2023年自考管理學(xué)原理試題庫

2023年《管理學(xué)原理》試題庫2０套《管理學(xué)》試題(一）一﹑解釋名詞（每小題4分，共２０分）１﹑管理２﹑限定因素原理３﹑人員配備４﹑正式溝通5﹑例外原理二﹑簡述題(每小題10分，共6０分)1﹑梅約的人際關(guān)系學(xué)說？２﹑部門劃分的標志與方法？３﹑馬斯洛的需求層次理論？４﹑傳統(tǒng)的非預(yù)算控制的方法有哪些?5﹑管理追求“１+1〉2”6﹑領(lǐng)導(dǎo)在組織中的重要性?三﹑單項選擇題(每小題3分，共６０分)1﹑一家公司生產(chǎn)了一種單價為兩萬元的家用電熱水器,市場評價其實用性能確屬一流，但卻頗為滯銷。則該公司本次開發(fā)新產(chǎn)品失敗的因素重要是：Ａ未能令廣大消費者了解該產(chǎn)品的優(yōu)點B只注重產(chǎn)品技術(shù)性能，忽視市場價格承受力C人們習(xí)慣用煤氣煮開水喝D產(chǎn)品性能和結(jié)構(gòu)仍未盡人意2﹑產(chǎn)品策略就是要考慮本公司能為顧客提供如何的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足他們的規(guī)定。以下四項中,哪一項與產(chǎn)品策略關(guān)聯(lián)甚少?A產(chǎn)品品牌和商標B產(chǎn)品的目的市場C產(chǎn)品的交貨期D產(chǎn)品的生產(chǎn)貸款3﹑一家生產(chǎn)照相機的公司的總經(jīng)理說:“我們生產(chǎn)的是照相機，銷售的是人們美好的回憶和永久的紀念?！笨偨?jīng)理的這句話體現(xiàn)了:Ａ公司對利潤的追求B公司的社會責(zé)任Ｃ公司的使命D公司的經(jīng)營手段4﹑石油勘探業(yè)和普通餐飲業(yè)的進入壁壘的區(qū)別是:Ａ石油勘探業(yè)的進入壁壘比普通餐飲業(yè)高B石油勘探業(yè)的進入壁壘比普通餐飲業(yè)低C兩個行業(yè)的進入壁壘都比較高Ｄ兩個行業(yè)的進入壁壘都比較低5﹑生活必需品的需求價格彈性特點一般為Ａ彈性較大Ｂ彈性很大Ｃ毫無彈性D彈性較小6﹑市場經(jīng)濟中要提倡以“義”取利,“義”應(yīng)當是指:A義氣B法律Ｃ和氣D倫理道德7﹑公司管理者可以分為基層管理者﹑中層管理者﹑高層管理者三種，高層管理者重要負責(zé)制定：A平常程序性決策B長遠全局性決策C局部程序性決策C短期操作性決策8﹑公司管理者對待非正式組織的態(tài)度應(yīng)當是：A設(shè)法消除B嚴加管制C善加引導(dǎo)D積極鼓勵9﹑公司組織結(jié)構(gòu)必須與其戰(zhàn)略相匹配,公司戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響是:A戰(zhàn)略不同，規(guī)定開展的業(yè)務(wù)活動也會隨之不同，從而會影響部門設(shè)立B不同戰(zhàn)略有不同的重點，會影響各部門與職務(wù)的相對重要性及互相關(guān)系CA和B都對DA和B都不對10﹑制約公司長期發(fā)展的重要問題為:A人才隊伍的素質(zhì)與投入精神B資金的籌措與運用Ｃ產(chǎn)品所處的生命周期階段D組織結(jié)構(gòu)合理與否1１﹑公司集團是以資產(chǎn)為紐帶，由若干個公司﹑科研單位及經(jīng)營組織聯(lián)合而成的經(jīng)濟組織。以下說法中，哪一種比較確切的表達了公司集團的性質(zhì)?A具有獨立法人地位的經(jīng)濟組織Ｂ具有母子公司體制的獨立法人C是多個獨立法人公司的聯(lián)合經(jīng)濟組織D是以資產(chǎn)為紐帶的獨立經(jīng)濟組織12﹑目的管理的基本過程為A獎勵和開始新的目的循環(huán)—建立目的體系—檢查和評價—組織實行Ｂ建立目的體系—組織實行—檢查和評價—獎勵和開始新的目的循環(huán)C檢查和評價—獎勵和開始新的目的—建立目的體系—組織實行D獎勵和開始新的目的循環(huán)—建立目的體系—組織實行—檢查和評價13﹑下列預(yù)測方法中屬于定性預(yù)測方法的是:A回歸分析方法B時序預(yù)測方法C特爾斐法D投入產(chǎn)出法１4﹑提出“管理就是決策”的是：A西蒙B孔茨C德魯克D法約爾１5﹑“三個和尚沒水吃”的因素用管理學(xué)解釋是：A人多了辦不成事B職責(zé)不清C無人領(lǐng)導(dǎo)D沒有監(jiān)督16﹑根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者運用職權(quán)的方法不同可以將領(lǐng)導(dǎo)方式分位專制﹑民主與放任三種類型。其中民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的優(yōu)點是:A紀律嚴明，管理規(guī)范，賞罰分明Ｂ組織成員具有高度的獨立自主性Ｃ按規(guī)章管理，領(lǐng)導(dǎo)者不運用權(quán)力D員工關(guān)系融洽,工作積極積極，富有發(fā)明性17﹑公司管理人員的來源可以采用外部選聘與內(nèi)部培養(yǎng)這樣兩種不同的做法，從對公司長期發(fā)展的影響來看，其中內(nèi)部培養(yǎng)做法所存在的重要問題是：A會打擊外埠人員的應(yīng)聘積極性Ｂ不利于公司骨干人員的穩(wěn)定C不利與對選聘對象的全面了解Ｄ會引起同事不滿并導(dǎo)致近親繁殖18﹑以下四種溝通形式中,最能使組織士氣高昂的溝通形式是A鏈式溝通Ｂ環(huán)式溝通ＣＹ式溝通D輪式溝通19﹑委員會制相對于個人負責(zé)制來說,其實質(zhì)是:A職權(quán)在同一管理層次上的分派Ｂ民主管理C代表各方面的利益D激發(fā)主管人員的積極性2０﹑主張有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當幫助人們從不成熟或依賴狀態(tài)轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)的理論是:Ａ領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流B不成熟—成熟連續(xù)流Ｃ管理方格圖Ｄ途徑—目的理論四﹑案例分析(每小題只有一個選項對的,每小題5分,共60分)案例1:韓老板的經(jīng)營策略韓老四是Ｄ縣東鄉(xiāng)區(qū)葦塘村的農(nóng)民。他祖輩一直以開小餐館為生,直至20世紀50年代初他父親還一直在村里開小餐館。那時他雖然還很小,也在店里跑前跑后地跟著干。他家祖上搞出一門絕活,就是燒制一種醬鹵的熟食,十分可口而又具特色，其中尤以鹵鴨最為有名。50年代后實行社會主義改造，小餐館搞了合作經(jīng)營,他父親不久去世了。韓老四成了人民公社的社員,祖?zhèn)鹘^技失傳，人家也忘了他曾是這韓家鹵鴨的一代傳人。改革開放以后，他專門辦起了一家“韓老四鹵鴨店”。起初，雖然小本經(jīng)營,但卻門庭若市。錢越賺越多，他先在鄰村辦分店，漸漸將分店辦到了省城,儼然成了連鎖網(wǎng)絡(luò)。于是韓老四成立了一家韓家鹵食公司，產(chǎn)品品種增長,連鎖店擴大,甚至辦起一家工廠，專門生產(chǎn)袋裝和罐頭鹵食。韓老四成了富甲一方的民營公司家，人們都稱他為“韓老板”。韓老板認為,公司創(chuàng)出牌子、經(jīng)營成功的關(guān)鍵是靠韓家的獨門絕技,這涉及原料選擇、鹵汁配方、燒烤工藝等全套技術(shù)。因此,保持這種獨特風(fēng)味,既是公司的長期立足之本,也是公司對愛好其產(chǎn)品的顧客所應(yīng)負的責(zé)任。所以，他提出“質(zhì)量第一,服務(wù)為本”的標語，高價聘請品嘗師把關(guān),十分重視對公司中廚工、技師、采購員等與產(chǎn)品品質(zhì)密切相關(guān)工種的職工廠技術(shù)培訓(xùn)與考核。在擴充新產(chǎn)品及增設(shè)新的連鎖店上韓老板極為謹慎，實行寧缺毋濫方針，決不為盲目擴張規(guī)模而損害產(chǎn)品質(zhì)量與特色。后來，經(jīng)人引薦，港商李先生拜訪了韓老板。李先生在香港經(jīng)營多家風(fēng)味食品店與餐館，近年還將業(yè)務(wù)擴展到廣東好幾個市、縣，財力雄厚,見多識廣。李先生品嘗過韓老板的傳統(tǒng)美食后，贊不絕口,表現(xiàn)出極大的熱情與誠意,愿盡快投入資金與韓老板合資。對此,韓老板也表現(xiàn)出不小的愛好。在談及合資后的打算時,李先生認為:韓家公司目前所采用的傳統(tǒng)式直線職能制結(jié)構(gòu),太落后于形勢,應(yīng)當改為按不同產(chǎn)品性質(zhì)而劃分的事業(yè)部制結(jié)構(gòu),以適應(yīng)公司進一步發(fā)展的需要。他還建議韓老板借產(chǎn)品暢銷、名氣日盛的大好形勢,不失時機地向講究口福的華南地區(qū)發(fā)展，進而向港、澳地區(qū)及東南亞華人眾多的國家拓展。他還勸韓老板,牌子既已打響,就不必僵守質(zhì)量,應(yīng)將重點轉(zhuǎn)到擴大規(guī)模上來，并應(yīng)運用名牌優(yōu)勢,向牛肉、羊肉、豆制品乃至飲料、釀酒等相關(guān)行業(yè)擴展。對于李先生的想法,韓老板聽后不認為然,面顯慍色道：“我們韓家產(chǎn)品,靠的就是傳家獨特風(fēng)味吸引顧客,為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。你這種快速擴展的主張，顯然有傷我店主線，違反我韓家傳統(tǒng)經(jīng)營道德，萬萬不可行?！眱扇艘蛞娊夥制?引起了爭辯,漸至唇槍舌劍吵鬧起來。