2023年中華公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理模擬試題普通卷一

2023《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》模擬試題普通卷（一）一、單項(xiàng)選擇題1、隨著網(wǎng)購(gòu)的發(fā)展，對(duì)快遞物流提出了更高規(guī)定，SF快遞公司重整其人力資源管理，提高員工的服務(wù)能力，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)能力。該公司實(shí)行的戰(zhàn)略是（）。A、總體戰(zhàn)略B、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C、職能戰(zhàn)略D、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2、2023年，G公司在制定未來(lái)五年發(fā)展規(guī)劃時(shí)，公司決定，由公司全體領(lǐng)導(dǎo)及員工，將自己的規(guī)劃和方案統(tǒng)一發(fā)到指定郵箱，匯總之后將共同討論、協(xié)商。最終形成一個(gè)完整的戰(zhàn)略方案。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司戰(zhàn)略形成的方式是（）。A、自上而下B、自下而上C、上下結(jié)合D、上下分離自上而下的方法先由公司總部的高層管理人員制定公司的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況將公司的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案自下而上的方法在制定戰(zhàn)略時(shí)，公司最高管理層對(duì)下屬部門不做具體規(guī)定，而規(guī)定各部門積極提交戰(zhàn)略方案。公司最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對(duì)各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加以確認(rèn)上下結(jié)合的方法公司最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過(guò)上下級(jí)管理人員的溝通和磋商，制訂出適宜的戰(zhàn)略3、戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無(wú)方向或無(wú)重心的特點(diǎn)，屬于戰(zhàn)略變革發(fā)展階段的（）。A、連續(xù)階段B、漸進(jìn)階段C、不斷改變階段D、全面階段4、A國(guó)政府規(guī)定，外國(guó)商品到岸價(jià)格不得低于出廠價(jià)格，因此這給國(guó)外各個(gè)公司的出口帶來(lái)了一定的影響，對(duì)公司來(lái)說(shuō)屬于（）。A、經(jīng)濟(jì)因素B、社會(huì)和文化因素C、技術(shù)因素D、政治和法律因素5、探險(xiǎn)者是一家生產(chǎn)戶外活動(dòng)用品的公司，公司根據(jù)長(zhǎng)期進(jìn)行戶外活動(dòng)、偶爾進(jìn)行戶外活動(dòng)的情況，將產(chǎn)品做了分類。這是基于戶外活動(dòng)用品的（）。A、地理細(xì)分B、價(jià)值細(xì)分C、購(gòu)買特性D、應(yīng)用細(xì)分6、甲公司運(yùn)用通用矩陣對(duì)公司旗下五種業(yè)務(wù)進(jìn)行分析。通過(guò)測(cè)算，五種業(yè)務(wù)的指標(biāo)結(jié)果如下：競(jìng)爭(zhēng)地位產(chǎn)業(yè)吸引力①中檔高②中檔中檔③強(qiáng)中檔④弱中檔⑤強(qiáng)弱根據(jù)以上結(jié)果可以判斷，甲公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)中，應(yīng)采用維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略的是（）。

