2023年自考管理學(xué)原理試題庫(kù)

2023年《管理學(xué)原理》試題庫(kù)2０套《管理學(xué)》試題(一）一﹑解釋名詞（每小題4分，共２０分）１﹑管理２﹑限定因素原理３﹑人員配備４﹑正式溝通5﹑例外原理二﹑簡(jiǎn)述題(每小題10分，共6０分)1﹑梅約的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)？２﹑部門(mén)劃分的標(biāo)志與方法？３﹑馬斯洛的需求層次理論？４﹑傳統(tǒng)的非預(yù)算控制的方法有哪些?5﹑管理追求“１+1〉2”6﹑領(lǐng)導(dǎo)在組織中的重要性?三﹑單項(xiàng)選擇題(每小題3分，共６０分)1﹑一家公司生產(chǎn)了一種單價(jià)為兩萬(wàn)元的家用電熱水器,市場(chǎng)評(píng)價(jià)其實(shí)用性能確屬一流，但卻頗為滯銷。則該公司本次開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品失敗的因素重要是：Ａ未能令廣大消費(fèi)者了解該產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)B只注重產(chǎn)品技術(shù)性能，忽視市場(chǎng)價(jià)格承受力C人們習(xí)慣用煤氣煮開(kāi)水喝D產(chǎn)品性能和結(jié)構(gòu)仍未盡人意2﹑產(chǎn)品策略就是要考慮本公司能為顧客提供如何的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足他們的規(guī)定。以下四項(xiàng)中,哪一項(xiàng)與產(chǎn)品策略關(guān)聯(lián)甚少?A產(chǎn)品品牌和商標(biāo)B產(chǎn)品的目的市場(chǎng)C產(chǎn)品的交貨期D產(chǎn)品的生產(chǎn)貸款3﹑一家生產(chǎn)照相機(jī)的公司的總經(jīng)理說(shuō):“我們生產(chǎn)的是照相機(jī)，銷售的是人們美好的回憶和永久的紀(jì)念?！笨偨?jīng)理的這句話體現(xiàn)了:Ａ公司對(duì)利潤(rùn)的追求B公司的社會(huì)責(zé)任Ｃ公司的使命D公司的經(jīng)營(yíng)手段4﹑石油勘探業(yè)和普通餐飲業(yè)的進(jìn)入壁壘的區(qū)別是:Ａ石油勘探業(yè)的進(jìn)入壁壘比普通餐飲業(yè)高B石油勘探業(yè)的進(jìn)入壁壘比普通餐飲業(yè)低C兩個(gè)行業(yè)的進(jìn)入壁壘都比較高Ｄ兩個(gè)行業(yè)的進(jìn)入壁壘都比較低5﹑生活必需品的需求價(jià)格彈性特點(diǎn)一般為Ａ彈性較大Ｂ彈性很大Ｃ毫無(wú)彈性D彈性較小6﹑市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中要提倡以“義”取利,“義”應(yīng)當(dāng)是指:A義氣B法律Ｃ和氣D倫理道德7﹑公司管理者可以分為基層管理者﹑中層管理者﹑高層管理者三種，高層管理者重要負(fù)責(zé)制定：A平常程序性決策B長(zhǎng)遠(yuǎn)全局性決策C局部程序性決策C短期操作性決策8﹑公司管理者對(duì)待非正式組織的態(tài)度應(yīng)當(dāng)是：A設(shè)法消除B嚴(yán)加管制C善加引導(dǎo)D積極鼓勵(lì)9﹑公司組織結(jié)構(gòu)必須與其戰(zhàn)略相匹配,公司戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響是:A戰(zhàn)略不同，規(guī)定開(kāi)展的業(yè)務(wù)活動(dòng)也會(huì)隨之不同，從而會(huì)影響部門(mén)設(shè)立B不同戰(zhàn)略有不同的重點(diǎn)，會(huì)影響各部門(mén)與職務(wù)的相對(duì)重要性及互相關(guān)系CA和B都對(duì)DA和B都不對(duì)10﹑制約公司長(zhǎng)期發(fā)展的重要問(wèn)題為:A人才隊(duì)伍的素質(zhì)與投入精神B資金的籌措與運(yùn)用Ｃ產(chǎn)品所處的生命周期階段D組織結(jié)構(gòu)合理與否1１﹑公司集團(tuán)是以資產(chǎn)為紐帶，由若干個(gè)公司﹑科研單位及經(jīng)營(yíng)組織聯(lián)合而成的經(jīng)濟(jì)組織。以下說(shuō)法中，哪一種比較確切的表達(dá)了公司集團(tuán)的性質(zhì)?A具有獨(dú)立法人地位的經(jīng)濟(jì)組織Ｂ具有母子公司體制的獨(dú)立法人C是多個(gè)獨(dú)立法人公司的聯(lián)合經(jīng)濟(jì)組織D是以資產(chǎn)為紐帶的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)組織12﹑目的管理的基本過(guò)程為A獎(jiǎng)勵(lì)和開(kāi)始新的目的循環(huán)—建立目的體系—檢查和評(píng)價(jià)—組織實(shí)行Ｂ建立目的體系—組織實(shí)行—檢查和評(píng)價(jià)—獎(jiǎng)勵(lì)和開(kāi)始新的目的循環(huán)C檢查和評(píng)價(jià)—獎(jiǎng)勵(lì)和開(kāi)始新的目的—建立目的體系—組織實(shí)行D獎(jiǎng)勵(lì)和開(kāi)始新的目的循環(huán)—建立目的體系—組織實(shí)行—檢查和評(píng)價(jià)13﹑下列預(yù)測(cè)方法中屬于定性預(yù)測(cè)方法的是:A回歸分析方法B時(shí)序預(yù)測(cè)方法C特爾斐法D投入產(chǎn)出法１4﹑提出“管理就是決策”的是：A西蒙B孔茨C德魯克D法約爾１5﹑“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”的因素用管理學(xué)解釋是：A人多了辦不成事B職責(zé)不清C無(wú)人領(lǐng)導(dǎo)D沒(méi)有監(jiān)督16﹑根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用職權(quán)的方法不同可以將領(lǐng)導(dǎo)方式分位專制﹑民主與放任三種類型。其中民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的優(yōu)點(diǎn)是:A紀(jì)律嚴(yán)明，管理規(guī)范，賞罰分明Ｂ組織成員具有高度的獨(dú)立自主性Ｃ按規(guī)章管理，領(lǐng)導(dǎo)者不運(yùn)用權(quán)力D員工關(guān)系融洽,工作積極積極，富有發(fā)明性17﹑公司管理人員的來(lái)源可以采用外部選聘與內(nèi)部培養(yǎng)這樣兩種不同的做法，從對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展的影響來(lái)看，其中內(nèi)部培養(yǎng)做法所存在的重要問(wèn)題是：A會(huì)打擊外埠人員的應(yīng)聘積極性Ｂ不利于公司骨干人員的穩(wěn)定C不利與對(duì)選聘對(duì)象的全面了解Ｄ會(huì)引起同事不滿并導(dǎo)致近親繁殖18﹑以下四種溝通形式中,最能使組織士氣高昂的溝通形式是A鏈?zhǔn)綔贤ǎ颅h(huán)式溝通ＣＹ式溝通D輪式溝通19﹑委員會(huì)制相對(duì)于個(gè)人負(fù)責(zé)制來(lái)說(shuō),其實(shí)質(zhì)是:A職權(quán)在同一管理層次上的分派Ｂ民主管理C代表各方面的利益D激發(fā)主管人員的積極性2０﹑主張有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)幫助人們從不成熟或依賴狀態(tài)轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)的理論是:Ａ領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流B不成熟—成熟連續(xù)流Ｃ管理方格圖Ｄ途徑—目的理論四﹑案例分析(每小題只有一個(gè)選項(xiàng)對(duì)的,每小題5分,共60分)案例1:韓老板的經(jīng)營(yíng)策略韓老四是Ｄ縣東鄉(xiāng)區(qū)葦塘村的農(nóng)民。他祖輩一直以開(kāi)小餐館為生,直至20世紀(jì)50年代初他父親還一直在村里開(kāi)小餐館。那時(shí)他雖然還很小,也在店里跑前跑后地跟著干。他家祖上搞出一門(mén)絕活,就是燒制一種醬鹵的熟食,十分可口而又具特色，其中尤以鹵鴨最為有名。50年代后實(shí)行社會(huì)主義改造，小餐館搞了合作經(jīng)營(yíng),他父親不久去世了。韓老四成了人民公社的社員,祖?zhèn)鹘^技失傳，人家也忘了他曾是這韓家鹵鴨的一代傳人。改革開(kāi)放以后，他專門(mén)辦起了一家“韓老四鹵鴨店”。起初，雖然小本經(jīng)營(yíng),但卻門(mén)庭若市。錢越賺越多，他先在鄰村辦分店，漸漸將分店辦到了省城,儼然成了連鎖網(wǎng)絡(luò)。于是韓老四成立了一家韓家鹵食公司，產(chǎn)品品種增長(zhǎng),連鎖店擴(kuò)大,甚至辦起一家工廠，專門(mén)生產(chǎn)袋裝和罐頭鹵食。韓老四成了富甲一方的民營(yíng)公司家，人們都稱他為“韓老板”。韓老板認(rèn)為,公司創(chuàng)出牌子、經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵是靠韓家的獨(dú)門(mén)絕技,這涉及原料選擇、鹵汁配方、燒烤工藝等全套技術(shù)。因此,保持這種獨(dú)特風(fēng)味,既是公司的長(zhǎng)期立足之本,也是公司對(duì)愛(ài)好其產(chǎn)品的顧客所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。所以，他提出“質(zhì)量第一,服務(wù)為本”的標(biāo)語(yǔ)，高價(jià)聘請(qǐng)品嘗師把關(guān),十分重視對(duì)公司中廚工、技師、采購(gòu)員等與產(chǎn)品品質(zhì)密切相關(guān)工種的職工廠技術(shù)培訓(xùn)與考核。在擴(kuò)充新產(chǎn)品及增設(shè)新的連鎖店上韓老板極為謹(jǐn)慎，實(shí)行寧缺毋濫方針，決不為盲目擴(kuò)張規(guī)模而損害產(chǎn)品質(zhì)量與特色。后來(lái)，經(jīng)人引薦，港商李先生拜訪了韓老板。李先生在香港經(jīng)營(yíng)多家風(fēng)味食品店與餐館，近年還將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到廣東好幾個(gè)市、縣，財(cái)力雄厚,見(jiàn)多識(shí)廣。李先生品嘗過(guò)韓老板的傳統(tǒng)美食后，贊不絕口,表現(xiàn)出極大的熱情與誠(chéng)意,愿盡快投入資金與韓老板合資。對(duì)此,韓老板也表現(xiàn)出不小的愛(ài)好。在談及合資后的打算時(shí),李先生認(rèn)為:韓家公司目前所采用的傳統(tǒng)式直線職能制結(jié)構(gòu),太落后于形勢(shì),應(yīng)當(dāng)改為按不同產(chǎn)品性質(zhì)而劃分的事業(yè)部制結(jié)構(gòu),以適應(yīng)公司進(jìn)一步發(fā)展的需要。他還建議韓老板借產(chǎn)品暢銷、名氣日盛的大好形勢(shì),不失時(shí)機(jī)地向講究口福的華南地區(qū)發(fā)展，進(jìn)而向港、澳地區(qū)及東南亞華人眾多的國(guó)家拓展。他還勸韓老板,牌子既已打響,就不必僵守質(zhì)量,應(yīng)將重點(diǎn)轉(zhuǎn)到擴(kuò)大規(guī)模上來(lái)，并應(yīng)運(yùn)用名牌優(yōu)勢(shì),向牛肉、羊肉、豆制品乃至飲料、釀酒等相關(guān)行業(yè)擴(kuò)展。對(duì)于李先生的想法,韓老板聽(tīng)后不認(rèn)為然,面顯慍色道：“我們韓家產(chǎn)品,靠的就是傳家獨(dú)特風(fēng)味吸引顧客,為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。你這種快速擴(kuò)展的主張，顯然有傷我店主線，違反我韓家傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)道德，萬(wàn)萬(wàn)不可行?！眱扇艘蛞?jiàn)解分歧,引起了爭(zhēng)辯,漸至唇槍舌劍吵鬧起來(lái)。最后,李先生大聲叫道：“你真是個(gè)頑固不化的土包子,目光如豆，放著眼前發(fā)大財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)不運(yùn)用,真是不可理喻!”韓老板聽(tīng)后,臉色鐵青,拍案而起道:“人各有道,我韓某有我傳家的規(guī)矩。有賺大錢的法子你自己去賺好了。