最后,李先生大聲叫道：“你真是個頑固不化的土包子,目光如豆，放著眼前發(fā)大財?shù)臋C會不運用,真是不可理喻!”韓老板聽后,臉色鐵青,拍案而起道:“人各有道,我韓某有我傳家的規(guī)矩。有賺大錢的法子你自己去賺好了。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨木橋”。說罷叫聲“送客”，轉(zhuǎn)身走向內(nèi)室。李先生悻悻然拂袖而去。請根據(jù)以上情況，回答以下問題:1.在決定公司經(jīng)營戰(zhàn)略過程中，經(jīng)營者重要應(yīng)當考慮A經(jīng)營者的文化與學(xué)識水平B經(jīng)營者的個性與價值觀等特點C經(jīng)營者個人成長經(jīng)歷與知識背景D公司內(nèi)在與外在等系列因素的綜合作用２.以下關(guān)于本案例中，韓老板公司經(jīng)營成功決定因素的論述中，哪一條最完整？A產(chǎn)品的獨特風(fēng)味與專門的生產(chǎn)技術(shù)B韓本人注重質(zhì)量與服務(wù),與顧客間的人緣關(guān)系好Ｃ改革開放政策及市場中的需求與機會D“天時”、“地利”、“人和”等內(nèi)外部、主客觀因素的有利結(jié)合3.李先生建議韓老板采用的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的特點是：A﹒對有獨立市場、獨立利益的產(chǎn)品實行分權(quán)管理B各事業(yè)部獨立核算、自負盈虧,成為利潤中心C公司總部保存重要人事任免、預(yù)算審批及方針政策等重大問題決策權(quán)D以上三者都是４.觀測韓老板與李先生從開始接觸到不歡而散的過程,你認為他們重要缺少哪類管理技能?A概念技能B人際技能C技術(shù)技能D,．技術(shù)與概念技能５．韓老板與李先生產(chǎn)生分歧意見的主線因素在于：Ａ追求社會效益與追求經(jīng)濟效益思想的對立B兩種不同經(jīng)營價值觀的沖突C兩位公司家個性上的差異D兩種不同經(jīng)營做法上的矛盾6.從公司未來經(jīng)營成功的也許性來看，你認為以下哪一回答更為適當？A李先生的主張必能取勝，由于他靈活進取B長遠看韓老板會成功，由于他對顧客負責(zé)C需要結(jié)合政府政策﹑市場競爭﹑需求變化等因素變化情況綜合考慮D以上三條全不對案例2：YG公司的技術(shù)引進(每小題2分,共12分）ＹG公司是L省一家生產(chǎn)鋁型材的公司。１991年，該公司獲得信息,彩色鋁型材將成為2０世紀9０年代我國新的鋁型材發(fā)展趨勢,用這種彩色鋁型材做高大公共建筑物內(nèi)外的裝飾，會取得很好的藝術(shù)效果。當時我國還沒有一家公司生產(chǎn)這種產(chǎn)品,YG公司若能率先生產(chǎn)這種產(chǎn)品，未來市場前景看好。19９2年，恰好YG公司獲得了世界銀行貸款，從意大利引進了全國第一條彩色鋁型材自動生產(chǎn)線。這是當時世界上最先進的設(shè)備，整個生產(chǎn)過程自動化限度很高，只用很少的工人即可操縱所有生產(chǎn)過程。YG公司在意大利專家的技術(shù)指導(dǎo)下，于1993年即把所有設(shè)備安裝完畢,試車一次成功，公司全體員工興高采烈。YＧ公司開了慶功會，對有功人員進行嘉獎，并向Ｌ省政府和中央有關(guān)單位報喜。意大利專家認為他的任務(wù)已經(jīng)完畢,于慶功會后第二天即飛回意大利。但19９4年初該生產(chǎn)線剛正式投產(chǎn),就發(fā)生了問題，機器才開動了半天就卡了殼，幾位大學(xué)剛畢業(yè)的技術(shù)員費了九牛二虎之力也沒有找出毛病在哪里。攤開圖紙,由于都是意大利文，誰也看不太懂。迫不得已,公司再次把意大利專家請回來。這位外籍專家這里動一動、那里敲一敲,沒用兩小時，生產(chǎn)線又正常運轉(zhuǎn)起來了。這位外籍專家認為這臺設(shè)備質(zhì)量是好的，關(guān)鍵是中國技術(shù)員和工人還沒有掌握操作技術(shù)。公司劉經(jīng)理決定挽留意大利專家在廠再工作一個月，專門對中國技術(shù)人員及工人進行培訓(xùn)。劉經(jīng)理說:“我們絕對不能再吃瞎子啞巴虧了。”但在意大利專家培訓(xùn)結(jié)束時，彩色鋁型材生產(chǎn)線仍不能正常運營,重要因素是公司的技術(shù)員和工人掌握不好軋制工藝及染色工藝,軋制出來的彩色鋁型材厚薄與上色不勻。意大利專家臨行前曾說過，這個手藝重要靠練習(xí)。于是生產(chǎn)線上的工人及技術(shù)員又花了一年時間進行實際操作訓(xùn)練,１995年初,終于算是真正掌握了操作技術(shù),這臺引進設(shè)備可以正式投入運營了。合法公司準備正式生產(chǎn)彩色鋁型材時,國內(nèi)卻已有8家公司在近兩年時間里先后生產(chǎn)出彩色鋁型材來了,其中最大的競爭對手X公司已經(jīng)占領(lǐng)了我國華東、華南及西南各省的市場，其他7家公司也已把國內(nèi)市場瓜分完畢，因而YG公司的產(chǎn)品一直打不開市場。YG公司的彩色鋁型材生產(chǎn)線年生產(chǎn)能力達7０00噸,而1995年才售出去300來噸。這種彩色鋁型材的生產(chǎn)特點是批量愈小愈難組織，特別是小批量、彩色品種更換頻繁的,每換一種顏色,就要對上色設(shè)備徹底清洗一次,費時費事,生產(chǎn)成本亦隨之上升。面對劇烈的市場競爭,YＧ公司陷入了困境。針對上述情況,經(jīng)劉經(jīng)理與ＹG公司高層領(lǐng)導(dǎo)們多次研究,決定進一步成立兩個廠及兩個公司，即彩色鋁門窗廠、彩色玻璃幕墻廠、裝飾公司及土木建筑公司。其本意是假如這兩個廠及兩個公司生意較好，公司生產(chǎn)的彩色鋁型材就可內(nèi)部消化掉１/2至2/3，這樣彩色鋁型材的銷售就不成問題了。這兩個廠及兩個公司于199７年初成立。目前彩色鋁門窗廠已建立了一條生產(chǎn)線，開工一年來,由于這一產(chǎn)品尚未被人們所結(jié)識,價格較貴，因此生意清淡，沒有利潤。彩色玻璃幕墻也有一條生產(chǎn)線,并已正式投產(chǎn)了，但聽說建設(shè)部不久要發(fā)文,為防止反射光污染和熱污染,此后大型公共建筑物要限制使用大型玻璃幕墻，因此該廠發(fā)展前景并不看好。而裝飾公司和土建公司碰到的競爭更加劇烈，全國有四路建筑裝飾及土建大軍,即有中央部委一級及各省市一級的公司,有解放軍武警部隊的公司,有鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司開辦的公司，有中外合資公司,全國的建筑及裝飾的生產(chǎn)能力大大超過全國每年的建筑及裝飾任務(wù)量,僧多粥少,競爭幾近白熱化。由此YG公司再度陷入了更深的困境之中。根據(jù)上述情況,請回答下列問題:7．在ＹＧ公司決策引進彩色鋁型材生產(chǎn)線時,重要是出于什么考慮？A公司有很強的生產(chǎn)能力Ｂ公司有很強的市場競爭實力Ｃ產(chǎn)品具有很好的市場前景Ｄ公司有鋁型材生產(chǎn)經(jīng)驗8．從管理上來看,引進生產(chǎn)線直至1９95年初才正式投入運營,其重要因素是什么?Ａ引進生產(chǎn)線質(zhì)量有問題B中國工人技術(shù)水平太差,掌握不了C公司技術(shù)人員水平不夠D沒有對操作工人進行上崗預(yù)培訓(xùn)９．公司彩色鋁型材投產(chǎn)后,市場一直打不開的重要因素在于：Ａ彩色鋁型材產(chǎn)品還沒有被市場合接受B公司的產(chǎn)品還不能滿足用戶的質(zhì)量規(guī)定C小批量生產(chǎn)對公司來說生產(chǎn)成本太高D整個彩色鋁型材市場已被其他公司搶先占領(lǐng)10．公司決定進一步成立兩個廠及兩個公司,重要出于以下哪一種考慮？A促進公司向多角化經(jīng)營發(fā)展B新辦工廠與公司的市場前景看好C解決公司彩色鋁型材的銷售問題Ｄ以上三種說法都不對1１.據(jù)本案例資料,對建筑及裝飾市場最有也許作出以下哪種判斷?A開發(fā)不夠B有待開發(fā)C正在成長Ｄ供大于求１2.YG公司技術(shù)引進失敗的重要因素是:A沒有及時掌握引進生產(chǎn)線技術(shù)，貽誤了戰(zhàn)機B對產(chǎn)品市場前景不清楚，生產(chǎn)的產(chǎn)品市場不需要C職工及技術(shù)人員水平不高,素質(zhì)太低D不能認為是失敗,生產(chǎn)線已經(jīng)投產(chǎn)《管理學(xué)》試題(二)一﹑解釋名詞（每小題4分,共20分)１﹑改變航道原理２﹑目的管理3﹑組織結(jié)構(gòu)4﹑激勵５﹑控制趨勢原理二﹑簡述題(每小題10分，共６0分)1﹑泰羅“科學(xué)管理”理論的重要內(nèi)容?2﹑預(yù)測的重要性?3﹑管理的職能有哪些？4﹑當代中國的主管人員應(yīng)具有哪些素質(zhì)?5﹑管理追求“1+1〉2”6﹑非正式溝通的優(yōu)點和缺陷？三﹑單項選擇題（每小題3分，共60分)1.某壟斷公司將其產(chǎn)品價格從90元提高到100元,發(fā)現(xiàn)其銷售額從每月４5000元上升到每月50000元,則該產(chǎn)品為：A非必須消費品B低檔生活用品Ｃ積壓解決品Ｄ生活必需品2.股份有限公司的最高權(quán)力機構(gòu)是：A董事長B股東會C監(jiān)事會D總經(jīng)理3．對于業(yè)務(wù)廣泛的中型公司,要應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境,以下哪一種組織形式是最合適的?Ａ直線職能制B矩陣制C事業(yè)部制Ｄ委員會制4．下列非正式組織的作用中，哪一種是對組織管理工作最不利的?