A、①、②和④B、①和③C、②和⑤D、③和④處在左上方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)最適于采用增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略，公司應(yīng)優(yōu)先分派資源處在右下方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)一般就采用停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略處在對(duì)角線三個(gè)方格的業(yè)務(wù)應(yīng)采用維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護(hù)原有的發(fā)展規(guī)模，同時(shí)調(diào)整其發(fā)展方向7、美國(guó)某復(fù)印機(jī)公司選擇出租復(fù)印機(jī)而不是銷售它們，使流動(dòng)資金的需求大大增長(zhǎng)從而形成重要障礙來(lái)防止其他公司對(duì)復(fù)印機(jī)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入，這體現(xiàn)的是（）。A、規(guī)模經(jīng)濟(jì)B、現(xiàn)有公司對(duì)關(guān)鍵資源的控制C、現(xiàn)有公司的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)D、行為性障礙8、在對(duì)公司產(chǎn)品組合進(jìn)行分析時(shí)，產(chǎn)品大類中每種產(chǎn)品有多少花色、品種、規(guī)格是指（）。A、寬度B、長(zhǎng)度C、深度D、關(guān)聯(lián)性9、某集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)，為強(qiáng)化對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的控制，該集團(tuán)實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算管理。集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部按月從風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控信息系統(tǒng)取得各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位新增逾期應(yīng)收賬款情況表和超齡庫(kù)存表，提交集團(tuán)月度經(jīng)營(yíng)調(diào)度會(huì)議研究，以便做出進(jìn)一步處置。該風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控信息系統(tǒng)是（）。A、公司資源計(jì)劃系統(tǒng)B、管理信息系統(tǒng)C、決策支持系統(tǒng)D、專家系統(tǒng)10、下列選項(xiàng)中，適宜采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的是（）。A、甲公司發(fā)現(xiàn)鄰國(guó)市場(chǎng)上對(duì)本公司產(chǎn)品需求旺盛，但現(xiàn)有供應(yīng)量局限性B、乙公司在現(xiàn)有行業(yè)中經(jīng)營(yíng)數(shù)年，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯，但該行業(yè)被稱為“夕陽(yáng)行業(yè)”C、丙公司從自身實(shí)際出發(fā)，決定將經(jīng)營(yíng)重心集中在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域D、丁公司希望避免資金投入和開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，以及資源重新配置和組合的成本11、“A君內(nèi)急跑進(jìn)公廁，看門的老頭說(shuō)：‘收費(fèi)，一塊?！疉君急了：“剛剛有個(gè)人過(guò)來(lái)，你才收他5毛呢！”老頭一笑：“他是走著來(lái)的，你可是跑著來(lái)的哦！”該笑話體現(xiàn)的定價(jià)策略屬于（）。A、動(dòng)態(tài)定價(jià)法B、差別定價(jià)法C、滲透定價(jià)法D、質(zhì)優(yōu)價(jià)低定價(jià)法12、樂食府公司經(jīng)營(yíng)高檔餐廳，在國(guó)內(nèi)完畢布點(diǎn)，其連鎖店也開到了東南亞、歐洲和南美地區(qū)，并已經(jīng)編制完畢了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的方案。該方案允許各地分店集中關(guān)注其所在地的消費(fèi)需求、行業(yè)狀況、政治法律制度和社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)，所以該方案選擇的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是（）。A、跨國(guó)戰(zhàn)略B、全球化戰(zhàn)略C、多國(guó)本土化戰(zhàn)略D、國(guó)際戰(zhàn)略13、某國(guó)近年年輕人消費(fèi)強(qiáng)勁，禮品生產(chǎn)商丙公司預(yù)計(jì)在圣誕節(jié)至情人節(jié)期間禮品訂單會(huì)有30%～50%的增長(zhǎng)，因此在第三季度就開始生產(chǎn)各種玩具，以減小第四季度到第一季度不能滿足市場(chǎng)需求的壓力。根據(jù)以上信息可以判斷，該國(guó)玩具生產(chǎn)商采用的方式為（）。A、資源訂單式生產(chǎn)B、庫(kù)存生產(chǎn)式生產(chǎn)C、訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)D、庫(kù)存訂單式生產(chǎn)平衡產(chǎn)能與需求的方法資源訂單式生產(chǎn)訂單→資源→生產(chǎn)訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)資源→訂單→生產(chǎn)庫(kù)存生產(chǎn)式生產(chǎn)資源→生產(chǎn)→訂單14、M公司對(duì)2023年的財(cái)務(wù)進(jìn)行了預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)結(jié)果如下。銷售增長(zhǎng)率50%可連續(xù)增長(zhǎng)率40%投資資本回報(bào)率35%資本成本20%則下列財(cái)務(wù)政策中，甲公司可以采用的是（）。A、增長(zhǎng)債務(wù)比例B、支付鈔票股利C、減少資本成本D、重組15、研究表白，在擁有1000名員工的公司里，管理層次通常為4個(gè)，即總經(jīng)理、部門的經(jīng)理、一線的管理人員以及基層的員工。DL公司是一個(gè)擁有1000余名員工的教育公司，該公司擁有6個(gè)管理層次，據(jù)此判斷DL公司的組織結(jié)構(gòu)屬于（）。A、扁平型組織結(jié)構(gòu)B、高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)C、矩陣制組織結(jié)構(gòu)D、職能制組織結(jié)構(gòu)16、下列關(guān)于任務(wù)導(dǎo)向型公司的說(shuō)法中，不對(duì)的的是（）。A、連續(xù)性是這類公司的一個(gè)特性B、實(shí)現(xiàn)目的是任務(wù)導(dǎo)向型公司的主導(dǎo)思想，不允許有任何事情阻擋目的的實(shí)現(xiàn)C、這類文化常見于新興產(chǎn)業(yè)中的公司，特別是一些高科技公司D、這類文化具有很強(qiáng)的適應(yīng)性，個(gè)人能高度控制自己分內(nèi)的工作，在十分動(dòng)蕩或經(jīng)常變化的環(huán)境中會(huì)很成功17、甲公司制定了非常嚴(yán)密的發(fā)展戰(zhàn)略，但不能被全體員工所理解和接受，導(dǎo)致戰(zhàn)略無(wú)法實(shí)行。該公司戰(zhàn)略失效的類型屬于（）。A、初期失效B、晚期失效C、中期失效D、偶爾失效18、甲公司是一家玩具生產(chǎn)公司。在公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，表現(xiàn)出如下特性：（1）該公司數(shù)十年聚焦于益智玩具生產(chǎn)；（2）該公司產(chǎn)品屬于優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)；（3）該公司采用縱向一體化策略，將從原材料供應(yīng)到最終產(chǎn)品的銷售的整個(gè)過(guò)程合并到公司內(nèi)部，提高技術(shù)效率。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司選擇的戰(zhàn)略組織類型是（）。A、分析型戰(zhàn)略組織B、開拓型戰(zhàn)略組織C、反映型戰(zhàn)略組織D、防御型戰(zhàn)略組織19、通過(guò)模擬不擬定性情景，對(duì)公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性和定量分析的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與方法是（）。A、德爾菲法B、流程圖分析法C、情景分析法D、事件樹法20、公司內(nèi)部控制理論共經(jīng)歷了五個(gè)階段，其中以查錯(cuò)防弊為目的，以職務(wù)分離和賬目核對(duì)為手段，以錢、賬、物等會(huì)計(jì)事項(xiàng)為重要控制對(duì)象的階段是（）。A、內(nèi)部牽制階段B、內(nèi)部控制制度階段C、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段D、全面風(fēng)險(xiǎn)管理階段21、下列關(guān)于獨(dú)立董事的說(shuō)法中錯(cuò)誤的是（）。A、董事會(huì)中大部提成員應(yīng)當(dāng)是獨(dú)立董事B、獨(dú)立董事獨(dú)立于公司股東并且不在公司內(nèi)部任職C、獨(dú)立董事在上市公司擔(dān)任獨(dú)立董事之外還可以擔(dān)任該公司的任何其他職務(wù)D、董事會(huì)應(yīng)當(dāng)根據(jù)董事們披露的利益定期評(píng)估每個(gè)董事的獨(dú)立性22、墨東公司目前年收入為10億元，應(yīng)收賬款為4億元，壞賬率高達(dá)10%，為了減少壞賬率，該公司決定提高客戶信用標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)計(jì)提高信用標(biāo)準(zhǔn)后，壞賬率減少為2%，但同時(shí)銷售收入會(huì)減少10%。這反映的風(fēng)險(xiǎn)管理工具是（）。A、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避B、風(fēng)險(xiǎn)控制C、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換D、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖23、乙公司是一家上市公司，自公司上市以來(lái)，股票市場(chǎng)交易不好，加上自身業(yè)績(jī)一直處在停滯，無(wú)法再?gòu)馁Y本市場(chǎng)進(jìn)行融資，每年卻要承擔(dān)一大筆相關(guān)費(fèi)用，如審計(jì)費(fèi)、律師費(fèi)等等，此時(shí)對(duì)該公司比較恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ牵ǎ?。A、管理層購(gòu)入B、債務(wù)重組C、出售D、公司私有化24、下列關(guān)于銷售業(yè)務(wù)收款環(huán)節(jié)的控制措施，說(shuō)法不對(duì)的的是（）。A、銷售部門負(fù)責(zé)應(yīng)收款項(xiàng)的催收，催收記錄（涉及往來(lái)函電）應(yīng)妥善保存B、公司應(yīng)當(dāng)關(guān)注商業(yè)票據(jù)的取得、貼現(xiàn)和背書，對(duì)已貼現(xiàn)但仍承擔(dān)收款風(fēng)險(xiǎn)的票據(jù)以及逾期票據(jù)，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行追索監(jiān)控和跟蹤管理C、公司應(yīng)當(dāng)指定專人通過(guò)函證等方式，定期與客戶核相應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、預(yù)收賬款等往來(lái)款項(xiàng)D、公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)收款的管理，盡量避免壞賬的產(chǎn)生，對(duì)于已經(jīng)產(chǎn)生的壞賬，屬于淹沒成本，不需要在上面浪費(fèi)太多時(shí)間二、多項(xiàng)選擇題1、下列屬于用于辨認(rèn)戰(zhàn)略群組的特性可以考慮的變量有（）。A、各地區(qū)交叉的限度B、所使用的分銷渠道C、產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量D、與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系2、權(quán)力是個(gè)人或利益相關(guān)者可以采用某些行動(dòng)的能力，其中，公司利益相關(guān)者的權(quán)力來(lái)源涉及（）。A、利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的限度B、對(duì)資源的控制與互換的權(quán)力C、個(gè)人的素質(zhì)和影響D、參與或影響公司的戰(zhàn)略決策與實(shí)行過(guò)程3、迅馳電梯公司是世界上最大的電梯、自動(dòng)扶梯和自動(dòng)走道的制造、安裝和服務(wù)公司。2023年公司總裁鮑博在主持公司年度會(huì)議時(shí)，為迅馳電梯公司提出了一個(gè)愿景：超越自己，在提供卓越服務(wù)方面成為世界范圍內(nèi)所有公司——不僅僅是電梯公司——公認(rèn)的領(lǐng)袖。為了追求服務(wù)卓越，迅馳電梯公司未來(lái)的參照標(biāo)準(zhǔn)是像UPS這樣具有類似核心業(yè)務(wù)的公司以及芬蘭通力電梯這樣的優(yōu)秀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。從基準(zhǔn)分析方法判斷，鮑博的觀點(diǎn)是基于（）。A、過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn)B、一般基準(zhǔn)C、競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)D、顧客基準(zhǔn)4、千果香公司是一家有機(jī)水果生產(chǎn)供應(yīng)者，通過(guò)度析普通水果生產(chǎn)商對(duì)有機(jī)水果產(chǎn)業(yè)賺錢能力的影響，認(rèn)為普通水果生產(chǎn)商的影響力重要是波特五力模型中所提及的（）。A、購(gòu)買者的議價(jià)能力B、潛在進(jìn)入者的威脅C、替代產(chǎn)品的威脅D、供應(yīng)者的議價(jià)能力5、人力資源規(guī)劃是指公司為取得、運(yùn)用、改善和維持公司的人力資源而采用的策略。人才規(guī)劃的階段涉及（）。A、分析現(xiàn)有的員工資源B、估計(jì)資源也許發(fā)生的變化C、擬定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計(jì)劃D、估計(jì)公司未來(lái)的人才需求6、甲公司是一家集團(tuán)公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)為鋼鐵冶煉，其他業(yè)務(wù)為酒店經(jīng)營(yíng)和旅游。管理層根據(jù)環(huán)境分析的結(jié)果做出如下決策。其中屬于公司層面戰(zhàn)略決策的有（）。A、出資收購(gòu)一家鐵礦B、突出旅游業(yè)務(wù)優(yōu)質(zhì)低價(jià)特色C、將旗下酒店業(yè)務(wù)剝離D、加大鋼鐵冶煉技術(shù)研發(fā)投入7、美福糧是一家知名的糧食加工公司，通過(guò)一段時(shí)間的考察，計(jì)劃通過(guò)股權(quán)收購(gòu)的方式，收購(gòu)位于中部地區(qū)某省的一家產(chǎn)品品質(zhì)較高、但品牌知名度較低的江華糧食加工公司的所有股權(quán)。美福糧所處的行業(yè)和業(yè)務(wù)模式得到了某私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)AP公司的關(guān)注。AP公司擬通過(guò)度批股權(quán)投資的方式，獲取美福糧60%的股份。上面資料涉及的并購(gòu)類型涉及（）。A、橫向并購(gòu)B、杠桿并購(gòu)C、金融資本并購(gòu)D、產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)8、下列選項(xiàng)中，屬于公司戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展方式的有（）。A、某公司減少股利分派，留下更多的資金用于公司規(guī)模擴(kuò)大B、某公司通過(guò)加盟的方式吸引很多投資人C、某公司聯(lián)合幾家類似公司組建合資公司D、某公司收購(gòu)了此外一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手9、甲公司將它的關(guān)鍵業(yè)務(wù)外包出去，結(jié)果外包公司仗著該業(yè)務(wù)對(duì)公司的重要性，開出高價(jià)，后來(lái)查出是由于公司內(nèi)部涉及該業(yè)務(wù)的人員，與外包公司的人員串通，對(duì)于業(yè)務(wù)涉及的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的技術(shù)多收費(fèi)用，導(dǎo)致業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失控。其中包含的風(fēng)險(xiǎn)有（）。A、信用風(fēng)險(xiǎn)B、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)C、操作風(fēng)險(xiǎn)D、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)10、紅谷子是一家餐飲公司，立志要做“中國(guó)的KCF和麥當(dāng)勞”。管理層決定暫停其它方面，集中做快餐，連續(xù)開連鎖，但由于攤子太大，公司資金鏈出現(xiàn)了斷裂，最終使公司發(fā)展陷入停頓。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司戰(zhàn)略失效的重要因素有（）。A、公司內(nèi)部缺少溝通B、戰(zhàn)略實(shí)行所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口C、用人不妥，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守D、公司管理者決策錯(cuò)誤11、甲公司是一家處在成長(zhǎng)期的健身公司，地處高校密集的大學(xué)城。公司實(shí)行會(huì)員制，顧客重要通過(guò)電話和網(wǎng)絡(luò)預(yù)約方式來(lái)門店進(jìn)行健身。甲公司決定采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理，下列關(guān)于平衡計(jì)分卡的說(shuō)法中對(duì)的的是（）。A、顧客訂單的增長(zhǎng)屬于顧客角度B、顧客續(xù)卡率屬于顧客角度C、健身器材的維護(hù)屬于內(nèi)部流程角度D、重要員工保存率屬于創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度12、下列關(guān)于審計(jì)委員會(huì)與外聘審計(jì)師之間關(guān)系表述對(duì)的的有（）。A、承擔(dān)就任命、重新任命或解聘外聘審計(jì)師向董事會(huì)提出建議的重要責(zé)任B、批準(zhǔn)外聘審計(jì)師的業(yè)務(wù)條款C、審計(jì)服務(wù)的報(bào)酬與審計(jì)委員會(huì)無(wú)關(guān)，由公司財(cái)務(wù)部門根據(jù)高層領(lǐng)導(dǎo)意見決定D、為公司制定關(guān)于由外聘審計(jì)師提供非審計(jì)服務(wù)的政策，并向董事會(huì)提出相關(guān)建議13、從公司關(guān)系來(lái)看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的公司各方是在資源共享、優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、互相信任、互相獨(dú)立的基礎(chǔ)上通過(guò)事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。下列選項(xiàng)中，可以表白這種協(xié)作關(guān)系的有（）。A、整體利益的互補(bǔ)性B、組織形式的開放性C、互相往來(lái)的平等性D、合作關(guān)系的長(zhǎng)期性14、在良好的公司治理的前提下，公司的非執(zhí)行董事需要（）。A、為公司的資本架構(gòu)和財(cái)務(wù)物資問(wèn)題作決定B、對(duì)戰(zhàn)略的任何方面提出挑戰(zhàn)和合適的建議，幫助制定戰(zhàn)略C、保證公司設(shè)有充足的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)D、批準(zhǔn)外聘審計(jì)師的業(yè)務(wù)條款及審計(jì)服務(wù)的報(bào)酬戰(zhàn)略角色戰(zhàn)略角色是指非執(zhí)行董事是董事會(huì)的正式成員，因此有權(quán)利也有責(zé)任為公司的戰(zhàn)略成功做出奉獻(xiàn)，從而保護(hù)股東的利益監(jiān)督或績(jī)效角色非執(zhí)行董事應(yīng)當(dāng)使執(zhí)行董事對(duì)已制定的決策和公司業(yè)績(jī)承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)角色風(fēng)險(xiǎn)角色是指非執(zhí)行董事應(yīng)當(dāng)保證公司設(shè)有充足的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)人事管理角色人事管理角色是指非執(zhí)行董事應(yīng)對(duì)董事會(huì)執(zhí)行成員管理的有關(guān)責(zé)任進(jìn)行監(jiān)督。這一般涉及人員任命和薪酬問(wèn)題，也也許涉及協(xié)議或紀(jì)律方面的問(wèn)題及接班人計(jì)劃三、簡(jiǎn)答題1、（本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須所有使用英文，答題對(duì)的的，增長(zhǎng)5分，最高得分為11分。）資料一：2023年3月，蘇寧易購(gòu)上線，當(dāng)時(shí)蘇寧電器董事長(zhǎng)表達(dá)：“電子商務(wù)只是實(shí)體店的必須補(bǔ)充而非替代關(guān)系”；2023年，易購(gòu)銷售規(guī)模至59億元，蘇寧宣稱要打造中國(guó)的“沃爾瑪+亞馬遜”；2023年初，蘇寧宣稱易購(gòu)成為蘇寧不二的投資重心。

