷售部經(jīng)理將本季度客戶需求反饋信息提供應研發(fā)部經(jīng)理,這種工作報告的形式是（（Ｃ)平級形式)。小王計劃2023年１月3號學完研究生入學考試的所有課程，其中“2０２３年1月3號”體現(xiàn)了SMＡRＴ原則中的（(D)有時間規(guī)定的）原則。小孫在運用SＷOT分析法進行自我評估時,發(fā)現(xiàn)公司晉升制度不公平,自己很難獲得晉升機會,這屬于他的（(D)威脅）。小高對團隊提出的各種解決方案的標準作出了規(guī)定:客戶排隊時間不應超過4分鐘；排隊制度必須對每個人同樣公平；解決方案不應增長成本。這是團隊決策的（(Ｄ）建立選擇標準)階段。相對于個人來說,團隊工作有很多優(yōu)勢，關(guān)于“合理決策”這一優(yōu)勢,說法對的的是((A)更多的人參與討論并發(fā)表意見)。小李在運用SWOT分析法進行自我評估時,發(fā)現(xiàn)自己做事缺少恒心，這屬于他的（(B）劣勢）。小張向項目經(jīng)理遞交了一份建議書，提出了自己對項目進展的一些見解，這種工作報告的形式屬于（(D）從下到上形式）。小李經(jīng)常在公司做工作報告，每次她都要花很長時間準備。準備材料的環(huán)節(jié)不對的的是（（A)將搜集到的所有信息寫到材料中)。訓練工作包含五個環(huán)節(jié)，其中“籌備訓練資源，建立培訓授權(quán)”屬于訓練環(huán)節(jié)中的((B）計劃和建立）階段。小陳在團隊中總是可以創(chuàng)新,時常產(chǎn)生各種新的有效的想法,他在團隊中扮演的角色是(（C)謀士)。小明畢業(yè)后被分派到打字室工作,可他對打字并不很在行。他制定了一個目的，天天午休抽出半小時練習打字,爭取一年內(nèi)達成每分鐘２023字的速度,從而提高自己的打字水平。他的目的不符合SMART原則中的(（D)可達成的）原則。小劉在制定自己的目的時，應當注意的是（(C)目的應遵循并服從團隊的目的)。辦事拖拉嚴重影響工作效率,對克服拖拉推延沒有幫助的是（(A)凡事都追求完美)。辦公室的內(nèi)部設(shè)計是一種道具溝通方式。關(guān)于開放式的辦公室設(shè)計的特點,說法不對的的是（(Ｂ)高層和普通員工之間會有一定的辦公距離）。不同類型的團隊具有不同的特點,其中供銷團隊的重要特點是（（Ａ)涉及消費者和供應商）。表達需求有很多種方法，說出需求的方法不對的的是((Ａ)對你的需求做到心中有數(shù)，不僅要積極還要好斗)。辦公室的內(nèi)部設(shè)計是一種道具溝通方式。除傳統(tǒng)式辦公室設(shè)計外，常見的辦公室設(shè)計尚有（（Ａ)開放式設(shè)計）。不同類型的團隊有不同的特點,其中項目團隊的重要特點是（(D)從事一次性項目，完畢項目，團隊解散）。團隊與團隊的融洽相處需要彼此了解，彼此了解的內(nèi)容不涉及（(C)團隊核心客戶資料）。團隊領(lǐng)導可以通過各種方式幫助團隊成員思考他們所學的知識，可采用的方式不涉及((B)讓團隊成員自行解決他們碰到的困難)。團隊成員間的互相信任能為團隊帶來很多好處，屬于信任的表現(xiàn)是(（D)技術(shù)團隊成員彼此珍視,互相尊重）。團隊中，不同的團隊角色承擔著不同的責任,其中謀士的責任是((Ａ)提出創(chuàng)新的想法)。團隊領(lǐng)導在支持團隊學習的過程中可以扮演多種多樣的角色，最重要的是（(D）鼓勵者)。團隊成員之間的互相信任能帶來很多好處，涉及團隊成員積極承擔風險。屬于承擔風險的表現(xiàn)是（（Ａ）成員知道犯了錯誤沒什么關(guān)系，只要能從中吸取教訓就可以了)。談判是一個雙向的過程,除了作出合理反映的能力外，個人的((Ａ)洞察局面的能力）決定了談判能否成功。盼望理論的基本觀點是(（B）認為人們在預期他們的行動將會有助于達成某個目的的情況下,會被激勵去做某些事情）。達成協(xié)議有許多種方式，方式及其優(yōu)缺陷相應不對的的是((B)投票——使每個團隊成員都能滿意）。電子頭腦風暴法是一種簡便的創(chuàng)新思維方法，屬于它的優(yōu)點的是(B.效率受規(guī)模約束）。對抗是面臨沖突時可采用的方式之一。關(guān)于對抗的方式，說法對的的是（(C)能快速獲得結(jié)果,但假如解決不好,則浪費時間）。王總是銷售部經(jīng)理,為了對銷售部門進行監(jiān)督,他制定了一系列的硬指標,不屬于硬指標的是（(D）顧客意見調(diào)查表）。為了可以順利完畢團隊任務(wù)、解決團隊也許面臨的問題，團隊需要進行科學有效的決策。決策過程的最后一步是（(Ｃ)實行并督導解決方案）。為了使團隊之間融洽相處,團隊之間要分享彼此的目的和計劃，對此做法不對的的是（(A）保證各方的人員配置相同）。為了使團隊成員工作起來感到心情舒暢，領(lǐng)導者需要營造一種授權(quán)的氛圍。關(guān)于營造團隊授權(quán)氣氛,說法對的的是（（A）要為團隊成員提供必要的工具）。控制過程中,在衡量實際績效之后進行的工作內(nèi)容是((C)與標準相比較)?？刂七^程的環(huán)節(jié)涉及:①與標準相比較;②糾正偏差;③衡量實際績效。對的的環(huán)節(jié)是(（B)③①②)。邁克爾·波特的“五力模型”是用來分析行業(yè)的（（D)競爭狀態(tài)）。某公司各地方銷售點互占“地盤”的現(xiàn)象嚴重，這個沖突產(chǎn)生的主線因素是(（B)互相競爭）。人們的行為通常反映出他們的性格，屬于悲觀/自卑類型的人的典型行為表現(xiàn)是((Ｄ)無條件地自我犧牲)。平衡計分卡可以從四個方面來評估組織的績效，((A)競爭對手信息)不屬于平衡計分卡所評估的內(nèi)容。二、案例題(第8１～100題,每題1分,共20分。請從四個備選答案中選擇一個最恰當?shù)拇鸢?，將對的答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)，多選、不選或錯選均不得分)案例１：小孫是人力資源部經(jīng)理，最近他準備舉辦一個培訓班,需要從各個車間抽調(diào)員工參與，為了爭取車間的支持,他到各車間里去說服車間主任。第一位車間主任是他師兄，見面后小孫上去就是一拳：“我告訴你啊，下禮拜給我派兩個人參與培訓班,如若不派，從今晚開始我就到你家吃、到你家住、到你家鬧去!你派不派人？”旁觀者皆大樂,車間主任哭笑不得,趕緊答應。第二位車間主任是他師傅，他換了個說法：“師傅，您不能把我扶上墻之后就撤梯子,您一定得幫我這個忙,派倆人下周參與培訓班，幫我圓上這個場。”師傅欣然批準。第三、四、五、六車間他均隨機應變?nèi)〉昧烁魑恢魅蔚闹С?。第七個部門是設(shè)計科室，“張工，這是今年上半年職工培訓計劃，您看看，第四次課還得麻煩您上。”張工表達堅決支持?！斑@第一次課還得您派倆人參與，您看派誰去？”張工也答應了并當場定下人選。小孫順利地獲得了各車間的支持。根據(jù)以上案例，回答以下各題。81：小孫在與師傅進行溝通時，使用的溝通技巧是（(C)讓對方接受自己的觀點）。