Ａ不同正式組織間成員集中于同一非正式組織中Ｂ在非正式組織中傳播著小道消息C非正式組織間有明顯的競爭關(guān)系D非正式組織中的核心人物具有相同或大于正式組織領(lǐng)導(dǎo)的影響力和號召力5﹒基本需求規(guī)律之所以成立，是由于存在:A替代效應(yīng)B收入效應(yīng)C互補效應(yīng)ＤA+B6．曹雪芹雖食不果腹,仍然堅持《紅樓夢》的創(chuàng)作,是出于其:A自尊需要B情感需要C自我實現(xiàn)的需要Ｄ以上都不是７．一名計算機用戶發(fā)現(xiàn)，486計算機在深圳的價格為６5０0元,而在蘭州的價格為75０0元。這是由于計算機銷售商采用了：Ａ歧視定價法Ｂ成本加成定價法C目的利潤率法D邊際成本法8.在產(chǎn)品的生命周期中,哪一階段需要高額的廣告投資？A投入期B成長期Ｃ成熟期Ｄ衰退期9﹒某公司原先是一家設(shè)備制造公司，后為減少公司經(jīng)營風(fēng)險，決定向零售業(yè)發(fā)展。公司的銷售部職工均來自公司內(nèi)部,毫無銷售經(jīng)驗，在發(fā)展初期銷售業(yè)績很差。后來，公司對銷售部職工進行了正規(guī)的培訓(xùn),并改善銷售部的裝飾風(fēng)格，才逐漸扭轉(zhuǎn)了銷售業(yè)績的不景氣狀況，開始賺錢。從中可以得出以下哪個結(jié)論?A公司的銷售計劃做得不好B一項戰(zhàn)略的成功要依賴對的的戰(zhàn)術(shù)支持C不能盲目進行多樣化經(jīng)營Ｄ銷售和生產(chǎn)是公司經(jīng)營不可或缺的兩部分10.一般來說，唱片公司所處的組織環(huán)境是：Ａ簡樸和穩(wěn)定的B簡樸和動態(tài)的C復(fù)雜和穩(wěn)定的D復(fù)雜和動態(tài)1１.我國目前大多數(shù)公司采用的是下面哪一種組織形式?A直線制B職能制C直線職能制D事業(yè)部制12某公司不同品牌產(chǎn)品由不同部門負責(zé)生產(chǎn)和銷售,請問該公司是按什么方式劃分組織部門的?A公司職能B顧客特點Ｃ不同產(chǎn)品D不同區(qū)域13．高層管理者的重要工作是：A﹒決策Ｂ控制C協(xié)調(diào)D領(lǐng)導(dǎo)14.對一家大型公司來說,授權(quán)具有非常重要的意義，這重要是由于:A有助于中層干部的培養(yǎng)B使高層管理人員從平常事務(wù)中解脫出來,能專心解決重大的關(guān)系公司長遠戰(zhàn)略問題C充足發(fā)揮下屬的專長，填補授權(quán)者自身的局限性Ｄ提高下屬的工作積極性,增強其責(zé)任心，從而提高效率１5﹒在公司資產(chǎn)中，以下哪一項是無形資產(chǎn)?A公司戰(zhàn)略B公司行為準則C公司市場商譽Ｄ公司文化1６﹒許多公司和研究院(所）都設(shè)有免費咖啡廳，這一設(shè)立的重要目的是:A形成非正式組織Ｂ促進信息溝通Ｃ增長公司凝聚力D給員工一個放松的場合17﹒根據(jù)菲德勒權(quán)變理論,領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性重要是要與環(huán)境相適應(yīng)。以下哪一個因素對領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性沒有影響?A職位權(quán)力B客觀因素C任務(wù)結(jié)構(gòu)D領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系18．通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，保健品市場的興起是由于人們觀念變化引起的，這一因素屬于外部環(huán)境因素中的：A經(jīng)濟因素B技術(shù)因素C社會因素D政治因素19﹒管理者對某一情況進行分析,從而提出行動方案。因此,他需要做以下工作:（1）分析評價各方案；(2)擬定決策目的;(３)選擇滿意方案并實行；(4)結(jié)識和分析問題；(5）擬定備選行動方案。對的的分析思緒和程序應(yīng)當是:Ａ(5）一(3)一(4)一(1)一（2）Ｂ(4）—(２)—（5)一（1)一（3)Ｃ（5）一(4)一(2)一（1)一(3）D(4）一(５)一(1）一(2）—(３）2０.根據(jù)某地記錄年鑒，該地區(qū)去年的電話占有率為每百人34.5部。有人為核算該數(shù)據(jù),在該地區(qū)隨機調(diào)查了200名居民，發(fā)現(xiàn)擁有電話的為45人，這一結(jié)果說明:A該地區(qū)的實際電話占有率為每百人２2.5部B所選居民也許只回答了家中擁有電話的數(shù)量C抽樣調(diào)查的樣本量過小,所以該結(jié)論不具有參考價值D建議再調(diào)查2００人，將平均值作為最后結(jié)果四、案例分析(每小題只有一個答案對的,每小題5分，共60分）案例1英特爾公司不斷推出新產(chǎn)品１968年，英特爾公司開始創(chuàng)業(yè),在7０年代末，英特爾公司的先導(dǎo)技術(shù)不可逆轉(zhuǎn)地引起了電子、計算機和通訊產(chǎn)業(yè)的革命。到了80年代,半導(dǎo)體成為影響社會變革與產(chǎn)業(yè)革命的基石。然而，連續(xù)不斷、快速的技術(shù)變革與來自日本公司的強有力的競爭挑戰(zhàn)，又使英特爾公司面臨著前所未有的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。1985年，英特爾決定關(guān)閉俄勒岡的DRAＭ(動態(tài)存儲器)第五實驗室。同時，英特爾宣布開始供應(yīng)3２位的80３86０386微解決器引起了電子工業(yè)界的極大愛好。僅僅一年以后，在1９86年秋，新的38６系列的產(chǎn)品已開發(fā)完畢,開始供應(yīng)。38６對已有軟件的強大促進能力使其成為英特爾歷史上產(chǎn)量最大的微解決器。在1987年終,也就是公布386兩年之后,英特爾已供應(yīng)了約８0萬片芯片,而8０286在同期只供應(yīng)了５0萬片。在19８8年，386的產(chǎn)值達１０億美元，約占英特爾所有收入的30％～4０％。英特爾80年代初期的質(zhì)量促進工作，已經(jīng)促進生產(chǎn)線穩(wěn)定性提高，產(chǎn)品整體質(zhì)量上升。但作為38６的唯一貨源,英特爾需要努力滿足對386的不斷增長的需求。英特爾開始開發(fā)l微米的386,嘗試將本來的1.5微米芯片大大縮小。更高的芯片功能與集成度,使縮小了的微解決器有更多空間去包含新的特性?？s小尺寸不僅提高了芯片性能,也大大增長了芯片產(chǎn)量。同時，在電子行業(yè)中客戶與供應(yīng)商的合作關(guān)系日益風(fēng)行。英特爾提供應(yīng)福特公司微控制器產(chǎn)品80６1，福特公司認為總成本比產(chǎn)品標價更重要,并規(guī)定與英特爾緊密合作，減少80６1的生產(chǎn)成本。１989年４月,8０４86誕生。486微解決器有100多萬個晶體管,包含的電路元件是３86的四倍。486的設(shè)計共花費130人年，而3８６是80人年o4８6得益于英特爾開發(fā)的專有設(shè)計工具的改善ｏ486開發(fā)的總投資在2億美元以上。為了保證其兼容策略,英特爾設(shè)計了新的技術(shù)以運營舊版本軟件。1997年，英特爾宣布推出Ｐ6系列的微解決器芯片。ｌ﹒英特爾為什么要關(guān)閉俄勒岡的DＲＡＭ第五實驗室?A也許是由于俄勒岡的DRAM第五實驗室經(jīng)營不善B英特爾公司在DRＡM市場上業(yè)績不佳Ｃ英特爾需要集中人員開發(fā)公司的核心產(chǎn)品D俄勒岡離公司總部太遠,管理和溝通不便2.英特爾為什么要致力于縮小386芯片的尺寸?A縮小3８6芯片的尺寸可以減少公司生產(chǎn)成本B縮小386芯片的尺寸可以說明英特爾已經(jīng)掌握了微米技術(shù)Ｃ縮小38６芯片的尺寸可以提高公司的產(chǎn)量D縮小3８５芯片的尺寸可以滿足市場的需求3﹒從經(jīng)營環(huán)境角度來看，福特公司對于英特爾來說是:A特殊組織B資源供應(yīng)商C服務(wù)對象D競爭對手4.開發(fā)486需要大量的各種資源投入，對于英特爾來說,應(yīng)采用以下哪種組織形式：A直線制B職能制C事業(yè)部制Ｄ矩陣制5﹒從案例中可以看出，在電子產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)上:A日本公司具有領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢Ｂ英特爾公司在先導(dǎo)技術(shù)上具有連續(xù)領(lǐng)先的地位Ｃ價格比性能和質(zhì)量更重要D產(chǎn)品壽命周期縮短6.８0年代初期,英特爾公司在３86微解決器市場上處在：Ａ壟斷競爭B完全壟斷C完全競爭D寡頭壟斷案例2HＴ公司的跳躍騰飛與未來發(fā)展HT公司創(chuàng)建于１9５8年，是直屬郵電部的全民所有制骨干公司、中國郵電工業(yè)總公司(PTＩC集團)的核心成員廠。通過數(shù)年的艱苦創(chuàng)業(yè)與不斷探索，特別是近年來,充足運用改革開放的大好時機，依托科技與人才的優(yōu)勢，積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),自覺深化公司改革,公司已從一家郵電設(shè)備的修配廠，一躍發(fā)展成為以研制、開發(fā)﹑生產(chǎn)經(jīng)營移動通信、程控互換、激光照排、數(shù)字傳輸、無線通信為主的多種電子通信設(shè)備的專業(yè)廠家。