但蘇寧發(fā)布的2023年第一季度財(cái)報(bào)顯示該戰(zhàn)略實(shí)行后：凈利潤(rùn)同比下降15.3%、門店數(shù)量?jī)魷p少十家，單店銷售收入下降7.24%，三大核心指標(biāo)在蘇寧電器上市8年以來(lái)初次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。是放棄電商回身拯救實(shí)體店，還是斷臂求生、義無(wú)反顧將電商進(jìn)行到底，蘇寧選擇了后者。

蘇寧大力進(jìn)軍電商領(lǐng)域，還存在電商和實(shí)體店內(nèi)部左右互搏的問(wèn)題。蘇寧易購(gòu)的很多訂單實(shí)際來(lái)自實(shí)體門店。2023年一季度，由于促銷和價(jià)格戰(zhàn)，蘇寧易購(gòu)出現(xiàn)了小額虧損，綜合毛利率從去年的8%下降到7%。4月大規(guī)模促銷打響后，綜合毛利率進(jìn)一步下降到6%。而同期，蘇寧電器實(shí)體門店的毛利率為19%左右。

蘇寧易購(gòu)缺少獨(dú)立的專業(yè)運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，與實(shí)體門店的過(guò)多關(guān)聯(lián)交易，讓易購(gòu)的成長(zhǎng)仍然依靠實(shí)體店的補(bǔ)給。

資料二：事實(shí)上，對(duì)于蘇寧易購(gòu)來(lái)說(shuō)，目前銷售收入與京東、天貓的差距只是小問(wèn)題，但假如仍然按照實(shí)體門店的模式來(lái)運(yùn)作電商才是最大的軟肋。在供應(yīng)商看來(lái)，電器連鎖的電商業(yè)務(wù)至今未找到類似實(shí)體店的賺錢模式，現(xiàn)在唯一的優(yōu)勢(shì)就是將實(shí)體門店拿到的低價(jià)貨源用到線上，但這也許讓本來(lái)就很緊張的零供關(guān)系再度激化。

現(xiàn)在國(guó)美蘇寧的電商采購(gòu)?fù)耆捎门c實(shí)體門店同樣的模式，也會(huì)采用賬期結(jié)算和返利的模式，這樣對(duì)其利潤(rùn)有保證，但是對(duì)于供應(yīng)商卻是不公平的。蘇寧易購(gòu)、庫(kù)巴等家電電商假如做大，同樣會(huì)將實(shí)體店中收取擇位費(fèi)、廣告促銷費(fèi)的模式復(fù)制到線上，相對(duì)而言，京東等電商公司與供應(yīng)商的商品運(yùn)營(yíng)模式更被供應(yīng)商接受。假如蘇寧易購(gòu)是獨(dú)立采購(gòu)，作為供應(yīng)商一定不會(huì)給他們這么優(yōu)惠的價(jià)格和政策，而實(shí)體店模式中供應(yīng)商已經(jīng)吃了太多虧，供應(yīng)商都不希望自己的弱勢(shì)地位延續(xù)到電商領(lǐng)域。

資料三：2023年以來(lái)實(shí)體門店的人員、房租等成本逐年上升，在快速擴(kuò)張的時(shí)期掩蓋了這些問(wèn)題，但是增長(zhǎng)停滯，這些增長(zhǎng)的成本開始顯現(xiàn)出來(lái)。在京東商城、淘寶等電商巨頭沖擊下，傳統(tǒng)實(shí)體門店的份額不斷被電商搶走，傳統(tǒng)實(shí)體門店萎縮已是在劫難逃。<1>、根據(jù)上述資料，分析蘇寧電器公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)。2、（本小題8分）凱樂眼鏡有限公司（以下簡(jiǎn)稱凱樂眼鏡）成立于上世紀(jì)90年代。通過(guò)數(shù)年的發(fā)展，凱樂眼鏡的市場(chǎng)份額占據(jù)市內(nèi)第一、全省第三的位置。

隨著人們消費(fèi)能力的提高和審美觀念的改觀，消費(fèi)者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來(lái)越重視美觀時(shí)尚。特別是年輕人，不再等眼鏡壞了才購(gòu)買新的，而會(huì)頻繁地更換新的款式。這一趨勢(shì)引起凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿的重視，并決定要實(shí)行變革。2023年初，王睿召集各部門開會(huì)，研究如何更好地把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，抓住潛在增長(zhǎng)機(jī)遇。王睿規(guī)定財(cái)務(wù)部運(yùn)用過(guò)去3年的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析目前凱樂眼鏡對(duì)年輕客戶群的銷售情況，并積極提出要進(jìn)行變革。

凱樂眼鏡管理層通過(guò)研究和分析，提出一項(xiàng)新的市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略——“崇尚”戰(zhàn)略：針對(duì)年輕消費(fèi)者追求美觀時(shí)尚的習(xí)慣，以全新的理念打造“崇尚”品牌的新門店，通過(guò)“凱樂”和新“崇尚”兩個(gè)業(yè)務(wù)線的市場(chǎng)細(xì)分，更好地抓住增長(zhǎng)機(jī)遇。管理層意識(shí)到要獲得消費(fèi)者對(duì)“崇尚”店的認(rèn)同，需要應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)。管理層對(duì)新戰(zhàn)略很有信心，制定了具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃書，“崇尚”戰(zhàn)略獲得了董事會(huì)的支持。