你走你的陽(yáng)關(guān)道，我過(guò)我的獨(dú)木橋”。說(shuō)罷叫聲“送客”，轉(zhuǎn)身走向內(nèi)室。李先生悻悻然拂袖而去。請(qǐng)根據(jù)以上情況，回答以下問(wèn)題:1.在決定公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)者重要應(yīng)當(dāng)考慮A經(jīng)營(yíng)者的文化與學(xué)識(shí)水平B經(jīng)營(yíng)者的個(gè)性與價(jià)值觀等特點(diǎn)C經(jīng)營(yíng)者個(gè)人成長(zhǎng)經(jīng)歷與知識(shí)背景D公司內(nèi)在與外在等系列因素的綜合作用２.以下關(guān)于本案例中，韓老板公司經(jīng)營(yíng)成功決定因素的論述中，哪一條最完整？A產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味與專門(mén)的生產(chǎn)技術(shù)B韓本人注重質(zhì)量與服務(wù),與顧客間的人緣關(guān)系好Ｃ改革開(kāi)放政策及市場(chǎng)中的需求與機(jī)會(huì)D“天時(shí)”、“地利”、“人和”等內(nèi)外部、主客觀因素的有利結(jié)合3.李先生建議韓老板采用的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：A﹒對(duì)有獨(dú)立市場(chǎng)、獨(dú)立利益的產(chǎn)品實(shí)行分權(quán)管理B各事業(yè)部獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧,成為利潤(rùn)中心C公司總部保存重要人事任免、預(yù)算審批及方針政策等重大問(wèn)題決策權(quán)D以上三者都是４.觀測(cè)韓老板與李先生從開(kāi)始接觸到不歡而散的過(guò)程,你認(rèn)為他們重要缺少哪類管理技能?A概念技能B人際技能C技術(shù)技能D,．技術(shù)與概念技能５．韓老板與李先生產(chǎn)生分歧意見(jiàn)的主線因素在于：Ａ追求社會(huì)效益與追求經(jīng)濟(jì)效益思想的對(duì)立B兩種不同經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀的沖突C兩位公司家個(gè)性上的差異D兩種不同經(jīng)營(yíng)做法上的矛盾6.從公司未來(lái)經(jīng)營(yíng)成功的也許性來(lái)看，你認(rèn)為以下哪一回答更為適當(dāng)？A李先生的主張必能取勝，由于他靈活進(jìn)取B長(zhǎng)遠(yuǎn)看韓老板會(huì)成功，由于他對(duì)顧客負(fù)責(zé)C需要結(jié)合政府政策﹑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)﹑需求變化等因素變化情況綜合考慮D以上三條全不對(duì)案例2：YG公司的技術(shù)引進(jìn)(每小題2分,共12分）ＹG公司是L省一家生產(chǎn)鋁型材的公司。１991年，該公司獲得信息,彩色鋁型材將成為2０世紀(jì)9０年代我國(guó)新的鋁型材發(fā)展趨勢(shì),用這種彩色鋁型材做高大公共建筑物內(nèi)外的裝飾，會(huì)取得很好的藝術(shù)效果。當(dāng)時(shí)我國(guó)還沒(méi)有一家公司生產(chǎn)這種產(chǎn)品,YG公司若能率先生產(chǎn)這種產(chǎn)品，未來(lái)市場(chǎng)前景看好。19９2年，恰好YG公司獲得了世界銀行貸款，從意大利引進(jìn)了全國(guó)第一條彩色鋁型材自動(dòng)生產(chǎn)線。這是當(dāng)時(shí)世界上最先進(jìn)的設(shè)備，整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程自動(dòng)化限度很高，只用很少的工人即可操縱所有生產(chǎn)過(guò)程。YG公司在意大利專家的技術(shù)指導(dǎo)下，于1993年即把所有設(shè)備安裝完畢,試車一次成功，公司全體員工興高采烈。YＧ公司開(kāi)了慶功會(huì)，對(duì)有功人員進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，并向Ｌ省政府和中央有關(guān)單位報(bào)喜。意大利專家認(rèn)為他的任務(wù)已經(jīng)完畢,于慶功會(huì)后第二天即飛回意大利。但19９4年初該生產(chǎn)線剛正式投產(chǎn),就發(fā)生了問(wèn)題，機(jī)器才開(kāi)動(dòng)了半天就卡了殼，幾位大學(xué)剛畢業(yè)的技術(shù)員費(fèi)了九牛二虎之力也沒(méi)有找出毛病在哪里。攤開(kāi)圖紙,由于都是意大利文，誰(shuí)也看不太懂。迫不得已,公司再次把意大利專家請(qǐng)回來(lái)。這位外籍專家這里動(dòng)一動(dòng)、那里敲一敲,沒(méi)用兩小時(shí)，生產(chǎn)線又正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)了。這位外籍專家認(rèn)為這臺(tái)設(shè)備質(zhì)量是好的，關(guān)鍵是中國(guó)技術(shù)員和工人還沒(méi)有掌握操作技術(shù)。公司劉經(jīng)理決定挽留意大利專家在廠再工作一個(gè)月，專門(mén)對(duì)中國(guó)技術(shù)人員及工人進(jìn)行培訓(xùn)。劉經(jīng)理說(shuō):“我們絕對(duì)不能再吃瞎子啞巴虧了?！钡谝獯罄麑＜遗嘤?xùn)結(jié)束時(shí)，彩色鋁型材生產(chǎn)線仍不能正常運(yùn)營(yíng),重要因素是公司的技術(shù)員和工人掌握不好軋制工藝及染色工藝,軋制出來(lái)的彩色鋁型材厚薄與上色不勻。意大利專家臨行前曾說(shuō)過(guò)，這個(gè)手藝重要靠練習(xí)。于是生產(chǎn)線上的工人及技術(shù)員又花了一年時(shí)間進(jìn)行實(shí)際操作訓(xùn)練,１995年初,終于算是真正掌握了操作技術(shù),這臺(tái)引進(jìn)設(shè)備可以正式投入運(yùn)營(yíng)了。合法公司準(zhǔn)備正式生產(chǎn)彩色鋁型材時(shí),國(guó)內(nèi)卻已有8家公司在近兩年時(shí)間里先后生產(chǎn)出彩色鋁型材來(lái)了,其中最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手X公司已經(jīng)占領(lǐng)了我國(guó)華東、華南及西南各省的市場(chǎng)，其他7家公司也已把國(guó)內(nèi)市場(chǎng)瓜分完畢，因而YG公司的產(chǎn)品一直打不開(kāi)市場(chǎng)。YG公司的彩色鋁型材生產(chǎn)線年生產(chǎn)能力達(dá)7０00噸,而1995年才售出去300來(lái)噸。這種彩色鋁型材的生產(chǎn)特點(diǎn)是批量愈小愈難組織，特別是小批量、彩色品種更換頻繁的,每換一種顏色,就要對(duì)上色設(shè)備徹底清洗一次,費(fèi)時(shí)費(fèi)事,生產(chǎn)成本亦隨之上升。面對(duì)劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),YＧ公司陷入了困境。針對(duì)上述情況,經(jīng)劉經(jīng)理與ＹG公司高層領(lǐng)導(dǎo)們多次研究,決定進(jìn)一步成立兩個(gè)廠及兩個(gè)公司，即彩色鋁門(mén)窗廠、彩色玻璃幕墻廠、裝飾公司及土木建筑公司。其本意是假如這兩個(gè)廠及兩個(gè)公司生意較好，公司生產(chǎn)的彩色鋁型材就可內(nèi)部消化掉１/2至2/3，這樣彩色鋁型材的銷售就不成問(wèn)題了。這兩個(gè)廠及兩個(gè)公司于199７年初成立。目前彩色鋁門(mén)窗廠已建立了一條生產(chǎn)線，開(kāi)工一年來(lái),由于這一產(chǎn)品尚未被人們所結(jié)識(shí),價(jià)格較貴，因此生意清淡，沒(méi)有利潤(rùn)。彩色玻璃幕墻也有一條生產(chǎn)線,并已正式投產(chǎn)了，但聽(tīng)說(shuō)建設(shè)部不久要發(fā)文,為防止反射光污染和熱污染,此后大型公共建筑物要限制使用大型玻璃幕墻，因此該廠發(fā)展前景并不看好。而裝飾公司和土建公司碰到的競(jìng)爭(zhēng)更加劇烈，全國(guó)有四路建筑裝飾及土建大軍,即有中央部委一級(jí)及各省市一級(jí)的公司,有解放軍武警部隊(duì)的公司,有鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司開(kāi)辦的公司，有中外合資公司,全國(guó)的建筑及裝飾的生產(chǎn)能力大大超過(guò)全國(guó)每年的建筑及裝飾任務(wù)量,僧多粥少,競(jìng)爭(zhēng)幾近白熱化。由此YG公司再度陷入了更深的困境之中。根據(jù)上述情況,請(qǐng)回答下列問(wèn)題:7．在ＹＧ公司決策引進(jìn)彩色鋁型材生產(chǎn)線時(shí),重要是出于什么考慮？A公司有很強(qiáng)的生產(chǎn)能力Ｂ公司有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力Ｃ產(chǎn)品具有很好的市場(chǎng)前景Ｄ公司有鋁型材生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)8．從管理上來(lái)看,引進(jìn)生產(chǎn)線直至1９95年初才正式投入運(yùn)營(yíng),其重要因素是什么?Ａ引進(jìn)生產(chǎn)線質(zhì)量有問(wèn)題B中國(guó)工人技術(shù)水平太差,掌握不了C公司技術(shù)人員水平不夠D沒(méi)有對(duì)操作工人進(jìn)行上崗預(yù)培訓(xùn)９．公司彩色鋁型材投產(chǎn)后,市場(chǎng)一直打不開(kāi)的重要因素在于：Ａ彩色鋁型材產(chǎn)品還沒(méi)有被市場(chǎng)合接受B公司的產(chǎn)品還不能滿足用戶的質(zhì)量規(guī)定C小批量生產(chǎn)對(duì)公司來(lái)說(shuō)生產(chǎn)成本太高D整個(gè)彩色鋁型材市場(chǎng)已被其他公司搶先占領(lǐng)10．公司決定進(jìn)一步成立兩個(gè)廠及兩個(gè)公司,重要出于以下哪一種考慮？A促進(jìn)公司向多角化經(jīng)營(yíng)發(fā)展B新辦工廠與公司的市場(chǎng)前景看好C解決公司彩色鋁型材的銷售問(wèn)題Ｄ以上三種說(shuō)法都不對(duì)1１.據(jù)本案例資料,對(duì)建筑及裝飾市場(chǎng)最有也許作出以下哪種判斷?A開(kāi)發(fā)不夠B有待開(kāi)發(fā)C正在成長(zhǎng)Ｄ供大于求１2.YG公司技術(shù)引進(jìn)失敗的重要因素是:A沒(méi)有及時(shí)掌握引進(jìn)生產(chǎn)線技術(shù)，貽誤了戰(zhàn)機(jī)B對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)前景不清楚，生產(chǎn)的產(chǎn)品市場(chǎng)不需要C職工及技術(shù)人員水平不高,素質(zhì)太低D不能認(rèn)為是失敗,生產(chǎn)線已經(jīng)投產(chǎn)《管理學(xué)》試題(二)一﹑解釋名詞（每小題4分,共20分)１﹑改變航道原理２﹑目的管理3﹑組織結(jié)構(gòu)4﹑激勵(lì)５﹑控制趨勢(shì)原理二﹑簡(jiǎn)述題(每小題10分，共６0分)1﹑泰羅“科學(xué)管理”理論的重要內(nèi)容?2﹑預(yù)測(cè)的重要性?3﹑管理的職能有哪些？4﹑當(dāng)代中國(guó)的主管人員應(yīng)具有哪些素質(zhì)?5﹑管理追求“1+1〉2”6﹑非正式溝通的優(yōu)點(diǎn)和缺陷？三﹑單項(xiàng)選擇題（每小題3分，共60分)1.某壟斷公司將其產(chǎn)品價(jià)格從90元提高到100元,發(fā)現(xiàn)其銷售額從每月４5000元上升到每月50000元,則該產(chǎn)品為：A非必須消費(fèi)品B低檔生活用品Ｃ積壓解決品Ｄ生活必需品2.股份有限公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是：A董事長(zhǎng)B股東會(huì)C監(jiān)事會(huì)D總經(jīng)理3．對(duì)于業(yè)務(wù)廣泛的中型公司,要應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境,以下哪一種組織形式是最合適的?Ａ直線職能制B矩陣制C事業(yè)部制Ｄ委員會(huì)制4．下列非正式組織的作用中，哪一種是對(duì)組織管理工作最不利的?