從1９58年建廠到19７9年,HT公司的經(jīng)營是在計劃經(jīng)濟模式下進行的,公司沒有明確的經(jīng)營戰(zhàn)略。1980年后,郵電部的生產(chǎn)計劃指標已遠遠不能滿足公司的生產(chǎn)能力，擁有３０0０多萬元生產(chǎn)能力的HT公司只拿到了90萬元的計劃生產(chǎn)指標,此時HT公司的決策者決定開發(fā)產(chǎn)品檔次不算太高，但頗有市場需求的電視機﹑電風(fēng)扇和電源接插件。這一決策充足運用了公司的資產(chǎn)存量,198４年公司的人均勞動生產(chǎn)率達成16０31元，銷售收入為２785萬元，均比198０年增長了一倍。這一決策的重要性，還在于增強了ＨT公司全體員工的市場營銷意識與營銷能力。在技術(shù)、資金有了一定積累的條件下，公司決策者認為,隨著家電行業(yè)同行競爭者增多,公司的產(chǎn)品如沒有特色就很難獲利,因此在1985年后，ＨT公司積極尋求有較高技術(shù)檔次的新產(chǎn)品，其中重要是積極參與了電子部組織的激光照排項目的合作攻關(guān)，這一努力,使HT公司形成了“以激光照排為主、數(shù)字特高頻與移動通信為輔”的“一主多輔”的經(jīng)營格局,對提高HT公司的技術(shù)能力與此后的技術(shù)引進起點，起了較為關(guān)鍵的作用。８0年代末期，HT公司生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品(如無線特高頻設(shè)備）大都為模擬制式,盡管當時還擁有一定的市場,但從長遠來看,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已趨老化，市場面臨衰退化。在這關(guān)鍵時刻，ＨT公司的高層決策者清醒地看到，改革開放是大勢所趨,隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，通信必然要實現(xiàn)數(shù)字化、全球化。決策者還敏銳地預(yù)測到，作為國家重要基礎(chǔ)設(shè)施的郵電建設(shè)將會以高于3０%的速度超前發(fā)展,電話會大面積普及且會出現(xiàn)固定電話向移動電話轉(zhuǎn)移的新需求。而當時國家通信建設(shè)急需的移動通信、萬門程控等現(xiàn)代通信設(shè)備一度重要依靠直接進口，美國的MOTOROLA、瑞典的Ｅricsson、日本的NＥC等國際大公司均致力于搶占中國的大市場。鑒于這一情況,HT公司的高層決策者根據(jù)公司所擁有的技術(shù)水平與國內(nèi)的大市場，果斷地提出了“高新技術(shù)起點、多渠道技術(shù)引進、高速度形成規(guī)模經(jīng)營”的經(jīng)營戰(zhàn)略,并由此作出了兩個具有超凡膽識的決策:一是盡早與世界著名的無線通信產(chǎn)品制造商——美國的M公司簽訂蜂窩電話手持機與基站系統(tǒng)設(shè)備技術(shù)引進協(xié)議;二是冒險加盟HＪD04型數(shù)字程控互換機的合作攻關(guān)。這兩項決策的制定與實現(xiàn)，從主線上改變了HT公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),公司發(fā)展出現(xiàn)了新的生機，1992年就提前完畢了“八五”原定計劃,實現(xiàn)銷售收入4億元,1993年銷售收入猛增到1５億元,１996年實現(xiàn)銷售收40億元,全員勞動生產(chǎn)率高達86.2萬元,與1958年建廠時相比，國有資產(chǎn)增長了２00余倍HＴ公司開拓了一條值得國有大中型骨干公司借鑒的自強奮進、跳躍發(fā)展的成功之路。目前，HT公司在發(fā)展中面臨著技術(shù)風(fēng)險(目前HT公司移動電話手持機、基站系統(tǒng)有8０％的關(guān)鍵部件還依賴進口，這種依賴在近幾年還將進一步加重。由于自主的研究與發(fā)展的投入還較少,HT公司的技術(shù)發(fā)展方向還受制于國外公司)。HＴ公司的自主開發(fā)能力與跳躍發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟指標不匹配。另一方面,HＴ公司的經(jīng)營風(fēng)險也很大。隨著市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展,對通信設(shè)備的需求將會越來越大，而通信產(chǎn)品的高利潤,將吸引越來越多的國內(nèi)公司加入通信行業(yè)；同時，國外大公司會進一步進入中國市場，因此,市場競爭會更加劇烈。７．HT公司決策成功的重要因素是：A決策的合理性Ｂ決策的可行性C決策的超前性D決策的及時性8﹒HＴ公司生產(chǎn)電視機、電風(fēng)扇和電源接插件:A是經(jīng)營戰(zhàn)略錯誤Ｂ是產(chǎn)品選擇錯誤Ｃ是市場分析錯誤D是適應(yīng)市場需求的對的決策9﹒HT公司與M公司合作的意圖重要是:Ａ獲得制造技術(shù)B獲得管理技術(shù)C獲得營銷網(wǎng)絡(luò)Ｄ獲得開發(fā)技術(shù)10.總而言之，HT公司跳躍發(fā)展的秘訣是：A政府支持B國外公司的支持C科技、人才的支持D超前結(jié)識１1﹒從本案例看，HT公司的經(jīng)營風(fēng)險重要土A高水平人才少B產(chǎn)品單一Ｃ未來產(chǎn)品方向不明D對國外公司的依賴12﹒HT公司在未來發(fā)展中,最重要的戰(zhàn)略行動是：A選擇新的國際大公司合作B自主開發(fā)新的通信產(chǎn)品C加強產(chǎn)品營銷D強調(diào)資本經(jīng)營《管理學(xué)》試題(三）一﹑解釋名詞（每小題2分，共1０分)1﹑管理科學(xué)理論2﹑程序化決策３﹑組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計4﹑雙因素理論5﹑量本利分析法二﹑簡述題(每小題5分,共30分)１﹑法約爾的一般管理理論？2﹑戰(zhàn)略制定的程序?３﹑管理幅度與管理層次的關(guān)系?４﹑在組織中如何進行有效的信系管理?5﹑有些人沒有接受過系統(tǒng)的管理教育卻成了公司家，有些人是MBA卻把公司沒有管理好，談?wù)劰芾韺嵺`與管理教育的關(guān)系？6﹑分析領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力結(jié)構(gòu)，如何有效地行使領(lǐng)導(dǎo)權(quán)？三﹑單項選擇題（每小題1.5分，共３0分）１﹑市場經(jīng)濟通過長期的發(fā)展與完善,重要形成了以下幾種公司制度：Ａ個人業(yè)主制與公司制B個人業(yè)主制、合作制、公司制C以公有制為主體的多種組織形式D產(chǎn)權(quán)清楚、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的公司組織2﹒當一位30～４０歲的科研工作者顯示出卓越的技術(shù)才干時,作為該科研人員的領(lǐng)導(dǎo)者對他的最有效的激勵應(yīng)當是(注意，并不排斥其他方面的適當獎勵）:A高額獎金B(yǎng)配備最佳的研究條件C提職Ｄ精神獎勵（如評為勞模等)３.隨著人均收入水平的提高,下面哪種商品的需求量有也許會下降：Ａ空調(diào)Ｂ圖書Ｃ手表D黑白電視機4．公司生產(chǎn)能力不變，當其產(chǎn)量為Ｑ時,每件分攤的固定成本為２元；若產(chǎn)量變?yōu)?Q時，其每件產(chǎn)品分攤的固定成本應(yīng)為:A0.5元Bl元C2元D4元5．最方便將市場競爭機制引入公司內(nèi)部管理的組織機構(gòu)是：A直線制B職能制C直線職能制D事業(yè)部制6．在社會生活中,人們對各種客觀存在的文化用品的需要，稱為：A社會性需要B自然性需要Ｃ精神需要D物質(zhì)需要7.在人的各種需要中，最高層次的需要是：A自我實現(xiàn)需要B安全需要Ｃ尊重需要D社會需要8.當一個商品的價格上升1％后,商品的需求量減少了2％，稱這種商品的彈性為:A彈性充足B彈性局限性Ｃ單位彈性D無彈性9.當人們認為自己的報酬與勞動之比,與別人的報酬與勞動之比是相等的，這時就會有較大的激勵作用，這種理論稱為：A雙因素理論B效用理論C公平理論D強化理論１0．美國的三大汽車公司生產(chǎn)的產(chǎn)品占據(jù)了國內(nèi)市場的極大部分，這種行業(yè)屬于什么行業(yè)?A完全競爭B完全壟斷C壟斷競爭Ｄ寡頭壟斷11.某公司數(shù)年來任務(wù)完畢得都比較好,職工經(jīng)濟收入也很高,但領(lǐng)導(dǎo)和職工的關(guān)系卻很差。該領(lǐng)導(dǎo)很也許是管理方格中所說的：Ａ貧乏型B俱樂部型C任務(wù)型D中間型12.當產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后,通過檢查以控制質(zhì)量的方法，稱為:Ａ預(yù)先控制B適時控制C反饋控制D前饋控制13.針對當前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長深有感觸地說：“有的人擁有磨盤大的權(quán)力揀不起一粒芝麻,而有的人僅有芝麻大的權(quán)力卻能推動磨盤?！边@句話反映的情況表白:A個人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力有時會大于職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力B個人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力并不比職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力小C非正式組織越來越盛行,并且正在發(fā)揮越來越大的作用D這里所描述的只是一種偶爾的管理現(xiàn)象，并不具有任何實際意義14.