2023年自考企業(yè)戰(zhàn)略管理復習資料自整

公司戰(zhàn)略管理重點公司戰(zhàn)略管理概論公司戰(zhàn)略概論1公司戰(zhàn)略的發(fā)展過程名字國家代表作事件切斯特.巴納德美《經理的職能》1938最早把戰(zhàn)略的思想內容引進公司經營管理領域安索夫美1《公司戰(zhàn)略》1９652《戰(zhàn)略經營》1９7９1國外在公司經營管理以至于經濟領域廣泛使用戰(zhàn)略概念2分析環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者之間的相應關系，進一步發(fā)展了公司戰(zhàn)略模式的理論孫武中《孫子兵法》春秋蘊含著豐富的戰(zhàn)略思想諸葛亮中《隆中對》三國我國歷史上軍事戰(zhàn)略分析典范２０世紀８0年代較快發(fā)展。最近十年，形成了以資源、知識為基礎的核心競爭力理論。我國公司從20世紀90年代中期開始重視戰(zhàn)略的研究。2公司戰(zhàn)略的內涵廣義的公司戰(zhàn)略：戰(zhàn)略管理涉及公司目的與目的狹義的公司戰(zhàn)略:不涉及名字國家定義安德魯斯美【廣義】通過一種模式，把公司的目的、方針、政策和經營活動有機地結合起來,使公司形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢，將不擬定的環(huán)境具體化，以便較容易地著手解決這些問題。魁因美【廣義】1戰(zhàn)略是一種模式或計劃,將一個組織的重要目的、政策和活動按照一定的順序結合成一個緊密的整體。一個制定完善的戰(zhàn)略有助于公司組織根據(jù)自己的優(yōu)勢、劣勢和環(huán)境中的預期變化，以及競爭對手也許采用的行動合理配置自己的資源。2戰(zhàn)略涉及的內容:三個基本因素（可以達成的最重要的目的或目的,指導或約束經營活動的重要政策,可以在一定條件下實現(xiàn)預定目的的重要活動程序或項目）;有效的戰(zhàn)略是圍繞著重要的戰(zhàn)略概念與推動力而制定的;戰(zhàn)略不僅要解決不可預見的事,也要解決不可知的事件；在大型組織里管理層次較多，每一個有自己職權的層次都應有自己的戰(zhàn)略安索夫美【狹義】公司在制定戰(zhàn)略時,有必要先擬定自己的經營性質，不能過寬或過窄?！肮餐慕洜I主線”：公司不管如何擬定自己的經營性質,目前的產品和市場與未來的產品和市場之間存在著一種內在的聯(lián)系。通過度析它可以把握公司的方向，公司也可以對的地運用它恰本地指導自己的內部管理。明茨伯格加拿大１基礎觀點：生產經營活動中,人們在不同的場合以不同的方式賦予公司不同的內涵,說明人們可以根據(jù)需要接受各種不同的戰(zhàn)略定義。2公司戰(zhàn)略的5P:計劃、計策、模式、定位和觀念。戰(zhàn)略是一種計劃。戰(zhàn)略是一種計策。戰(zhàn)略是一種模式。戰(zhàn)略是一種定位。戰(zhàn)略是一種觀念。3公司戰(zhàn)略的特性:公司戰(zhàn)略具有全局性、長遠性、指導性、現(xiàn)實性、競爭性、風險性、創(chuàng)新性、相對穩(wěn)定性公司戰(zhàn)略必須與公司管理模式相適應。公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)術、策略、方法、手段相適應。4公司戰(zhàn)略理論的演變過程（從發(fā)展的先后順序上看）以環(huán)境為基點的經典戰(zhàn)略管理理論：錢德勒【美】:被公認為研究環(huán)境——戰(zhàn)略——結構之間關系的第一位管理學家。他的《戰(zhàn)略與結構》首開公司戰(zhàn)略問題研究之先河。其后就戰(zhàn)略構造問題的研究,形成“設計學派”（代表：安德魯斯)和“計劃學派”。(代表:安索夫)以產業(yè)(市場)結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論【前進了一大步】:波特：將產業(yè)組織理論中結構S——行為Ｃ——效績P這一分析方式引入公司戰(zhàn)略管理研究之中，提出來以產業(yè)(市場）結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論。他的《競爭戰(zhàn)略》中:著名的五種競爭力量（進入威脅、替代威脅、現(xiàn)有競爭對手的競爭、客戶和供應商討價還價的能力)所形成的競爭模型,認為產業(yè)的吸引力，即潛在利潤是源于這五個方面的壓力所產生的互相作用的結果。以資源、知識為基礎的核心競爭力理論:８０年代中期“資源觀”,90年代初“知識觀”。核心競爭力：組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。克服了波特的價值鏈分析模型涵蓋公司內部所有方面的過度寬泛性。公司戰(zhàn)略管理過程１戰(zhàn)略管理的定義:在充足占有信息的基礎上的一個決策和實行過程，涉及三個相關聯(lián)的重要階段，即戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇階段、戰(zhàn)略實行階段。【非直線關系】戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實行２戰(zhàn)略分析的內容:環(huán)境、戰(zhàn)略能力、所有者的盼望、公司文化。3戰(zhàn)略管理的層次結構：(中小型公司不一定將其戰(zhàn)略分為三個層次)總體戰(zhàn)略又稱公司戰(zhàn)略，是公司最高管理層指導和控制公司的一切行為的最高行動大綱事業(yè)部戰(zhàn)略在公司總體戰(zhàn)略的指導下,經營管理某一個戰(zhàn)略業(yè)務單位的戰(zhàn)略,是公司總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略,為公司的整體目的服務。職能部門戰(zhàn)略又稱只能層戰(zhàn)略,是為貫徹、實行和支持總體戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略而在公司特定的職能管理領域指定的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略性思維戰(zhàn)略性思維:指管理者能站在公司總體戰(zhàn)略設想的高度,來制定決策和實行管理,對多變的市場環(huán)境靈活應付,給公司帶來前期的效益。戰(zhàn)略管理者必須具有戰(zhàn)略性思維，才干在錯綜復雜的環(huán)境中把握方向，發(fā)展壯大產業(yè)。戰(zhàn)略性思維的內容：超前意識。長遠意識。全局意識。權變意識。創(chuàng)新意識。人本意識。公司外部環(huán)境分析公司宏觀環(huán)境分析1公司外部環(huán)境分類:（根據(jù)外部環(huán)境因素對公司生產經營活動影響的方式和限度)分類涉及的因素公司的一般社會宏觀環(huán)境因素（影響是間接、潛在的)政治法律、經濟環(huán)境、社會文化、科學技術行業(yè)環(huán)境因素（影響是直接、明顯的）消費者、供應者、競爭者、替代產品生產者、潛在加入者2上兩類環(huán)境因素與公司內部關系示意圖（公司與外部環(huán)境關系示意圖）政治法律因素經濟因素行業(yè)環(huán)境消費環(huán)境供應者公司內部資源能力文化同行競爭者潛在加入者替代產品生產者社會文化因素科技因素3宏觀環(huán)境分析的目的或任務:通過度析，考察預測與某一行業(yè)和公司有重大關系的宏觀環(huán)境因素將發(fā)生如何的變化;評價這些變化將會給行業(yè)和公司帶來什么樣的影響,以便為公司制定戰(zhàn)略奠定基礎和提供依據(jù)。