Ａ不同正式組織間成員集中于同一非正式組織中Ｂ在非正式組織中傳播著小道消息C非正式組織間有明顯的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系D非正式組織中的核心人物具有相同或大于正式組織領(lǐng)導(dǎo)的影響力和號(hào)召力5﹒基本需求規(guī)律之所以成立，是由于存在:A替代效應(yīng)B收入效應(yīng)C互補(bǔ)效應(yīng)ＤA+B6．曹雪芹雖食不果腹,仍然堅(jiān)持《紅樓夢(mèng)》的創(chuàng)作,是出于其:A自尊需要B情感需要C自我實(shí)現(xiàn)的需要Ｄ以上都不是７．一名計(jì)算機(jī)用戶發(fā)現(xiàn)，486計(jì)算機(jī)在深圳的價(jià)格為６5０0元,而在蘭州的價(jià)格為75０0元。這是由于計(jì)算機(jī)銷售商采用了：Ａ歧視定價(jià)法Ｂ成本加成定價(jià)法C目的利潤(rùn)率法D邊際成本法8.在產(chǎn)品的生命周期中,哪一階段需要高額的廣告投資？A投入期B成長(zhǎng)期Ｃ成熟期Ｄ衰退期9﹒某公司原先是一家設(shè)備制造公司，后為減少公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，決定向零售業(yè)發(fā)展。公司的銷售部職工均來(lái)自公司內(nèi)部,毫無(wú)銷售經(jīng)驗(yàn)，在發(fā)展初期銷售業(yè)績(jī)很差。后來(lái)，公司對(duì)銷售部職工進(jìn)行了正規(guī)的培訓(xùn),并改善銷售部的裝飾風(fēng)格，才逐漸扭轉(zhuǎn)了銷售業(yè)績(jī)的不景氣狀況，開(kāi)始賺錢。從中可以得出以下哪個(gè)結(jié)論?A公司的銷售計(jì)劃做得不好B一項(xiàng)戰(zhàn)略的成功要依賴對(duì)的的戰(zhàn)術(shù)支持C不能盲目進(jìn)行多樣化經(jīng)營(yíng)Ｄ銷售和生產(chǎn)是公司經(jīng)營(yíng)不可或缺的兩部分10.一般來(lái)說(shuō)，唱片公司所處的組織環(huán)境是：Ａ簡(jiǎn)樸和穩(wěn)定的B簡(jiǎn)樸和動(dòng)態(tài)的C復(fù)雜和穩(wěn)定的D復(fù)雜和動(dòng)態(tài)1１.我國(guó)目前大多數(shù)公司采用的是下面哪一種組織形式?A直線制B職能制C直線職能制D事業(yè)部制12某公司不同品牌產(chǎn)品由不同部門(mén)負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售,請(qǐng)問(wèn)該公司是按什么方式劃分組織部門(mén)的?A公司職能B顧客特點(diǎn)Ｃ不同產(chǎn)品D不同區(qū)域13．高層管理者的重要工作是：A﹒決策Ｂ控制C協(xié)調(diào)D領(lǐng)導(dǎo)14.對(duì)一家大型公司來(lái)說(shuō),授權(quán)具有非常重要的意義，這重要是由于:A有助于中層干部的培養(yǎng)B使高層管理人員從平常事務(wù)中解脫出來(lái),能專心解決重大的關(guān)系公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略問(wèn)題C充足發(fā)揮下屬的專長(zhǎng)，填補(bǔ)授權(quán)者自身的局限性Ｄ提高下屬的工作積極性,增強(qiáng)其責(zé)任心，從而提高效率１5﹒在公司資產(chǎn)中，以下哪一項(xiàng)是無(wú)形資產(chǎn)?A公司戰(zhàn)略B公司行為準(zhǔn)則C公司市場(chǎng)商譽(yù)Ｄ公司文化1６﹒許多公司和研究院(所）都設(shè)有免費(fèi)咖啡廳，這一設(shè)立的重要目的是:A形成非正式組織Ｂ促進(jìn)信息溝通Ｃ增長(zhǎng)公司凝聚力D給員工一個(gè)放松的場(chǎng)合17﹒根據(jù)菲德勒權(quán)變理論,領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性重要是要與環(huán)境相適應(yīng)。以下哪一個(gè)因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性沒(méi)有影響?A職位權(quán)力B客觀因素C任務(wù)結(jié)構(gòu)D領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系18．通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，保健品市場(chǎng)的興起是由于人們觀念變化引起的，這一因素屬于外部環(huán)境因素中的：A經(jīng)濟(jì)因素B技術(shù)因素C社會(huì)因素D政治因素19﹒管理者對(duì)某一情況進(jìn)行分析,從而提出行動(dòng)方案。因此,他需要做以下工作:（1）分析評(píng)價(jià)各方案；(2)擬定決策目的;(３)選擇滿意方案并實(shí)行；(4)結(jié)識(shí)和分析問(wèn)題；(5）擬定備選行動(dòng)方案。對(duì)的的分析思緒和程序應(yīng)當(dāng)是:Ａ(5）一(3)一(4)一(1)一（2）Ｂ(4）—(２)—（5)一（1)一（3)Ｃ（5）一(4)一(2)一（1)一(3）D(4）一(５)一(1）一(2）—(３）2０.根據(jù)某地記錄年鑒，該地區(qū)去年的電話占有率為每百人34.5部。有人為核算該數(shù)據(jù),在該地區(qū)隨機(jī)調(diào)查了200名居民，發(fā)現(xiàn)擁有電話的為45人，這一結(jié)果說(shuō)明:A該地區(qū)的實(shí)際電話占有率為每百人２2.5部B所選居民也許只回答了家中擁有電話的數(shù)量C抽樣調(diào)查的樣本量過(guò)小,所以該結(jié)論不具有參考價(jià)值D建議再調(diào)查2００人，將平均值作為最后結(jié)果四、案例分析(每小題只有一個(gè)答案對(duì)的,每小題5分，共60分）案例1英特爾公司不斷推出新產(chǎn)品１968年，英特爾公司開(kāi)始創(chuàng)業(yè),在7０年代末，英特爾公司的先導(dǎo)技術(shù)不可逆轉(zhuǎn)地引起了電子、計(jì)算機(jī)和通訊產(chǎn)業(yè)的革命。到了80年代,半導(dǎo)體成為影響社會(huì)變革與產(chǎn)業(yè)革命的基石。然而，連續(xù)不斷、快速的技術(shù)變革與來(lái)自日本公司的強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，又使英特爾公司面臨著前所未有的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。1985年，英特爾決定關(guān)閉俄勒岡的DRAＭ(動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器)第五實(shí)驗(yàn)室。同時(shí)，英特爾宣布開(kāi)始供應(yīng)3２位的80３86０386微解決器引起了電子工業(yè)界的極大愛(ài)好。僅僅一年以后，在1９86年秋，新的38６系列的產(chǎn)品已開(kāi)發(fā)完畢,開(kāi)始供應(yīng)。38６對(duì)已有軟件的強(qiáng)大促進(jìn)能力使其成為英特爾歷史上產(chǎn)量最大的微解決器。在1987年終,也就是公布386兩年之后,英特爾已供應(yīng)了約８0萬(wàn)片芯片,而8０286在同期只供應(yīng)了５0萬(wàn)片。在19８8年，386的產(chǎn)值達(dá)１０億美元，約占英特爾所有收入的30％～4０％。英特爾80年代初期的質(zhì)量促進(jìn)工作，已經(jīng)促進(jìn)生產(chǎn)線穩(wěn)定性提高，產(chǎn)品整體質(zhì)量上升。但作為38６的唯一貨源,英特爾需要努力滿足對(duì)386的不斷增長(zhǎng)的需求。英特爾開(kāi)始開(kāi)發(fā)l微米的386,嘗試將本來(lái)的1.5微米芯片大大縮小。更高的芯片功能與集成度,使縮小了的微解決器有更多空間去包含新的特性?？s小尺寸不僅提高了芯片性能,也大大增長(zhǎng)了芯片產(chǎn)量。同時(shí)，在電子行業(yè)中客戶與供應(yīng)商的合作關(guān)系日益風(fēng)行。英特爾提供應(yīng)福特公司微控制器產(chǎn)品80６1，福特公司認(rèn)為總成本比產(chǎn)品標(biāo)價(jià)更重要,并規(guī)定與英特爾緊密合作，減少80６1的生產(chǎn)成本。１989年４月,8０４86誕生。486微解決器有100多萬(wàn)個(gè)晶體管,包含的電路元件是３86的四倍。486的設(shè)計(jì)共花費(fèi)130人年，而3８６是80人年o4８6得益于英特爾開(kāi)發(fā)的專有設(shè)計(jì)工具的改善ｏ486開(kāi)發(fā)的總投資在2億美元以上。為了保證其兼容策略,英特爾設(shè)計(jì)了新的技術(shù)以運(yùn)營(yíng)舊版本軟件。1997年，英特爾宣布推出Ｐ6系列的微解決器芯片。ｌ﹒英特爾為什么要關(guān)閉俄勒岡的DＲＡＭ第五實(shí)驗(yàn)室?A也許是由于俄勒岡的DRAM第五實(shí)驗(yàn)室經(jīng)營(yíng)不善B英特爾公司在DRＡM市場(chǎng)上業(yè)績(jī)不佳Ｃ英特爾需要集中人員開(kāi)發(fā)公司的核心產(chǎn)品D俄勒岡離公司總部太遠(yuǎn),管理和溝通不便2.英特爾為什么要致力于縮小386芯片的尺寸?A縮小3８6芯片的尺寸可以減少公司生產(chǎn)成本B縮小386芯片的尺寸可以說(shuō)明英特爾已經(jīng)掌握了微米技術(shù)Ｃ縮小38６芯片的尺寸可以提高公司的產(chǎn)量D縮小3８５芯片的尺寸可以滿足市場(chǎng)的需求3﹒從經(jīng)營(yíng)環(huán)境角度來(lái)看，福特公司對(duì)于英特爾來(lái)說(shuō)是:A特殊組織B資源供應(yīng)商C服務(wù)對(duì)象D競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手4.開(kāi)發(fā)486需要大量的各種資源投入，對(duì)于英特爾來(lái)說(shuō),應(yīng)采用以下哪種組織形式：A直線制B職能制C事業(yè)部制Ｄ矩陣制5﹒從案例中可以看出，在電子產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)上:A日本公司具有領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢(shì)Ｂ英特爾公司在先導(dǎo)技術(shù)上具有連續(xù)領(lǐng)先的地位Ｃ價(jià)格比性能和質(zhì)量更重要D產(chǎn)品壽命周期縮短6.８0年代初期,英特爾公司在３86微解決器市場(chǎng)上處在：Ａ壟斷競(jìng)爭(zhēng)B完全壟斷C完全競(jìng)爭(zhēng)D寡頭壟斷案例2HＴ公司的跳躍騰飛與未來(lái)發(fā)展HT公司創(chuàng)建于１9５8年，是直屬郵電部的全民所有制骨干公司、中國(guó)郵電工業(yè)總公司(PTＩC集團(tuán))的核心成員廠。通過(guò)數(shù)年的艱苦創(chuàng)業(yè)與不斷探索，特別是近年來(lái),充足運(yùn)用改革開(kāi)放的大好時(shí)機(jī)，依托科技與人才的優(yōu)勢(shì)，積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),自覺(jué)深化公司改革,公司已從一家郵電設(shè)備的修配廠，一躍發(fā)展成為以研制、開(kāi)發(fā)﹑生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)移動(dòng)通信、程控互換、激光照排、數(shù)字傳輸、無(wú)線通信為主的多種電子通信設(shè)備的專業(yè)廠家。從1９58年建廠到19７9年,HT公司的經(jīng)營(yíng)是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下進(jìn)行的,公司沒(méi)有明確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。1980年后,郵電部的生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足公司的生產(chǎn)能力，擁有３０0０多萬(wàn)元生產(chǎn)能力的HT公司只拿到了90萬(wàn)元的計(jì)劃生產(chǎn)指標(biāo),此時(shí)HT公司的決策者決定開(kāi)發(fā)產(chǎn)品檔次不算太高，但頗有市場(chǎng)需求的電視機(jī)﹑電風(fēng)扇和電源接插件。