有位教師一直認為研究生是不需要課堂閉卷考試的，但學(xué)校規(guī)定研究生考試必須采用閉卷形式。結(jié)果,這位教師在考場上對學(xué)生翻閱參考資料采用了默許的做法。作為一位管理者,你將如何對待這種情況?A組織學(xué)校管理人員，加強考場巡視，以徹底杜絕這種情況的發(fā)生B找這位教師談話,對他的這種做法進行批評，讓其不再放任自流C設(shè)法消除這位教師的心理抵觸情緒，以取得該教師對學(xué)校做法的理解Ｄ任何事情都不能絕對化，這位教師不主張閉卷考試，就不必強求１5.從發(fā)生的時間順序看，下列四種管理職能的排列方式，哪一種更符合邏輯?A計劃、控制、組織、領(lǐng)導(dǎo)B計劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制C計劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)D計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制16.根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，處在哪一時期的產(chǎn)品面臨更為劇烈的市場競爭?Ａ投入期B成長期Ｃ成熟期Ｄ以上三個時期差不多17.公司面臨的境況正日益變得更為復(fù)雜多變，公司的決策越來越難以靠個人的智力與經(jīng)驗來應(yīng)付了,因此現(xiàn)代決策應(yīng)當更多地依靠：A多目的協(xié)調(diào)Ｂ集體智慧C動態(tài)規(guī)劃D下級意見18．不少人分不清管理和領(lǐng)導(dǎo)這兩種概念的差別。其實,領(lǐng)導(dǎo)是指:A對下屬進行授權(quán)以實現(xiàn)組織既定目的的過程Ｂ對所擁有的資源進行計劃、組織、指揮、監(jiān)控以實現(xiàn)組織目的的過程Ｃ通過溝通,影響組織成員，使他們追隨其所指引的方向，努力實現(xiàn)組織目的的過程D通過行政性職權(quán)的運用，指揮組織成員按既定行動方案去實現(xiàn)組織目的的過程１9．相對于個人決策而言，群體決策既有其優(yōu)點,也存在著比較明顯的缺陷。因此,必須根據(jù)所作決策的具體情況，決定采用相應(yīng)的決策方式。以下幾種情況中,哪一種通常不采用群體決策方式?A擬定長期投資于哪一種股票B決定一個重要副手的工作安排C選擇某種新產(chǎn)品的上市時機D簽署一項產(chǎn)品銷售協(xié)議２0．在公司人力資源管理過程中，針對某個空缺的職位,對申請者進行有效的甄選是非常必要的。通常對不同的職位,采用的甄選方法也有所區(qū)別。在以下幾種常用的甄選方法中，選擇高層管理者時最常用的是：A筆試B工作抽樣C面談Ｄ履歷調(diào)查四﹑案例分析（每小題只有一個答案對的,每小題2.5分，共30分）案例1：ＫA公司的分銷網(wǎng)絡(luò)ＫＡ公司生產(chǎn)一種新的家電產(chǎn)品，該產(chǎn)品1９９4年在C省的市場占有率達成50％，很受消費者歡迎。公司趙總經(jīng)理決定進一步擴大生產(chǎn)規(guī)模，并規(guī)定盡快在全國建立分銷網(wǎng)絡(luò)。公司將全國分為東北、華北、華東、華中、西北、華南、西南等七個大區(qū),在每個大區(qū)的中心城市設(shè)立銷售公司，在其他省會城市設(shè)立銷售處。每個大區(qū)的銷售公司由KA公司總部直接派人負責(zé)銷售，每個銷售處則是由有經(jīng)驗的可靠代理商或經(jīng)銷商負責(zé)銷售。大區(qū)銷售公司負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)各銷售處的營銷工作。通過兩年的努力，KA公司的分銷網(wǎng)絡(luò)基本建成，公司銷售部門的人員也從20人擴大到１20人。KA公司為加強對銷售公司的管理，作出三項規(guī)定：１.銷售貨款須在產(chǎn)品賣出后一個月內(nèi)返回KA公司財務(wù)部;2.各銷售公司必須每周向公司銷售部報告所在中心城市及各省會城市銷售情況與市場信息;３.各銷售公司只能銷售本公司的產(chǎn)品，不得銷售其他公司的產(chǎn)品。若違反上述三項規(guī)定,公司將嚴厲查處。公司分銷網(wǎng)絡(luò)建立一年以來,發(fā)生了三件事。第一件事是,G市銷售公司已經(jīng)三個月沒有上交銷售貨款。后來有人向趙總報告,Ｃ市公司李經(jīng)理擅自動用公司四個月的銷售款投資開辦了一家電子公司,已經(jīng)營業(yè)兩個月。趙總親自到Ｃ市查辦此事,將李經(jīng)理解雇，并告到法院。第二件事是，四個月后的一天上午,趙總接到Ｌ市銷售公司王經(jīng)理的長途電話。王經(jīng)理在電話中說：“我對不起公司對我的信任，犯了嚴重錯誤,使公司損失貨款50萬元，我樂意接受公司任何處分，我會將具體情況傳真給您?！碑斕煜挛纾w總接到了傳真,本來,L市銷售公司王經(jīng)理看到本地機制磚市場價格飛漲,利潤很高，就決定將50萬元銷售貨款投資給一個建材公司，以便通過與建材公司的利潤提成為總公司發(fā)明更大的利潤。誰知一場突發(fā)大暴雨，不僅沖掉了建材公司的所有磚坯,并且還沖毀了磚窯,結(jié)果使得5０萬元的投資成了泡影。第三件事是，公司銷售部孫部長在分析近半年來各地銷售公司提供的信息時,發(fā)現(xiàn)S市銷售公司1月和2月的銷售額都是30萬元左右，從3月份開始逐月下降,６月份僅為５萬元。孫部長將這一情況向趙總作了報告，趙總立即派人去調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn),S市銷售公司在銷售公司產(chǎn)品的同時,還銷售競爭對手公司的同類產(chǎn)品。由于競爭對手公司的銷售提成比例高于本公司，Ｓ市銷售公司對推銷本公司產(chǎn)品很少花工夫，而推銷競爭對手產(chǎn)品卻非常賣力。根據(jù)以上情況，請回答下列問題：1.KA公司決定在各大區(qū)中心城市設(shè)立銷售公司,在其他省會城市設(shè)立銷售處。你認為采用這一組織結(jié)構(gòu)的最大好處是什么?A有助于提高公司銷售人員的工作積極性B有助于提高公司管理工作的層次性與有效性C各銷售處由有經(jīng)驗的可靠代理商或經(jīng)銷商負責(zé)銷售D各大區(qū)銷售公司由公司總部直接派人負責(zé)銷售2.各銷售處使用代理商或經(jīng)銷商負責(zé)銷售，為了完畢銷售貨款須在產(chǎn)品賣出后一個月內(nèi)返回公司財務(wù)部的任務(wù)，你認為最佳應(yīng)當怎么做？A盡量多用代理商B盡量多用經(jīng)銷商Ｃ所有使用代理商Ｄ所有使用經(jīng)銷商3.KＡ公司在分銷渠道寬度選擇上采用的是哪種策略？A密集型分銷策略Ｂ獨家分銷策略C選擇性分銷策略D公司沒有明確策略4.C市與L市銷售公司出現(xiàn)問題的重要因素在于KA公司總部A管理工作跟不上分銷網(wǎng)絡(luò)快速膨脹的步伐Ｂ銷售人員素質(zhì)低,私心太重Ｃ政治思想工作薄弱，缺少凝聚力D銷售部孫部長工作能力太低５.從激勵的角度來看，S市銷售公司產(chǎn)生問題的主線因素在于公司:A對銷售人員的控制力度不夠Ｂ對銷售人員的教育管理不妥C對銷售人員的激勵政策欠妥Ｄ設(shè)立Ｓ市銷售公司是個錯誤決策6.ＫA公司對銷售公司失控的重要因素在于:Ａ沒有制定規(guī)章制度B銷售隊伍人員太雜C對下級情況不了解Ｄ缺少有效的監(jiān)控制約機制案例2:S公司的多樣化經(jīng)營Ｓ公司在五年前還只是一家十幾人的小工廠，只有一種電子產(chǎn)品,年產(chǎn)值但是一百來萬元。19９２年,該廠抓住機遇，果斷地進行產(chǎn)品開發(fā),在原產(chǎn)品技術(shù)的基礎(chǔ)上,結(jié)合電腦控制技術(shù)，研制成功了一種新產(chǎn)品,并獲得國家專利。在全廠職工的共同努力下，產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場，并出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面，公司取得了良好的經(jīng)濟效益。199３年和1９94年連續(xù)兩年產(chǎn)值超過３0０0萬元，發(fā)展的勢頭強勁。然而，進入1９9５年，該公司主管局下屬的印刷廠、化工廠、制衣廠陷入困境。特別是其中的印刷廠，由于人員與設(shè)備均明顯老化,已主線不也許跟上當時印刷行業(yè)劇烈競爭的步伐。為此,主管局領(lǐng)導(dǎo)多次開會討論,最后決定把這三個廠劃歸S公司，并規(guī)定不能采用關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的做法，規(guī)定S公司帶領(lǐng)三個廠扭轉(zhuǎn)局面、同步發(fā)展。接管了三個處在困境的公司后,S公司事實上被迫走上了多樣化經(jīng)營的道路，不得已先后注入資金幾百萬元,同時抽調(diào)了部分原公司的骨干力量去分管這幾個廠，希望能扭轉(zhuǎn)局面，讓領(lǐng)導(dǎo)滿意。兩年后，也就是１996年終,形勢的發(fā)展,使主管局領(lǐng)導(dǎo)不得不又坐下來,仔細傾聽職工們的意見,考察公司的實際情況。