面對(duì)新戰(zhàn)略實(shí)行給公司內(nèi)部帶來(lái)的變革，總經(jīng)理王睿意識(shí)到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔(dān)憂，一是緊張組織機(jī)構(gòu)調(diào)整對(duì)個(gè)人職位的影響；二是緊張現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的規(guī)定；三是緊張新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的影響。這些問(wèn)題假如不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關(guān)者必然會(huì)對(duì)新戰(zhàn)略的實(shí)行帶來(lái)影響。王睿在了解這些情況后，立即召集重要管理人員專門成立一個(gè)變革管理小組。<1>、簡(jiǎn)要說(shuō)明一下戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的種類，并判斷凱樂公司本次變革的時(shí)機(jī)，以及也許選擇的模式。<2>、針對(duì)凱樂眼鏡實(shí)行的“崇尚”戰(zhàn)略，簡(jiǎn)要分析也許面臨的阻礙。<3>、針對(duì)凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿發(fā)現(xiàn)大家存在的三個(gè)方面的擔(dān)憂，簡(jiǎn)要提出變革管理的措施。<4>、針對(duì)凱樂眼鏡也許碰到的利益相關(guān)者帶來(lái)的影響，簡(jiǎn)要分析公司內(nèi)外部也許存在的利益相關(guān)者及其利益規(guī)定，并簡(jiǎn)要分析公司利益相關(guān)者的權(quán)力來(lái)源。內(nèi)部利益相關(guān)者向公司投資的利益相關(guān)者，涉及股東與機(jī)構(gòu)投資者資本收益——股息、紅利

假如公司的投資者不止一方，爭(zhēng)得多數(shù)股權(quán)也是各方股東的利益所在經(jīng)理階層銷售額最大化公司員工是多方面的，重要追求個(gè)人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化外部利益相關(guān)者政府最直接的利益盼望是對(duì)公司稅收的盼望購(gòu)買者和供應(yīng)者在他們各自的階段增長(zhǎng)更多的價(jià)值貸款人公司有抱負(fù)的鈔票流量管理狀況，以及較高的償付貸款和利息的能力社會(huì)公眾公司可以承擔(dān)一系列的社會(huì)責(zé)任3、（本小題8分。）M公司是世界財(cái)富百?gòu)?qiáng)公司之一，公司旗下有三大業(yè)務(wù)集團(tuán)，它們分別是移動(dòng)手機(jī)業(yè)務(wù)、寬帶及移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和移動(dòng)終端事業(yè)部，分別由這三個(gè)的事業(yè)部負(fù)責(zé)其各自業(yè)務(wù)的運(yùn)作。作為一家老牌通信巨頭，M公司在通信業(yè)的地位毋庸置疑，從發(fā)明第一款手機(jī)開始，M公司見證了迄今為止的整個(gè)手機(jī)發(fā)展史，公司始終保持技術(shù)在國(guó)際領(lǐng)先，生產(chǎn)規(guī)模大，管理水平高，在市場(chǎng)上占有較高的份額，在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。近年來(lái)，國(guó)際傳統(tǒng)手機(jī)市場(chǎng)日益飽和，他們運(yùn)用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢(shì)，大幅度減少了產(chǎn)品價(jià)格，雖然保住了較大的市場(chǎng)份額，但越來(lái)越感到公司發(fā)展后勁局限性。但是公司自2023年開始，之前的優(yōu)勢(shì)似乎隨時(shí)間而煙消云散。短短的幾年時(shí)間，該公司從云端跌到了低谷，產(chǎn)品滯銷，高層變動(dòng)頻繁，市場(chǎng)份額快速下跌。M公司移動(dòng)手機(jī)業(yè)務(wù)在過(guò)去三年共計(jì)虧損44億美元。M移動(dòng)公布的財(cái)報(bào)顯示，2023第一季度虧損8100萬(wàn)美元，合每股虧損27美分。第二季度實(shí)現(xiàn)凈營(yíng)業(yè)收入33億美元，同比增長(zhǎng)28%；凈虧損5600萬(wàn)美元合每股虧損19美分。為減少手機(jī)業(yè)務(wù)對(duì)上市公司的拖累，就有了出售移動(dòng)業(yè)務(wù)的必要。<1>、該公司在傳統(tǒng)手機(jī)市場(chǎng)中采用的是什么競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？<2>、根據(jù)資料判斷，M公司出售M公司移動(dòng)屬于什么公司戰(zhàn)略，簡(jiǎn)要說(shuō)明該種戰(zhàn)略的類型。<3>、該公司采用的公司戰(zhàn)略是什么，合用的組織結(jié)構(gòu)是什么類型？4、（本小題8分。）2023年開始，我國(guó)的保健品行業(yè)連續(xù)發(fā)生負(fù)面事件媒體連篇累犢的負(fù)面報(bào)道，讓保健品行業(yè)陷入“信任危機(jī)”，從而導(dǎo)致不少保健品公司崩盤，保健品迅速?gòu)膸p峰跌入谷底。2023年、2023年保健品行業(yè)銷售額連續(xù)下降。但是到2023年3月后，銷售額回升，保健品行業(yè)銷售額在短期內(nèi)急速攀升，保健品行業(yè)開始復(fù)蘇。2023年，全國(guó)保健品銷售額比2023年增長(zhǎng)50%左右，年度銷售額達(dá)成30億元。為規(guī)避不健康帶來(lái)的各種不利影響，人們求助于保健品，使保健品的開發(fā)和生產(chǎn)成為經(jīng)濟(jì)生活中的“熱點(diǎn)”。多層次的社會(huì)生活需要，為保健品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了廣闊空間。除了在家庭和事業(yè)雙重壓力下的中年人逐步加入保健品消費(fèi)行列之外，老年人、青少年也成了保健品消費(fèi)的主力軍。

我國(guó)衛(wèi)生部制定的《食品添加劑使用標(biāo)準(zhǔn)》（B276196規(guī)定食品中不允許含過(guò)氧化氫（雙氧水）但某些生產(chǎn)規(guī)章又訂有保健食品的過(guò)氧化氫殘留標(biāo)準(zhǔn)。由于缺少有關(guān)的行業(yè)管理和國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致保健品行業(yè)目前假冒偽劣產(chǎn)品、虛假?gòu)V告、價(jià)格虛高等現(xiàn)象嚴(yán)重。

保健品市場(chǎng)在過(guò)去的2年間，國(guó)外跨國(guó)公司一直鮮有涉足，市場(chǎng)被本土保健品公司牢牢占據(jù)，2023年在保健品行業(yè)陷入低潮之時(shí)，美國(guó)安利卻憑借獨(dú)特的銷售模式異軍突起，實(shí)現(xiàn)了年銷售額3億元的驚人業(yè)績(jī)，盡管安利的營(yíng)銷模式頗有爭(zhēng)議。但不能否認(rèn)，隨著跨國(guó)保健品公司進(jìn)軍中國(guó)的步伐加快，國(guó)內(nèi)保健業(yè)面臨更大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。

WTO給中國(guó)保健品公司帶來(lái)了世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，面對(duì)日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，很多保健品公司不斷更新技術(shù)和提高技術(shù)含量，開發(fā)出效果好、質(zhì)量高、有特點(diǎn)的第三代保健品，使產(chǎn)品從低層次的價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)中走出來(lái)，轉(zhuǎn)向高層次的技術(shù)戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)。<1>、根據(jù)上述資料，對(duì)我國(guó)的保健品行業(yè)進(jìn)行宏觀環(huán)境因素分析。四、綜合題1、（本題共25分。）

南山公司成立于1998年，主營(yíng)業(yè)務(wù)為中藥研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，現(xiàn)成為一家銷售網(wǎng)絡(luò)遍布各地的醫(yī)藥公司。涉足的產(chǎn)品涉及針對(duì)中老年的強(qiáng)心健腦系列、女性益氣補(bǔ)血保健系列和兒童強(qiáng)身健骨系列；隨著每個(gè)系列產(chǎn)品的迅速發(fā)展，公司的管理層呈現(xiàn)人才短缺的狀態(tài)，公司決定招聘和選拔一部分人員來(lái)加強(qiáng)公司的干部隊(duì)伍，正在擬定招聘計(jì)劃。

由于公司發(fā)展態(tài)勢(shì)一直不錯(cuò)，今年年初，公司股東大會(huì)決定籌備公司上市申請(qǐng)事宜。為了進(jìn)一步完善公司治理，股東大會(huì)重組了董事會(huì)，引入3名獨(dú)立董事。改組后的董事會(huì)涉及7名成員，董事會(huì)主席由公司總經(jīng)理翟某擔(dān)任，并成立了審計(jì)委員會(huì)等4個(gè)專業(yè)委員會(huì)。審計(jì)委員會(huì)由3人組成，分別是獨(dú)立董事某大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)專家李某、獨(dú)立董事衛(wèi)生管理部門退休醫(yī)學(xué)專家張某和公司董事兼財(cái)務(wù)總監(jiān)趙某。