這一決策充足運(yùn)用了公司的資產(chǎn)存量,198４年公司的人均勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)成16０31元，銷售收入為２785萬(wàn)元，均比198０年增長(zhǎng)了一倍。這一決策的重要性，還在于增強(qiáng)了ＨT公司全體員工的市場(chǎng)營(yíng)銷意識(shí)與營(yíng)銷能力。在技術(shù)、資金有了一定積累的條件下，公司決策者認(rèn)為,隨著家電行業(yè)同行競(jìng)爭(zhēng)者增多,公司的產(chǎn)品如沒(méi)有特色就很難獲利,因此在1985年后，ＨT公司積極尋求有較高技術(shù)檔次的新產(chǎn)品，其中重要是積極參與了電子部組織的激光照排項(xiàng)目的合作攻關(guān)，這一努力,使HT公司形成了“以激光照排為主、數(shù)字特高頻與移動(dòng)通信為輔”的“一主多輔”的經(jīng)營(yíng)格局,對(duì)提高HT公司的技術(shù)能力與此后的技術(shù)引進(jìn)起點(diǎn)，起了較為關(guān)鍵的作用。８0年代末期，HT公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品(如無(wú)線特高頻設(shè)備）大都為模擬制式,盡管當(dāng)時(shí)還擁有一定的市場(chǎng),但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已趨老化，市場(chǎng)面臨衰退化。在這關(guān)鍵時(shí)刻，ＨT公司的高層決策者清醒地看到，改革開(kāi)放是大勢(shì)所趨,隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，通信必然要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、全球化。決策者還敏銳地預(yù)測(cè)到，作為國(guó)家重要基礎(chǔ)設(shè)施的郵電建設(shè)將會(huì)以高于3０%的速度超前發(fā)展,電話會(huì)大面積普及且會(huì)出現(xiàn)固定電話向移動(dòng)電話轉(zhuǎn)移的新需求。而當(dāng)時(shí)國(guó)家通信建設(shè)急需的移動(dòng)通信、萬(wàn)門(mén)程控等現(xiàn)代通信設(shè)備一度重要依靠直接進(jìn)口，美國(guó)的MOTOROLA、瑞典的Ｅricsson、日本的NＥC等國(guó)際大公司均致力于搶占中國(guó)的大市場(chǎng)。鑒于這一情況,HT公司的高層決策者根據(jù)公司所擁有的技術(shù)水平與國(guó)內(nèi)的大市場(chǎng)，果斷地提出了“高新技術(shù)起點(diǎn)、多渠道技術(shù)引進(jìn)、高速度形成規(guī)模經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,并由此作出了兩個(gè)具有超凡膽識(shí)的決策:一是盡早與世界著名的無(wú)線通信產(chǎn)品制造商——美國(guó)的M公司簽訂蜂窩電話手持機(jī)與基站系統(tǒng)設(shè)備技術(shù)引進(jìn)協(xié)議;二是冒險(xiǎn)加盟HＪD04型數(shù)字程控互換機(jī)的合作攻關(guān)。這兩項(xiàng)決策的制定與實(shí)現(xiàn)，從主線上改變了HT公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),公司發(fā)展出現(xiàn)了新的生機(jī)，1992年就提前完畢了“八五”原定計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)銷售收入4億元,1993年銷售收入猛增到1５億元,１996年實(shí)現(xiàn)銷售收40億元,全員勞動(dòng)生產(chǎn)率高達(dá)86.2萬(wàn)元,與1958年建廠時(shí)相比，國(guó)有資產(chǎn)增長(zhǎng)了２00余倍HＴ公司開(kāi)拓了一條值得國(guó)有大中型骨干公司借鑒的自強(qiáng)奮進(jìn)、跳躍發(fā)展的成功之路。目前，HT公司在發(fā)展中面臨著技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)(目前HT公司移動(dòng)電話手持機(jī)、基站系統(tǒng)有8０％的關(guān)鍵部件還依賴進(jìn)口，這種依賴在近幾年還將進(jìn)一步加重。由于自主的研究與發(fā)展的投入還較少,HT公司的技術(shù)發(fā)展方向還受制于國(guó)外公司)。HＴ公司的自主開(kāi)發(fā)能力與跳躍發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不匹配。另一方面,HＴ公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也很大。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展,對(duì)通信設(shè)備的需求將會(huì)越來(lái)越大，而通信產(chǎn)品的高利潤(rùn),將吸引越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)公司加入通信行業(yè)；同時(shí)，國(guó)外大公司會(huì)進(jìn)一步進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，因此,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加劇烈。７．HT公司決策成功的重要因素是：A決策的合理性Ｂ決策的可行性C決策的超前性D決策的及時(shí)性8﹒HＴ公司生產(chǎn)電視機(jī)、電風(fēng)扇和電源接插件:A是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略錯(cuò)誤Ｂ是產(chǎn)品選擇錯(cuò)誤Ｃ是市場(chǎng)分析錯(cuò)誤D是適應(yīng)市場(chǎng)需求的對(duì)的決策9﹒HT公司與M公司合作的意圖重要是:Ａ獲得制造技術(shù)B獲得管理技術(shù)C獲得營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)Ｄ獲得開(kāi)發(fā)技術(shù)10.總而言之，HT公司跳躍發(fā)展的秘訣是：A政府支持B國(guó)外公司的支持C科技、人才的支持D超前結(jié)識(shí)１1﹒從本案例看，HT公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)重要土A高水平人才少B產(chǎn)品單一Ｃ未來(lái)產(chǎn)品方向不明D對(duì)國(guó)外公司的依賴12﹒HT公司在未來(lái)發(fā)展中,最重要的戰(zhàn)略行動(dòng)是：A選擇新的國(guó)際大公司合作B自主開(kāi)發(fā)新的通信產(chǎn)品C加強(qiáng)產(chǎn)品營(yíng)銷D強(qiáng)調(diào)資本經(jīng)營(yíng)《管理學(xué)》試題(三）一﹑解釋名詞（每小題2分，共1０分)1﹑管理科學(xué)理論2﹑程序化決策３﹑組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)4﹑雙因素理論5﹑量本利分析法二﹑簡(jiǎn)述題(每小題5分,共30分)１﹑法約爾的一般管理理論？2﹑戰(zhàn)略制定的程序?３﹑管理幅度與管理層次的關(guān)系?４﹑在組織中如何進(jìn)行有效的信系管理?5﹑有些人沒(méi)有接受過(guò)系統(tǒng)的管理教育卻成了公司家，有些人是MBA卻把公司沒(méi)有管理好，談?wù)劰芾韺?shí)踐與管理教育的關(guān)系？6﹑分析領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力結(jié)構(gòu)，如何有效地行使領(lǐng)導(dǎo)權(quán)？三﹑單項(xiàng)選擇題（每小題1.5分，共３0分）１﹑市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)通過(guò)長(zhǎng)期的發(fā)展與完善,重要形成了以下幾種公司制度：Ａ個(gè)人業(yè)主制與公司制B個(gè)人業(yè)主制、合作制、公司制C以公有制為主體的多種組織形式D產(chǎn)權(quán)清楚、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)的公司組織2﹒當(dāng)一位30～４０歲的科研工作者顯示出卓越的技術(shù)才干時(shí),作為該科研人員的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他的最有效的激勵(lì)應(yīng)當(dāng)是(注意，并不排斥其他方面的適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)）:A高額獎(jiǎng)金B(yǎng)配備最佳的研究條件C提職Ｄ精神獎(jiǎng)勵(lì)（如評(píng)為勞模等)３.隨著人均收入水平的提高,下面哪種商品的需求量有也許會(huì)下降：Ａ空調(diào)Ｂ圖書(shū)Ｃ手表D黑白電視機(jī)4．公司生產(chǎn)能力不變，當(dāng)其產(chǎn)量為Ｑ時(shí),每件分?jǐn)偟墓潭ǔ杀緸椋苍?；若產(chǎn)量變?yōu)?Q時(shí)，其每件產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ǔ杀緫?yīng)為:A0.5元Bl元C2元D4元5．最方便將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入公司內(nèi)部管理的組織機(jī)構(gòu)是：A直線制B職能制C直線職能制D事業(yè)部制6．在社會(huì)生活中,人們對(duì)各種客觀存在的文化用品的需要，稱為：A社會(huì)性需要B自然性需要Ｃ精神需要D物質(zhì)需要7.在人的各種需要中，最高層次的需要是：A自我實(shí)現(xiàn)需要B安全需要Ｃ尊重需要D社會(huì)需要8.當(dāng)一個(gè)商品的價(jià)格上升1％后,商品的需求量減少了2％，稱這種商品的彈性為:A彈性充足B彈性局限性Ｃ單位彈性D無(wú)彈性9.當(dāng)人們認(rèn)為自己的報(bào)酬與勞動(dòng)之比,與別人的報(bào)酬與勞動(dòng)之比是相等的，這時(shí)就會(huì)有較大的激勵(lì)作用，這種理論稱為：A雙因素理論B效用理論C公平理論D強(qiáng)化理論１0．美國(guó)的三大汽車公司生產(chǎn)的產(chǎn)品占據(jù)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的極大部分，這種行業(yè)屬于什么行業(yè)?A完全競(jìng)爭(zhēng)B完全壟斷C壟斷競(jìng)爭(zhēng)Ｄ寡頭壟斷11.某公司數(shù)年來(lái)任務(wù)完畢得都比較好,職工經(jīng)濟(jì)收入也很高,但領(lǐng)導(dǎo)和職工的關(guān)系卻很差。該領(lǐng)導(dǎo)很也許是管理方格中所說(shuō)的：Ａ貧乏型B俱樂(lè)部型C任務(wù)型D中間型12.當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)以后,通過(guò)檢查以控制質(zhì)量的方法，稱為:Ａ預(yù)先控制B適時(shí)控制C反饋控制D前饋控制13.針對(duì)當(dāng)前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長(zhǎng)深有感觸地說(shuō)：“有的人擁有磨盤(pán)大的權(quán)力揀不起一粒芝麻,而有的人僅有芝麻大的權(quán)力卻能推動(dòng)磨盤(pán)。”這句話反映的情況表白:A個(gè)人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力有時(shí)會(huì)大于職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力B個(gè)人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力并不比職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力小C非正式組織越來(lái)越盛行,并且正在發(fā)揮越來(lái)越大的作用D這里所描述的只是一種偶爾的管理現(xiàn)象，并不具有任何實(shí)際意義14.