結(jié)果表白：通過兩年的努力，不僅原采的三個虧損廠沒有明顯的進步,甚至連S公司的業(yè)績也呈現(xiàn)滑坡的趨勢，其中兩年來S公司的效益損失足以抵上三個廠的總虧損。請根據(jù)案例所描述的情況回答下列問題:７.Ｓ公司接管三個虧損廠的條件是否具有?A具有,由于公司原有業(yè)務(wù)已進入強勁發(fā)展階段B具有,由于公司的新產(chǎn)品已獲國家專利C不具有，由于公司的實力尚弱且與虧損廠業(yè)務(wù)毫不相關(guān)D不具有,由于被接管虧損廠的人員與設(shè)備明顯老化8．純粹從加快S公司的發(fā)展考慮,以下各種做法中哪一種比較好?A迅速擴大公司原有業(yè)務(wù)的經(jīng)營規(guī)模B對三個虧損廠實行關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)C拒絕上級主管局領(lǐng)導(dǎo)的行政干預(yù)D集中力量切實解決一個虧損廠的問題9.對于印刷廠的解決，你認為最佳的做法應(yīng)當是:Ａ集中力量支持其參與行業(yè)競爭,爭取扭虧為盈Ｂ對人員進行培訓(xùn)，以提高市場競爭意識C關(guān)掉該廠,將其資源盤給S公司，進行重整D對其設(shè)備進行技術(shù)改造,以增強公司的市場競爭力１０．S公司所進行的多樣化經(jīng)營未獲成功,其重要因素是什么？A沒有資金投入B管理力量缺少C公司領(lǐng)導(dǎo)不重視D行政干預(yù)而非公司自主決策11.公司上級領(lǐng)導(dǎo)在作出將虧損廠劃歸S公司管理決定的過程中，其重要問題在于:A規(guī)定S公司同時接管三個虧損廠B不熟悉多樣化經(jīng)營的內(nèi)在經(jīng)濟規(guī)律及管理規(guī)定Ｃ規(guī)定對三個虧損廠不能采用關(guān)、停、并﹑轉(zhuǎn)的做法D決策形成過程不夠慎重,對S公司內(nèi)部優(yōu)勢與弱點考慮欠周12．根據(jù)案例，Ｓ公司對三個虧損廠投入資金及骨干力量,重要出于以下哪種考慮?Ａ促進公司發(fā)展B讓上級領(lǐng)導(dǎo)滿意Ｃ還想使虧損廠扭虧為盈D虧損廠設(shè)備改造需要《管理學(xué)》試題(四)一﹑解釋名詞(每小題2分,共10分）1﹑管理2﹑許諾原理３﹑組織結(jié)構(gòu)４﹑權(quán)變理論5﹑控制職能二﹑簡述題(每小題5分,共３0分)1﹑管理的科學(xué)性和藝術(shù)性?2﹑用系統(tǒng)理論來分析公司?３﹑群體決策有哪些優(yōu)點和缺陷？4﹑組織中職權(quán)的種類?5﹑有些人沒有接受過系統(tǒng)的管理教育卻成了公司家，有些人是MＢＡ卻把公司沒有管理好,談?wù)劰芾韺嵺`與管理教育的關(guān)系？６﹑組織的溝通聯(lián)絡(luò)中有哪些障礙?三﹑單項選擇題（每小題１.５分，共30分)1﹒當一位3０~4０歲的科研工作者顯示出卓越的技術(shù)才干時，作為該科研人員的領(lǐng)導(dǎo)者對他的最有效的激勵應(yīng)當是(注意,并不排斥其他方面的適當獎勵）：A高額獎金Ｂ配備最佳的研究條件C提職Ｄ精神獎勵(如評為勞模等)２.隨著人均收入水平的提高,下面哪種商品的需求量有也許會下降：A空調(diào)B圖書C手表Ｄ黑白電視機3．公司生產(chǎn)能力不變,當其產(chǎn)量為Q時，每件分攤的固定成本為2元；若產(chǎn)量變?yōu)?Q時,其每件產(chǎn)品分攤的固定成本應(yīng)為:A0．５元Bl元C２元D４元4.最方便將市場競爭機制引入公司內(nèi)部管理的組織機構(gòu)是:A直線制Ｂ職能制C直線職能制D事業(yè)部制5．在人的各種需要中，最高層次的需要是：A自我實現(xiàn)需要B安全需要C尊重需要D社會需要6．當一個商品的價格上升1%后,商品的需求量減少了2％，稱這種商品的彈性為：A彈性充足B彈性局限性C單位彈性Ｄ無彈性7．當人們認為自己的報酬與勞動之比,與別人的報酬與勞動之比是相等的,這時就會有較大的激勵作用，這種理論稱為：Ａ雙因素理論B效用理論C公平理論D強化理論8﹑公司管理者對待非正式組織的態(tài)度應(yīng)當是:A設(shè)法消除B嚴加管制C善加引導(dǎo)D積極鼓勵9﹑公司組織結(jié)構(gòu)必須與其戰(zhàn)略相匹配，公司戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響是：A戰(zhàn)略不同，規(guī)定開展的業(yè)務(wù)活動也會隨之不同，從而會影響部門設(shè)立Ｂ不同戰(zhàn)略有不同的重點，會影響各部門與職務(wù)的相對重要性及互相關(guān)系CA和B都對DA和B都不對１0﹑目的管理的基本過程為A獎勵和開始新的目的循環(huán)—建立目的體系—檢查和評價—組織實行B建立目的體系—組織實行—檢查和評價—獎勵和開始新的目的循環(huán)C檢查和評價—獎勵和開始新的目的—建立目的體系—組織實行D建立目的體系—組織實行—檢查和評價—獎勵和開始新的目的循環(huán)11﹑下列預(yù)測方法中屬于定性預(yù)測方法的是：A回歸分析方法Ｂ時序預(yù)測方法C特爾斐法D投入產(chǎn)出法12﹑“三個和尚沒水吃”的因素用管理學(xué)解釋是：A人多了辦不成事B職責(zé)不清C無人領(lǐng)導(dǎo)D沒有監(jiān)督１3﹑根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者運用職權(quán)的方法不同可以將領(lǐng)導(dǎo)方式分位專制﹑民主與放任三種類型。其中民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的優(yōu)點是：A紀律嚴明,管理規(guī)范,賞罰分明B組織成員具有高度的獨立自主性Ｃ按規(guī)章管理，領(lǐng)導(dǎo)者不運用權(quán)力Ｄ員工關(guān)系融洽,工作積極積極,富有發(fā)明性1４﹑公司管理人員的來源可以采用外部選聘與內(nèi)部培養(yǎng)這樣兩種不同的做法，從對公司長期發(fā)展的影響來看，其中內(nèi)部培養(yǎng)做法所存在的重要問題是：A會打擊外埠人員的應(yīng)聘積極性Ｂ不利于公司骨干人員的穩(wěn)定C不利與對選聘對象的全面了解Ｄ會引起同事不滿并導(dǎo)致近親繁殖15.我國政府行政管理機構(gòu)的改革，盡管已經(jīng)取得了很大的成果，但是也還仍然面臨著許多困難。在以下所列舉的四項困難中,你認為其中哪一項是最難在短時間內(nèi)真正有效地加以解決的？A機構(gòu)撤并B人員分流Ｃ職能轉(zhuǎn)變Ｄ角色轉(zhuǎn)換16．激勵理論中的雙因素理論,涉及一個叫做“保健因素”的概念。它指的是:Ａ能影響和促進職工工作滿意感的因素B能保護職工心理健康的因素C能影響和防止職工不滿意感發(fā)生的因素D能防止職工心理疾病的因素17.公司組織中管理干部的管理幅度，是指他(或她)：A直接管理的下屬數(shù)量B所管理的部門(機構(gòu)、單位)數(shù)量C所管理的所有下屬數(shù)量DB和C1８．用工作輪換法來培訓(xùn)管理人員的好處是:Ａ使受訓(xùn)者了解公司各部門的業(yè)務(wù)內(nèi)容和所需技能,并熟悉各部門的人員,建立起良好的人際關(guān)系B了解公司管理與運營的全貌及各部門在整體中的作用和彼此的協(xié)同關(guān)系C培養(yǎng)出管理人員的協(xié)作精神與全局觀念D以上三者都是19.在制定計劃時,為了有效地擬定前提條件,應(yīng)當:Ａ找出并著重研究那些關(guān)鍵性的、戰(zhàn)略性的前提條件Ｂ要準備不止一套的備選前提條件，以供出現(xiàn)偶發(fā)事件時應(yīng)急使用C所選擇的各前提條件互相間必須協(xié)調(diào)一致D對以上三條作綜合考慮2０.國際互聯(lián)網(wǎng)是目前最大的國際信息網(wǎng)，國外許多公司均通過該網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進行各種商貿(mào)活動，并借以宣傳公司的形象、產(chǎn)品等。不久前，央視為我國一些著名公司在互聯(lián)網(wǎng)上搶注了各公司的網(wǎng)絡(luò)域名和網(wǎng)址，并告知有關(guān)公司前往辦理，但只有少數(shù)公司響應(yīng),這種情況說明:A我國公司的商標意識還比較淡?。聸]有響應(yīng)的公司已經(jīng)自己注冊了域名C我國公司對互聯(lián)網(wǎng)還缺少應(yīng)有的了解D我國公司還不需要使用國際互聯(lián)網(wǎng)四﹑案例分析(每小題只有一個答案對的,每小題2.5分，共3０分）案例ｌ：Ｈ機械廠的改造過程H機械廠創(chuàng)建于2０世紀５0年代，是一家以木螺釘及其生產(chǎn)設(shè)備為重要產(chǎn)品的國有小型企,產(chǎn)品幾十年一貫制。進入90年代,出口木螺釘虧損嚴重，再加上國內(nèi)生產(chǎn)廠家數(shù)量太多,致使內(nèi)銷木螺釘競爭加劇。在這種內(nèi)外交困的情況下，該廠領(lǐng)導(dǎo)班子認為與其“坐以待斃”，不如積極出擊,最終決定放棄噪音大、污染重的微利木螺釘生產(chǎn),運用公司沿街地段的良好優(yōu)勢，開辟新的“戰(zhàn)場”。為此,廠里組織了一個專門班子，對公司的內(nèi)外部環(huán)境進行了調(diào)查摸底和分析研究。當時，正值鄧小平南巡發(fā)言發(fā)表不久，全國改革開放和經(jīng)濟建設(shè)出現(xiàn)了大好形勢,紡織工業(yè)也不例外。