審計(jì)委員會(huì)成立一年來(lái)開展了一系列的工作：召開了1次審計(jì)委員會(huì)會(huì)議，討論建立健全公司內(nèi)部控制事宜；與內(nèi)部審計(jì)師、總經(jīng)理一起討論公司內(nèi)部控制缺陷事宜；向董事會(huì)建議由甲會(huì)計(jì)師事務(wù)所為公司提供年報(bào)審計(jì)服務(wù)，由于該會(huì)計(jì)師事務(wù)所今年初已經(jīng)為公司提供了驗(yàn)資服務(wù)，董事會(huì)以損害審計(jì)的獨(dú)立性為由否決了該提案，但決定將內(nèi)部控制評(píng)價(jià)外包給甲會(huì)計(jì)師事務(wù)所。

最近，獨(dú)立董事李某針對(duì)公司為關(guān)聯(lián)公司大發(fā)提供擔(dān)保發(fā)表了意見。認(rèn)為大發(fā)公司管理混亂，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大，而公司在此情況下仍為大發(fā)公司提供擔(dān)保存在較大風(fēng)險(xiǎn)，也違反了公司政策。<1>、根據(jù)資料判斷南山公司的目的市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略。<2>、公司的招聘計(jì)劃應(yīng)當(dāng)涉及什么內(nèi)容，說(shuō)明內(nèi)部招聘政策優(yōu)缺陷，以及外部招聘應(yīng)注意的問(wèn)題。<3>、簡(jiǎn)要分析獨(dú)立董事李某發(fā)表的意見是否合理，并指出公司針對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人進(jìn)行資信調(diào)查和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)應(yīng)關(guān)注的事項(xiàng)。<4>、簡(jiǎn)要分析業(yè)務(wù)外包的風(fēng)險(xiǎn)。<5>、簡(jiǎn)要分析南山公司審計(jì)委員會(huì)組成的缺陷和平常工作中存在的問(wèn)題。答案部分一、單項(xiàng)選擇題1、【對(duì)的答案】C【答案解析】本題考核公司戰(zhàn)略的層次。職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，重要涉及公司內(nèi)各職能部門，如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)（R&D）、人力資源、信息技術(shù)等，如何更好地配置公司內(nèi)部資源，為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。SF公司在人力資源方面進(jìn)行調(diào)整，因此屬于職能戰(zhàn)略。（參見教材第8頁(yè)）【該題針對(duì)“公司戰(zhàn)略的層次（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589037】2、【對(duì)的答案】C【答案解析】一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略管理過(guò)程涉及公司戰(zhàn)略的三個(gè)核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)行。根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的限度，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式。自上而下的方法先由公司總部的高層管理人員制定公司的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況將公司的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案自下而上的方法在制定戰(zhàn)略時(shí)，公司最高管理層對(duì)下屬部門不做具體規(guī)定，而規(guī)定各部門積極提交戰(zhàn)略方案。公司最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對(duì)各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加以確認(rèn)上下結(jié)合的方法公司最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過(guò)上下級(jí)管理人員的溝通和磋商，制訂出適宜的戰(zhàn)略（參見教材第10頁(yè)）【該題針對(duì)“戰(zhàn)略管理過(guò)程（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589038】3、【對(duì)的答案】C【答案解析】戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段涉及：連續(xù)階段、漸進(jìn)階段、不斷改變階段和全面階段。在不斷改變階段，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無(wú)方向或無(wú)重心的特點(diǎn)。（參見教材第12-13頁(yè)）【該題針對(duì)“戰(zhàn)略變革管理（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589039】4、【對(duì)的答案】D【答案解析】A國(guó)政府通過(guò)一些政策規(guī)定，限制外國(guó)公司以較低價(jià)格出售商品，對(duì)公司來(lái)說(shuō)產(chǎn)生了政治風(fēng)險(xiǎn)，屬于政治環(huán)境因素。（參見教材第31頁(yè)）【該題針對(duì)“宏觀環(huán)境分析（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589040】5、【對(duì)的答案】D【答案解析】應(yīng)用細(xì)分：是根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的層面來(lái)劃分市場(chǎng)，本題中長(zhǎng)期進(jìn)行戶外活動(dòng)和偶爾進(jìn)行戶外活動(dòng)是對(duì)產(chǎn)品的應(yīng)用層面不同進(jìn)行的細(xì)分。（參見教材第59頁(yè)）【該題針對(duì)“市場(chǎng)需求分析（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589041】6、【對(duì)的答案】C【答案解析】通用矩陣的兩大指標(biāo)為競(jìng)爭(zhēng)地位和產(chǎn)業(yè)吸引力。矩陣中圓圈面積的大小與產(chǎn)業(yè)規(guī)模呈正比，圈中扇形部分（畫線部分），表達(dá)某項(xiàng)業(yè)務(wù)所占有的市場(chǎng)占有率。處在左上方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)最適于采用增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略，公司應(yīng)優(yōu)先分派資源處在右下方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)一般就采用停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略處在對(duì)角線三個(gè)方格的業(yè)務(wù)應(yīng)采用維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護(hù)原有的發(fā)展規(guī)模，同時(shí)調(diào)整其發(fā)展方向（參見教材第80～81頁(yè)）【該題針對(duì)“業(yè)務(wù)組合分析（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589042】7、【對(duì)的答案】B【答案解析】三種重要進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)有公司對(duì)關(guān)鍵資源的控制以及現(xiàn)有公司的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)有公司對(duì)資源的控制一般表現(xiàn)為對(duì)資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。假如現(xiàn)有公司控制了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所必需的某種資源，那么它就會(huì)受到保護(hù)而不被進(jìn)入者所侵犯。（參見教材第39～40頁(yè)）【該題針對(duì)“產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589043】8、【對(duì)的答案】C【答案解析】產(chǎn)品組合的寬度、長(zhǎng)度、深度和關(guān)聯(lián)性。

產(chǎn)品組合的寬度，是指一個(gè)公司有多少產(chǎn)品大類。

產(chǎn)品組合的長(zhǎng)度，是指一個(gè)公司的產(chǎn)品組合中所包含的產(chǎn)品項(xiàng)目的總數(shù)。

產(chǎn)品組合的深度，是指產(chǎn)品大類中每種產(chǎn)品有多少花色、品種、規(guī)格。

產(chǎn)品組合的關(guān)聯(lián)性，是指一個(gè)公司的各個(gè)產(chǎn)品大類在最終使用、生產(chǎn)條件、分銷渠道等方面的密切相關(guān)限度。（參見教材第126頁(yè)）【該題針對(duì)“市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589044】9、【對(duì)的答案】B【答案解析】管理信息系統(tǒng)將重要來(lái)自內(nèi)部的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成綜合性的信息，如摘要報(bào)告和異常報(bào)告。這些信息使管理層能對(duì)與自己所負(fù)責(zé)的活動(dòng)領(lǐng)域有關(guān)的計(jì)劃、指導(dǎo)和控制及時(shí)做出有效的決策。它從事務(wù)解決系統(tǒng)獲得數(shù)據(jù)并生成報(bào)告。這些報(bào)告往往是標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告，但是其中的信息通常需要再進(jìn)行其他解決。（參見教材第162頁(yè)）【該題針對(duì)“信息戰(zhàn)略（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589045】10、【對(duì)的答案】C【答案解析】選項(xiàng)A適合采用市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略，進(jìn)軍鄰國(guó)市場(chǎng)。選項(xiàng)B適宜采用相關(guān)（同心）多元化戰(zhàn)略，公司在產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)內(nèi)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的成長(zhǎng)性或吸引力逐漸下降時(shí)，比較適宜采用此戰(zhàn)略；選項(xiàng)C適宜采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，假如一家公司決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域，即使在整個(gè)市場(chǎng)衰退時(shí)也不允許銷售額下降，那么公司也許必須采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略；選項(xiàng)D適宜采用穩(wěn)定戰(zhàn)略。（參見教材90～96頁(yè)）【該題針對(duì)“總體戰(zhàn)略的重要類型（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589046】11、【對(duì)的答案】B【答案解析】差別定價(jià)是指對(duì)市場(chǎng)不同部分中的類似產(chǎn)品擬定不同的價(jià)格。差別定價(jià)的不同方法如下：（1）市場(chǎng)細(xì)分（2）地點(diǎn)（3）產(chǎn)品的版本（4）時(shí)間（5）動(dòng)態(tài)定價(jià)。本題中價(jià)格隨著與正常需求形態(tài)與現(xiàn)有需求限度而變化。所以屬于差別定價(jià)。（參見教材第129頁(yè)）【該題針對(duì)“市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589047】12、【對(duì)的答案】C【答案解析】多國(guó)本土化戰(zhàn)略是根據(jù)不同國(guó)家的不同的市場(chǎng)，提供更能滿足本地市場(chǎng)需要的產(chǎn)品或服務(wù)。本題中樂食府公司的連鎖店開到東南亞、歐洲和南美，并允許各地分店關(guān)注所在地的消費(fèi)需求、行業(yè)狀況、政治法律制度和社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)，所以采用的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是多國(guó)本土化戰(zhàn)略。（參見教材第186頁(yè)）【該題針對(duì)“國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類型（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589049】13、【對(duì)的答案】B【答案解析】平衡產(chǎn)能與需求的方法資源訂單式生產(chǎn)訂單→資源→生產(chǎn)訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)資源→訂單→生產(chǎn)庫(kù)存生產(chǎn)式生產(chǎn)資源→生產(chǎn)→訂單（參見教材第134頁(yè)）【該題針對(duì)“生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589052】14、【對(duì)的答案】A【答案解析】由于M公司銷售增長(zhǎng)率大于可連續(xù)增長(zhǎng)率，投資資本回報(bào)率大于資本成本，所以屬于增值型鈔票短缺，可以通過(guò)提高可連續(xù)增長(zhǎng)率解決，而提高可連續(xù)增長(zhǎng)率可以通過(guò)增長(zhǎng)借款解決。所以本題選A。（參見教材第160頁(yè)）【該題針對(duì)“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589055】15、【對(duì)的答案】B【答案解析】在縱向分工中，基本有兩種形式：一是高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)；二是扁平型組織結(jié)構(gòu)，DL公司的管理層次多于平均管理層次，因此，屬于高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)。（參見教材第190頁(yè)）【該題針對(duì)“縱向分工結(jié)構(gòu)（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589056】16、【對(duì)的答案】A【答案解析】這類公司采用的組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的，為了對(duì)付某一特定問(wèn)題，公司可以從其他部門暫時(shí)抽調(diào)人力和其他資源，而一旦問(wèn)題解決，人員將轉(zhuǎn)向其他任務(wù)。所以無(wú)連續(xù)性是這類公司的一個(gè)特性。所以，選項(xiàng)A的說(shuō)法不對(duì)的。（參見教材第210頁(yè)）【該題針對(duì)“公司文化的類型（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589057】17、【對(duì)的答案】A【答案解析】由于戰(zhàn)略不能被全體員工所理解和接受，導(dǎo)致戰(zhàn)略無(wú)法實(shí)行，屬于初期失效。（參見教材第215頁(yè)）【該題針對(duì)“戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589058】18、【對(duì)的答案】D【答案解析】在選擇的過(guò)程中，公司可以考慮以下4種類型：防御型戰(zhàn)略組織、開拓型戰(zhàn)略組織、分析型戰(zhàn)略組織、反映型戰(zhàn)略組織。