有位教師一直認(rèn)為研究生是不需要課堂閉卷考試的，但學(xué)校規(guī)定研究生考試必須采用閉卷形式。結(jié)果,這位教師在考場(chǎng)上對(duì)學(xué)生翻閱參考資料采用了默許的做法。作為一位管理者,你將如何對(duì)待這種情況?A組織學(xué)校管理人員，加強(qiáng)考場(chǎng)巡視，以徹底杜絕這種情況的發(fā)生B找這位教師談話,對(duì)他的這種做法進(jìn)行批評(píng)，讓其不再放任自流C設(shè)法消除這位教師的心理抵觸情緒，以取得該教師對(duì)學(xué)校做法的理解Ｄ任何事情都不能絕對(duì)化，這位教師不主張閉卷考試，就不必強(qiáng)求１5.從發(fā)生的時(shí)間順序看，下列四種管理職能的排列方式，哪一種更符合邏輯?A計(jì)劃、控制、組織、領(lǐng)導(dǎo)B計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制C計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)D計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制16.根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，處在哪一時(shí)期的產(chǎn)品面臨更為劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)?Ａ投入期B成長(zhǎng)期Ｃ成熟期Ｄ以上三個(gè)時(shí)期差不多17.公司面臨的境況正日益變得更為復(fù)雜多變，公司的決策越來(lái)越難以靠個(gè)人的智力與經(jīng)驗(yàn)來(lái)應(yīng)付了,因此現(xiàn)代決策應(yīng)當(dāng)更多地依靠：A多目的協(xié)調(diào)Ｂ集體智慧C動(dòng)態(tài)規(guī)劃D下級(jí)意見(jiàn)18．不少人分不清管理和領(lǐng)導(dǎo)這兩種概念的差別。其實(shí),領(lǐng)導(dǎo)是指:A對(duì)下屬進(jìn)行授權(quán)以實(shí)現(xiàn)組織既定目的的過(guò)程Ｂ對(duì)所擁有的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)控以實(shí)現(xiàn)組織目的的過(guò)程Ｃ通過(guò)溝通,影響組織成員，使他們追隨其所指引的方向，努力實(shí)現(xiàn)組織目的的過(guò)程D通過(guò)行政性職權(quán)的運(yùn)用，指揮組織成員按既定行動(dòng)方案去實(shí)現(xiàn)組織目的的過(guò)程１9．相對(duì)于個(gè)人決策而言，群體決策既有其優(yōu)點(diǎn),也存在著比較明顯的缺陷。因此,必須根據(jù)所作決策的具體情況，決定采用相應(yīng)的決策方式。以下幾種情況中,哪一種通常不采用群體決策方式?A擬定長(zhǎng)期投資于哪一種股票B決定一個(gè)重要副手的工作安排C選擇某種新產(chǎn)品的上市時(shí)機(jī)D簽署一項(xiàng)產(chǎn)品銷售協(xié)議２0．在公司人力資源管理過(guò)程中，針對(duì)某個(gè)空缺的職位,對(duì)申請(qǐng)者進(jìn)行有效的甄選是非常必要的。通常對(duì)不同的職位,采用的甄選方法也有所區(qū)別。在以下幾種常用的甄選方法中，選擇高層管理者時(shí)最常用的是：A筆試B工作抽樣C面談Ｄ履歷調(diào)查四﹑案例分析（每小題只有一個(gè)答案對(duì)的,每小題2.5分，共30分）案例1：ＫA公司的分銷網(wǎng)絡(luò)ＫＡ公司生產(chǎn)一種新的家電產(chǎn)品，該產(chǎn)品1９９4年在C省的市場(chǎng)占有率達(dá)成50％，很受消費(fèi)者歡迎。公司趙總經(jīng)理決定進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，并規(guī)定盡快在全國(guó)建立分銷網(wǎng)絡(luò)。公司將全國(guó)分為東北、華北、華東、華中、西北、華南、西南等七個(gè)大區(qū),在每個(gè)大區(qū)的中心城市設(shè)立銷售公司，在其他省會(huì)城市設(shè)立銷售處。每個(gè)大區(qū)的銷售公司由KA公司總部直接派人負(fù)責(zé)銷售，每個(gè)銷售處則是由有經(jīng)驗(yàn)的可靠代理商或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售。大區(qū)銷售公司負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)各銷售處的營(yíng)銷工作。通過(guò)兩年的努力，KA公司的分銷網(wǎng)絡(luò)基本建成，公司銷售部門(mén)的人員也從20人擴(kuò)大到１20人。KA公司為加強(qiáng)對(duì)銷售公司的管理，作出三項(xiàng)規(guī)定：１.銷售貨款須在產(chǎn)品賣出后一個(gè)月內(nèi)返回KA公司財(cái)務(wù)部;2.各銷售公司必須每周向公司銷售部報(bào)告所在中心城市及各省會(huì)城市銷售情況與市場(chǎng)信息;３.各銷售公司只能銷售本公司的產(chǎn)品，不得銷售其他公司的產(chǎn)品。若違反上述三項(xiàng)規(guī)定,公司將嚴(yán)厲查處。公司分銷網(wǎng)絡(luò)建立一年以來(lái),發(fā)生了三件事。第一件事是,G市銷售公司已經(jīng)三個(gè)月沒(méi)有上交銷售貨款。后來(lái)有人向趙總報(bào)告,Ｃ市公司李經(jīng)理擅自動(dòng)用公司四個(gè)月的銷售款投資開(kāi)辦了一家電子公司,已經(jīng)營(yíng)業(yè)兩個(gè)月。趙總親自到Ｃ市查辦此事,將李經(jīng)理解雇，并告到法院。第二件事是，四個(gè)月后的一天上午,趙總接到Ｌ市銷售公司王經(jīng)理的長(zhǎng)途電話。王經(jīng)理在電話中說(shuō)：“我對(duì)不起公司對(duì)我的信任，犯了嚴(yán)重錯(cuò)誤,使公司損失貨款50萬(wàn)元，我樂(lè)意接受公司任何處分，我會(huì)將具體情況傳真給您?！碑?dāng)天下午，趙總接到了傳真,本來(lái),L市銷售公司王經(jīng)理看到本地機(jī)制磚市場(chǎng)價(jià)格飛漲,利潤(rùn)很高，就決定將50萬(wàn)元銷售貨款投資給一個(gè)建材公司，以便通過(guò)與建材公司的利潤(rùn)提成為總公司發(fā)明更大的利潤(rùn)。誰(shuí)知一場(chǎng)突發(fā)大暴雨，不僅沖掉了建材公司的所有磚坯,并且還沖毀了磚窯,結(jié)果使得5０萬(wàn)元的投資成了泡影。第三件事是，公司銷售部孫部長(zhǎng)在分析近半年來(lái)各地銷售公司提供的信息時(shí),發(fā)現(xiàn)S市銷售公司1月和2月的銷售額都是30萬(wàn)元左右，從3月份開(kāi)始逐月下降,６月份僅為５萬(wàn)元。孫部長(zhǎng)將這一情況向趙總作了報(bào)告，趙總立即派人去調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn),S市銷售公司在銷售公司產(chǎn)品的同時(shí),還銷售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司的同類產(chǎn)品。由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司的銷售提成比例高于本公司，Ｓ市銷售公司對(duì)推銷本公司產(chǎn)品很少花工夫，而推銷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品卻非常賣力。根據(jù)以上情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：1.KA公司決定在各大區(qū)中心城市設(shè)立銷售公司,在其他省會(huì)城市設(shè)立銷售處。你認(rèn)為采用這一組織結(jié)構(gòu)的最大好處是什么?A有助于提高公司銷售人員的工作積極性B有助于提高公司管理工作的層次性與有效性C各銷售處由有經(jīng)驗(yàn)的可靠代理商或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售D各大區(qū)銷售公司由公司總部直接派人負(fù)責(zé)銷售2.各銷售處使用代理商或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售，為了完畢銷售貨款須在產(chǎn)品賣出后一個(gè)月內(nèi)返回公司財(cái)務(wù)部的任務(wù)，你認(rèn)為最佳應(yīng)當(dāng)怎么做？A盡量多用代理商B盡量多用經(jīng)銷商Ｃ所有使用代理商Ｄ所有使用經(jīng)銷商3.KＡ公司在分銷渠道寬度選擇上采用的是哪種策略？A密集型分銷策略Ｂ獨(dú)家分銷策略C選擇性分銷策略D公司沒(méi)有明確策略4.C市與L市銷售公司出現(xiàn)問(wèn)題的重要因素在于KA公司總部A管理工作跟不上分銷網(wǎng)絡(luò)快速膨脹的步伐Ｂ銷售人員素質(zhì)低,私心太重Ｃ政治思想工作薄弱，缺少凝聚力D銷售部孫部長(zhǎng)工作能力太低５.從激勵(lì)的角度來(lái)看，S市銷售公司產(chǎn)生問(wèn)題的主線因素在于公司:A對(duì)銷售人員的控制力度不夠Ｂ對(duì)銷售人員的教育管理不妥C對(duì)銷售人員的激勵(lì)政策欠妥Ｄ設(shè)立Ｓ市銷售公司是個(gè)錯(cuò)誤決策6.ＫA公司對(duì)銷售公司失控的重要因素在于:Ａ沒(méi)有制定規(guī)章制度B銷售隊(duì)伍人員太雜C對(duì)下級(jí)情況不了解Ｄ缺少有效的監(jiān)控制約機(jī)制案例2:S公司的多樣化經(jīng)營(yíng)Ｓ公司在五年前還只是一家十幾人的小工廠，只有一種電子產(chǎn)品,年產(chǎn)值但是一百來(lái)萬(wàn)元。19９２年,該廠抓住機(jī)遇，果斷地進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā),在原產(chǎn)品技術(shù)的基礎(chǔ)上,結(jié)合電腦控制技術(shù)，研制成功了一種新產(chǎn)品,并獲得國(guó)家專利。在全廠職工的共同努力下，產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，并出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面，公司取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。199３年和1９94年連續(xù)兩年產(chǎn)值超過(guò)３0０0萬(wàn)元，發(fā)展的勢(shì)頭強(qiáng)勁。然而，進(jìn)入1９9５年，該公司主管局下屬的印刷廠、化工廠、制衣廠陷入困境。特別是其中的印刷廠，由于人員與設(shè)備均明顯老化,已主線不也許跟上當(dāng)時(shí)印刷行業(yè)劇烈競(jìng)爭(zhēng)的步伐。為此,主管局領(lǐng)導(dǎo)多次開(kāi)會(huì)討論,最后決定把這三個(gè)廠劃歸S公司，并規(guī)定不能采用關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的做法，規(guī)定S公司帶領(lǐng)三個(gè)廠扭轉(zhuǎn)局面、同步發(fā)展。接管了三個(gè)處在困境的公司后,S公司事實(shí)上被迫走上了多樣化經(jīng)營(yíng)的道路，不得已先后注入資金幾百萬(wàn)元,同時(shí)抽調(diào)了部分原公司的骨干力量去分管這幾個(gè)廠，希望能扭轉(zhuǎn)局面，讓領(lǐng)導(dǎo)滿意。兩年后，也就是１996年終,形勢(shì)的發(fā)展,使主管局領(lǐng)導(dǎo)不得不又坐下來(lái),仔細(xì)傾聽(tīng)職工們的意見(jiàn),考察公司的實(shí)際情況。結(jié)果表白：通過(guò)兩年的努力，不僅原采的三個(gè)虧損廠沒(méi)有明顯的進(jìn)步,甚至連S公司的業(yè)績(jī)也呈現(xiàn)滑坡的趨勢(shì)，其中兩年來(lái)S公司的效益損失足以抵上三個(gè)廠的總虧損。請(qǐng)根據(jù)案例所描述的情況回答下列問(wèn)題:７.Ｓ公司接管三個(gè)虧損廠的條件是否具有?A具有,由于公司原有業(yè)務(wù)已進(jìn)入強(qiáng)勁發(fā)展階段B具有,由于公司的新產(chǎn)品已獲國(guó)家專利C不具有，由于公司的實(shí)力尚弱且與虧損廠業(yè)務(wù)毫不相關(guān)D不具有,由于被接管虧損廠的人員與設(shè)備明顯老化8．