4公司宏觀環(huán)境分析的內容：政治環(huán)境因素分析1指對公司經營活動具有現(xiàn)實的和潛在作用與影響的政治力量，如政治制度、體質、方針政策，涉及對公司經營活動加以限制和規(guī)定的法律和法規(guī)等。２涉及：【公司所在地區(qū)和國家的政局穩(wěn)定狀況；執(zhí)政黨所要推行的基本政策以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性;政府對公司行為的影響;有關法律對公司的影響；各種政治利益集團對公司活動產生影響】；國際政治形勢及其變化3針對公司管理的法律政策的重要目的:反對不合法競爭,保護公司利益;反對不合法商業(yè)活動,保護消費者利益；保護社會整體利益不受損壞；促進整個社會經濟全面發(fā)展4法律環(huán)境分析重要分析的因素:法律規(guī)范，特別是和公司經營密切相關的經濟法律法規(guī)；國家司法執(zhí)法機關;公司的法律意識;國際法所規(guī)定的國際法律環(huán)境和目的國的國內法律環(huán)境5政治環(huán)境因素對公司影響的特點:直接性、難以預測性、不可逆轉性。經濟環(huán)境因素分析1公司經濟環(huán)境的構成要素:社會經濟結構,經濟發(fā)展水平，經濟體制,經濟政策,社會購買力，消費者收入水平和支出模式,消費者儲蓄和信貸。２反映宏觀經濟運營狀況的指標:【國民經濟運營狀態(tài)及其趨勢，利息率,通貨膨脹率，匯率】，居民收入因素,消費支出模式和生活費用，金融制度。社會文化環(huán)境因素分析社會文化環(huán)境（涉及一個國家或地區(qū)的社會性質、人們共享的價值觀、文化傳統(tǒng)、生活方式、人口狀況、教育限度、風俗習慣、宗教信仰等)因素分析:文化傳統(tǒng)，價值觀,社會發(fā)展趨向,消費者心理,社會各階層對公司的盼望,人口因素?？萍辑h(huán)境因素分析１公司的科技環(huán)境指的是公司所處的社會環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現(xiàn)象的集合。２科學技術迅猛發(fā)展給公司帶來的影響表現(xiàn)在:商品從適銷到成熟的時間不斷縮短,大部分產品的市場生命周期有明顯縮短的趨勢；技術貿易的比重加大;勞動密集型公司面臨的壓力將加大;發(fā)展中國家勞動力費用低的優(yōu)勢在國際經濟聯(lián)系中將被削弱；流通方式將向更現(xiàn)代化發(fā)展;生產的增長也將越來越多地依賴科技的進步；對公司的領導結構及人員素質提出更高規(guī)定，甚至全新的觀念。3公司的科技環(huán)境因素:社會科技水平(首要因素),社會科技力量，科技體制，國家的科技政策與科技立法等。4科技因素對公司的影響是雙重的:一方面給某些公司帶來機遇,另一方面導致社會需求結構發(fā)生變化,給某些公司甚至整個行業(yè)帶來威脅5公司環(huán)境分析方法環(huán)境調查法訪問法面談調查1分類：個人面談與小組面談,一次面談與多次面談,動機調查所用的深層面談２優(yōu)點:當面聽取被調查者的意見，并觀測其反映。問卷回收率高，如徹底執(zhí)行可達1０0%。調查員可從被調查者的住所及其家居推測其經濟情況。缺陷：成本高,結果受調查員技術純熟與否、誠實與否影響電話調查優(yōu)點:可在短時間內調查多數(shù)樣本,成本低缺陷:不易獲得對方合作，不能詢問較為復雜的內容。郵寄調查:優(yōu)點:成本低，誤差低缺陷:收回率低，影響調查的代表性。被調查者也許誤解問卷意義。留置問卷調查：將問卷由訪問者當面交給被調查人，交代清楚回答方法后,把問卷留置在被調查人家中,令其自行填寫，再由訪問者定期收回。優(yōu)點和缺陷介于面談調查和郵送調查之間觀測法１如:顧客動作觀測,交通量觀測，店鋪查稽,食品櫥查稽等2優(yōu)點:因被調查者沒故意識到自己正在接受調查,動作自然，準確性高３缺陷：觀測不到內在因素，有時需要長時間的觀測實驗調查法1起源于自然科學的實驗求證法。2優(yōu)點:方法科學,具有客觀性價值。3缺陷：時間長，成本高。環(huán)境預測法1預測的重要目的:了解對未來的經營活動與決策有重要意義的各種不擬定因素和未知事件，為決策提供可靠的依據(jù)。2環(huán)節(jié)：擬定預測的目的，搜集資料,資料的研判及調整，資料趨勢的分析,選擇預測方法(注意廣泛性、準確性、時效性、可用性、經濟性），未來數(shù)字的預測,也許事態(tài)假設的檢定。3定性預測方法：由預測者根據(jù)掌握的歷史資料和現(xiàn)實資料，依靠個人經驗、知識和綜合分析能力,對市場質的變化的規(guī)律做出判斷，再以判斷為依據(jù)做出量的測算。優(yōu)點:不需要高深的數(shù)學知識,節(jié)省時間，節(jié)約費用便于普及推廣。缺陷：結果帶有主觀片面性或數(shù)量不明確。４定量預測方法:在結識事物質的變化的規(guī)律基礎上，依據(jù)數(shù)據(jù)資料建立數(shù)學模型的描述，并作出預測。常用的預測方法具體說明頭腦風暴法（智力激勵法）1美國，奧斯本提出2四項基本原則：自由暢想，強調數(shù)量,嚴禁評論，探索研究組合與改善觀念。德爾斐法１二十世紀四十年代，美國,蘭德公司首創(chuàng)和使用。2全球三百多種預測法中使用比例最高3具體過程：擬定意見征詢表;選擇專家;采用匿名方式進行多次反饋征詢;運用數(shù)據(jù)記錄方法進行收斂解決,做出預測結論。4注意事項:預測的問題必須十分清楚，其含義只能有一種解釋；問題不能太多；忠實于專家們的回答；對于不熟系這一方面的專家,事先講清意義與程序。5特點:匿名性，記錄性，反饋性趨勢外推法重要用于技術預測類比法(中長期的預測）1遵循類比原則，把預測目的與其同類的或近似的先行事物加以對比分析，來推測預測目的未來發(fā)展趨向與也許水平２應用形式：由點推算面,由局部類推整體，由類似產品類推新產品,由相似國外市場類推國內市場等3一般合用于開拓新市場，預測潛在購買力和需求量,預測新產品長期的銷售變化規(guī)律等。預警分析法（例如美國福特公司）經濟周期：經濟活動不斷經歷“低谷——擴張——高峰——收縮——低谷……”的循環(huán)周期性波動。經濟周期是整個國民經濟的景氣（行情）循環(huán)，反映國民經濟某種重大的比例關系狀況。預警分析:以多個經濟變量構成預警指標體系(涉及領先指標、同步指標、滯后指標）,以其預先發(fā)出警告信號,了解市場行情波動前景，旨在為宏觀經濟管理和微觀經營管理的微調提供信息依據(jù)特點:以月度或季度記錄數(shù)據(jù)為基礎，以短期變動明顯的經濟變量為分析對象;就足夠長的領先時間醞釀調整措施和組織實行。選擇領先指標的思緒(從……角度選擇領先指標)：公司決策形成角度，公司生產條件角度，公司環(huán)境約束角度。領先指標預測法運用環(huán)節(jié):1分析預測目的與其他目的的關系，找出領先指標、同步指標、預測指標；2畫出時間序列數(shù)據(jù)圖形;３進行預測。用領先指標進行預測的局限性：1領先指標一般可預測行情的轉折點,但至多只能指示未來變動的方向，對變化幅度難以揭示；2領先指標只是時態(tài)上的領先,只能成為行情上升或下降的先兆，并不一定就是經濟周期變動的信號;3個別領先指標波動頻繁,甚至會發(fā)生偏離，使觀測分析產生困難。