紡織部決定采用強有力的措施,把紡織機械的發(fā)展放在突出的位置,新型紡織機械國產(chǎn)化已成為當務(wù)之急。紡織工業(yè)繁榮興旺的同時,給紡機行業(yè)帶來了大發(fā)展的機遇。全國大量紡織機械生產(chǎn)公司的產(chǎn)品需要尋找市場,不少紡織公司對生產(chǎn)設(shè)備更新?lián)Q代的需求也與日俱增,盼望著有個品種齊全、選購方便的交易場合。抓住發(fā)展時機,創(chuàng)辦紡機交易市場,可以促進紡機產(chǎn)品的流通。考慮到該廠所在路段自然形成的“紡織一條街”已有數(shù)年歷史，因勢利導(dǎo)地將這些自發(fā)而成的零散小店歸納成“集市”,必能提高紡機產(chǎn)品的輻射能力。此外，已建成的輕紡市場和絲綢市場與此地相距不遠，該廠舉辦紡機交易市場，有助于使紡織工業(yè)的設(shè)備、原料、成品三個互相關(guān)聯(lián)的專業(yè)市場互為依托，木僅可以吸引更廣泛的全國客商，并且對促進本地紡織工業(yè)的進步也不無益處。除了以上客觀有利條件外,該廠創(chuàng)辦紡機交易市場尚有三個有利因素:一是創(chuàng)辦已有八年的公司所屬商場,長期以來重要經(jīng)營紡機螺絲等，與全國10０多家紡機公司建立了業(yè)務(wù)往來關(guān)系，積累了相稱豐富的經(jīng)營經(jīng)驗;二是公司上下對于加快經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的愿望強烈,并有得天獨厚的沿街場地；三是公司自辦的食堂、招待所、倉庫等附屬設(shè)施以及與其他單位聯(lián)辦的酒家、儲蓄所等均可為市場提供配套服務(wù)。正由于有以上這些天時地利人和的優(yōu)勢，該廠奮戰(zhàn)百天,將生產(chǎn)車間一舉改建成為全國最具特色的紡機專業(yè)市場，成為H市國有公司跨行業(yè)創(chuàng)辦生產(chǎn)資料市場的第一家。為擴大市場的知名度，該交易市場領(lǐng)導(dǎo)不僅積極參與各種節(jié)慶活動，運用新聞媒介進行廣告宣傳，并且每年參與紡織、紡機方面的各種類型全國性會議,在行業(yè)內(nèi)大造輿論。根據(jù)市場合在地及周邊地區(qū)紡織業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，市場突出以絲織、棉織類紡機產(chǎn)品為主的經(jīng)銷方針,多方引進適應(yīng)廣大用戶需要的產(chǎn)品營銷商進場設(shè)點。為創(chuàng)一流市場,爭一流服務(wù)，市場以“信譽第一、顧客至上、高效精干、優(yōu)質(zhì)服務(wù)”為宗旨,采用工商財稅駐場辦公的方法，方便客商辦理進場手續(xù)。對規(guī)定進場者，三天內(nèi)即可辦妥營業(yè)證、照，并領(lǐng)到開業(yè)必備的辦公用品。此外,市場還為進場單位和來場交易的客商提供食堂、招待所、醫(yī)務(wù)室、倉儲運送、文印電話傳真、儲蓄所、圖書室等吃、住、用系列配套服務(wù)。正是由于以上措施,最終市場辦出了特色,站穩(wěn)了腳跟。請根據(jù)以上情況,回答以下問題：１.該公司作出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變重要是出于以下哪一種考慮?A出口木螺釘虧損嚴重B內(nèi)外交困情況下的積極出擊Ｃ木螺釘生產(chǎn)噪音大、污染重D外部市場機會好2．該公司所采用的市場經(jīng)營戰(zhàn)略是：A特色經(jīng)營與配套服務(wù)B揚長避短，積極出擊Ｃ廣告宣傳，營業(yè)推廣Ｄ運用市場機會求發(fā)展３.該公司完全放棄原有經(jīng)營業(yè)務(wù)的重要因素在于：A所生產(chǎn)的產(chǎn)品只有微薄利潤B所生產(chǎn)的產(chǎn)品市場已飽和C外部市場機會很好Ｄ產(chǎn)品外銷受阻4.該公司轉(zhuǎn)軌過程所作的環(huán)境分析也許存在的重要問題為:Ａ對優(yōu)勢描述不夠客觀B沒有考慮公司內(nèi)部條件Ｃ沒有提及周邊地區(qū)同類市場競爭情況D忽略了外部環(huán)境分析５.該公司在轉(zhuǎn)軌過程中所具有的重要優(yōu)勢在于:A擁有廣泛的經(jīng)商人才儲備B良好的沿街地段Ｃ已有數(shù)年發(fā)展的紡織一條街D經(jīng)商之道、地段、市場配套設(shè)施等綜合實力６.案例中公司所采用的經(jīng)營戰(zhàn)略的重要局限性在于:A其經(jīng)營特色極易被競爭對手仿效B其市場合處的地段不好C配套服務(wù)設(shè)施沒有跟上D所建市場的知名度不夠高案例2：S公司的多樣化經(jīng)營S公司在五年前還只是一家十幾人的小工廠,只有一種電子產(chǎn)品，年產(chǎn)值但是一百來萬元。1992年,該廠抓住機遇，果斷地進行產(chǎn)品開發(fā)，在原產(chǎn)品技術(shù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合電腦控制技術(shù)，研制成功了一種新產(chǎn)品，并獲得國家專利。在全廠職工的共同努力下,產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場,并出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面，公司取得了良好的經(jīng)濟效益。19９3年和1994年連續(xù)兩年產(chǎn)值超過3000萬元，發(fā)展的勢頭強勁。然而，進入1995年,該公司主管局下屬的印刷廠、化工廠、制衣廠陷入困境。特別是其中的印刷廠，由于人員與設(shè)備均明顯老化,已主線不也許跟上當時印刷行業(yè)劇烈競爭的步伐。為此主管局領(lǐng)導(dǎo)多次開會討論,最后決定把這三個廠劃歸S公司,并規(guī)定不能采用關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的做法，規(guī)定S公司帶領(lǐng)三個廠扭轉(zhuǎn)局面、同步發(fā)展。接管了三個處在困境的公司后，Ｓ公司事實上被迫走上了多樣化經(jīng)營的道路，不得已先后注入資金幾百萬元,同時抽調(diào)了部分原公司的骨干力量去分管這幾個廠，希望能扭轉(zhuǎn)局面,讓領(lǐng)導(dǎo)滿意。兩年后，也就是１９96年終，形勢的發(fā)展，使主管局領(lǐng)導(dǎo)不得不又坐下來,仔細傾聽職工們的意見，考察公司的實際情況。結(jié)果表白：通過兩年的努力，不僅原采的三個虧損廠沒有明顯的進步，甚至連S公司的業(yè)績也呈現(xiàn)滑坡的趨勢，其中兩年來Ｓ公司的效益損失足以抵上三個廠的總虧損。請根據(jù)案例所描述的情況回答下列問題:7.Ｓ公司接管三個虧損廠的條件是否具有?A具有,由于公司原有業(yè)務(wù)已進入強勁發(fā)展階段Ｂ具有，由于公司的新產(chǎn)品已獲國家專利C不具有,由于公司的實力尚弱且與虧損廠業(yè)務(wù)毫不相關(guān)D不具有，由于被接管虧損廠的人員與設(shè)備明顯老化8．純粹從加快S公司的發(fā)展考慮,以下各種做法中哪一種比較好?A迅速擴大公司原有業(yè)務(wù)的經(jīng)營規(guī)模Ｂ對三個虧損廠實行關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)Ｃ拒絕上級主管局領(lǐng)導(dǎo)的行政干預(yù)D集中力量切實解決一個虧損廠的問題9．對于印刷廠的解決,你認為最佳的做法應(yīng)當是:A集中力量支持其參與行業(yè)競爭，爭取扭虧為盈B對人員進行培訓(xùn)，以提高市場競爭意識C關(guān)掉該廠,將其資源盤給S公司,進行重整Ｄ對其設(shè)備進行技術(shù)改造，以增強公司的市場競爭力１0.S公司所進行的多樣化經(jīng)營未獲成功,其重要因素是什么?A沒有資金投入B管理力量缺少Ｃ公司領(lǐng)導(dǎo)不重視D行政干預(yù)而非公司自主決策１１．公司上級領(lǐng)導(dǎo)在作出將虧損廠劃歸S公司管理決定的過程中，其重要問題在于:Ａ規(guī)定S公司同時接管三個虧損廠B不熟悉多樣化經(jīng)營的內(nèi)在經(jīng)濟規(guī)律及管理規(guī)定C規(guī)定對三個虧損廠不能采用關(guān)、停、并﹑轉(zhuǎn)的做法D決策形成過程不夠慎重，對Ｓ公司內(nèi)部優(yōu)勢與弱點考慮欠周１2.根據(jù)案例，S公司對三個虧損廠投入資金及骨干力量,重要出于以下哪種考慮?A促進公司發(fā)展B讓上級領(lǐng)導(dǎo)滿意C還想使虧損廠扭虧為盈D虧損廠設(shè)備改造需要《管理學(xué)》試題(五)填空、（每小題1分,共15分）美國管理學(xué)家西蒙認為:“管理就是?！惫芾淼亩匦允侵负?。對人性的結(jié)識提出“經(jīng)濟人”的是英國經(jīng)濟學(xué)家。在管理科學(xué)理論的其他,美國的在動作研究和工作簡化方面做出了特殊的奉獻。提出所謂抱負的行政組織體系理論的是德國著名社會學(xué)家。通過長期的研究,他發(fā)現(xiàn)心理學(xué)在許多領(lǐng)域的應(yīng)用價值，因而使心理學(xué)進入了產(chǎn)業(yè)界。從主線上說，公司戰(zhàn)略盡管形式各異，叫法不同,但基本類型有三種,即、差別化戰(zhàn)略、。對主管人員的考評,重要方法有:考試法、、兩兩對比法、。指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作的實質(zhì)就是。