8２:小孫與師傅所采用的溝通技巧的方法不涉及（(Ｄ）將自己的觀點強加給對方）。83：小孫挨個地去說服各個車間主任,這屬于口頭語言溝通方式中的（（Ｄ）一對一）方式。8４：口頭語言溝通包含多種方式,小孫采用的方式的缺陷是((A)不利于信息共享）。85：與其他幾種口頭語言溝通方式相比,小孫采用的方式的優(yōu)點是((B)可發(fā)現(xiàn)單獨的問題）。案例2：新泰公司的創(chuàng)始人余總勤奮、嚴厲,具有強烈的進取心。公司創(chuàng)建之初在出口紡織方面取得了成功。之后，余總領(lǐng)導公司91００多名員工采用全新的市場戰(zhàn)略將公司業(yè)務(wù)不斷擴展到貿(mào)易、汽車、機械、電子、建筑、重型造船、電腦、電信以及金融領(lǐng)域,成為國家第四大公司集團。新泰公司是希爾斯、ChrisｔｉanDioｒ等多種產(chǎn)品的紡織品供應商。同時,還與某國際知名汽車公司成立了合資公司。根據(jù)以上案例,回答以下各題。8６:組織的利益相關(guān)者對組織的決策和執(zhí)行過程有重大的影響。利益相關(guān)者指的是(（D)影響組織目的的實現(xiàn)或者受組織實現(xiàn)目的過程影響的個人或者團隊）。87：組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。屬于新泰公司的外部利益相關(guān)者的是((B)希爾斯公司)。88:組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。屬于新泰公司的內(nèi)部利益相關(guān)者的是(（C)9100多名員工）。89：根據(jù)Ａnsoｆf矩陣,新泰公司實行的是（(D）多元化經(jīng)營）的市場戰(zhàn)略。90：相對于Ansoff矩陣的其他幾種戰(zhàn)略，新泰公司實行的市場戰(zhàn)略的特點是((Ｂ)開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù),并將它們銷售到新市場，風險性大)。案例３:云經(jīng)理把運營部分管的各分店經(jīng)理召集在一起，向大家介紹了今年公司對運營部的工作規(guī)定：銷售額增長25%，利潤率達成１5%，市場占有率提高3個百分點。然后,他清了清嗓子說到：“下面，請大家根據(jù)自己所掌握的各個分店的情況，提提今年每個分店能完畢多少銷售額,初步估算一下自己分店的利潤率能達成多少?！睅孜环值杲?jīng)理聽了部門經(jīng)理的話，都默不作聲，只低著頭看手里拿著的會議議程。沉默了好大一會,一分店的店長才第一個發(fā)了言：“去年我們的客源就少了很多，銷售額今年不會提高很多?！倍值?、三分店的店長也隨聲附和，各自強調(diào)自己店的困難。云經(jīng)理忙出來強調(diào):“現(xiàn)在是讓大家提能完畢多少任務(wù),不是發(fā)牢騷?！薄昂冒?我們店能增長銷售額15%。”一分店店長說。隨后，其他幾位經(jīng)理提出的銷售額增長率也都在20%左右。根據(jù)以上案例,回答以下各題。91:云經(jīng)理在對各運營部進行任務(wù)分解時可使用（(A)WBS)。9２：在任務(wù)分解的過程中，（(C）項目的重要工作是否已經(jīng)明確）不屬于在“核算分解的對的性”階段需要確認的問題。9３:在任務(wù)分解的過程中，完畢（(C)擬定每個工作任務(wù)的組成部分)的工作后,需要核算分解的對的性。94：在任務(wù)執(zhí)行過程中，云經(jīng)理可通過非正式評估的方式了解情況。非正式的工作評估只有在((D）存在信任)的前提下才干奏效。９5：正式評估也是一種檢查團隊成員工作成果的方法。不屬于正式評估方法的是((B)私下聊天)。案例4:老喬是一位工程師，他在技術(shù)方面有豐富的經(jīng)驗。在技術(shù)科,每一位科員都認為他的工作相稱杰出。不久前，本來的科長調(diào)到另一個廠去當技術(shù)副廠長了，領(lǐng)導任命老喬為技術(shù)科科長。老喬上任后,下定決心要把技術(shù)科搞好,他以前在水平差的領(lǐng)導手下工作過,知道那是什么滋味。第一個月，全科室的人都領(lǐng)教了老喬的“新官上任三把火”。在他上任的第二天,小張由于交通擁堵，上班遲到了三分鐘，老喬當眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術(shù)科不需要沒有時間概念的人”。第二個星期，老李由于忙著接待外賓,把一項技術(shù)改革提案晚交了一天,老喬又大發(fā)雷霆，公開表達,再這樣下去，就要把老李調(diào)走。當老喬要一份技術(shù)資料時,小林連著加班三天趕了出來，老喬連一句表揚的話也沒有。到了月底,老喬還在廠部會議上說,小林不能勝任工作,建議把小林調(diào)到車間去。一年過去了，廠領(lǐng)導發(fā)現(xiàn)，技術(shù)科出問題了,缺勤的人很多，不少人規(guī)定調(diào)動工作,許多工作任務(wù)都應付但是來?？剖依餂]有和諧團結(jié)的氣氛，廠領(lǐng)導下決心要解決技術(shù)科的問題了。根據(jù)以上案例,回答以下各題。96：老喬在上任后,對下屬采用的是（(A)命令）的領(lǐng)導方式。97:除命令、說服、協(xié)商和授權(quán)外,典型的團隊領(lǐng)導方式尚有(（B)參與）。9８:老喬所采用的這種領(lǐng)導方式的合用范圍是((C)緊急任務(wù))。（D)獲得解決問題的辦法99:領(lǐng)導者在選擇領(lǐng)導方式時要考慮的因素不涉及(（B)自己的個人偏好)。100：老喬具有很高的工作意愿,但領(lǐng)導能力卻很差。為此,廠領(lǐng)導應采用(（A）低支持、指令多）的方式。案例5:本田宗一郎被譽為20世紀最杰出的管理者。在他的管理經(jīng)歷中,有一件事讓他終身難忘。有一次，來自美國的技術(shù)骨干羅伯特來找本田,當時本田正在自己的辦公室休息。羅伯特快樂地把花費了一年心血設(shè)計出來的新車型拿來給本田看：“總經(jīng)理您看,這個車型太棒了,上市后絕對會受到消費者的青睞!”羅伯特看了看本田，話還沒說完就收起了圖紙。此時正在閉目養(yǎng)神的本田覺得不對勁，急忙抬起頭叫羅伯特，可是羅伯特頭也不回地走出了總經(jīng)理辦公室。第二天，本田為了弄清事情原委親自邀請羅伯特品茗。羅伯特見到本田后第一句話就是：“尊敬的總經(jīng)理閣下，我已經(jīng)買了返回美國的機票,謝謝您這兩年對我的照顧。”“啊?這是為什么?”羅伯特看著本田的滿臉真誠,便放慢語速坦言相告：“我離開您的因素是由于您自始至終都沒有聽我發(fā)言。就在我拿出我的設(shè)計時,我提到這個車型的設(shè)計很棒，并且還提到車型的上市前景。我以它為榮,但是您當時卻沒有任何反映,并且還低著頭閉著眼睛在休息,我于是就改變主意了！”后來，羅伯特拿著自己的設(shè)計到了福特汽車公司，福特公司決定投產(chǎn)這個新車型。