時間序列法將經濟發(fā)展、購買力增長、銷售變化等同一指標的記錄數(shù)據(jù)，準時間順序加以排列，構成記錄的時間序列,然后運用一定的數(shù)學方法使其向外延伸，預計市場未來的發(fā)展變化趨勢，并擬定預測值得方法常用的方法：平均數(shù)法、移動平均數(shù)法、指數(shù)平滑法、季節(jié)指數(shù)法、趨勢延伸法等。特點：1根據(jù)市場過去的變化趨勢預測未來的發(fā)展,前提是假定事物的過去會同樣延伸到未來；２數(shù)據(jù)變動存在著規(guī)律性和不規(guī)律性;3撇開事物發(fā)展變化過程因果關系的具體分析，直接從時間序列記錄數(shù)據(jù)中尋找事物發(fā)展的演變規(guī)律,建立模型,據(jù)此預測未來。因果關系預測法（測精度比時間序列法分析預測高）從事物變化的因果關系出發(fā),尋找市場發(fā)展變化的因素,分析因素與結果之間的聯(lián)系結構,建立數(shù)學模型據(jù)以預測市場未來的發(fā)展變化趨勢和也許水平。最常用的：回歸分析法、經濟計量分析法、投入產出法行業(yè)競爭力量結構分析１市場：對某種產品或服務有購買欲望的顧客的集合。行業(yè):提供某種相同或近似產品或服務的行業(yè)的集合。2影響行業(yè)與競爭的五種力量(共同作用,決定了行業(yè)競爭的性質和限度，是形成公司在某一競爭領域內競爭戰(zhàn)略的基礎）及其關系示意圖：潛在進入者新進入者的威脅行業(yè)內的競爭者影響重要取決于供應商討價還價的能力買方討價還價的能力供應商買方現(xiàn)有公司間的競爭替代產品或服務的威脅替代產品3五種要素：買方對行業(yè)的影響1行業(yè)內公司產品的差異化限度。2買方對價格的敏感限度。(客戶也許對價格很敏感的情況：涉及的原材料占成本的比例很大;涉及的原材料對產品的整體質量無關緊要;客戶的邊際利潤很低）3買方擁有行業(yè)內公司成本結果信息的限度4買方行業(yè)與供應商行業(yè)的集中限度。5買方采購量的大小。６買方的轉化成本。7購買者后向一體化的也許性。（后向一體化:購買者也開始從事原材料的制造與銷售，即進入供應商的經濟領域,如啤酒和飲料生產廠商從事“易拉罐”的生產)供方對行業(yè)內公司影響(很大)影響因素及其影響作用的機理與上面提到的“買方對行業(yè)內公司的影響”的內容基本相同。替代品威脅替代品給行業(yè)產品的價格制定了一個上限。新加入者的威脅(最敏感的影響力量)潛在加入者是否會采用行動入侵到行業(yè)中來，取決于他們對行業(yè)壁壘的結識,涉及進入壁壘和退出壁壘。進入壁壘1公司為進入某個新行列所要克服的困難或風險。2進入的壁壘重要涉及：行業(yè)內公司的規(guī)模經濟性;（規(guī)模經濟性指的是由于大規(guī)模生產經營而形成的成本優(yōu)勢，通常情況下，老公司比新加入者的規(guī)模大）學習或經驗效應;行業(yè)內公司已經建立起一些與規(guī)模無關的其他優(yōu)勢；產品差異；成本；顧客的轉換成本；進入分銷渠道的難易限度；預期的市場增長率；行業(yè)內公司已受到政府政策保護；預想的報復；退出壁壘（不要問我為什么它又被包含在進入壁壘里了，書上就是這樣的。。。。)退出壁壘公司要退出某一個行業(yè)所要承擔的損失。行業(yè)內公司的競爭競爭限度取決于很多因素：行業(yè)內公司的數(shù)量和力量對比;行業(yè)市場的增長速度；行業(yè)內公司的差異化與轉換成本;戰(zhàn)略賭注;歷史因素，沉淀了各自的行業(yè)游戲規(guī)則(例如巧克力,共同原則：無論原料價格漲落與否，最終產品的價格不變)；行業(yè)的分散與集中限度；退出壁壘（經濟上的,戰(zhàn)略上的，感情上的）公司的重要競爭對手分析１四項要素:未來目的、現(xiàn)行戰(zhàn)略、對自己和產業(yè)的假設和能力。2要素:有助于:內容涉及：未來目的了解競爭對手對其自身地位及財務成果的滿意度,從而可以推斷其改變戰(zhàn)略的也許性以及其他公司行為的敏感性。1競爭對手已聲明和未聲明的財務指標是什么？它如何權衡協(xié)調各目的之間的矛盾？2它所追求的市場地位總體目的是什么？是希望成為市場的絕對領導者，還是行業(yè)領導者之一,還是一般的追隨者，還是競爭參與者。還是希望成為后來居上者，還是僅僅安于做一個積極進取的新手?３各管理部門對未來目的是否具有一致性?假如存在明顯的分歧甚至派別,那么是否也許導致戰(zhàn)略上的突變？4競爭對手的核心領導者的個人背景及經驗如何？其個人行為對整個組織的未來目的的影響如何？５競爭對手的組織機構特別是在資源分派、價格制定和產品創(chuàng)新等關鍵決策方面的責權分布如何？獎勵制度如何?會計制度和慣例如何？自我假設（常是公司各種行為取向的最主線的因素）對的判斷競爭對手的真實意圖。１在公開陳述中,它如何看待自己在成本、產品質量、技術等關鍵方面的地位和優(yōu)劣勢?是否把握精確、適度?２是否在某些文化上、地區(qū)上或民族性的差別因素使競爭對手對事件的察覺和重視限度產生影響?３是否有嚴密的組織準則或法規(guī)或某種強烈的信條會影響其對事件的見解?４它如何估計同行的潛在競爭能力？是否過高或過低地估計其中的任何一位？５它是否預測產品的未來需求和行業(yè)趨勢?其預測依據(jù)是否充足可靠?對其當前的行為決策有何影響？市場信號(同競爭對手的分析相聯(lián)系)公司分析和預測競爭者情況和制定自己的戰(zhàn)略比較重要的市場信號形式:１行動的提前宣告。（競爭對手使用的正式的信息傳遞方式)２行動的事后宣傳。3對產業(yè)情況的公開評論。4對自身行動的討論和解釋。公司內部條件分析公司資源分析1公司資源的分類:分類標準分為是否容易確認和評估有形資源1容易被辨認，容易估算它們的價值。2涉及財務資源、物質資源、人力資源和組織資源。無形資源1競爭連續(xù)優(yōu)勢的可靠來源。2經理人員也希望使用無形資源作為公司能力和核心能力的基礎。3涉及技術資源、創(chuàng)新資源、信譽。4公司信譽很重要。發(fā)揮的作用不同一般意義上的資源應用在各公司中，泛指生產活動所必需的一切要素。核心資源是公司長期累積所得的、為公司所私有‘并也許被公司用來為某些細分市場有效地生產出有獨特價值的市場出售物的獨特有形物和無形物的統(tǒng)一體。２公司資源的特性:途徑依賴性由于公司資源是在特定的公司歷史文化背景下發(fā)明與形成的,從而形成了與相應公司環(huán)境中的不同資源要素間互相作用關系與千絲萬縷的聯(lián)系,它只有在該環(huán)境下與相聯(lián)系的公司資源要素共同運作下才可以完全實現(xiàn)其原有的價值發(fā)明力。累計性指公司自愿的形成具有過程性與時間性。模仿性——————————————————擴散性指公司在不同組織間有著一定限度的可移植運用價值,從而形成了公司資源在不同組織間流動與共用的也許性。時效性指公司資源會隨著公司發(fā)展、市場競爭環(huán)境變化，以及由于公司資源的擴散導致競爭對手的不斷模仿而出現(xiàn)市場競爭能力的衰減。交易性——————————————————公司核心能力分析119９2年蘭格路易斯提出“能力論”，199３年福斯發(fā)表的“核心能力論”,1994年哈默和哈尼發(fā)表的《公司能力競爭論》。2公司核心能力被認為是公司競爭優(yōu)勢持久的源泉。3公司能力的概念:美國小艾爾弗雷德．D.錢德勒認為，公司能力是公司在歷史的發(fā)展過程中，充足運用規(guī)模經濟和范圍經濟獲得的生產能力。