防御型組織重要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過(guò)解決開創(chuàng)性問(wèn)題來(lái)達(dá)成自己的穩(wěn)定性。防御型組織，即生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品，占領(lǐng)整個(gè)潛在市場(chǎng)的一小部分。

在這個(gè)有限的市場(chǎng)中，防御型組織常采用競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)來(lái)阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入它們的領(lǐng)域，保持自己的穩(wěn)定。技術(shù)效率是組織成功的關(guān)鍵。有的防御型組織通過(guò)縱向整合來(lái)提高技術(shù)效率，即將從原材料供應(yīng)到最終產(chǎn)品的銷售的整個(gè)過(guò)程合并到一個(gè)組織系統(tǒng)里來(lái)。（參見教材第206頁(yè)）【該題針對(duì)“公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589059】19、【對(duì)的答案】C【答案解析】通過(guò)模擬不擬定性情景，對(duì)公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性和定量分析的方法是情景分析法。（參見教材第279頁(yè)）【該題針對(duì)“風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與方法（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589060】20、【對(duì)的答案】A【答案解析】?jī)?nèi)部控制理論的起步階段，即內(nèi)部牽制階段。最初的內(nèi)部控制定義就是內(nèi)部牽制，它基本是以查錯(cuò)防弊為目的，以職務(wù)分離和賬目核對(duì)為手段，以錢、賬、物等會(huì)計(jì)事項(xiàng)為重要控制對(duì)象。（參見教材第309頁(yè)）【該題針對(duì)“公司內(nèi)部控制理論的演變與發(fā)展（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589061】21、【對(duì)的答案】C【答案解析】董事會(huì)中大部提成員應(yīng)當(dāng)是獨(dú)立董事，選項(xiàng)A對(duì)的。獨(dú)立董事獨(dú)立于公司股東并且不在公司內(nèi)部任職，并與公司或公司經(jīng)營(yíng)管理者沒有重要的業(yè)務(wù)聯(lián)系或?qū)I(yè)聯(lián)系，能對(duì)公司事務(wù)做出獨(dú)立判斷的董事，選項(xiàng)B對(duì)的。應(yīng)用在上市公司的層面上，獨(dú)立董事只在上市公司擔(dān)任獨(dú)立董事之外不再擔(dān)任該公司任何其他職務(wù)，并與上市公司及其大股東之間不存在妨礙其獨(dú)立做出客觀判斷的利害關(guān)系的董事，選項(xiàng)C錯(cuò)誤。董事會(huì)應(yīng)根據(jù)董事們披露的利益定期評(píng)估每個(gè)董事的獨(dú)立性，以及將每個(gè)獨(dú)立董事所申報(bào)的相關(guān)信息在公司年度報(bào)告的公司治理部分中作出披露，選項(xiàng)D對(duì)的。（參見教材第364頁(yè)）【該題針對(duì)“公司治理（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589062】22、【對(duì)的答案】C【答案解析】風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換指公司通過(guò)戰(zhàn)略調(diào)整等手段將公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換成另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。東山公司提高信用標(biāo)準(zhǔn)，減少了壞賬率，但同時(shí)減少了銷售收入。（參見教材第256頁(yè)）【該題針對(duì)“風(fēng)險(xiǎn)管理策略（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589063】23、【對(duì)的答案】D【答案解析】上市公司進(jìn)行私有化是指一小群人（現(xiàn)有股東和/或管理人員）在有或沒有金融機(jī)構(gòu)的支持下購(gòu)買公司所有的股票。這種方式的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是可以節(jié)省公司達(dá)成公開上市的規(guī)定的所有費(fèi)用。（參見教材第308頁(yè)）【該題針對(duì)“案例5.4~案例5.8”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589064】24、【對(duì)的答案】D【答案解析】公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)應(yīng)收款項(xiàng)壞賬的管理。應(yīng)收款項(xiàng)所有或部分無(wú)法收回的，應(yīng)當(dāng)查明因素，明確責(zé)任，并嚴(yán)格履行審批程序，按照國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度進(jìn)行解決。（參見教材第331～332頁(yè)）【該題針對(duì)“銷售業(yè)務(wù)（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589065】二、多項(xiàng)選擇題1、【對(duì)的答案】ABCD【答案解析】用于辨認(rèn)戰(zhàn)略群組的特性可以考慮以下一些變量：（1）產(chǎn)品（或服務(wù)）差異化（多樣化）限度；（2）各地區(qū)交叉的限度；（3）細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目；（4）所使用的分銷渠道；（5）品牌的數(shù)量；（6）營(yíng)銷的力度（如廣告覆蓋面、銷售人員的數(shù)目等）；（7）縱向一體化限度；（8）產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量；（9）技術(shù)領(lǐng)先限度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者）；（10）研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過(guò)程或產(chǎn)品的革新限度）；（11）成本定位（如為減少成本而作的投資大小等）；（12）能力的運(yùn)用率；（13）價(jià)格水平；（14）裝備水平；（15）所有者結(jié)構(gòu)（獨(dú)立公司或者母公司的關(guān)系）；（16）與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系；（17）組織的規(guī)模。（參見教材第55-56頁(yè)）【該題針對(duì)“競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589068】2、【對(duì)的答案】ABCD【答案解析】公司利益相關(guān)者的權(quán)力來(lái)源：（1）對(duì)資源的控制與互換的權(quán)力；（2）在管理層次中的地位；（3）個(gè)人的素質(zhì)和影響；（4）參與或影響公司的戰(zhàn)略決策與實(shí)行過(guò)程；（5）利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的限度。所以選項(xiàng)A、B、C、D均對(duì)的。

（參見教材第22頁(yè)）【該題針對(duì)“戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589070】3、【對(duì)的答案】AC【答案解析】基準(zhǔn)類型涉及：內(nèi)部基準(zhǔn)：公司內(nèi)部之間互為基準(zhǔn)進(jìn)行學(xué)習(xí)與比較。競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)：直接以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。（本題中以芬蘭通力電梯為參照標(biāo)準(zhǔn)，是競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)）

過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn)：以具有類似核心經(jīng)營(yíng)的公司為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，但是兩者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。（以UPS這樣具有類似核心業(yè)務(wù)的公司屬于過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn)）