新車上市給本田公司帶來了不小的沖擊。根據(jù)以上案例，回答以下各題。81:羅伯特在和本田進行溝通時所使用的溝通方式是（(C）口頭語言溝通）。82:羅伯特和本田的溝通方式包含多種方法,案例中體現(xiàn)的方法是(（Ｃ)一對一)。83：羅伯特事件說明，領(lǐng)導者在和員工交談時不應當((D)居高臨下)。8４:本田宗一郎在與員工進行溝通時,可以采用一些溝通技巧，這些技巧不涉及（(A)不容易表露自己的想法）。85：羅伯特事件說明，在聆聽時要注意很多事項,做法不對的的是（(Ｄ)一邊工作，一邊聆聽)。案例6：最近,紅星公司的李總碰到了一個難題,車間主任聯(lián)合署名，代表全體工人向他呈上了一份申請書。申請書的大意是規(guī)定公司增長員工的工資和提高福利待遇,理由是:公司半年進行一次績效考核，根據(jù)規(guī)定員工的工資幅度應當有一定的上浮，且現(xiàn)在各個行業(yè)的工資平均增長率都在上漲,而該公司卻一直沒有兌現(xiàn)承諾,引起了員工的不滿和抱怨。員工還認為,這半年來每個人的工作量都是滿負荷的,壓力很大,但是員工的福利待遇并沒有得到改善?？赐晟暾垥?李總很氣憤。雖然公司這半年的業(yè)績呈上升趨勢，但是公司為了滿足市場的需求，需要擴大生產(chǎn)規(guī)模，因此需要投入大量資金，這樣一來,員工的工資和福利待遇就不能兼顧,李總認為員工應當以公司發(fā)展為重，不能只為一己私利。隨后,他把公司所有員工召集過來開會，會上他嚴厲批評了車間主任和其他員工的做法,說這是在給公司添亂,嚴詞拒絕了員工提出的解決方案,雙方?jīng)]有達成任何協(xié)議。接著全體員工自發(fā)組織了怠工行動,這使公司陷入了更加困難的局面，而員工目前的工資和福利也難發(fā)下去了。根據(jù)以上案例,回答以下各題。86：從案例中可以看出，李總和員工談判的結(jié)果是（(B)雙輸)。87：不屬于李總和員工的談判方式的特點是((Ａ)只有一方獲得好處）。８8：從李總在會上的表現(xiàn)可以看出他的談判風格,他屬于((C）專橫武斷）的人。89:不同談判風格的人具有不同的特點,李總的談判風格的特點是（(D)不顧別人的感受)。9０:為了解決該公司目前的難題，李總應當重新與員工進行談判。他可采用的控制談判進程的技巧不涉及((B)避重就輕）。案例7:某機床廠按照目的管理的原則,把目的管理分為三個階段進行,其中第一個階段是目的制定階段，下面是目的制定的過程。一、總目的的制定該廠通過對國內(nèi)外機床市場需求的調(diào)查,結(jié)合長遠規(guī)劃的規(guī)定,并根據(jù)公司的具體生產(chǎn)能力，提出了20２3年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”,就是提高經(jīng)濟效益、提高管理水平和提高競爭能力;“三突破”是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。二、部門目的的制定公司總目的由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目的進行層層分解,層層貫徹到各個部門。各部門的分目的由各部門和廠公司管理委員會共同商定。三、目的的進一步分解和貫徹部門的分目的擬定了以后,接下來的工作就是將目的進一步分解并層層貫徹到每個人。部門內(nèi)部小組(個人)目的管理,其形式和規(guī)定與部門目的制定相類似，擬定目的也采用目的卡片，由部門自行負責實行和考核。規(guī)定各個小組(個人)努力完畢各自的目的值,以保證部門目的的如期完畢。該廠部門分解目的的具體方法是:先把部門目的分解貫徹到職能組,任務(wù)級再分解貫徹到工段，工段再下達給個人。通過層層分解，全廠的總目的就貫徹到了每一個人身上。根據(jù)以上案例，回答以下各題。9１:該機床廠采用((A)工作分解結(jié)構(gòu)）的方法將任務(wù)分解到個人。92:在任務(wù)分解的過程中，((Ｃ)項目的重要工作是否已經(jīng)明確)不屬于在“核算分解的對的性”階段需要確認的問題。93:在任務(wù)分解的過程中，完畢（(C)擬定每個工作任務(wù)的組成部分)的工作后，需要核算分解的對的性。94:為了了解目的的實行情況，機床廠領(lǐng)導可通過非正式評估的方式了解情況。非正式的工作評估只有在((C)存在信任)的前提下才干奏效。95：正式評估是一種檢查團隊成員工作成果的方法。不屬于正式評估方法的是（（B)私下聊天）。案例8：達立公司會議室里，徐總經(jīng)理和新進公司的技術(shù)人員正在進行對話。徐總經(jīng)理一臉誠懇:“聽說你們要集體辭職,能把你們的想法告訴我嗎?”沒人回答。徐總經(jīng)理接著說：“這段時間來,公司業(yè)務(wù)發(fā)展不久,平時我一直忙于解決事務(wù)性工作,沒有抽出時間來關(guān)心你們，很抱歉。今年能從我所向往的名牌大學招收到你們，我非常重視你們，不希望你們離開。今天，我真心誠意來聽取你們的想法和意見,有什么話大家盡管說,我尊重大家的想法?！睍h室稍有動靜。小李輕聲說道：“我們也是慕名來到這里，但是,公司的管理令我們感到失望。從進公司的第一天起,我們只是接受任務(wù),一天到晚埋頭干活，干得不明不白,都不了解我們工作是為了什么?！毙『酉氯フf:“招聘的時候，承諾的月工資是2600元,我們報到后才知道試用期工資僅１500元/月,而我們這個月真正拿到的工資只有1000元。”聽到這里,徐總經(jīng)理說：“謝謝你們講了真心話。公司成立兩年來,我和幾個副總經(jīng)理白手起家,奮斗打拼,才有目前的成績。由于訂單都做不完，我們一直沒有時間認真考慮管理上的問題。以后我們一定會改善公司的管理制度，希望可以解決你們提出的這些問題，做到公司所有成員和公司一起發(fā)展！”根據(jù)以上案例,回答以下各題。96：根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的行為決定于(（D)主導需求）。9７：徐總真心誠意地聽取員工的想法和意見，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，這樣做可以滿足員工的（(B）自尊）需求。98：小胡提出實際拿到的工資和招聘時承諾的工資不等。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,工資收入重要是為了滿足人（（Ａ）生理）的需求。99：小李提出，他們一天到晚埋頭干活,卻不了解工作是為了什么，工作沒有給他們帶來個人滿足感,根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,這說明他們的((B)自我實現(xiàn))需求沒有得到滿足。1０0：徐總經(jīng)理希望提高大家的士氣,他可以采用的提高激勵水平的方法不涉及((D)工作復雜化）。判斷題：(共１題每題1分)A對的B錯誤1、只要是壓力,就會對健康有害。(B)?