4公司能力的分類:分類標準分類按照能力所處的管理層次不同選擇性能力1存在于公司的戰(zhàn)略制高點,公司投資和市場決策在這一層次上作業(yè)。2作用表現(xiàn)在產業(yè)發(fā)展相對平穩(wěn)時期,保持公司核心能力發(fā)展和積累的一致性;準確預測產業(yè)的動態(tài)變化，適時進行公司核心能力的躍遷,以適應新的市場競爭環(huán)境。組織性能力1重要存在于和高層管理相連接的中層管理技術結構層中，是公司連續(xù)增長的內在動力,公司競爭優(yōu)勢地位因組織能力而得以不斷重新確立和鞏固。2組織素質是一個組織的主線優(yōu)勢之所在,而組織素質的培養(yǎng)和提高則要靠連續(xù)的修煉。技術性能力1重要存在于生產作業(yè)層。2涉及的要素:尋找可靠的可選技術,并決定最適合的引進技術的能力；對引進技術實現(xiàn)從投入到產出的轉換能力;改善以適應本地生產條件的能力；實現(xiàn)局部創(chuàng)新的能力;開發(fā)適本地的R＆D設備的能力；制定基礎研究計劃，并進一步提高改善技術的能力。學習性能力按照吸取能力的觀點，在已知的環(huán)境中，學習是最重要的。能力按照其在價值鏈上位置的不同一般能力1通過價格完全體現(xiàn)，涵蓋了公司整個價值鏈。2涉及市場界面能力、基礎設施能力、技術能力等組織內分散的活動、技巧，公司的文化和價值觀。核心能力強調價值鏈上特定技術、生產力、營銷和公司文化方面的專有知識，能為公司獲得超額利潤，是公司一般能力整合的結果。表白公司在某一方面比競爭對手更杰出，更為擅長。5核心能力，又稱核心專長、核心競爭力，根據(jù)普拉哈德和哈默爾的定義,是“組織中的積累性學識,特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。6綜合地說,核心能力是指公司依據(jù)自己獨特的資源，哺育發(fā)明本公司不同于其他公司的最關鍵的競爭能量與優(yōu)勢。7核心能力是以知識、技術為基礎的綜合能力，是支持公司賴以生存和穩(wěn)定發(fā)展的根基。8核心能力的構成要素：研究開發(fā)的能力(R&D）、不斷創(chuàng)新的能力、將科技成果轉化為生產力的能力、組織協(xié)調的能力、應變的能力。9核心能力的基本特性：價值優(yōu)越性、異質性、延展性、難以模仿性、不可交易性、難以替代性。10公司核心能力的形成要通過三個階段:確認階段、培養(yǎng)階段、擴展階段。11公司核心能力的評價指標體系:一方面，要看公司是否有明確的主營領域,該主營領域是否有穩(wěn)定的市場前景，以及本公司在該領域中與同行業(yè)競爭對手相比的地位如何。另一方面,要對公司在該領域中的主導產品進行分析，涉及該產品的前景、市場地位、產品的差異性和延伸性等。再次，公司核心能力分析。最后,成長能力分析。公司價值鏈分析1價值鏈是一種將公司在向顧客提供產品過程中的一系列活動分為在戰(zhàn)略上互相關聯(lián)的活動類，從而理解公司的成本變化以及引起變化的因素和方法。2公司的價值活動分為重要活動和輔助活動。重要活動是指以公司購進原材料進行加工生產成為最終產品，將其運出公司，上市銷售,到售后服務的一系列活動。輔助活動始終貫穿在這些活動之中。3價值鏈的圖解:公司基礎設施（一般管理）邊人力資源管理際輔助活動技術開發(fā)利采購潤物流的輸入運營物流的輸出營銷及銷售服務重要活動４輔助活動也稱為支持活動,是指用以支持重要活動并且內部之間又互相支持的活動，涉及公司投入的采納、技術開發(fā)、人力資源管理和公司的基礎(一般管理)。公司業(yè)務外包分析1業(yè)務外包的概念:以外加工方式從外部提供者處購買一種發(fā)明價值的服務行為,是運用公司外部最優(yōu)秀的專業(yè)資源從而減少成本、提高效率、增強競爭力。2業(yè)務外包的作用：小公司的人力等資源為我所用,使自己省去巨額投資，減少成本，帶動一群小公司的發(fā)展,形成以自己為中心的公司群體；在分工的架構下,公司風險因素因分攤而大幅減少；在各有所長的分工之下,每個成員都在自己專精的領域不斷有效地突破，經濟效益也因此而提高；3業(yè)務外包對提高我國公司競爭力有著更為重要的意義：是解決我國公司生產格局的一種有效方式;有助于資源的合理運用,縮小地區(qū)差異；提高大公司核心競爭力,有助于中小公司發(fā)展，帶來發(fā)展的動力和機遇。4公司實現(xiàn)外包的形式:研發(fā)環(huán)節(jié)、生產環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、財務環(huán)節(jié)。５公司實現(xiàn)外包的條件：外部條件產業(yè)要有相稱限度的標準化。信息技術的廣泛應用。內部條件公司要進行流程重組。公司要進行組織結構的重建。公司要更新經營理念。（臺灣宏碁集團)公司戰(zhàn)略目的的擬定公司使命1定義：公司在社會進步和社會、經濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑?。２狹義的公司使命是產品導向的,廣義的公司使命是從本公司的實際條件出發(fā),以市場為導向來定義的,著眼于滿足市場的某種需要。３公司使命的內容:公司哲學1是指一個公司為其經營活動方式所擬定的價值觀、態(tài)度、信念和行為的準則，是公司在社會活動及經營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。2重要內容通常由解決公司經營過程中的各種關系的指導思想、基本觀點和行為準則構成。3松下電器公司和蓮花超級購物中心經營哲學。公司宗旨1是指公司現(xiàn)在和將來應從事什么樣的業(yè)務活動,以及應成為什么性質的公司或者組織類型。（美國艾維斯汽車租賃公司）2在擬定公司宗旨時，公司高層管理人員要避免兩種傾向:宗旨擬定得過于狹隘或者過于空泛。公司戰(zhàn)略模目的制定公司戰(zhàn)略目的的原則:關鍵性原則、可行性原則、定量化原則、一致性原則、激勵性原則、穩(wěn)定性原則。制定公司戰(zhàn)略目的的方法1盈虧平衡分析法（本量利分析法)。根據(jù)產品的銷售量、成本和利潤三者之間的關系，分析各種方案對公司盈虧的影響,從中選擇出最佳的戰(zhàn)略目的?；驹恚簩⒖偝杀緞澐譃楣潭ǔ杀?不隨產量變化而變化的成本)和變動成本（隨著產量的變化而變化的成本)。公司產品銷售收入與產品銷售量成本成比例關系。當取得的銷售收入與產生的總成本相等時，即實現(xiàn)了盈虧平衡。盈虧平衡時,利潤為零。盈虧平衡圖：金額賺錢區(qū)銷售收入虧損區(qū)總成本固定成本X０銷售量設固定成本為Ｆ,變動成本為V，總成本為TC,單位產品變動成本為Cv,銷售量為X,銷售收入為R，單位產品價格為Ｐ,利潤為E，則：Ｒ=P＊ＸTC＝Ｆ+V=F＋Cｖ*XE＝R-TC＝P*X-(F+Cv*x）