純粹從加快S公司的發(fā)展考慮,以下各種做法中哪一種比較好?A迅速擴(kuò)大公司原有業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模B對(duì)三個(gè)虧損廠實(shí)行關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)C拒絕上級(jí)主管局領(lǐng)導(dǎo)的行政干預(yù)D集中力量切實(shí)解決一個(gè)虧損廠的問(wèn)題9.對(duì)于印刷廠的解決，你認(rèn)為最佳的做法應(yīng)當(dāng)是:Ａ集中力量支持其參與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng),爭(zhēng)取扭虧為盈Ｂ對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)，以提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)C關(guān)掉該廠,將其資源盤(pán)給S公司，進(jìn)行重整D對(duì)其設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造,以增強(qiáng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力１０．S公司所進(jìn)行的多樣化經(jīng)營(yíng)未獲成功,其重要因素是什么？A沒(méi)有資金投入B管理力量缺少C公司領(lǐng)導(dǎo)不重視D行政干預(yù)而非公司自主決策11.公司上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在作出將虧損廠劃歸S公司管理決定的過(guò)程中，其重要問(wèn)題在于:A規(guī)定S公司同時(shí)接管三個(gè)虧損廠B不熟悉多樣化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)在經(jīng)濟(jì)規(guī)律及管理規(guī)定Ｃ規(guī)定對(duì)三個(gè)虧損廠不能采用關(guān)、停、并﹑轉(zhuǎn)的做法D決策形成過(guò)程不夠慎重,對(duì)S公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)考慮欠周12．根據(jù)案例，Ｓ公司對(duì)三個(gè)虧損廠投入資金及骨干力量,重要出于以下哪種考慮?Ａ促進(jìn)公司發(fā)展B讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)滿意Ｃ還想使虧損廠扭虧為盈D虧損廠設(shè)備改造需要《管理學(xué)》試題(四)一﹑解釋名詞(每小題2分,共10分）1﹑管理2﹑許諾原理３﹑組織結(jié)構(gòu)４﹑權(quán)變理論5﹑控制職能二﹑簡(jiǎn)述題(每小題5分,共３0分)1﹑管理的科學(xué)性和藝術(shù)性?2﹑用系統(tǒng)理論來(lái)分析公司?３﹑群體決策有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺陷？4﹑組織中職權(quán)的種類?5﹑有些人沒(méi)有接受過(guò)系統(tǒng)的管理教育卻成了公司家，有些人是MＢＡ卻把公司沒(méi)有管理好,談?wù)劰芾韺?shí)踐與管理教育的關(guān)系？６﹑組織的溝通聯(lián)絡(luò)中有哪些障礙?三﹑單項(xiàng)選擇題（每小題１.５分，共30分)1﹒當(dāng)一位3０~4０歲的科研工作者顯示出卓越的技術(shù)才干時(shí)，作為該科研人員的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他的最有效的激勵(lì)應(yīng)當(dāng)是(注意,并不排斥其他方面的適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)）：A高額獎(jiǎng)金Ｂ配備最佳的研究條件C提職Ｄ精神獎(jiǎng)勵(lì)(如評(píng)為勞模等)２.隨著人均收入水平的提高,下面哪種商品的需求量有也許會(huì)下降：A空調(diào)B圖書(shū)C手表Ｄ黑白電視機(jī)3．公司生產(chǎn)能力不變,當(dāng)其產(chǎn)量為Q時(shí)，每件分?jǐn)偟墓潭ǔ杀緸?元；若產(chǎn)量變?yōu)?Q時(shí),其每件產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ǔ杀緫?yīng)為:A0．５元Bl元C２元D４元4.最方便將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入公司內(nèi)部管理的組織機(jī)構(gòu)是:A直線制Ｂ職能制C直線職能制D事業(yè)部制5．在人的各種需要中，最高層次的需要是：A自我實(shí)現(xiàn)需要B安全需要C尊重需要D社會(huì)需要6．當(dāng)一個(gè)商品的價(jià)格上升1%后,商品的需求量減少了2％，稱這種商品的彈性為：A彈性充足B彈性局限性C單位彈性Ｄ無(wú)彈性7．當(dāng)人們認(rèn)為自己的報(bào)酬與勞動(dòng)之比,與別人的報(bào)酬與勞動(dòng)之比是相等的,這時(shí)就會(huì)有較大的激勵(lì)作用，這種理論稱為：Ａ雙因素理論B效用理論C公平理論D強(qiáng)化理論8﹑公司管理者對(duì)待非正式組織的態(tài)度應(yīng)當(dāng)是:A設(shè)法消除B嚴(yán)加管制C善加引導(dǎo)D積極鼓勵(lì)9﹑公司組織結(jié)構(gòu)必須與其戰(zhàn)略相匹配，公司戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響是：A戰(zhàn)略不同，規(guī)定開(kāi)展的業(yè)務(wù)活動(dòng)也會(huì)隨之不同，從而會(huì)影響部門(mén)設(shè)立Ｂ不同戰(zhàn)略有不同的重點(diǎn)，會(huì)影響各部門(mén)與職務(wù)的相對(duì)重要性及互相關(guān)系CA和B都對(duì)DA和B都不對(duì)１0﹑目的管理的基本過(guò)程為A獎(jiǎng)勵(lì)和開(kāi)始新的目的循環(huán)—建立目的體系—檢查和評(píng)價(jià)—組織實(shí)行B建立目的體系—組織實(shí)行—檢查和評(píng)價(jià)—獎(jiǎng)勵(lì)和開(kāi)始新的目的循環(huán)C檢查和評(píng)價(jià)—獎(jiǎng)勵(lì)和開(kāi)始新的目的—建立目的體系—組織實(shí)行D建立目的體系—組織實(shí)行—檢查和評(píng)價(jià)—獎(jiǎng)勵(lì)和開(kāi)始新的目的循環(huán)11﹑下列預(yù)測(cè)方法中屬于定性預(yù)測(cè)方法的是：A回歸分析方法Ｂ時(shí)序預(yù)測(cè)方法C特爾斐法D投入產(chǎn)出法12﹑“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”的因素用管理學(xué)解釋是：A人多了辦不成事B職責(zé)不清C無(wú)人領(lǐng)導(dǎo)D沒(méi)有監(jiān)督１3﹑根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用職權(quán)的方法不同可以將領(lǐng)導(dǎo)方式分位專制﹑民主與放任三種類型。其中民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的優(yōu)點(diǎn)是：A紀(jì)律嚴(yán)明,管理規(guī)范,賞罰分明B組織成員具有高度的獨(dú)立自主性Ｃ按規(guī)章管理，領(lǐng)導(dǎo)者不運(yùn)用權(quán)力Ｄ員工關(guān)系融洽,工作積極積極,富有發(fā)明性1４﹑公司管理人員的來(lái)源可以采用外部選聘與內(nèi)部培養(yǎng)這樣兩種不同的做法，從對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展的影響來(lái)看，其中內(nèi)部培養(yǎng)做法所存在的重要問(wèn)題是：A會(huì)打擊外埠人員的應(yīng)聘積極性Ｂ不利于公司骨干人員的穩(wěn)定C不利與對(duì)選聘對(duì)象的全面了解Ｄ會(huì)引起同事不滿并導(dǎo)致近親繁殖15.我國(guó)政府行政管理機(jī)構(gòu)的改革，盡管已經(jīng)取得了很大的成果，但是也還仍然面臨著許多困難。在以下所列舉的四項(xiàng)困難中,你認(rèn)為其中哪一項(xiàng)是最難在短時(shí)間內(nèi)真正有效地加以解決的？A機(jī)構(gòu)撤并B人員分流Ｃ職能轉(zhuǎn)變Ｄ角色轉(zhuǎn)換16．激勵(lì)理論中的雙因素理論,涉及一個(gè)叫做“保健因素”的概念。它指的是:Ａ能影響和促進(jìn)職工工作滿意感的因素B能保護(hù)職工心理健康的因素C能影響和防止職工不滿意感發(fā)生的因素D能防止職工心理疾病的因素17.公司組織中管理干部的管理幅度，是指他(或她)：A直接管理的下屬數(shù)量B所管理的部門(mén)(機(jī)構(gòu)、單位)數(shù)量C所管理的所有下屬數(shù)量DB和C1８．用工作輪換法來(lái)培訓(xùn)管理人員的好處是:Ａ使受訓(xùn)者了解公司各部門(mén)的業(yè)務(wù)內(nèi)容和所需技能,并熟悉各部門(mén)的人員,建立起良好的人際關(guān)系B了解公司管理與運(yùn)營(yíng)的全貌及各部門(mén)在整體中的作用和彼此的協(xié)同關(guān)系C培養(yǎng)出管理人員的協(xié)作精神與全局觀念D以上三者都是19.在制定計(jì)劃時(shí),為了有效地?cái)M定前提條件,應(yīng)當(dāng):Ａ找出并著重研究那些關(guān)鍵性的、戰(zhàn)略性的前提條件Ｂ要準(zhǔn)備不止一套的備選前提條件，以供出現(xiàn)偶發(fā)事件時(shí)應(yīng)急使用C所選擇的各前提條件互相間必須協(xié)調(diào)一致D對(duì)以上三條作綜合考慮2０.國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)是目前最大的國(guó)際信息網(wǎng)，國(guó)外許多公司均通過(guò)該網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行各種商貿(mào)活動(dòng)，并借以宣傳公司的形象、產(chǎn)品等。不久前，央視為我國(guó)一些著名公司在互聯(lián)網(wǎng)上搶注了各公司的網(wǎng)絡(luò)域名和網(wǎng)址，并告知有關(guān)公司前往辦理，但只有少數(shù)公司響應(yīng),這種情況說(shuō)明:A我國(guó)公司的商標(biāo)意識(shí)還比較淡?。聸](méi)有響應(yīng)的公司已經(jīng)自己注冊(cè)了域名C我國(guó)公司對(duì)互聯(lián)網(wǎng)還缺少應(yīng)有的了解D我國(guó)公司還不需要使用國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)四﹑案例分析(每小題只有一個(gè)答案對(duì)的,每小題2.5分，共3０分）案例ｌ：Ｈ機(jī)械廠的改造過(guò)程H機(jī)械廠創(chuàng)建于2０世紀(jì)５0年代，是一家以木螺釘及其生產(chǎn)設(shè)備為重要產(chǎn)品的國(guó)有小型企,產(chǎn)品幾十年一貫制。進(jìn)入90年代,出口木螺釘虧損嚴(yán)重，再加上國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家數(shù)量太多,致使內(nèi)銷木螺釘競(jìng)爭(zhēng)加劇。在這種內(nèi)外交困的情況下，該廠領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)為與其“坐以待斃”，不如積極出擊,最終決定放棄噪音大、污染重的微利木螺釘生產(chǎn),運(yùn)用公司沿街地段的良好優(yōu)勢(shì)，開(kāi)辟新的“戰(zhàn)場(chǎng)”。為此,廠里組織了一個(gè)專門(mén)班子，對(duì)公司的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行了調(diào)查摸底和分析研究。當(dāng)時(shí)，正值鄧小平南巡發(fā)言發(fā)表不久，全國(guó)改革開(kāi)放和經(jīng)濟(jì)建設(shè)出現(xiàn)了大好形勢(shì),紡織工業(yè)也不例外。