對的

錯誤

判斷題:（共１題每題1分)２、所有的計劃都毫無例外地受到各種條件的限制和約束。（A）

對的

錯誤

判斷題:(共1題每題1分)３、會議可以使人人到場，是解決具體問題的一種最佳方式,所以我們要經(jīng)常召開會議。(B）

對的

錯誤

判斷題：(共1題每題1分)4、任何一種談判,都是為了尋求一種雙贏的結(jié)果。（

Ｂ）

?

對的

錯誤

判斷題:（共1題每題1分)5、ＳWOＴ分析只能用于個人,而不能用于組織。(

B

）?

對的

錯誤

判斷題:（共１題每題1分）６、在團隊的形成階段，任務(wù)需要、團隊需要和個人需要都占有相同的比例。(

B）?

對的

錯誤

判斷題：(共１題每題1分)7、培訓與訓練的環(huán)節(jié)是一致的,那么它們沒有什么本質(zhì)的區(qū)別。（B)?

對的

錯誤

判斷題:（共1題每題1分）8、對于領(lǐng)導者來說，目的的制定就是指對未來組織的發(fā)展做出計劃。(

A)

對的

錯誤

判斷題:（共1題每題1分)9、根據(jù)馬斯洛的需求理論，人們需求的滿足總是從最基本的需求開始,逐級實現(xiàn)。(A）

?

對的

錯誤

判斷題:（共1題每題1分)10、不滿和抱怨是兩個不同的過程，但有時產(chǎn)生的因素也許是相同的。(A）

對的

錯誤

判斷題：(共１題每題1分）11、公司銷售情況的報告一般應當按照時間的順序來排列。(

A

)?

對的

錯誤

判斷題：(共1題每題1分)12、一個成功的團隊簡報，它必須是一個雙向溝通的過程。(A

對的）判斷題：（共1題每題1分）13、公司為了培養(yǎng)客戶的忠誠度,就需要經(jīng)常進行市場調(diào)查。(

Ａ

)

對的

錯誤

判斷題：（共1題每題1分）１4、學習是為了發(fā)展，發(fā)展為了更好的學習。（A)?

對的

錯誤

判斷題：(共1題每題1分)１５無論做什么事情,擬定工作的優(yōu)先級都是很重要的。(A

)

對的

錯誤

判斷題：(共１題每題1分）１６、一個團隊的效率高就意味著這個團隊的工作取得了好的效果。（

Ｂ

）?

對的

錯誤

判斷題:（共１題每題1分）１７、不管是個人的目的,還是組織目的,都必須遵守SMＡRT原則。(A）

對的

錯誤

判斷題:（共1題每題１分)18、在團隊交流的過程中,其中最重要的是傾聽。（

A）?

對的

錯誤

判斷題：(共1題每題1分)１９、領(lǐng)導者與管理者有本質(zhì)的區(qū)別,管理者的角色比領(lǐng)導者更具挑戰(zhàn)性。（

Ｂ)?

對的

錯誤

判斷題：(共1題每題１分)20、只要制定出SMARＴ目的，那么這個目的就可以實現(xiàn)。(Ｂ)?

對的

錯誤

判斷題:(共1題每題1分)21、團隊中必須具有互補的角色才干和諧的發(fā)展。(A）?

對的

錯誤

判斷題：（共1題每題1分)2２、所有的計劃都毫無例外地受到各種條件的限制和約束。(B）?

對的

錯誤

判斷題:(共1題每題１分）23、發(fā)明性思維方法就是一種突破常規(guī)的思考方法。(

A

)?

對的

錯誤

判斷題：（共1題每題１分）２4、只要具有好的品質(zhì)，就可以成為一個好的領(lǐng)導。（Ｂ）?

對的

錯誤

一、單項選擇題（1～８０題,每題１分,共80分。請從四個備選答案中選擇一個最恰當?shù)拇鸢?將對的答案前的字母填到題目中的括號內(nèi),多選、不選或錯選均不得分)１：工作中常見的學習機會和形式有許多，其中不屬于正式學習機會的是（

B

)。（Ａ）正式的委托培訓

(B)工作觀摩(C)研討會

(D)開放式或遠程學習項目２:關(guān)于做計劃前要考慮的事情,說法不對的的是（

D

)。(A)對的設(shè)定工作優(yōu)先級

(B)平衡任務(wù)、團隊、個人三方面的行動(C）需要對平常典型工作進行分析

(Ｄ）假如工作變化較大，可不用做計劃3:關(guān)于信息技術(shù)提供的溝通形式與其特點，相應對的的是（A）。(A)即時信息溝通：不僅可以進行文字溝通,還可以實現(xiàn)圖像、視頻等交流

（Ｂ)電子郵件:實現(xiàn)即時反饋和交流(Ｃ）數(shù)字傳真:溝通地點不受局限

（D)視頻會議：快捷，便利,成本低4：溝通的方式有很多，它們各有優(yōu)缺陷，需要根據(jù)不同的情況來決定使用何種方式。最適于書面溝通方式的情況是(Ｂ

）。(A)需要思想共享(Ｂ)需要永久保存記錄(Ｃ）需要進行充足的意見交流

（D)需要立即得到反饋5：從一個人的面部表情可以看出一定的信息,這種溝通方式屬于（

D）。（A)口頭語言溝通

(B）副語言溝通(C）簡短指示溝通

（D)身體語言溝通6：銷售部經(jīng)理將本季度客戶需求反饋信息提供應研發(fā)部經(jīng)理，這種工作報告的形式是(

C）。（A)從上到下形式

(B)中間形式（C）平級形式

（D)從下到上形式７：組織部門中,“全面主持工作，制訂總體發(fā)展目的和計劃”是（

A

）的基本職責。（A)總經(jīng)理

（B)行政部門(Ｃ)財務(wù)部門

(D)業(yè)務(wù)部門8：組織核心價值觀和組織目的的關(guān)系是（

C）。(A）組織目的有助于組織界定員工的行為規(guī)范，而組織核心價值觀對此沒有作用(B)組織核心價值觀和組織目的是完全相同的(C)組織目的決定了組織的核心價值觀(D)組織核心價值和組織目的沒有任何關(guān)系9：反饋是一種有效的增強自我認知能力的方式。關(guān)于接受反饋的方法，說法不對的的是（

C

)。(A)將反饋視為是有價值的

(Ｂ)聽取反饋事實，并尋求細節(jié)的例子和說明(C)把反饋當成是一種針對個人的襲擊

(Ｄ)采用積極積極的態(tài)度尋求反饋和改善的建議１0:妨礙學習的障礙有很多，不存在學習障礙的情景是(

A

)。(A)小趙發(fā)現(xiàn)自己所學的知識已經(jīng)老舊了，他決定參與培訓班進行“充電”

(B）小李接到新的項目,工作承擔太重，沒心情學習（Ｃ)小蕭認為她的工作不穩(wěn)定,學的知識對工作沒有用處

(D）小高認為自己的知識對現(xiàn)在的工作已經(jīng)夠用了，不用再學習了11：在使用活動跟蹤表時，需要對每項工作進行側(cè)重點分析,側(cè)重點分析不涉及（