當利潤為零時,即E=０時,P＊X-(F+Ｃv*x)=0X=F/(Ｐ－Cｖ)設此時X為X0，即盈虧平衡時的銷售量。所以X0=Ｆ/(P-Ｃｖ)當公司的銷售量大于X0時,公司賺錢,否則虧損。公式中(P-Cｖ）表達單位產品的得到的銷售這種產品除可收回變動費用外，尚有一部分收入可用于補償已經支付的固定費用。因此，即使產品單價低于成本，但只要大于變動成本，公司生產該產品還是故意義的。例題見１25、１2６面。２時間序列分析法。時間序列:公司中某一變量或指標的數(shù)值或記錄觀測值,準時間順序排列成一個數(shù)值序列X１,Ｘ2,…,Xn。時間序列是動態(tài)分析的基礎，重要目的在于了解過去的活動過程,評價當前的經營狀況,從而制定戰(zhàn)略目的。特性：趨勢變動、季節(jié)變動、循環(huán)變動、不規(guī)則變動。常用方法：移動平均法、指數(shù)平滑法、趨勢外推預測法、Ｂoｘ—Jｅnkｉns模型等。例題見12７面。３回歸分析法。是對具有相關關系的變量，在固定一個變量的基礎上，通過建立相稱于函數(shù)關系式的回歸方程，來估計相關關系變量的數(shù)值。4博弈論法。博弈論（對策論)是運籌學的一個分支,最初用在軍事上，用來研究如何戰(zhàn)勝對手的最佳策略；后來被公司廣泛采用,通過用數(shù)學方法來研究有利害沖突的雙方,在競爭性的環(huán)境中如何找出并制定戰(zhàn)勝自己對手的最優(yōu)策略等問題。(美國的可口可樂飲料公司)公司競爭戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略1成本領先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略）核心就是在追求規(guī)模經濟效益的基礎上，通過在內部加強成本控制,在研究、開發(fā)、銷售、服務和廣告等領域內把成本減少到最低限度,成為行業(yè)中的成本領先者，并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤的一種戰(zhàn)略。２成本領先戰(zhàn)略的理論基礎:規(guī)模經濟效應（單位產品成本隨生產規(guī)模增大而下降),學習曲線效應(單位產品成本隨累計產量增長而下降）。3采用成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢：形成進入障礙，增強公司的討價還價的能力,減少替代品的威脅,保持價格領先的競爭地位。4采用成本領先戰(zhàn)略的劣勢：競爭對手的競爭能力過于強大,競爭對手易于采用模仿的辦法，顧客需求的改變。5開發(fā)成本優(yōu)勢的兩個途徑:控制成本驅動因素1指比競爭對手更有效地開展內部價值鏈活動,更好地管理推動價值鏈活動成本的各個因素。2重要途徑：規(guī)模經濟或不經濟,學習及經驗曲線效應，關鍵資源的投入成本，與公司中或行業(yè)價值鏈中其他活動的聯(lián)系,在公司內部同其他組織單元或業(yè)務單元進行成本分享,垂直一體化對外部尋源所具有的利益，生產能力運用率,戰(zhàn)略選擇和經營運作決策。改造公司的價值鏈1省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。2簡化產品設計，削減產品或服務的附加,轉向更簡樸的、資本密集度更低的或者更簡便、更靈活的技術過程,尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料和零部件,使用“直接到達最終用戶”的營銷和銷售策略,將各種設施重新布置在更靠近供應商和消費者的地方,將核心集中在有限的產品或服務之上，再造業(yè)務流程，通過電子郵件加快通信，加強客戶關系管理。差異化戰(zhàn)略1概念:公司向市場提供與眾不同的產品和服務，樹立起一些全行業(yè)范圍中具有獨特性東西,用以滿足顧客特殊的需求,從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。２采用差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢：形成進入障礙，減少顧客敏感限度，增強討價還價的能力,防止替代品的威脅。3采用差異化戰(zhàn)略的劣勢：成本過高,競爭對手推出相似的產品，競爭對手推出更有差異化的產品,購買者不再需要本公司賴以生存的那些產品差異化的因素。4實行差異化戰(zhàn)略的途徑:質量差異化，可靠性差異化,銷售差異化，創(chuàng)新差異化,品牌差異化。集中化戰(zhàn)略1概念:集中化戰(zhàn)略亦稱專門化戰(zhàn)略,是指把經營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目的市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。2采用集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢:防御行業(yè)中的各種競爭力量，防御替代品的威脅，可以針對競爭對手最薄弱的環(huán)節(jié)采用行動,獲得超過行業(yè)平均水平的收益。3采用集中化戰(zhàn)略的劣勢:當市場發(fā)生變化、技術創(chuàng)新或新的替代品出現(xiàn)時，該產品需求量下降，公司就要受到嚴重的沖擊;對環(huán)境的適應能力差、經營風險大，應當看到市場上大多數(shù)產品或遲或早終究要退出市場的，4采用集中化戰(zhàn)略的公司所面對的威脅：以廣泛市場為目的的對手，該行業(yè)的其他采用集中戰(zhàn)略或者以更小的細分市場為目的的公司,替代品出現(xiàn)。5集中化戰(zhàn)略的形式：產品線的集中戰(zhàn)略;用戶集中化戰(zhàn)略；地區(qū)集中戰(zhàn)略（即按照地區(qū)的消費習慣和特點來細分市場,例如青島海信公司）。6集中化戰(zhàn)略的實行條件:目的市場足夠大，可以賺錢,或者小市場具有很好的成長潛力。選擇與自己的強勢和能力相符的有吸引力的目的小市場。在同一目的市場細分市場中沒有其他的競爭者采用這一戰(zhàn)略,其他競爭商很難滿足目的小市場上進行專業(yè)化經營；定位于多個細分市場的競爭廠商很難滿足目的小市場的專業(yè)或特殊需求，或者假如滿足這個市場的專業(yè)戶需要的話代價往往極其昂貴。擁有足夠的資源，能在目的市場上站穩(wěn)腳跟。憑借其建立起來的顧客商譽和公司服務，來防御行業(yè)中的競爭者。不同行業(yè)的公司競爭戰(zhàn)略選擇1分散性行業(yè)的公司競爭戰(zhàn)略:一方面要在成本領先、差異化經營和集中經營這三種基本競爭戰(zhàn)略中選定適合公司具體情況的戰(zhàn)略,除此之外，尚有以下幾種戰(zhàn)略方案可供選擇:建立有集中控制的分權體制戰(zhàn)略;分散布點;增長產品或服務的附加價值；產品專業(yè)話;簡樸實惠。2分散性行業(yè)的公司在戰(zhàn)略選擇中應注意的問題:不要一味追求市場占有率的領先地位;在經營領域決策上切忌優(yōu)柔寡斷；不要過度追求集權;對于競爭對手的經營目的及經驗費用要有清醒的估計;對于新產品的出現(xiàn)應有恰本地反映。3規(guī)模經濟型行業(yè)的公司競爭戰(zhàn)略:公司競爭地位可以根據(jù)市場占有率劃分為要努力的方面領導型公司為保持其現(xiàn)有行業(yè)第一的位置1要尋求擴大行業(yè)總需求量的途徑。2破除陳規(guī),不斷創(chuàng)新,在新產品開發(fā)、顧客服務、提高銷售效率、減少成本等方面保持其領先地位。3努力提高市場占有率。對付第二公司的策略：保持整個行業(yè)市場的穩(wěn)定和擴大，注意與第二位的公司在市場份額上保持距離。對第三位的態(tài)度是要在產品開發(fā)商采用容忍的態(tài)度,使其得以適度發(fā)展，以此來牽制第二位公司。對第四位公司應采用產品差別化、市場差別化、突出產品特色的戰(zhàn)略，注意監(jiān)視市場和第四位公司的動向,防止第四位公司和第二位公司結成同盟來想第一位公司進攻。