紡織部決定采用強(qiáng)有力的措施,把紡織機(jī)械的發(fā)展放在突出的位置,新型紡織機(jī)械國(guó)產(chǎn)化已成為當(dāng)務(wù)之急。紡織工業(yè)繁榮興旺的同時(shí),給紡機(jī)行業(yè)帶來(lái)了大發(fā)展的機(jī)遇。全國(guó)大量紡織機(jī)械生產(chǎn)公司的產(chǎn)品需要尋找市場(chǎng),不少紡織公司對(duì)生產(chǎn)設(shè)備更新?lián)Q代的需求也與日俱增,盼望著有個(gè)品種齊全、選購(gòu)方便的交易場(chǎng)合。抓住發(fā)展時(shí)機(jī),創(chuàng)辦紡機(jī)交易市場(chǎng),可以促進(jìn)紡機(jī)產(chǎn)品的流通?？紤]到該廠所在路段自然形成的“紡織一條街”已有數(shù)年歷史，因勢(shì)利導(dǎo)地將這些自發(fā)而成的零散小店歸納成“集市”,必能提高紡機(jī)產(chǎn)品的輻射能力。此外，已建成的輕紡市場(chǎng)和絲綢市場(chǎng)與此地相距不遠(yuǎn)，該廠舉辦紡機(jī)交易市場(chǎng)，有助于使紡織工業(yè)的設(shè)備、原料、成品三個(gè)互相關(guān)聯(lián)的專業(yè)市場(chǎng)互為依托，木僅可以吸引更廣泛的全國(guó)客商，并且對(duì)促進(jìn)本地紡織工業(yè)的進(jìn)步也不無(wú)益處。除了以上客觀有利條件外,該廠創(chuàng)辦紡機(jī)交易市場(chǎng)尚有三個(gè)有利因素:一是創(chuàng)辦已有八年的公司所屬商場(chǎng),長(zhǎng)期以來(lái)重要經(jīng)營(yíng)紡機(jī)螺絲等，與全國(guó)10０多家紡機(jī)公司建立了業(yè)務(wù)往來(lái)關(guān)系，積累了相稱豐富的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn);二是公司上下對(duì)于加快經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的愿望強(qiáng)烈,并有得天獨(dú)厚的沿街場(chǎng)地；三是公司自辦的食堂、招待所、倉(cāng)庫(kù)等附屬設(shè)施以及與其他單位聯(lián)辦的酒家、儲(chǔ)蓄所等均可為市場(chǎng)提供配套服務(wù)。正由于有以上這些天時(shí)地利人和的優(yōu)勢(shì)，該廠奮戰(zhàn)百天,將生產(chǎn)車間一舉改建成為全國(guó)最具特色的紡機(jī)專業(yè)市場(chǎng)，成為H市國(guó)有公司跨行業(yè)創(chuàng)辦生產(chǎn)資料市場(chǎng)的第一家。為擴(kuò)大市場(chǎng)的知名度，該交易市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)不僅積極參與各種節(jié)慶活動(dòng)，運(yùn)用新聞媒介進(jìn)行廣告宣傳，并且每年參與紡織、紡機(jī)方面的各種類型全國(guó)性會(huì)議,在行業(yè)內(nèi)大造輿論。根據(jù)市場(chǎng)合在地及周邊地區(qū)紡織業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，市場(chǎng)突出以絲織、棉織類紡機(jī)產(chǎn)品為主的經(jīng)銷方針,多方引進(jìn)適應(yīng)廣大用戶需要的產(chǎn)品營(yíng)銷商進(jìn)場(chǎng)設(shè)點(diǎn)。為創(chuàng)一流市場(chǎng),爭(zhēng)一流服務(wù)，市場(chǎng)以“信譽(yù)第一、顧客至上、高效精干、優(yōu)質(zhì)服務(wù)”為宗旨,采用工商財(cái)稅駐場(chǎng)辦公的方法，方便客商辦理進(jìn)場(chǎng)手續(xù)。對(duì)規(guī)定進(jìn)場(chǎng)者，三天內(nèi)即可辦妥營(yíng)業(yè)證、照，并領(lǐng)到開(kāi)業(yè)必備的辦公用品。此外,市場(chǎng)還為進(jìn)場(chǎng)單位和來(lái)場(chǎng)交易的客商提供食堂、招待所、醫(yī)務(wù)室、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)送、文印電話傳真、儲(chǔ)蓄所、圖書(shū)室等吃、住、用系列配套服務(wù)。正是由于以上措施,最終市場(chǎng)辦出了特色,站穩(wěn)了腳跟。請(qǐng)根據(jù)以上情況,回答以下問(wèn)題：１.該公司作出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變重要是出于以下哪一種考慮?A出口木螺釘虧損嚴(yán)重B內(nèi)外交困情況下的積極出擊Ｃ木螺釘生產(chǎn)噪音大、污染重D外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)好2．該公司所采用的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是：A特色經(jīng)營(yíng)與配套服務(wù)B揚(yáng)長(zhǎng)避短，積極出擊Ｃ廣告宣傳，營(yíng)業(yè)推廣Ｄ運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)會(huì)求發(fā)展３.該公司完全放棄原有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的重要因素在于：A所生產(chǎn)的產(chǎn)品只有微薄利潤(rùn)B所生產(chǎn)的產(chǎn)品市場(chǎng)已飽和C外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)很好Ｄ產(chǎn)品外銷受阻4.該公司轉(zhuǎn)軌過(guò)程所作的環(huán)境分析也許存在的重要問(wèn)題為:Ａ對(duì)優(yōu)勢(shì)描述不夠客觀B沒(méi)有考慮公司內(nèi)部條件Ｃ沒(méi)有提及周邊地區(qū)同類市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況D忽略了外部環(huán)境分析５.該公司在轉(zhuǎn)軌過(guò)程中所具有的重要優(yōu)勢(shì)在于:A擁有廣泛的經(jīng)商人才儲(chǔ)備B良好的沿街地段Ｃ已有數(shù)年發(fā)展的紡織一條街D經(jīng)商之道、地段、市場(chǎng)配套設(shè)施等綜合實(shí)力６.案例中公司所采用的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要局限性在于:A其經(jīng)營(yíng)特色極易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿效B其市場(chǎng)合處的地段不好C配套服務(wù)設(shè)施沒(méi)有跟上D所建市場(chǎng)的知名度不夠高案例2：S公司的多樣化經(jīng)營(yíng)S公司在五年前還只是一家十幾人的小工廠,只有一種電子產(chǎn)品，年產(chǎn)值但是一百來(lái)萬(wàn)元。1992年,該廠抓住機(jī)遇，果斷地進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，在原產(chǎn)品技術(shù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合電腦控制技術(shù)，研制成功了一種新產(chǎn)品，并獲得國(guó)家專利。在全廠職工的共同努力下,產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場(chǎng),并出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面，公司取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。19９3年和1994年連續(xù)兩年產(chǎn)值超過(guò)3000萬(wàn)元，發(fā)展的勢(shì)頭強(qiáng)勁。然而，進(jìn)入1995年,該公司主管局下屬的印刷廠、化工廠、制衣廠陷入困境。特別是其中的印刷廠，由于人員與設(shè)備均明顯老化,已主線不也許跟上當(dāng)時(shí)印刷行業(yè)劇烈競(jìng)爭(zhēng)的步伐。為此主管局領(lǐng)導(dǎo)多次開(kāi)會(huì)討論,最后決定把這三個(gè)廠劃歸S公司,并規(guī)定不能采用關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的做法，規(guī)定S公司帶領(lǐng)三個(gè)廠扭轉(zhuǎn)局面、同步發(fā)展。接管了三個(gè)處在困境的公司后，Ｓ公司事實(shí)上被迫走上了多樣化經(jīng)營(yíng)的道路，不得已先后注入資金幾百萬(wàn)元,同時(shí)抽調(diào)了部分原公司的骨干力量去分管這幾個(gè)廠，希望能扭轉(zhuǎn)局面,讓領(lǐng)導(dǎo)滿意。兩年后，也就是１９96年終，形勢(shì)的發(fā)展，使主管局領(lǐng)導(dǎo)不得不又坐下來(lái),仔細(xì)傾聽(tīng)職工們的意見(jiàn)，考察公司的實(shí)際情況。結(jié)果表白：通過(guò)兩年的努力，不僅原采的三個(gè)虧損廠沒(méi)有明顯的進(jìn)步，甚至連S公司的業(yè)績(jī)也呈現(xiàn)滑坡的趨勢(shì)，其中兩年來(lái)Ｓ公司的效益損失足以抵上三個(gè)廠的總虧損。請(qǐng)根據(jù)案例所描述的情況回答下列問(wèn)題:7.Ｓ公司接管三個(gè)虧損廠的條件是否具有?A具有,由于公司原有業(yè)務(wù)已進(jìn)入強(qiáng)勁發(fā)展階段Ｂ具有，由于公司的新產(chǎn)品已獲國(guó)家專利C不具有,由于公司的實(shí)力尚弱且與虧損廠業(yè)務(wù)毫不相關(guān)D不具有，由于被接管虧損廠的人員與設(shè)備明顯老化8．純粹從加快S公司的發(fā)展考慮,以下各種做法中哪一種比較好?A迅速擴(kuò)大公司原有業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模Ｂ對(duì)三個(gè)虧損廠實(shí)行關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)Ｃ拒絕上級(jí)主管局領(lǐng)導(dǎo)的行政干預(yù)D集中力量切實(shí)解決一個(gè)虧損廠的問(wèn)題9．對(duì)于印刷廠的解決,你認(rèn)為最佳的做法應(yīng)當(dāng)是:A集中力量支持其參與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)取扭虧為盈B對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)，以提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)C關(guān)掉該廠,將其資源盤(pán)給S公司,進(jìn)行重整Ｄ對(duì)其設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造，以增強(qiáng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力１0.S公司所進(jìn)行的多樣化經(jīng)營(yíng)未獲成功,其重要因素是什么?A沒(méi)有資金投入B管理力量缺少Ｃ公司領(lǐng)導(dǎo)不重視D行政干預(yù)而非公司自主決策１１．公司上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在作出將虧損廠劃歸S公司管理決定的過(guò)程中，其重要問(wèn)題在于:Ａ規(guī)定S公司同時(shí)接管三個(gè)虧損廠B不熟悉多樣化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)在經(jīng)濟(jì)規(guī)律及管理規(guī)定C規(guī)定對(duì)三個(gè)虧損廠不能采用關(guān)、停、并﹑轉(zhuǎn)的做法D決策形成過(guò)程不夠慎重，對(duì)Ｓ公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)考慮欠周１2.根據(jù)案例，S公司對(duì)三個(gè)虧損廠投入資金及骨干力量,重要出于以下哪種考慮?A促進(jìn)公司發(fā)展B讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)滿意C還想使虧損廠扭虧為盈D虧損廠設(shè)備改造需要《管理學(xué)》試題(五)填空、（每小題1分,共15分）美國(guó)管理學(xué)家西蒙認(rèn)為:“管理就是?！