一般基準(zhǔn)：以具有相同業(yè)務(wù)功能的公司為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。顧客基準(zhǔn)：以顧客的預(yù)期為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。（參見教材第67頁(yè)）【該題針對(duì)“公司資源與能力分析（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589073】4、【對(duì)的答案】BC【答案解析】作為有機(jī)水果生產(chǎn)供應(yīng)者，普通水果生產(chǎn)商一方面體現(xiàn)的是替代品的威脅。另一方面，普通水果生產(chǎn)商也可以進(jìn)入有機(jī)水果生產(chǎn)，因此屬于潛在進(jìn)入者的威脅。（參見教材第39～40頁(yè)）【該題針對(duì)“產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589075】5、【對(duì)的答案】ABCD【答案解析】人力資源規(guī)劃是指公司為取得、運(yùn)用、改善和維持公司的人力資源而采用的策略。人才規(guī)劃涉及4個(gè)重要階段：（1）分析現(xiàn)有的員工資源。（2）估計(jì)資源也許發(fā)生的變化。（3）估計(jì)公司未來(lái)的人才需求。（4）擬定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計(jì)劃。（參見教材第140頁(yè)）【該題針對(duì)“人力資源戰(zhàn)略（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589078】6、【對(duì)的答案】AC【答案解析】公司層面的戰(zhàn)略類型重要涉及發(fā)展戰(zhàn)略（一體化、密集型、多元化）、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略（緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略）。選項(xiàng)A屬于縱向一體化。選項(xiàng)B屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。選項(xiàng)C屬于收縮戰(zhàn)略。選項(xiàng)D屬于職能戰(zhàn)略。因此對(duì)的答案為A、C。（參見教材第89～98頁(yè)）【該題針對(duì)“總體戰(zhàn)略的重要類型（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589079】7、【對(duì)的答案】ACD【答案解析】根據(jù)并購(gòu)方的身份類型，美福糧收購(gòu)江華公司所屬的并購(gòu)類型屬于產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)，即非金融公司作為并購(gòu)方，通過(guò)直接向江華公司股東購(gòu)買股份的方式取得目的公司所有股權(quán)的行為。AP收購(gòu)美福糧60%股份屬于金融資本并購(gòu)。金融資本并購(gòu)一般是由投資銀行或者非銀行金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行。而美福糧和江華都是糧食加工行業(yè)，所以屬于橫向并購(gòu)。（參見教材第100～101頁(yè)）【該題針對(duì)“發(fā)展戰(zhàn)略的重要途徑（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589082】8、【對(duì)的答案】BC【答案解析】選項(xiàng)A屬于內(nèi)部發(fā)展。戰(zhàn)略聯(lián)盟屬于“中間組織”，聯(lián)盟內(nèi)交易是既非公司的，由于交易的組織不完全依賴于某一公司的治理結(jié)構(gòu)；亦非市場(chǎng)的，由于交易的先進(jìn)性也并不完全依賴于市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制。選項(xiàng)B、C屬于公司戰(zhàn)略聯(lián)盟，選項(xiàng)D屬于并購(gòu)的方式。（參見教材第107～109頁(yè)）【該題針對(duì)“發(fā)展戰(zhàn)略的重要途徑（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589084】9、【對(duì)的答案】CD【答案解析】操作風(fēng)險(xiǎn)是指由于員工、過(guò)程、基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)或?qū)\(yùn)作有影響的類似因素（涉及欺詐活動(dòng)）的失誤而導(dǎo)致虧損的風(fēng)險(xiǎn)。本題中涉及到由于外包導(dǎo)致的操作風(fēng)險(xiǎn)；選項(xiàng)C對(duì)的；運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是指公司在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，由于外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性以及主體對(duì)環(huán)境的認(rèn)知能力和適應(yīng)能力的有限性，而導(dǎo)致的運(yùn)營(yíng)失敗或使運(yùn)營(yíng)活動(dòng)達(dá)不到預(yù)期的目的的也許性及其損失。本題中涉及因公司內(nèi)、外部人員的道德風(fēng)險(xiǎn)或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，所以選項(xiàng)D對(duì)的。（參見教材第237～238頁(yè)）【該題針對(duì)“公司面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)種類（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589085】10、【對(duì)的答案】BD【答案解析】戰(zhàn)略失效，是指公司戰(zhàn)略實(shí)行的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目的或戰(zhàn)略管理的抱負(fù)狀態(tài)。導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的因素有很多，重要有以下幾點(diǎn)：

（1）公司內(nèi)部缺少溝通，公司戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目的，公司成員之間缺少協(xié)作共事的愿望；

（2）戰(zhàn)略實(shí)行過(guò)程中各種信息的傳遞和反饋受阻；

（3）戰(zhàn)略實(shí)行所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；

（4）用人不妥，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；

（5）公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目的自身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤：

（6）公司外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。攤子太大表白公司管理者決策錯(cuò)誤，公司資金鏈出現(xiàn)了斷裂表白戰(zhàn)略實(shí)行所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口。（參見教材第215頁(yè)）【該題針對(duì)“戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589087】11、【對(duì)的答案】BCD【答案解析】選項(xiàng)A屬于財(cái)務(wù)角度；選項(xiàng)B屬于顧客角度中的客戶保存率；選項(xiàng)C屬于內(nèi)部流程角度；選項(xiàng)D屬于創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。（參見教材第223～224頁(yè)）【該題針對(duì)“平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589089】12、【對(duì)的答案】ABD【答案解析】本題考核審計(jì)委員會(huì)與外聘審計(jì)師。

承擔(dān)就任命、重新任命或解聘外聘審計(jì)師向董事會(huì)提出建議的重要責(zé)任。

監(jiān)督新審計(jì)師的選擇過(guò)程。

批準(zhǔn)外聘審計(jì)師的業(yè)務(wù)條款及審計(jì)服務(wù)的報(bào)酬。

復(fù)核審計(jì)師的審計(jì)工作范疇，并確信該審計(jì)范疇是充足的。

保證于每次年審開始之時(shí)已為審計(jì)制訂了適當(dāng)?shù)挠?jì)劃。審計(jì)委員會(huì)執(zhí)行竣工后的復(fù)核。

為公司制定關(guān)于由外聘審計(jì)師提供非審計(jì)服務(wù)的政策，并向董事會(huì)提出相關(guān)建議。提供非審計(jì)服務(wù)時(shí)，不得損害審計(jì)師的獨(dú)立性或客觀性。

制定一項(xiàng)政策，明確外聘審計(jì)師不得提供的服務(wù)類型，并且說(shuō)明外聘審計(jì)師可以提供的無(wú)須請(qǐng)示審計(jì)委員會(huì)的服務(wù)。（參見教材第361頁(yè)）【該題針對(duì)“審計(jì)委員會(huì)在內(nèi)部控制中的作用（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589091】13、【對(duì)的答案】ABCD【答案解析】從公司關(guān)系來(lái)看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的公司各方是在資源共享、優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、互相信任、互相獨(dú)立的基礎(chǔ)上通過(guò)事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。聯(lián)盟公司之間的協(xié)作關(guān)系重要表現(xiàn)為：①互相往來(lái)的平等性。②合作關(guān)系的長(zhǎng)期性。③整體利益的互補(bǔ)性。④組織形式的開放性。（參見教材第109頁(yè)）【該題針對(duì)“發(fā)展戰(zhàn)略的重要途徑（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589094】14、【對(duì)的答案】BC【答案解析】戰(zhàn)略角色戰(zhàn)略角色是指非執(zhí)行董事是董事會(huì)的正式成員，因此有權(quán)利也有責(zé)任為公司的戰(zhàn)略成功做出奉獻(xiàn)，從而保護(hù)股東的利益監(jiān)督或績(jī)效角色非執(zhí)行董事應(yīng)當(dāng)使執(zhí)行董事對(duì)已制定的決策和公司業(yè)績(jī)承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)角色風(fēng)險(xiǎn)角色是指非執(zhí)行董事應(yīng)當(dāng)保證公司設(shè)有充足的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)人事管理角色人事管理角色是指非執(zhí)行董事應(yīng)對(duì)董事會(huì)執(zhí)行成員管理的有關(guān)責(zé)任進(jìn)行監(jiān)督。這一般涉及人員任命和薪酬問(wèn)題，也也許涉及協(xié)議或紀(jì)律方面的問(wèn)題及接班人計(jì)劃選項(xiàng)A為執(zhí)行董事的責(zé)任，選項(xiàng)D為審計(jì)委員會(huì)的責(zé)任。（參見教材第364頁(yè)）【該題針對(duì)“公司治理（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589097】三、簡(jiǎn)答題1、<1>、【對(duì)的答案】（1）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。蘇寧電器將電子商務(wù)由補(bǔ)充轉(zhuǎn)為重心，假如蘇寧易購(gòu)發(fā)展不起來(lái)，而同時(shí)實(shí)體門店業(yè)績(jī)嚴(yán)重受損，導(dǎo)致整體性收益下降。

（2）運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于電子商務(wù)的投入，影響了目前實(shí)體門店的業(yè)績(jī)，導(dǎo)致總體利潤(rùn)下降；蘇寧易購(gòu)缺少獨(dú)立的專業(yè)運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，不利于蘇寧易購(gòu)的發(fā)展。

（3）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)商對(duì)于蘇寧模式的排斥，也許導(dǎo)致供應(yīng)商重點(diǎn)轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而失去供應(yīng)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，甚至產(chǎn)生信用風(fēng)險(xiǎn)。假如蘇寧易購(gòu)獨(dú)立采購(gòu)，采購(gòu)價(jià)格會(huì)上升。

（4）產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)體門店市場(chǎng)不斷被電商搶走，不斷萎縮。

英語(yǔ)答案：

（1）Strategicrisk.Su-NingelectronicshasnowfocusedonE-Commerce,whichisconsideredasasupplementpreviously.ifSu-Ningegohasnotdevelopedwell,andtheperformanceofrealstoresarepoorsignificantly,itwillleadtothedecreaseofoverallearning.