1０、馬斯洛的需求層次理論指出,人的需求由低到高分為生理的需求,安定或安全的需求,,自我實現(xiàn)的需求。11、懷特和李皮特提出的三種領(lǐng)導(dǎo)方法理論是、及放任式。12、在公司中，固定信息重要由三部分組成，即、、查詢信息。13、根據(jù)糾正措施的作用環(huán)節(jié)不同，控制工作分為、和。14、傳統(tǒng)的非預(yù)算控制方法有視察、報告、和。15、美國管理學(xué)院雷定的領(lǐng)導(dǎo)理論是三維構(gòu)面理論，他所運用的三維構(gòu)面是任務(wù)導(dǎo)向、、。選擇題(每小題有１個或1個以上的答案對的,每小題2分，共30分)美國出現(xiàn)管理運動的因素有(）。A美國的獨立B工業(yè)革命的推動C美國南北戰(zhàn)爭結(jié)束,廢除黑奴制，開發(fā)西部,市場的擴大等一系列社會變革D當時的公司管理非常落后2、19世紀下半葉，《美國鐵路雜志》的編輯分析了美國鐵路系統(tǒng)存在的弊端,指出鐵路必須進行有效的管理，他是（）。A亨利·普爾B亨利·唐納Ｃ泰羅D羅伯特·歐文3、“管理科學(xué)”理論的重要內(nèi)容有：()A運籌學(xué)B系統(tǒng)分析C組織理論D決策科學(xué)化４、在現(xiàn)代管理理論的叢林中,人際關(guān)系行為學(xué)派的代表有()Ａ馬斯洛B赫茲伯格C布萊克和穆頓Ｄ雷定5、關(guān)于目的管理,下列說法對的的是（)。A目的管理是以法約爾的一般管理理論為基礎(chǔ)形成的一套管理制度B目的管理上參與管理的一種形式C強調(diào)“自我控制”Ｄ促使權(quán)力集中６、以下屬于定量預(yù)測方法的是（）。A回歸分析方法Ｂ時序預(yù)測法C特爾斐法D投入產(chǎn)出法7、關(guān)于決策，下列說法對的的是（）。Ａ程序化決策針對的是例外問題，而非程序化決策針對的是例行問題B程序化決策可以運用“運籌學(xué)”和“管理信息系統(tǒng)”C非程序化決策不能運用人工智能程序D程序化決策技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)有關(guān)8、要想使委員會組織發(fā)揮優(yōu)勢，下列哪些方法是可行的(）。A規(guī)模要的大B主席不重要Ｃ權(quán)限和范圍要明確Ｄ決議案不需審校９、選聘主管人員的途徑中,“內(nèi)外制“的缺陷是(）A存在失去一流主管人才的危險B產(chǎn)生不公平感Ｃ容易導(dǎo)致“近親繁殖”D會挫傷應(yīng)提高而未被提高者的積極性１０、對美國管理學(xué)家阿吉里斯的不成熟——成熟連續(xù)流，下列說法對的的是(）A該理論重要集中在個人需求與組織需求問題上的研究Ｂ他主張有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當幫助人們從不成熟狀態(tài)轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)Ｃ不成熟者辦事方法少，而成熟者辦事方法多，這是其特點之一Ｄ組織假如不為人們提供成熟的機會,人們就會變得憂慮，沮喪,并會以違反組織目的得方式行事11—15小題是基于以下案例的（只有一個選項對的)英特爾公司不斷推出新產(chǎn)品1９86年,英特爾公司開始創(chuàng)業(yè),在７０年代末，英特爾公司的先導(dǎo)技術(shù)不可逆轉(zhuǎn)地引起了電子、計算機和通訊產(chǎn)業(yè)的革命。到了8０年代,半導(dǎo)體成為影響社會變革與產(chǎn)業(yè)革命的基石。然而，連續(xù)不斷，快速的技術(shù)變革與來自日本的強有力的競爭挑戰(zhàn)，又使英特爾公司面臨著前所未有的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。198５年,英特爾決定關(guān)閉俄勒岡的ＤＲAＭ（動態(tài)存儲器）第五實驗室。同時，英特爾宣布開始供應(yīng)32位的803８6。386微解決器引起了電子工業(yè)界的極大愛好。僅僅一年以后，在1９86年秋，新的３8６系列的產(chǎn)品已開發(fā)完畢,開始供應(yīng)。386對已有軟件的強大促進能力使其成為英特爾歷史上的產(chǎn)量最大的微解決器。在1９8７年終，也就是公布386兩年以后，英特爾已供應(yīng)了約80萬片芯片,而8０286在同期只供應(yīng)了50萬片。在1988年,386的產(chǎn)值達10億美元,約占英特爾所有收入的30%—40%。英特爾80年代初期的質(zhì)量促進工作,已經(jīng)促使生產(chǎn)線穩(wěn)定性提高，產(chǎn)品整體質(zhì)量上升。但作為386的唯一貨源，英特爾需要努力滿足對386的不斷增長的需求。英特爾開始開發(fā)１微米的３86，嘗試將本來的１.５微米芯片大大縮小。更高的芯片功能與集成度，使縮小了的微解決器有更多的空間去包含新的特性。縮小尺寸不僅提高了芯片性能,也大大增長了芯片產(chǎn)量。同時，在電子行業(yè)中客戶與供應(yīng)商的合作關(guān)系日益風(fēng)行。英特而提供應(yīng)福特公司微控器產(chǎn)品８０６1,福特公司認為總成本比產(chǎn)品標價更重要,并規(guī)定與英特爾緊密合作，減少８061的生產(chǎn)成本。１989年4月，８0４806誕生。486微解決器有100多萬個晶體管，包含的電路元件使386是386的四倍。48６的設(shè)計其花費１30人年。48６得益于英特爾開發(fā)得專有設(shè)計工具得改善。486的開發(fā)總投資在2億美元以上。為了保證其兼容策略,英特爾設(shè)計了新的技術(shù)以運營舊版本軟件。１997年，英特爾宣布推出P6系列的微解決器芯片。11、英特爾為什么要致力于縮小38６芯片的尺寸?()Ａ縮小386芯片的尺寸減少公司生產(chǎn)成本B縮?。?6芯片的尺寸可以說明英特爾已經(jīng)掌握了微米技術(shù)C縮小386芯片的尺寸可以提高公司的質(zhì)量D縮小38６芯片的尺寸可以滿足市場的需求1２、從經(jīng)營環(huán)境角度來看,福特公司對于英特爾來說是（)A特殊組織B資源供應(yīng)商Ｃ服務(wù)對象Ｄ競爭對手13、從案例中可以看出,在電子產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)上，（）。A日本公司具有領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢Ｂ英特爾公司在先導(dǎo)技術(shù)上具有連續(xù)領(lǐng)先的地位C價格比性能和質(zhì)量更重要Ｄ產(chǎn)品壽命周期縮短14、開發(fā)４８6需要大量的各種貨源的投入，對于英特爾來說，應(yīng)采用以下哪種組織形式：（)A直線制B職能制C事業(yè)部制D矩陣制1５、８0年代初期,英特爾公司在3８6微解決器市場上處在()。A壟斷競爭B完全壟斷C完全競爭Ｄ寡頭壟斷解釋下列名詞(每小題2分,共10分）1、管理2、許諾原理3、組織結(jié)構(gòu)４、反饋５、零基預(yù)算法四、簡答題(每小題5分，共２0分）泰羅“科學(xué)管理”理論的重要內(nèi)容?計劃工作的程序？指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作的基本原理？在建立控制系統(tǒng)時必須遵循哪些基本的原理？五、論述題（共12分）從實際出發(fā),論述學(xué)習(xí)管理學(xué)的重要性及你學(xué)習(xí)《管理學(xué)原理》的收獲。六、案例分析(共1３分)兩縣山林糾紛的解決Ａ省的××縣與××縣相鄰，其中有一段山界,在建國初期，因人煙稀少，山荒嶺禿,未作明確劃分。隨著經(jīng)濟的發(fā)展,人口增長，這一帶地區(qū)日顯繁殖，兩邊山民交往日益增多,邊界矛盾也隨之產(chǎn)生。到六十年代，由于行政區(qū)劃多次變動，矛盾逐漸加劇,并由地界矛盾發(fā)展到山林矛盾,多次出現(xiàn)械斗，對立情緒不斷發(fā)展。七十年代末，八十年代初，上級多次派人解決糾紛,但每次都因方法不妥,未徹底解決問題,人走以后，沖突又起，愈演愈烈。九十年代初，雙方又因砍伐林木引起爭端,磨拳檫掌,一場械斗隨時都會發(fā)生。這次，地區(qū)行署派出以周宏為組長的工作組來到該地，幫助解決這一問題。當時,工作組面臨的情況是：一、雙方矛盾由來以久，對立情緒之深已非同一般;二、由于行政區(qū)劃變動頻繁，雙方對山林和土地的規(guī)定有一定的理由和根據(jù);三、上級政府對次派工作組均未徹底解決問題,一些許諾也未兌現(xiàn),因而兩邊群眾對上級來人已缺少信任感。所有這些都給工作組解決矛盾導(dǎo)致了極為困難的局面。在這樣復(fù)雜而又急切的形勢下,解決問題的方法就顯得更加重要了。地區(qū)行署周宏主任是位具有豐富行政工作經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)干部,他具體地調(diào)查研究了整個情況后,不久分析出:兩邊雖然矛盾鋒利復(fù)雜，但也喲不少解決矛盾的共同基礎(chǔ)。一是由于雙方矛盾時間長,對立深,對雙方的生產(chǎn)和人員都導(dǎo)致了很大的損失。兩邊都想使矛盾得到盡快的解決。二是雙方雖有山林矛盾，但其他方面都有廣泛交往,群眾之間建立了不少姻緣關(guān)系；由于區(qū)劃變動，一些人還在兩邊都擔任過領(lǐng)導(dǎo)干部,與雙方都有較好的關(guān)系。三是兩邊的干部、群眾通過黨的數(shù)年教育，都有一定的覺悟和結(jié)識水平。因此，他認為從這些共同點出發(fā)，通過細致