優(yōu)勝公司休戰(zhàn)戰(zhàn)略和跟隨戰(zhàn)略。次優(yōu)勝公司適合與第一位公司結成同盟向第二位公司發(fā)起進攻，把整個行業(yè)市場搞成不穩(wěn)定的競爭市場,努力尋找機會想辦法超過第二位公司。(日本汽車行業(yè)中三菱與東洋）平庸公司聯(lián)合第五位一下的所有公司，努力成為第五位公司以下的聯(lián)合體的領導者,牽制高位次的公司,和第二位公司結成同盟，努力穩(wěn)定整個行業(yè)市場,平時與第一位公司保持休戰(zhàn)狀態(tài)。公司多元化戰(zhàn)略公司多元化戰(zhàn)略概述１公司多元化戰(zhàn)略的含義：是指公司在原主導范圍以外的領域從事生產經營活動。2安索夫提出的多元化類型：水平多元化，這是指針對與老顧客同類的顧客開發(fā)出新產品;垂直一體化,這是指價值鏈上游或下游的延伸;同心多元化，這是指以公司原有能力為基礎的多元化，細分為銷售技術相關型、銷售相關型、技術相關型三類；混合型多元化，這是指不相關的多種行業(yè)發(fā)展。（安索夫認為,同心型比混合型多元化能有較大的獲利性和較低的風險性。）公司采用多元化戰(zhàn)略的因素戰(zhàn)略性行業(yè)轉移,范圍經濟，提高或獲取核心能力，分散風險，追求成長。相關多元化戰(zhàn)略與不相關多元化戰(zhàn)略相關多元化戰(zhàn)略(索尼公司,寶潔公司）1是公司為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢,增強或擴展已有的資源、能力及核心競爭力而故意識采用的一種戰(zhàn)略。2優(yōu)點：運用了不同業(yè)務之間的范圍經濟,對于在多個行業(yè)或者產品市場上經營的公司來說,范圍經濟能節(jié)約成本，它通過將能力和競爭力從一項業(yè)務傳遞到另一項業(yè)務來實現(xiàn)。3通常的方式：進入可以共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構的經營領域；探求密切相關的技術和專有技能;將技術秘密和專有技能，從一種經營轉移到另一種;將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉移到一種新的產品和服務上來;購并非常有助于公司在目前經營地位的新業(yè)務。4相關多元化中的共享：技術共享，生產運作共享,與銷售和顧客相關的共享(本田)，管理共享(福特公司、凱馬特公司）。不相關多元化戰(zhàn)略(尋求不相關多元化的公司幾乎都是購并公司進入不相關的領域)1是通過財務經濟發(fā)明價值的。2財務經濟是指借助于公司內部或外部的投資，通過財務資源的優(yōu)化配置實現(xiàn)的成本節(jié)約。３作用：分散財務風險,使公司的財力資源發(fā)揮最大的作用，公司的獲利能力更加穩(wěn)定,發(fā)現(xiàn)有利潤上升潛力的便宜公司時股東財富就能增長。４最大的缺陷:難以很好的管理多種不同業(yè)務和無法獲得戰(zhàn)略匹配帶來的競爭優(yōu)勢潛力。多元化戰(zhàn)略的實行1實行途徑:途徑指具體形式優(yōu)點局限性內部開發(fā)重要依靠公司所擁有的資源和能力進入新的行業(yè)領域來開展多元化經營垂直鏈裂變，獨資新建公司和工廠,技術“副產品”的充足運用，充足運用人才宜于控制和比較妨礙公司獲得外部資源和能力，妨礙新觀念的產生合并和收購（金陵石化、儀征化纖、南化集團和江蘇石油公司合并組建為中國東聯(lián)石化集團）吸取合并和新設合并,資產收購和股份收購快速地進入新的行業(yè)市場；假如經營領域相關且互補,將導致相乘效果發(fā)揮;獲得外部資源和能力雙方文化之間的沖突、管理人員的職位安排及獎勵制度等戰(zhàn)略聯(lián)盟兩個公司為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目的而采用的任何股權或非股權形式的共擔風險、共享利益的聯(lián)合行動。松散關系，契約關系,正式的所有關系填補資源和能力上的局限性，合作獲得相乘效果和可連續(xù)性競爭優(yōu)勢。聯(lián)盟各方動機不同，追求的利益不同,有時缺少信任，也許哺育出更強大的對手。2選擇多元化經營應考慮的因素：公司經營資源剩余、所在國市場經濟發(fā)達限度、行業(yè)技術特性、行業(yè)生命周期、防范風險。公司多元化戰(zhàn)略的風險削弱原有產業(yè)，市場整體風險，行業(yè)進入風險,行業(yè)退出風險，內部經營管理整合風險，公司文化沖突。公司戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟概述１概念：兩個或兩個以上的公司為了實現(xiàn)各自的某種戰(zhàn)略目的,通過公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而結成的一種網絡式的聯(lián)合體。2例如:美國的IBM、摩托羅拉及蘋果公司之間的聯(lián)盟,日本的索尼、松下、東芝等電器公司,新科、上廣電、熊貓、廣東萬燕的DVD聯(lián)合體,小天鵝集團和科龍集團結盟。3特性：組織的松散性，合作與競爭共存，行為的戰(zhàn)略性。地位的平等性，優(yōu)勢的互補性,范圍的廣泛性。4戰(zhàn)略聯(lián)盟自身是一個動態(tài)的、開放的體系。戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因及形式1戰(zhàn)略聯(lián)盟產生的宏觀背景：世界經濟一體化,區(qū)域經濟集團化,國際分工的深化，科學技術迅猛發(fā)展。2就公司自身的內在需要來說,公司實行戰(zhàn)略聯(lián)盟重要有以下幾個方面的動因：開拓市場，獲取技術，減少風險,實現(xiàn)規(guī)模經濟，實行人才交流。3戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式:研究開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟，制造生產戰(zhàn)略聯(lián)盟,聯(lián)合銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟，合資公司戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟中的競爭與合作合作和競爭是兼容的,合作仍是競爭中的合作，并不排斥競爭。組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應注意的問題1在具體操作中，應注意以下問題：公司戰(zhàn)略聯(lián)盟環(huán)境分析，公司戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴選擇的３Ｃ原則(兼容性,能力,投入)，公司戰(zhàn)略聯(lián)盟價值評估，公司戰(zhàn)略聯(lián)盟風險防范,信任。2公司戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的因素:聯(lián)盟各方的利益結構不對稱;聯(lián)盟各方面臨的競爭條件不同,導致各自優(yōu)先考慮的問題不同；聯(lián)盟在各公司戰(zhàn)略中所起的作用不同;聯(lián)盟各方對聯(lián)盟資源的投入不平衡；競爭地位的變化導致聯(lián)盟的解體;聯(lián)盟各方管理風格及公司文化的差異;情況發(fā)生變化，使聯(lián)盟破裂；對合作伙伴能力的盼望不切實際；對技術發(fā)展趨勢判斷失誤,而使聯(lián)盟解體；運用聯(lián)盟退出某種行業(yè)。