D

）方面。(A)任務(wù)

(B)團隊(C)個人

(Ｄ)培訓12:好斗的人總認為自己的權(quán)利、規(guī)定和需求比別人的利益重要得多，不屬于好斗的人的特點的是(

D

)。（A)說話時過度使用“我”

(B)不惜一切代價想贏(C)不聽取別人意見

(D)自我犧牲13：市場部小陳向經(jīng)理遞交了客戶需求信息調(diào)查方案，經(jīng)理答復此方案超過了目前經(jīng)費預算，這說明小陳的方案不符合優(yōu)質(zhì)信息特點中的(

C

)。(Ａ)對的的人員

（B)對的的內(nèi)容(C）適度的費用

（D)恰當?shù)臅r間14：發(fā)言中使用“嗯、啊、呀”這樣的詞語,表白暫時停頓或搜尋對的的詞語，這屬于副語言溝通要素中的(

C

)。(A)語速

(B）音量（Ｃ)聲音補白

(D）音調(diào)15：進行工作報告時，抓住聽眾心理是達成報告目的的一個重要方面,抓住聽眾心理的方法不對的的是（

B)。（Ａ）吸引聽眾的參與

（B)灌輸更多的信息(C)運用形體語言

(Ｄ)建立良好的關(guān)系16:在工作談判中,出現(xiàn)的談判沖突和其解決方法相應不對的的是(

B

)。(A)批評——對于合理的部分，表達認可并予以接受

(B)輕蔑——產(chǎn)生自卑心理，不知所措(C)大聲斥責——盡也許地心平氣和,讓對方不要喊叫

（D)耍弄職權(quán)——就事論事１７：世界人口趨于老齡化,老年人數(shù)量不斷增長,使公司不得不做出調(diào)整和變化,人口老齡化的問題屬于公司的(

B

)環(huán)境。(A)經(jīng)濟

(B)社會文化（C)政治

(Ｄ)生態(tài)環(huán)境1８：從客戶中直接獲取客戶需求信息是獲取客戶需求信息的途徑之一,這一途徑的缺陷是（

B

)。(A)可靠性差

(B)工作量大(Ｃ）不容易獲取

(Ｄ)隱蔽性強19:組織文化中的角色文化是指(

B

)。(A)員工必須完全適應領(lǐng)導,根據(jù)領(lǐng)導的指示執(zhí)行任務(wù)

(B)組織體制往往具有具體的工作描述、程序手冊、明確的職責、等級性的職業(yè)發(fā)展道路(Ｃ)工作高于一切，規(guī)定團隊成員必須迅速應對變化的組織

（D）一群專業(yè)人士經(jīng)常集合在一起發(fā)展和提高自己的個人目的20:運用頭腦風暴法時,一般分為兩個階段。屬于第一階段的工作的是(

B

）。(A)檢查所有想法，劃掉那些不需要的

(B）盡也許地多提一些想法(Ｃ)思考那些有用的想法該如何運用

(D)對有價值的想法進行編號排序2１：運用電子頭腦風暴法，即使參與者不在同一個地方也可以互相交流，這體現(xiàn)了電子頭腦風暴法(

B

）的優(yōu)點。(A)廣泛性

(B)同步性(C）匿名性

（D)權(quán)威性22：關(guān)于SWOT分析法中字母與其含義,相應不對的的是(

D

)。(A）S——優(yōu)勢,Ｗ——劣勢

(B)W——劣勢,O——機會(C)O——機會，T——威脅

(D)S——劣勢,Ｔ——機會23：小孫在運用SWOＴ分析法進行自我評估時,發(fā)現(xiàn)公司晉升制度不公平，自己很難獲得晉升機會,這屬于他的（

D

）。(Ａ）優(yōu)勢

（B)劣勢(C)機會

（D)威脅24:根據(jù)KＯLB學習周期,進行經(jīng)驗思考是從（

B

）階段開始學習。（A)獲得經(jīng)驗

(B)反思(C)理論化

（D)應用25：要讓反思發(fā)揮作用，需要(

B

）。（A)對學習進行感性的思考

(B）結(jié)識到情感和直覺的重要性（C)僅思考事物的表象

(Ｄ)獨自思考,無需與別人討論2６：SＭＡRT目的中的A代表（

C

)。(Ａ）明確的

(B)可衡量的（C)可達成的

(D)有時間規(guī)定的２7:辦事拖拉嚴重影響工作效率，對克服拖拉推延沒有幫助的是（

A)。(A)凡事都追求完美

(B)給自己規(guī)定一項任務(wù)開始和結(jié)束的時間(C)把重要的工作放在前面做

(D）對自己的能力有信心２８：關(guān)于計劃在提高工作效率中的應用,說法對的的是（A

）。(A)要嚴格執(zhí)行天天的計劃

(B)天天工作不同，所以不用事先做計劃（C)計劃按照時間順序制訂，無須區(qū)分優(yōu)先級

(D）將重要的工作安排在計劃的開始階段29:自信是成功的必要品質(zhì),對建立自信有效的是（

B）。(A)小王每次都接受額外增長的工作任務(wù)

(Ｂ)小張能坦率地表達自己的想法和規(guī)定(C）小何不相信自己的團隊成員，很多工作都親力親為

(D）小趙的工作經(jīng)常因接待來訪者而被擱置3０:張秘書告知研發(fā)部全體成員下午四點到頂樓會議室開會，這句話沒有體現(xiàn)溝通五要素中的（

C

)要素。(A)時間安排

(B)方式方法(C)目的意圖

(D)溝通對象31：商務(wù)文獻除了需要條理清楚、開門見山外,還具有（

D

)的特點。(A)文筆流暢

(B)思維開闊（C）有理有據(jù)

（D）準確無誤3２:環(huán)境的顏色搭配可以傳遞一定的信息,這是(C

)方式的一種應用。(A）副語言溝通

(Ｂ）身體語言溝通(C)道具溝通

（Ｄ)書面語言溝通33：辦公室的內(nèi)部設(shè)計是一種道具溝通方式。關(guān)于開放式的辦公室設(shè)計的特點，說法不對的的是（

Ｂ

)。(A)用各種簾、屏風或者花木來充當屏障

（B)高層和普通員工之間會有一定的辦公距離（C)更加方便人們互相之間的交流

（D)空間是開放及共用的34:關(guān)于會議各個階段的協(xié)調(diào),說法對的的是（

D)。(A)在“解釋促進協(xié)調(diào)作用”階段應當重新陳述議程中的內(nèi)容

(B)在“協(xié)助全組作出決定”階段應當為全體與會人員服務(wù),不是包攬會議（C）在“擬定一套協(xié)調(diào)的方法”階段應當組織大家對意見進行分析、整理、歸納

（Ｄ)在“協(xié)助全組討論問題并提供推動討論的辦法”階段應當通過提問、邀請發(fā)言等形式鼓勵大家發(fā)表意見３5:劉總在開會時提出讓銷售部經(jīng)理發(fā)言,銷售部經(jīng)理闡述了銷售部門的業(yè)績,并做了具體介紹,幾乎占用了會議的所有時間。劉總在會議中碰到的困難局面是(