（2）Operationalrisk.TheintroductionofE-Commerceinfluencedtheperformanceofcurrentrealstoresandthetotalprofithasdeclined;Su-Ningegoislackofindependentprofessionaloperationalteam,whichisnotconduciveforthedevelopmentofSu-Ningego.

（3）Marketrisk.SuppliersarenotagreedwiththemodebywhichSu-Ningoperates,itprobablyleadtoswitchofsuppliers’focustocompetitiverivals,andlossofpriceadvantage,evenleadtocreditrisk.IfSu-Ningegopurchaseindependently,thepurchasepricewillincrease.

（4）Industrialrisk.Themarketforrealstoreshasbeenoccupiedbyelectronicsuppliersandithasbecomeshrunkcontinuously.【答案解析】【該題針對(duì)“公司面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)種類（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589099】2、<1>、【對(duì)的答案】戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇：

第一、提前性變革。指的是管理者能及時(shí)地預(yù)測(cè)到未來(lái)的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。

第二、反映性變革。指的是公司已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過(guò)遲變革付出了一定的代價(jià)。如利潤(rùn)率或市場(chǎng)份額下降等。

第三、危機(jī)性變革。指的是公司已經(jīng)存在主線性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，公司將面臨倒閉和破產(chǎn)。

根據(jù)案例材料可知，由于資料中眼鏡消費(fèi)變化趨勢(shì)被管理層敏銳的察覺，并引起凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿的重視。管理層非常有遠(yuǎn)見地意識(shí)到變革的必要性。凱樂公司的變革屬于提前性變革。

戰(zhàn)略變革的模式：根據(jù)變革的類型和管理層的作用的不同組合分為協(xié)調(diào)、計(jì)劃、接受和迫使。

本題中由于管理層是積極積極的，所以也許的模式是協(xié)調(diào)或計(jì)劃。【答案解析】【該題針對(duì)“戰(zhàn)略變革管理（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589101】<2>、【對(duì)的答案】凱樂實(shí)行“崇尚”戰(zhàn)略也許面臨的障礙涉及兩個(gè)。一個(gè)是文化障礙。表現(xiàn)在現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的規(guī)定。第二是私人障礙。表現(xiàn)在公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)個(gè)人職位，及新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的影響上?！敬鸢附馕觥俊驹擃}針對(duì)“戰(zhàn)略變革管理（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589102】<3>、【對(duì)的答案】在解決變革管理的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。

針對(duì)凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿發(fā)現(xiàn)大家存在的三個(gè)方面的擔(dān)憂，應(yīng)綜合考慮以下內(nèi)容。

第一、對(duì)于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來(lái)的問(wèn)題，在設(shè)計(jì)新組織結(jié)構(gòu)時(shí)，可以考慮循序漸進(jìn)的變革節(jié)奏，以及由點(diǎn)及面的變革范圍。權(quán)力及責(zé)任可以劃分清楚的立即區(qū)分清楚，暫時(shí)無(wú)法清楚劃分的事項(xiàng)可以暫時(shí)放一放，采用合理的變革管理方式，例如通過(guò)建立溝通協(xié)調(diào)機(jī)制鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域?qū)υ挕?/p>

第二、對(duì)于現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的規(guī)定，應(yīng)采用合理的變革管理方式，例如開展員工培訓(xùn)，引入新的工作方法，鼓勵(lì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新，也可以考慮從公司外部聘用有經(jīng)驗(yàn)的員工作為補(bǔ)充。

第三、對(duì)于緊張新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的影響，更多應(yīng)考慮采用合理的變革管理方式，例如加強(qiáng)員工溝通、設(shè)計(jì)一些獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)員工參與等等?！敬鸢附馕觥俊驹擃}針對(duì)“戰(zhàn)略變革管理（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589103】<4>、【對(duì)的答案】公司的利益相關(guān)者重要分為內(nèi)部和外部利益相關(guān)者。內(nèi)部利益相關(guān)者向公司投資的利益相關(guān)者，涉及股東與機(jī)構(gòu)投資者資本收益——股息、紅利

假如公司的投資者不止一方，爭(zhēng)得多數(shù)股權(quán)也是各方股東的利益所在經(jīng)理階層銷售額最大化公司員工是多方面的，重要追求個(gè)人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化外部利益相關(guān)者政府最直接的利益盼望是對(duì)公司稅收的盼望購(gòu)買者和供應(yīng)者在他們各自的階段增長(zhǎng)更多的價(jià)值貸款人公司有抱負(fù)的鈔票流量管理狀況，以及較高的償付貸款和利息的能力社會(huì)公眾公司可以承擔(dān)一系列的社會(huì)責(zé)任公司利益相關(guān)者的權(quán)力來(lái)源重要涉及：

（1）對(duì)資源的控制與互換的權(quán)力；

（2）在管理層次中的地位；

（3）個(gè)人的素質(zhì)和影響；

（4）參與或影響公司的戰(zhàn)略決策與實(shí)行過(guò)程；

（5）利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的限度?！敬鸢附馕觥俊驹擃}針對(duì)“戰(zhàn)略變革管理（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589104】3、<1>、【對(duì)的答案】在國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)手機(jī)市場(chǎng)中，該公司運(yùn)用的是在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢(shì)，大幅度減少產(chǎn)品價(jià)格，因此采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?！敬鸢附馕觥俊驹擃}針對(duì)“總體戰(zhàn)略的重要類型（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589107】<2>、【對(duì)的答案】M公司出售M公司移動(dòng)屬于收縮型戰(zhàn)略中的放棄戰(zhàn)略。

放棄的類型涉及：①特許經(jīng)營(yíng)；②分包；③賣斷；④管理層與杠桿收購(gòu)；⑤拆產(chǎn)為股/分拆；⑥資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易?！敬鸢附馕觥俊驹擃}針對(duì)“總體戰(zhàn)略的重要類型（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589108】<3>、【對(duì)的答案】根據(jù)資料內(nèi)容“公司旗下有三大業(yè)務(wù)集團(tuán)，它們分別是移動(dòng)手機(jī)業(yè)務(wù)、寬帶及移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和移動(dòng)終端事業(yè)部”可以判斷公司戰(zhàn)略屬于多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略。

“分別由這三個(gè)的事業(yè)部負(fù)責(zé)其各自業(yè)務(wù)的運(yùn)作?！惫窘M織結(jié)構(gòu)屬于產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)?！敬鸢附馕觥俊驹擃}針對(duì)“總體戰(zhàn)略的重要類型（新）”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】【答疑編號(hào)10589106】4、<1>、【對(duì)的答案】（1）從政治和法律因素看，保健品標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定缺失且互相矛盾：如我國(guó)衛(wèi)生部制定的《食品添加劑使用標(biāo)準(zhǔn)》（B276196規(guī)定食品中不允許含過(guò)氧化氫（雙氧水）但某些生產(chǎn)規(guī)章又訂有保健食品的過(guò)氧化氫殘留標(biāo)準(zhǔn)。由于缺少有關(guān)的行業(yè)管理和國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致保健品行業(yè)目前假冒偽劣產(chǎn)品、虛假?gòu)V告、價(jià)格虛高等現(xiàn)象嚴(yán)重。公司在現(xiàn)有法規(guī)下宣傳自己的產(chǎn)品很容易違規(guī)。

（2）從經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素看，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈，跨國(guó)公司成為行業(yè)領(lǐng)頭羊：保健品市場(chǎng)在過(guò)去的2年間，國(guó)外跨國(guó)公司一直鮮有涉足，市場(chǎng)被本土保健品公司牢牢占據(jù)，2023年在保健品行業(yè)陷入低潮之時(shí)，美國(guó)安利卻憑借獨(dú)特的銷售模式異軍突起，實(shí)現(xiàn)了年銷售額3億元的驚人業(yè)績(jī)，盡管安利的營(yíng)銷模式頗有爭(zhēng)議。但不能否認(rèn)，隨著跨國(guó)保健品公司進(jìn)軍中國(guó)的步伐加快，國(guó)內(nèi)保健業(yè)面臨更大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。

（3）從社會(huì)與自然環(huán)境因素看，保健品市場(chǎng)起伏不定但發(fā)展勢(shì)頭良好：2023年開始，保健品行業(yè)連續(xù)發(fā)生負(fù)面事件媒體連篇累犢的負(fù)面報(bào)道，讓保健品行業(yè)陷入“信任危機(jī)”，從而導(dǎo)致不少