3需要重視的三個原則：平等相待;主管領導支持；求同存異，避免對抗。4發(fā)明信任的五大要素:交流,減少交往對象的數(shù)量，公平,保持長期關系，靈活性與非正式性。公司購并公司購并概述1含義：指一個公司通過購買另一個公司所有或部分的資產或產權,從而控制、影響被購并的公司，以增強公司競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)公司經營目的的行為。２分類:按購并方與被購并方所處的行業(yè)不同橫向購并指被購并方與被購并方處在同一行業(yè)縱向購并指在經營對象上有密切聯(lián)系、但處在不同產銷階段的公司之間的購并混合購并指不同行業(yè)、在經營上也無密切聯(lián)系的公司之間的購并按被購并方對購并方所持態(tài)度不同友善購并雙方通過和諧協(xié)商擬定購并條件，在雙方意見基本一致的情況下實現(xiàn)產權轉讓。敵意購并當和諧協(xié)商遭到拒絕后,購并方不顧被購并方的意愿采用強制手段，強行收購。按購并方的身份不同產業(yè)資本購并非金融公司作為購并方通過一定程序和渠道獲得目的公司所有或部分資產所有權的購并行為金融資本購并1一般由投資銀行或非銀行金融機構進行。2兩種形式：一是金融資本直接與目的資本談判，以一定的條件購買公司的所有權,或當目的公司增資擴股時，以一定的價格購買公司股權;二是由金融資本在證券市場上收購目的公司的股票從而達成控股的目的。按收購資金來源渠道的不同杠桿收購收購方在實行公司收購時,其主體資金來源是對外負債,即是在銀行貸款或金融市場借貸的支持下完畢的。非杠桿收購３公司購并的方式：購買式,承擔債務式，控股式,吸取合并式。公司購并的動機動機：利潤最大化（直接動機)；優(yōu)勢互補、風險共擔;調整產業(yè)結構,防止和消除反復建設。公司購并的程序(無)公司購并實行策略１目的公司分析：產業(yè)分析(產業(yè)總體狀況、產業(yè)結構狀況、產業(yè)內戰(zhàn)略集團狀況）,經營分析（目的公司運營狀況、管理狀況、重要資源）,財務分析(資產、負債、稅款)。2目的公司價值估算方法：凈值法1是指運用公司凈資產的價值作為目的公司的價值。2是估算公司價值的基本依據(jù)。３目的公司資產凈值和負債凈值估算出來后，兩者相減即得出其凈值，作為目的公司的價值。市場比較法以類似公司的股價或目前市場上有成交公司的價值作為標準,估算目的公司的價值。凈現(xiàn)值法1預計目的公司未來的鈔票流量,再以某一折現(xiàn)率將其折現(xiàn)為目的公司的價值。（美國收購公司通用的評估方法）2具體操作中需要注意的事項：鈔票流入量、殘值計算、年限擬定、折現(xiàn)率的擬定。公司購并的風險控制及購并后的一體化1公司購并的風險:公司外部因素風險（一般通過定性分析進行篩選）信息風險（收購公司在不完全掌握信息的情況下采用貿然行動導致失?。?反收購風險;體制風險;法律風險（某些法律上的規(guī)定和細節(jié))。公司自身的風險（一般使用概率和記錄分析指標來衡量）經營風險(購并后產生的生產經營協(xié)調效應、技術互補效應、市場占有份額效應的不擬定性不能達成預期目的帶來的風險）;資金風險（因籌措資金引起公司債務與資本比率的變化帶來的風險)。２風險的控制：公司購并財務風險控制的關鍵，是擬定一個適當?shù)哪康膫鶆张c股東權益比率，即最優(yōu)的資本結構。抱負的資本結構可以通過適度財務杠桿的運用來獲得。假如公司的獲利能力很強、風險小、資產收益大大高于借入資金成本,可合用較高的資產負債水平；反之,應合用較低的資產負債率。在用鈔票收購時,收購者的股東權益不變，收購公司的負債能力等于資產總額乘目的資產負債率,在負債能力的基礎上減去合并前的債務余額即為未使用的負債能力，然后加上可變現(xiàn)的有價證券總額，即可得出收購目的公司所能支付的最大資金數(shù)量。3公司購并后的一體化：購并的一體化,是為了實現(xiàn)公司購并的總體目的而聯(lián)合、調整和協(xié)商參與購并各公司的子系統(tǒng)之間業(yè)務和管理活動的過程。購并一體化就其內容而言,有戰(zhàn)略一體化、業(yè)務活動一體化、公司文化一體化、組織機構一體化、管理制度一體化、人力資源管理一體化等。一體化中關鍵的三個問題：直接一體化成功的購并者都抓緊時間推行一體化；技術與資產的集中合并；獲勝的購并者在接管之時通常都不對管理部門做大規(guī)模的調整,在很大限度上保存原公司特有的管理內容，而是從內部推動調整。(塞默電子公司）公司國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略概述1公司國際化戰(zhàn)略的概念：指從事國際化經營的公司（國際公司）通過系統(tǒng)地評估自身的經濟資源以及經營使命，擬定一個較長時期內公司的重要任務和目的，并根據(jù)變動的國際環(huán)境擬訂必要的行動方針,為求得公司在國際環(huán)境中長期的生存和發(fā)展所作的長遠的、總體的謀劃。2通常，公司國際化應當表白:經營領域、經營領域方面的差別優(yōu)勢、戰(zhàn)略推動環(huán)節(jié)及大體時間安排、盼望取得的目的成果。3公司國際化戰(zhàn)略的特點：經營環(huán)境非常復雜；經營空間更為廣泛；競爭非常劇烈；信息管理難度大；需要更好的物流體系。4公司國際化戰(zhàn)略其實就是全球性戰(zhàn)略的一種。５公司實行國際化戰(zhàn)略的因素：國際市場存在新的潛在的機會;保證有充足的原材料供應；保證生產的低成本;運用規(guī)模經濟優(yōu)勢。6公司實行國際化的意義：擴大了市場規(guī)模，豐厚的投資回報，增強了規(guī)模效應，造就國際化人才。國際化參與戰(zhàn)略的選擇1國際化環(huán)境的內容:母國環(huán)境由本國的間接環(huán)境因素和直接環(huán)境因素所構成東道國環(huán)境是公司在某外國市場上經營時，在本地所面臨的各種間接和直接環(huán)境因素國際環(huán)境母國環(huán)境和東道國環(huán)境之間以及各東道國環(huán)境之間的互相作用就構成了經營的國際環(huán)境2公司國際化經營分析:產業(yè)分析從戰(zhàn)略上分析公司結構特性;分析該公司的發(fā)展方向及其推動力量；分析該產業(yè)的推動特點。競爭分析進出產業(yè)的重要競爭者分析；現(xiàn)有產品和服務替代和補充狀況分析;現(xiàn)有競爭者的重要策略變化分析。３國際經營環(huán)境分析與評估的常用的典型方法:經營環(huán)境等級評分法，國別冷熱比較法,機會—威脅分析法。4國際化參與戰(zhàn)略的類型：多地戰(zhàn)略,跨國戰(zhàn)略,全球化戰(zhàn)略，地區(qū)戰(zhàn)略。