B

）。(A）啞場

(Ｂ)獨霸會場(C)私下開小會

(D)私下插入消息和話題36:在自行準備工作報告的材料的過程中，需要注意的事項不涉及（

C

）。（A）盡也許搜集所有相關(guān)的信息、事實和數(shù)據(jù)

(B)在搜集信息的過程中保持既定的目的不變（C)材料必須通過自行調(diào)研獲取，不能直接運用相關(guān)部門的數(shù)據(jù)

(D)搜集完材料后,需要對材料進行總攬３7:在談判進行到中間時,(

Ｄ

）對把握談判基調(diào)是沒有幫助的。(A)警惕地捕獲對方的反映

（B）及時調(diào)整自己的談判策略（Ｃ)運用合理的態(tài)度回復對方的問題

(Ｄ)由于談判是雙向的，所以要盡量避免強硬的態(tài)度３8:競爭過程中，組織應當考慮周邊的五種競爭力，這五種競爭力不涉及(

D

）。(A)新競爭對手是不是很容易或很也許出現(xiàn)

(Ｂ)買方是否具有討價還價的能力(C）替代產(chǎn)品是否有也許構(gòu)成威脅

（Ｄ)是否會發(fā)生自然災害39:在運用SＷOＴ分析法對組織進行分析時,第一步是(

B)。(A)擬定對客戶至關(guān)重要的因素

（B)通過判斷組織優(yōu)缺陷來分析組織內(nèi)部情況(C）從客戶的角度分析組織的優(yōu)勢和劣勢在哪里

(D)擬定公司發(fā)展戰(zhàn)略40:在平衡計分卡中,成本屬于（

C）角度的指標。(A）學習與成長

(B)財務(wù)(C)內(nèi)部流程

(Ｄ）客戶41:相對于個人來說,團隊工作有很多優(yōu)勢，關(guān)于“合理決策”這一優(yōu)勢,說法對的的是(

Ａ)。（A)更多的人參與討論并發(fā)表意見

（B)能更好地應付變化(C)不同成員互相配合完畢工作

(D)可以安排團隊成員做他們擅長的工作42：團隊中,不同的團隊角色承擔著不同的責任,其中謀士的責任是(

Ａ)。(A）提出創(chuàng)新的想法

(Ｂ）集中大家的注意力(Ｃ)檢查每個人的行為

（D）管理其他角色４3：良好的決策需要在發(fā)明性和理性之間達成一定的平衡。“提出不尋常的想法和解決方案”屬于（

Ｂ）的決策。（A)理性

(Ｂ)發(fā)明性(C)經(jīng)濟型

（Ｄ)文化型44：團隊領(lǐng)導在支持團隊學習的過程中可以扮演多種多樣的角色，最重要的是(

D）。(Ａ)導師

(B）教練(C）培訓師

(D）鼓勵者45：在公司的發(fā)展活動與學習活動中,“針對技能和具有清楚結(jié)構(gòu)的程序進行培訓，提供明確的指導，幫助理解”屬于（

C)活動。（A)團隊

(B)指導(C)培訓

(D)訓練46:關(guān)于組織目的,說法不對的的是（

Ｂ

）。(A）組織目的往往在遠景規(guī)劃中作出說明

(B)組織內(nèi)各個分支的總目的可以不同(C)組織目的一般處在組織的最高層

(D)組織的目的最終都是與客戶相關(guān)的47:關(guān)于Y理論，說法不對的的是（Ｃ

）。(A)認為工作就是人的天性

(B)人們都想對自己的努力負責(Ｃ）認為大部分人懶惰，不樂意工作

(D）假如他們沒有被激勵是由于組織中存在某些局限性48：李總是歐陽集團的總經(jīng)理，而趙主管是歐陽集團生產(chǎn)部門的負責人,兩者工作的側(cè)重點為（

Ｄ

)。（A)李總——擬定愿景及實現(xiàn)愿景的策略，準備具體的計劃和預算;趙主管——組織實行計劃，展望未來

(B）李總——準備具體的計劃和預算,激勵和鼓舞;趙主管——擬定愿景及實現(xiàn)愿景的策略，組織實行計劃(C）李總——準備具體的計劃和預算,組織實行計劃；趙主管——擬定愿景及實現(xiàn)愿景的策略，激勵和鼓舞

(D)李總——擬定愿景及實現(xiàn)愿景的策略,激勵和鼓舞;趙主管——準備具體的計劃和預算，組織實行計劃4９:不同類型的團隊具有不同的特點,其中供銷團隊的重要特點是(

A

)。(A)涉及消費者和供應商

(B)從事一次性項目，完畢項目，團隊解散（C）生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)

(Ｄ）有正式的團隊領(lǐng)導５０：達成協(xié)議有許多種方式，方式及其優(yōu)缺陷相應不對的的是（

Ｂ

）。(Ａ)投票——減少作決策的時間

(Ｂ)投票——使每個團隊成員都能滿意(C)一致批準——比較費時

(Ｄ)一致批準——團隊中每個成員都有自己的決定權(quán)51:各地方銷售點常因總公司銷售額分派不均而互相指責。這個沖突產(chǎn)生的主線因素是(

Ｄ

)。(Ａ)互相缺少溝通

（B)誤傳消息(C)互相侵犯

（D）標準的沖突52:樂和超市制定了“明年的平均客流量比今年提高５%”的目的，與此相關(guān)的發(fā)展目的也許是（

C

）。(A)提高貨品上架率

(B)每月組織一次對公關(guān)部的培訓(Ｃ)提高公關(guān)部的宣傳能力

(D)在一個月內(nèi)，招聘兩名公關(guān)人員53：關(guān)于非正式審查，說法對的的是（

D

）。（Ａ)對于學習過程中一些瑣碎的事不用詢問

(B）只需要注意觀測學員的言語內(nèi)容就可以,不需要注意肢體語言(C）不需要了解他們對教學方法、教學內(nèi)容、指導人員等的滿意限度

（D）假如沒有多余的時間或者不熟悉相關(guān)內(nèi)容,可以將任務(wù)委派給團隊中時間較富余并且了解主題的成員５４：小王計劃20２３年1月3號學完研究生入學考試的所有課程,其中“20２3年1月3號”體現(xiàn)了SＭAＲT原則中的(

Ｄ）原則。(A)可衡量的

(B）可達成的(C)可實現(xiàn)的

(Ｄ)有時間規(guī)定的55：王總是銷售部經(jīng)理，為了對銷售部門進行監(jiān)督，他制定了一系列的硬指標，不屬于硬指標的是(

Ｄ

）。(Ａ）市場占有率

(B)協(xié)議成交率(C)銷售額

(Ｄ)顧客意見調(diào)查表56:“綜合”是績效評估的標準之一，考察（

D

）屬于以“綜合”為標準的績效評估。(A）在計劃實行過程中團隊成員的合作是否快樂(B)團隊成員之間的矛盾重要集中在哪些方面(C）團隊成員哪些方面的能力得到了提高(D)團隊的目的與整個組織的目的是否一致5７:盼望理論的基本觀點是（

B）。(A)認為人們只有在受到激勵的情況下,才有也許心甘情愿地工作(B)認為人們在預期他們的行動將會有助于達成某個目的的情況下，會被激勵去做某些事情(C)認為人們的盼望往往會由于人們的懶惰天性而落空,除非有外界的力量干預

（D)人們想要獲得某種成就,由于成就能帶來滿足感58:根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，（