惫芾淼亩匦允侵负?。對(duì)人性的結(jié)識(shí)提出“經(jīng)濟(jì)人”的是英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家。在管理科學(xué)理論的其他,美國(guó)的在動(dòng)作研究和工作簡(jiǎn)化方面做出了特殊的奉獻(xiàn)。提出所謂抱負(fù)的行政組織體系理論的是德國(guó)著名社會(huì)學(xué)家。通過(guò)長(zhǎng)期的研究,他發(fā)現(xiàn)心理學(xué)在許多領(lǐng)域的應(yīng)用價(jià)值，因而使心理學(xué)進(jìn)入了產(chǎn)業(yè)界。從主線上說(shuō)，公司戰(zhàn)略盡管形式各異，叫法不同,但基本類型有三種,即、差別化戰(zhàn)略、。對(duì)主管人員的考評(píng),重要方法有:考試法、、兩兩對(duì)比法、。指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作的實(shí)質(zhì)就是。1０、馬斯洛的需求層次理論指出,人的需求由低到高分為生理的需求,安定或安全的需求,,自我實(shí)現(xiàn)的需求。11、懷特和李皮特提出的三種領(lǐng)導(dǎo)方法理論是、及放任式。12、在公司中，固定信息重要由三部分組成，即、、查詢信息。13、根據(jù)糾正措施的作用環(huán)節(jié)不同，控制工作分為、和。14、傳統(tǒng)的非預(yù)算控制方法有視察、報(bào)告、和。15、美國(guó)管理學(xué)院雷定的領(lǐng)導(dǎo)理論是三維構(gòu)面理論，他所運(yùn)用的三維構(gòu)面是任務(wù)導(dǎo)向、、。選擇題(每小題有１個(gè)或1個(gè)以上的答案對(duì)的,每小題2分，共30分)美國(guó)出現(xiàn)管理運(yùn)動(dòng)的因素有(）。A美國(guó)的獨(dú)立B工業(yè)革命的推動(dòng)C美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束,廢除黑奴制，開(kāi)發(fā)西部,市場(chǎng)的擴(kuò)大等一系列社會(huì)變革D當(dāng)時(shí)的公司管理非常落后2、19世紀(jì)下半葉，《美國(guó)鐵路雜志》的編輯分析了美國(guó)鐵路系統(tǒng)存在的弊端,指出鐵路必須進(jìn)行有效的管理，他是（）。A亨利·普爾B亨利·唐納Ｃ泰羅D羅伯特·歐文3、“管理科學(xué)”理論的重要內(nèi)容有：()A運(yùn)籌學(xué)B系統(tǒng)分析C組織理論D決策科學(xué)化４、在現(xiàn)代管理理論的叢林中,人際關(guān)系行為學(xué)派的代表有()Ａ馬斯洛B赫茲伯格C布萊克和穆頓Ｄ雷定5、關(guān)于目的管理,下列說(shuō)法對(duì)的的是（)。A目的管理是以法約爾的一般管理理論為基礎(chǔ)形成的一套管理制度B目的管理上參與管理的一種形式C強(qiáng)調(diào)“自我控制”Ｄ促使權(quán)力集中６、以下屬于定量預(yù)測(cè)方法的是（）。A回歸分析方法Ｂ時(shí)序預(yù)測(cè)法C特爾斐法D投入產(chǎn)出法7、關(guān)于決策，下列說(shuō)法對(duì)的的是（）。Ａ程序化決策針對(duì)的是例外問(wèn)題，而非程序化決策針對(duì)的是例行問(wèn)題B程序化決策可以運(yùn)用“運(yùn)籌學(xué)”和“管理信息系統(tǒng)”C非程序化決策不能運(yùn)用人工智能程序D程序化決策技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)有關(guān)8、要想使委員會(huì)組織發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，下列哪些方法是可行的(）。A規(guī)模要的大B主席不重要Ｃ權(quán)限和范圍要明確Ｄ決議案不需審校９、選聘主管人員的途徑中,“內(nèi)外制“的缺陷是(）A存在失去一流主管人才的危險(xiǎn)B產(chǎn)生不公平感Ｃ容易導(dǎo)致“近親繁殖”D會(huì)挫傷應(yīng)提高而未被提高者的積極性１０、對(duì)美國(guó)管理學(xué)家阿吉里斯的不成熟——成熟連續(xù)流，下列說(shuō)法對(duì)的的是(）A該理論重要集中在個(gè)人需求與組織需求問(wèn)題上的研究Ｂ他主張有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)幫助人們從不成熟狀態(tài)轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)Ｃ不成熟者辦事方法少，而成熟者辦事方法多，這是其特點(diǎn)之一Ｄ組織假如不為人們提供成熟的機(jī)會(huì),人們就會(huì)變得憂慮，沮喪,并會(huì)以違反組織目的得方式行事11—15小題是基于以下案例的（只有一個(gè)選項(xiàng)對(duì)的)英特爾公司不斷推出新產(chǎn)品1９86年,英特爾公司開(kāi)始創(chuàng)業(yè),在７０年代末，英特爾公司的先導(dǎo)技術(shù)不可逆轉(zhuǎn)地引起了電子、計(jì)算機(jī)和通訊產(chǎn)業(yè)的革命。到了8０年代,半導(dǎo)體成為影響社會(huì)變革與產(chǎn)業(yè)革命的基石。然而，連續(xù)不斷，快速的技術(shù)變革與來(lái)自日本的強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，又使英特爾公司面臨著前所未有的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。198５年,英特爾決定關(guān)閉俄勒岡的ＤＲAＭ（動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器）第五實(shí)驗(yàn)室。同時(shí)，英特爾宣布開(kāi)始供應(yīng)32位的803８6。386微解決器引起了電子工業(yè)界的極大愛(ài)好。僅僅一年以后，在1９86年秋，新的３8６系列的產(chǎn)品已開(kāi)發(fā)完畢,開(kāi)始供應(yīng)。386對(duì)已有軟件的強(qiáng)大促進(jìn)能力使其成為英特爾歷史上的產(chǎn)量最大的微解決器。在1９8７年終，也就是公布386兩年以后，英特爾已供應(yīng)了約80萬(wàn)片芯片,而8０286在同期只供應(yīng)了50萬(wàn)片。在1988年,386的產(chǎn)值達(dá)10億美元,約占英特爾所有收入的30%—40%。英特爾80年代初期的質(zhì)量促進(jìn)工作,已經(jīng)促使生產(chǎn)線穩(wěn)定性提高，產(chǎn)品整體質(zhì)量上升。但作為386的唯一貨源，英特爾需要努力滿足對(duì)386的不斷增長(zhǎng)的需求。英特爾開(kāi)始開(kāi)發(fā)１微米的３86，嘗試將本來(lái)的１.５微米芯片大大縮小。更高的芯片功能與集成度，使縮小了的微解決器有更多的空間去包含新的特性?？s小尺寸不僅提高了芯片性能,也大大增長(zhǎng)了芯片產(chǎn)量。同時(shí)，在電子行業(yè)中客戶與供應(yīng)商的合作關(guān)系日益風(fēng)行。英特而提供應(yīng)福特公司微控器產(chǎn)品８０６1,福特公司認(rèn)為總成本比產(chǎn)品標(biāo)價(jià)更重要,并規(guī)定與英特爾緊密合作，減少８061的生產(chǎn)成本。１989年4月，８0４806誕生。486微解決器有100多萬(wàn)個(gè)晶體管，包含的電路元件使386是386的四倍。48６的設(shè)計(jì)其花費(fèi)１30人年。48６得益于英特爾開(kāi)發(fā)得專有設(shè)計(jì)工具得改善。486的開(kāi)發(fā)總投資在2億美元以上。為了保證其兼容策略,英特爾設(shè)計(jì)了新的技術(shù)以運(yùn)營(yíng)舊版本軟件。１997年，英特爾宣布推出P6系列的微解決器芯片。11、英特爾為什么要致力于縮小38６芯片的尺寸?()Ａ縮小386芯片的尺寸減少公司生產(chǎn)成本B縮小３86芯片的尺寸可以說(shuō)明英特爾已經(jīng)掌握了微米技術(shù)C縮小386芯片的尺寸可以提高公司的質(zhì)量D縮小38６芯片的尺寸可以滿足市場(chǎng)的需求1２、從經(jīng)營(yíng)環(huán)境角度來(lái)看,福特公司對(duì)于英特爾來(lái)說(shuō)是（)A特殊組織B資源供應(yīng)商Ｃ服務(wù)對(duì)象Ｄ競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手13、從案例中可以看出,在電子產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)上，（）。A日本公司具有領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢(shì)Ｂ英特爾公司在先導(dǎo)技術(shù)上具有連續(xù)領(lǐng)先的地位C價(jià)格比性能和質(zhì)量更重要Ｄ產(chǎn)品壽命周期縮短14、開(kāi)發(fā)４８6需要大量的各種貨源的投入，對(duì)于英特爾來(lái)說(shuō)，應(yīng)采用以下哪種組織形式：（)A直線制B職能制C事業(yè)部制D矩陣制1５、８0年代初期,英特爾公司在3８6微解決器市場(chǎng)上處在()。A壟斷競(jìng)爭(zhēng)B完全壟斷C完全競(jìng)爭(zhēng)Ｄ寡頭壟斷解釋下列名詞(每小題2分,共10分）1、管理2、許諾原理3、組織結(jié)構(gòu)４、反饋５、零基預(yù)算法四、簡(jiǎn)答題(每小題5分，共２0分）泰羅“科學(xué)管理”理論的重要內(nèi)容?計(jì)劃工作的程序？指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作的基本原理？在建立控制系統(tǒng)時(shí)必須遵循哪些基本的原理？五、論述題（共12分）從實(shí)際出發(fā),論述學(xué)習(xí)管理學(xué)的重要性及你學(xué)習(xí)《管理學(xué)原理》的收獲。六、案例分析(共1３分)兩縣山林糾紛的解決Ａ省的××縣與××縣相鄰，其中有一段山界,在建國(guó)初期，因人煙稀少，山荒嶺禿,未作明確劃分。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人口增長(zhǎng)，這一帶地區(qū)日顯繁殖，兩邊山民交往日益增多,邊界矛盾也隨之產(chǎn)生。到六十年代，由于行政區(qū)劃多次變動(dòng)，矛盾逐漸加劇,并由地界矛盾發(fā)展到山林矛盾,多次出現(xiàn)械斗，對(duì)立情緒不斷發(fā)展。七十年代末，八十年代初，上級(jí)多次派人解決糾紛,但每次都因方法不妥,未徹底解決問(wèn)題,人走以后，沖突又起，愈演愈烈。九十年代初，雙方又因砍伐林木引起爭(zhēng)端,磨拳檫掌,一場(chǎng)械斗隨時(shí)都會(huì)發(fā)生。這次，地區(qū)行署派出以周宏為組長(zhǎng)的工作組來(lái)到該地，幫助解決這一問(wèn)題。當(dāng)時(shí),工作組面臨的情況是：一、雙方矛盾由來(lái)以久，對(duì)立情緒之深已非同一般;二、由于行政區(qū)劃變動(dòng)頻繁，雙方對(duì)山林和土地的規(guī)定有一定的理由和根據(jù);三、上級(jí)政府對(duì)次派工作組均未徹底解決問(wèn)題,一些許諾也未兌現(xiàn),因而兩邊群眾對(duì)上級(jí)來(lái)人已缺少信任感。所有這些都給工作組解決矛盾導(dǎo)致了極為困難的局面。在這樣復(fù)雜而又急切的形勢(shì)下,解決問(wèn)題的方法就顯得更加重要了。地區(qū)行署周宏主任是位具有豐富行政工作經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)干部,他具體地調(diào)查研究了整個(gè)情況后,不久分析出:兩邊雖然矛盾鋒利復(fù)雜，但也喲不少解決矛盾的共同基礎(chǔ)。一是由于雙方矛盾時(shí)間長(zhǎng),對(duì)立深,對(duì)雙方的生產(chǎn)和人員都導(dǎo)致了很大的損失。兩邊都想使矛盾得到盡快的解決。二是雙方雖有山林矛盾，但其他方面都有廣泛交往,群眾之間建立了不少姻緣關(guān)系；由于區(qū)劃變動(dòng)，一些人還在兩邊都擔(dān)任過(guò)領(lǐng)導(dǎo)干部,與雙方都有較好的關(guān)系。三是兩邊的干部、群眾通過(guò)黨的數(shù)年教育，都有一定的覺(jué)悟和結(jié)識(shí)水平。因此，他認(rèn)為從這些共同點(diǎn)出發(fā)，通過(guò)細(xì)致