5國際化參與戰(zhàn)略內容:戰(zhàn)略內容跨國戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略多地戰(zhàn)略地區(qū)戰(zhàn)略世界市場是，具有盡也許適應本地條件的靈活性是，保存少許靈活性以適應本地條件不,視每個國家為獨立的市場不，但重要地被作為相似市場對待單個價值鏈活動的世界定位是，對公司具有價值的地方,低成本，高質量不，或僅限于復制總部的銷售或本地生產情況不，所有或大部分價值鏈活動定位于生產或銷售國不,但地區(qū)可以提供一些活動的不同國家區(qū)位全球產品是，達成最高也許的限度,必要時有一些本地產品，依賴于世界范圍的品牌認同是，達成最高限度，幾乎沒有本地性改變;公司依賴世界范圍的品牌認同不,產品在本地生產,遵循本地口味以最佳的服務于本地顧客的需求不,但在一個重要的經濟區(qū)內提供相似的產品全球營銷是，與全球產品發(fā)展相似的戰(zhàn)略是，盡也許不，營銷集中于本地國家不,但整個地區(qū)常有相似的戰(zhàn)略全球競爭活動用任何國家的資源來襲擊和防衛(wèi)在所有的國家襲擊或防止,但資源來自總部不，以國家為單位計劃競爭活動并為其融資不,但從地區(qū)內來的資源可用于進攻或防衛(wèi)目的市場進入方式及其選擇1目的市場宏觀因素分析目的國家的市場因素目的國家的環(huán)境因素目的國家的生產因素競爭潛力基礎設施政治風險人力資源競爭狀況民族狀況社會狀況原材料供應市場結構宗教人口經濟狀況能源供應用戶需求文化狀況地理距離科技狀況２影響進入目的市場方式選擇的其他因素：公司進入國際市場的決心和目的;公司自身產品因素(產品的獨特性、產品所規(guī)定的服務、產品的生產技術密集度、產品適應性）；公司自身的資源(資源豐裕度、投入愿望)；營銷成本的考慮；投資回報的能力；競爭對手的分析比較。3目的市場進入方式重要有:商品出口，技術轉讓,協(xié)議安排,直接投資,外包戰(zhàn)略。公司品牌戰(zhàn)略品牌概述１品牌是一種名稱、術語、標記、符號或設計，或是它們的組合運用，其目的是藉以辨明某個銷售者或某群銷售者的產品和服務，并使之同競爭對手的產品和服務區(qū)別開來，涉及品牌名稱、品牌標志和商標。2品牌名稱：品牌中可以被認出,并能用言語稱呼的部分。３品牌標志：品牌中可以被認出，但不能用言語稱呼的部分。4商標:公司在政府有關部門注冊登記以后，就享有使用某個品牌名稱和品牌標志的專用權,這個品牌名稱和品牌標志受到法律保護,其他任何公司都不得仿效使用，事實上是一種法律名詞，是指已獲得專用權并受法律保護的一個品牌或一個品牌的一部分。5品牌化：公司為其產品規(guī)定品牌名稱和品牌標志，并向政府有關主管部門注冊登記的一切業(yè)務活動。６品牌類型：文字品牌、字母品牌、圖形品牌、符號品牌、組合品牌。7品牌對消費者的作用:辨認;信息濃縮;提高安全性；提供附加值。8品牌對經營者的作用:增長公司的無形資產;有助于公司細分市場，樹立良好的公司形象;起到廣告宣傳的作用;通過注冊商標使新產品得到法律的保護和監(jiān)督。9品牌對社會的作用：促進質量的不斷提高；加強社會的創(chuàng)新精神;保護公司間的公平競爭品牌設計和形象塑造1品牌評選標準:質量過硬、技術領先、新奇別致、簡樸明了、力求通用、合法性、協(xié)調性、發(fā)展性。2成功的廣告應把重點放在品牌形象的長期塑造上。3品牌形象塑造展開的方面:恰當?shù)钠放贫ㄎ黄放贫ㄎ患垂串嫻灸称放飘a品在目的顧客心目中的形象，使公司所提供的產品具有一定的特色，適應一定顧客的需要,并與競爭對手的產品有所區(qū)別。環(huán)節(jié):針對選擇的市場進行調查；細分市場;排定優(yōu)先順序,選擇目的市場;定位。品牌定位標準:對消費者而言，定位必須是切身感受的；以產品的真正優(yōu)點為基礎；一定要凸顯競爭優(yōu)勢;清楚、明白,不復雜。品牌定位的策略:產品特色定位、品質定位、序列定位、抗衡型定位、使用者形象定位、消費者生活場面定位。顧客認知品牌品牌認知的三個層次：品牌辨認、品牌記憶、進一步人心。要獲得品牌認知:要有特色，標記宣傳，直接宣傳，贊助活動。品牌聯(lián)想是指記憶中同品牌關聯(lián)的每一件事。常用的種類：產品特性、消費者利益、應用、用戶和消費者、生活方式和個性。品牌忠誠營銷市場中的中心結構提高品牌忠誠度的一些原則：對的對待顧客、接近顧客、產生轉變成本、提供附加服務。品牌戰(zhàn)略分類及選擇1按產品不同品牌的選擇分類多品牌戰(zhàn)略1寶潔公司首創(chuàng)。2作用:分散風險的作用、占有更大的貨架面積、提高市場占有率、有助于在公司內部競爭單一品牌戰(zhàn)略又稱同一品牌戰(zhàn)略。主副品牌戰(zhàn)略海爾集團的海爾小神童洗衣機按品牌所在的行業(yè)分類制造商品牌戰(zhàn)略、經銷商品牌戰(zhàn)略按品牌的主體分類自有品牌戰(zhàn)略、聯(lián)合品牌戰(zhàn)略、租用品牌戰(zhàn)略按品牌的延續(xù)時間分類沿用品牌戰(zhàn)略、品牌重新定位戰(zhàn)略品牌延伸及其風險規(guī)避1品牌延伸:公司運用其成功品牌名稱的聲譽來推出改良產品或新產品,涉及推出新的包裝規(guī)格、香味和式樣等。品牌延伸策略:將已成功的品牌的各種或某些特性注入新產品,使之憑借該品牌的知名度、良好的品牌形象等，以較低的成本、較快的速度,為新產品占領市場贏得了時間,同時公司也節(jié)省大量的宣傳、營銷費用。2實現(xiàn)途徑：對原產品進行創(chuàng)新以推出改善型產品,或通過對其他行業(yè)、公司的兼并、收購、參股、控股等借品牌輸出以推出新產品；推出新的包裝規(guī)格,新的口味及新樣式的產品;運用各種營銷方式實現(xiàn)原產品市場份額的擴大。3品牌延伸的優(yōu)勢:有助于新產品市場的拓展，有助于公司創(chuàng)品牌，有助于品牌價值的充足運用,有助于公司規(guī)模化、多元化生產經營。4品牌延伸的風險:公司錯誤地評估自己的品牌實力；迷信品牌忠誠,而忽視品質競爭;品牌延伸往往忽視市場定位和消費者定位的統(tǒng)一；市場競爭加劇,品牌延伸日趨困難；單一品牌延伸中，品牌優(yōu)先效應的丟失；品牌延伸與產品品牌化誤區(qū)。品牌戰(zhàn)略管理過程(無）公司戰(zhàn)略分析方法及戰(zhàn)略選擇競爭優(yōu)勢、劣勢和機會、威脅的概念(無)戰(zhàn)略要素評價矩陣法(無）SＷＯＴ分析法所謂SＷOT分析，就是將公司的各種重要內部優(yōu)勢因素、劣勢因素、機會因素和威脅因素，通過調查羅列出來,并依照一定的順序按矩陣形式排列起來，然后運用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素互相匹配起來加以分析,從中得出一系列相應的結論。投資組合分析法1波士頓征詢公司(ＢCＧ):“業(yè)務包”理論BCＧ認為所有業(yè)務都是在幾個經濟上互不相同的產品—部門中運營的。理論主張對一個公司業(yè)務包內的每一種業(yè)務，都應當建立一個獨立的戰(zhàn)略。ＢCG提出一個公司的相對競爭地位(市場份額)和業(yè)務增長率是決定一個公司的整個業(yè)務包內某一特定業(yè)務單位應當采用戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)。相對競爭地位(市場份額）決定了一項業(yè)務產生鈔票流量的速率。一個與其競爭對手相比占有相對較高的市場份額的公司,一般擁有較高的利潤幅度，并因而提供較高的鈔票流量。此外,業(yè)務增長率對一個公司的戰(zhàn)略選擇具有雙重影響。一方面，它影響獲得市場份額的難易限度，另一方面它決定了一個公司進行投資的機會水平,同時也給公司帶來一些問題，由于某項業(yè)務領域增長越快,為支撐這一增長所需要的鈔票量就越多。在運用ＢCG矩陣進行戰(zhàn)略方案評價時,BCG建議采用以下環(huán)節(jié):將公司提成不同的經營單位；擬定經營單位在整個公司中的相對規(guī)模；擬定每一經營單位的市場增長率;擬定每一經營單位的相對市場占有率;