Ｄ

）屬于激勵因素。（Ａ)工資、福利、人際關(guān)系

(B)工資、成就、監(jiān)督(C)成就、監(jiān)督、人際關(guān)系

（D)成就、發(fā)展、責任59:在公司,小孫所在團隊有嚴格的工作流程，并且所有無紙化控制,某一步犯錯就會影響到團隊整體業(yè)績。這體現(xiàn)了組織文化中的（

D）。(Ａ）組織成員穿著打扮的方式

(B)階層的層級(C）是否很容易發(fā)表意見

（D)政策和程序６０：領(lǐng)導者需要具有廣泛的能力，其中(

A

）體現(xiàn)了領(lǐng)導者的社會能力。(A）影響力、政治覺悟和設(shè)身處地為他們著想的能力

（Ｂ)辨析局勢和放眼未來的能力（C）成就、自信和承諾

(D)統(tǒng)攬全局和戰(zhàn)略思考的能力61：團隊成員間的互相信任能為團隊帶來很多好處，屬于信任的表現(xiàn)是（

D

）。(A)銷售部門的團隊成員經(jīng)常私下議論別人

(Ｂ)研發(fā)團隊出了問題，卻沒人樂意站出來承擔責任(C)推廣部門領(lǐng)導不懂得授權(quán)

(D)技術(shù)團隊成員彼此珍視,互相尊重62：關(guān)于不授權(quán)的理由之一“對自己角色的理解問題”，說法對的的是(

D

)。(Ａ)以前曾努力地去布置工作任務(wù),但并不奏效

(B)不是沒按期完畢,就是沒有把任務(wù)做好(Ｃ)假如發(fā)現(xiàn)難以信賴別人，那就意味著難以給他們布置任務(wù)

(D)總是認為自己是做事的人而不是發(fā)指令的人63：六頂思考帽方法中，不同顏色的帽子代表不同的思考方式,其中白色的帽子代表（

B

)。(A)創(chuàng)新與改變

（B)中立與客觀(Ｃ）警示與批判

(D)整體與控制64:折中是面臨沖突時可采用的方式之一。關(guān)于折中的方式,說法對的的是(

Ｄ）。(A)推遲沖突的解決

(B)由于沒有爭論，所以結(jié)果也許很差(C)能快速取得最佳結(jié)果

（Ｄ）雖不能得到很好的解決結(jié)果,但人人都能有所收獲65:小高對團隊提出的各種解決方案的標準作出了規(guī)定:客戶排隊時間不應超過４分鐘;排隊制度必須對每個人同樣公平;解決方案不應增長成本。這是團隊決策的（D

)階段。(Ａ)獲得信息

(B)作出決定（C)提出多個解決方案

(D）建立選擇標準6６：團隊與團隊的融洽相處需要彼此了解,彼此了解的內(nèi)容不涉及（

Ｃ

）。（A)團隊目的

(B)團隊主張(C)團隊核心客戶資料

(D）團隊之間互相影響的方面6７:團隊領(lǐng)導可以通過各種方式幫助團隊成員思考他們所學的知識，可采用的方式不涉及(

B

）。(A)交流

(B)讓團隊成員自行解決他們碰到的困難(C)開展主題活動

(D)規(guī)定團隊成員為別人進行培訓6８：在培訓結(jié)束后，要對學習效果進行四個層次的評估。在培訓活動結(jié)束幾周后,需要進行評估的內(nèi)容不涉及(

Ｃ

）。(Ａ)在培訓中是否學到了知識和技能

(B)是否能在工作中應用培訓所學的知識和技能(C)團隊整體效率提高了多大幅度

(D)現(xiàn)在是否可以完畢以前不能完畢的工作69:研發(fā)團隊正在進行一項訓練計劃,團隊領(lǐng)導經(jīng)常詢問團隊成員的學習情況,并給予幫助和指導。這屬于訓練環(huán)節(jié)中的(

D

)階段。(A)計劃和建立

(B)簡要介紹(C）審查和評估

(Ｄ）督導和檢查70:根據(jù)組織的整體目的，由(

A

）來設(shè)定團隊的具體目的。(Ａ）各個層次的管理者和他們的上級

（Ｂ)組織最高管理層(Ｃ）下級團隊成員

（D）基層管理者7１：時間是開展計劃所需的必備資源,對這一資源的描述不對的的是（

A）。（A)項目團隊成員天天18：００召開工作總結(jié)會

（B）項目需要花費3個月（Ｃ)招聘項目成員需要兩周

(D)對項目成員培訓需要一周72：控制過程中，在衡量實際績效之后進行的工作內(nèi)容是（C

)。(A)制定標準

（B)修訂標準（C)與標準相比較

(Ｄ)改善實際工作73：關(guān)于反饋的方法及其特點,相應不對的的是（

Ｄ)。(A)一對一反饋——反饋可以針對團隊，也可以針對個人

（B)身體語言反饋——反饋需要一種和諧、放松的態(tài)度（Ｃ)保存記錄——有助于了解反饋的影響

(D)建設(shè)性反饋——反饋是一個單向的過程74：交流是一個雙向的過程,(

C）無法表白交流是雙向的。(Ａ）有人以對方說過的話為基礎(chǔ)而發(fā)言

(Ｂ)有人扼要重述了對方說過的重要觀點(C)有人發(fā)表了關(guān)于團隊管理的一些見解

(Ｄ)有人詢問相關(guān)的問題或作相關(guān)的評論75:解決員工不滿情緒的方法中，（

C)對所有情況都是合用的。（A)反映給上級管理人員

(B)嚴格批評產(chǎn)生不滿情緒的員工(C）努力建設(shè)和諧的團隊關(guān)系

(D）私下解決7６:公司對員工的升遷有明確的規(guī)定，而小趙認為假如表現(xiàn)突出,就應當?shù)玫教岚?面對這樣的沖突，小趙的領(lǐng)導不應當采用的措施是(

B

)。（A)與小趙交流,傾聽他的想法

(B)強調(diào)公司文化,嚴厲批評他的這種想法(C)假如這種情緒是團隊情緒,應將其反映給上級管理人員

（D)擬定團隊有支持型的環(huán)境77:建設(shè)團隊是領(lǐng)導者的重要任務(wù)之一。關(guān)于建設(shè)團隊的說法對的的是(

B

)。(Ａ）領(lǐng)導者需要思考如何使自己的團隊與其他團隊互相配合而不會發(fā)生沖突

(B）領(lǐng)導者應當可以幫助團隊以成熟的方式進行運作、解決糾紛以及反饋信息(C)在團隊成員承擔新任務(wù)時,領(lǐng)導者往往會給他們提供培訓

（Ｄ)領(lǐng)導者需要思考如何統(tǒng)攬全局7８：一切和諧的關(guān)系都是建立在信任的基礎(chǔ)上的，但在團隊中建立信任并不是一件容易的事情。在洪經(jīng)理的一些領(lǐng)導行為中,不能幫助他的團隊營造信任氛圍的是（

C

)。(A)他在會議中認真傾聽團隊成員的意見,并真誠地說出自己的見解

(Ｂ)他總是帶頭認可自己在工作中所犯的錯誤和過失(C)他在會議中經(jīng)常表揚那些他比較喜歡的同志

（D)他在平常工作中，選擇合適的團隊成員賦予他們一定的職權(quán)，讓他們作出決定和解決問題７9:授權(quán)重要有四個環(huán)節(jié),環(huán)節(jié)和做法相應不對的的是（

C）。(Ａ)打好基礎(chǔ)——闡明這項工作所涉及的問題

（Ｂ)下達指令——考慮好要授予多少權(quán)力，成員要承擔多少責任（C)檢查進展情況——對被授權(quán)人的工作橫加干涉

(D)反思——思考是否成功地進行了授權(quán)8０:一個團隊是否有授權(quán)的氛圍表現(xiàn)在很多方面。不利于營造團隊授權(quán)氣氛的是(

B

)。（Ａ)張總很重視對團隊成員進行訓練和培訓

(B)李總經(jīng)常把工作完全交給團隊成員去做，自己不予任何干涉(C）趙總了解每個團隊成員的優(yōu)勢，并讓他們發(fā)揮所長

(D)孫總經(jīng)常與團隊成員進行交流，允許并鼓勵他們提問題二、案例題（第81～10０題，每題1分,共20分。請從四個備選答案中選擇一個最恰當?shù)拇鸢?將對的答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)，多選、不選或錯選均不得分)案例1:

小孫是人力資源部經(jīng)理，最近他準備舉辦一個培訓班,需要從各個車間抽調(diào)員工參與，為了爭取車間的支持,他到各車間里去說服車間主任。第一位車間主任是他師兄，見面后小孫上去就是一拳：“我告訴你啊，下禮拜給我派兩個人參與培訓班,如若不派，從今晚開始我就到你家吃、到你家住、到你家鬧去！你派不派人?”旁觀者皆大樂,車間主任哭笑不得，趕緊答應。第二位車間主任是他師傅，他換了個說法:“師傅，您不能把我扶上墻之后就撤梯子，您一定得幫我這個忙，派倆人下周參與培訓班,幫我圓上這個場?！睅煾敌廊慌鷾?。第三、四、五、六車間他均隨機應變?nèi)〉昧烁魑恢魅蔚闹С帧５谄邆€部門是設(shè)計科室,“張工,這是今年上半年職工培訓計劃，您看看，第四次課還得麻煩您上?！睆埞け磉_堅決支持。“這第一次課還得您派倆人參與，您看派誰去?”張工也答應了并當場定下人選。小孫順利地獲得了各車間的支持。根據(jù)以上案例，回答以下各題。８1：小孫在與師傅進行溝通時，使用的溝通技巧是（

Ｃ

）。(A)嘗試用對方的觀點進行思考

(Ｂ)善于聆聽(C)讓對方接受自己的觀點

(D)善于提問８2：小孫與師傅所采用的溝通技巧的方法不涉及(

D

)。(A）使觀點合乎邏輯

(B）有針對性地選擇講述方式（C)使講述的內(nèi)容與對方密切相關(guān)

(D)將自己的觀點強加給對方８3：小孫挨個地去說服各個車間主任,這屬于口頭語言溝通方式中的（Ｄ）方式。(A)小組討論

(B)電話(C)簡短指示

(D）一對一84:口頭語言溝通包含多種方式，小孫采用的方式的缺陷是(

A

）。（A）不利于信息共享

（B)假如人們在忙于其他事務(wù)，會使人分心(C)不適于討論涉及個人的問題

(D)不能獲得充足的反饋85：與其他幾種口頭語言溝通方式相比，小孫采用的方式的優(yōu)點是（

B)。（Ａ)討論團隊問題和征求不批準見

(B)可發(fā)現(xiàn)單獨的問題(C)命令性強

(Ｄ)傳播面廣案例2：

新泰公司的創(chuàng)始人余總勤奮、嚴厲,具有強烈的進取心。公司創(chuàng)建之初在出口紡織方面取得了成功。之后,余總領(lǐng)導公司9100多名員工采用全新的市場戰(zhàn)略將公司業(yè)務(wù)不斷擴展到貿(mào)易、汽車、機械、電子、建筑、重型造船、電腦、電信以及金融領(lǐng)域,成為國家第四大公司集團。新泰公司是希爾斯、ChｒiｓｔianDior等多種產(chǎn)品的紡織品供應商。同時，還與某國際知名汽車公司成立了合資公司。根據(jù)以上案例，回答以下各題。86:組織的利益相關(guān)者對組織的決策和執(zhí)行過程有重大的影響。利益相關(guān)者指的是(

D）。(A)來自立法機關(guān)的與組織有利益關(guān)系的人和團隊

(Ｂ)可以使組織增長利益的人和團隊（C)使組織利益減少的人和團隊

(D)影響組織目的的實現(xiàn)或者受組織實現(xiàn)目的過程影響的個人或者團隊８7:組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。屬于新泰公司的外部利益相關(guān)者的是（

B

)。(A)管理人員

(B)希爾斯公司（C）紡織部門

（D)銷售部門88：組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。屬于新泰公司的內(nèi)部利益相關(guān)者的是（

C)。(A)消費者

(Ｂ）分銷商(C）9100多名員工

(Ｄ）供應商89：根據(jù)Ａnｓoff矩陣,新泰公司實行的是(D

）的市場戰(zhàn)略。（Ａ）市場開發(fā)

(B)產(chǎn)品開發(fā)(Ｃ)市場滲透

(D)多元化經(jīng)營90：相對于Aｎsｏｆf矩陣的其他幾種戰(zhàn)略,新泰公司實行的市場戰(zhàn)略的特點是（

B

）。(Ａ)以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的客戶

(Ｂ)開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù),并將它們銷售到新市場，風險性大(C)涉及尋找新市場和新客戶

（Ｄ)向現(xiàn)有客戶提供新的產(chǎn)品和服務(wù)案例3：

云經(jīng)理把運營部分管的各分店經(jīng)理召集在一起，向大家介紹了今年公司對運營部的工作規(guī)定：銷售額增長25%，利潤率達成1５％，市場占有率提高3個百分點。然后，他清了清嗓子說到:“下面，請大家根據(jù)自己所掌握的各個分店的情況，提提今年每個分店能完畢多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤率能達成多少。”幾位分店經(jīng)理聽了部門經(jīng)理的話，都默不作聲，只低著頭看手里拿著的會議議程。沉默了好大一會，一分店的店長才第一個發(fā)了言：“去年我們的客源就少了很多，銷售額今年不會提高很多。”二分店、三分店的店長也隨聲附和，各自強調(diào)自己店的困難。云經(jīng)理忙出來強調(diào):“現(xiàn)在是讓大家提能完畢多少任務(wù)，不是發(fā)牢騷?！薄昂冒?，我們店能增長銷售額15％?！币环值甑觊L說。隨后,其他幾位經(jīng)理提出的銷售額增長率也都在20％左右。根據(jù)以上案例,回答以下各題。91:云經(jīng)理在對各運營部進行任務(wù)分解時可使用（

A

）。(A)WBS

（B)SWOＴ分析法(C)PEST法

(D)5Ｗ1Ｈ法92:在任務(wù)分解的過程中，（

Ｃ

）不屬于在“核算分解的對的性”階段需要確認的問題。（A）分解的最低一層是否必需

（Ｂ)每項任務(wù)的定義是否清楚完整(Ｃ)項目的重要工作是否已經(jīng)明確

(D）每項任務(wù)是否可以恰本地編制進度和預算9３：在任務(wù)分解的過程中,完畢