2023年中央電電現(xiàn)代管理原理期末復(fù)習(xí)資料

2０23年１月《現(xiàn)代管理原理》期末復(fù)習(xí)資料(中央電大考試代碼：12８8)２023年7月真題一．單項(xiàng)選擇（下列選項(xiàng)中只有一個(gè)答案是最準(zhǔn)確的，請(qǐng)將其序號(hào)填寫在答題紙的相應(yīng)位置上。每小題1分，共20分）1.下列各選項(xiàng)中,(D)屬于管理的對(duì)象。Ａ.組織資源和組織目的B.組織中的人C．組織目的和組織活動(dòng)Ｄ．組織資源和組織活動(dòng)韋伯認(rèn)為，公司組織中存在三種純粹形態(tài)的權(quán)力。其中，(A）最符合理性原則、效率最高的權(quán)力行使。A．理性——合法的權(quán)力B.超凡的權(quán)力C.傳統(tǒng)的權(quán)力D.理性的權(quán)力制定作業(yè)計(jì)劃的依據(jù)是(C）。Ａ.年度計(jì)劃B.管理者的意愿Ｃ.戰(zhàn)略計(jì)劃D.指導(dǎo)性計(jì)劃選擇方案就是根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，從各種可行方案中選出（B）。A.簡(jiǎn)樸易行Ｂ.滿意C.風(fēng)險(xiǎn)最小D.利潤(rùn)最大戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對(duì)象來(lái)擬定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目的,規(guī)定組織總的行動(dòng)大綱。這就是戰(zhàn)略管理的（Ｄ）特性。A.長(zhǎng)遠(yuǎn)性B．大綱性C.客觀性Ｄ．全局性決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進(jìn)行綜合、比較，尋找兩者的最佳戰(zhàn)略組合,為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是（C)。Ａ.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析Ｂ.BＣG矩陣分析C．ＳWＯT分析D．行業(yè)壽命周期法分析經(jīng)常反復(fù)發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、解決方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的簡(jiǎn)樸化決策，屬于(Ａ)。A.程序化決策Ｂ.平常管理決策C.擬定型決策D.風(fēng)險(xiǎn)型決策某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為1５萬(wàn)元，單位可變成本為１00０元，每臺(tái)售價(jià)2２０0元,則該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是（C)。A.25臺(tái)B.１0０臺(tái)C.125臺(tái)D.1２.５臺(tái)決策的終點(diǎn)是(D)。A.擬定備選方案Ｂ.提高管理效率C.擬定最優(yōu)方案Ｄ．實(shí)行決策方案在管理學(xué)中,組織的靜態(tài)方面含義就是（B）。A.人事關(guān)系B．組織結(jié)構(gòu)C.組織目的Ｄ.責(zé)權(quán)利關(guān)系責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的（C)原則。A.分級(jí)管理B.分工與協(xié)作C.責(zé)權(quán)利對(duì)等D．彈性結(jié)構(gòu)根據(jù)每個(gè)人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的(B）原則。A．因人設(shè)職B．量才使用Ｃ.任人唯賢Ｄ.因事?lián)袢耸雎殘?bào)告是對(duì)管理人員進(jìn)行考評(píng)的一種方式,它屬于(A)。A.自我考評(píng)B.群眾考評(píng)Ｃ.專家考評(píng)D．上級(jí)考評(píng)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來(lái)源,下列描述準(zhǔn)確的是（B）。A.兩者的權(quán)力都源自職位Ｂ.管理者的權(quán)力源自職位C.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力源自職位D.管理者的權(quán)力源自自身管理方格理論提出了五種最具有代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，（C)領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)業(yè)績(jī)關(guān)心較多，對(duì)人很少關(guān)心,屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。Ａ.1-１型B.1-9型C.9-１型D．5－５型人們?cè)谕ㄍ康牡牡缆飞纤龅降恼系K就是(D)。A．焦急B.緊張C.防范D．挫折赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（Ｂ）不能直接起到激勵(lì)的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。A．激勵(lì)因素Ｂ．保健因素C.成就因素D.效價(jià)因素（A）的最大的優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核算。A.書面溝通B.非語(yǔ)言溝通C．口頭溝通D.電子媒介溝通控制是一種動(dòng)態(tài)的、適時(shí)的信息(C）過(guò)程。A.通報(bào)B.下達(dá)C.反饋Ｄ．上報(bào)控制工作應(yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要,這就規(guī)定控制應(yīng)具有（Ａ）。A.全局觀念B.與計(jì)劃協(xié)調(diào)一致C．建立客觀標(biāo)準(zhǔn)D.切合管理人員特點(diǎn)二．多項(xiàng)選擇（下列選項(xiàng)中有2-4個(gè)是準(zhǔn)確的，請(qǐng)將這些選項(xiàng)的序號(hào)填寫在答題紙的相應(yīng)位置上，多選或少選均不得分。每小題1分，共10分)２1.管理作為一種特殊的實(shí)踐活動(dòng)，具有其獨(dú)特的性質(zhì),比如(ABＤ）。Ａ．管理具有二重性Ｂ.管理具有科學(xué)性C.管理具有時(shí)效性D．管理具有藝術(shù)性物質(zhì)文化是公司文化外在形象的具體體現(xiàn)，涉及（ABCD)。Ａ.產(chǎn)品設(shè)計(jì)B.產(chǎn)品質(zhì)量C.廠容廠貌D.員工服飾為了有效的實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景,還必須設(shè)定一套中短期的定性和定量的指標(biāo)，這就是(BD）。A．宗旨B.目的C.計(jì)劃D．目的密集型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在(ＢCＤ）。A.對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力強(qiáng)B.管理簡(jiǎn)便方便C.取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益Ｄ.經(jīng)營(yíng)目的集中按照決策所給出條件的不同，可以將其劃分為（AＣＤ）。A．?dāng)M定型決策B．程序化決策C.風(fēng)險(xiǎn)型決策Ｄ．不擬定型決策許多學(xué)者認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的特性可以描述為復(fù)雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級(jí)和集權(quán)化。由此可以將組織結(jié)構(gòu)形式分為兩大類（BＣ)。A.集權(quán)式組織B.有機(jī)式組織C.機(jī)械式組織Ｄ．分權(quán)式組織從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜?，這些人應(yīng)當(dāng)是(BCD）。A.有職位的人B.有知識(shí)的人C.有能力的人D．對(duì)組織忠誠(chéng)的人領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是一個(gè)包含多種因素的活動(dòng)過(guò)程，這些因素有（ABCＤ）。A．領(lǐng)導(dǎo)者Ｂ.作用對(duì)象C.被領(lǐng)導(dǎo)者D.客觀環(huán)境工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感，下列方法可以使工作豐富起來(lái)。（ACD)A.鼓勵(lì)下屬人員參與管理,鼓勵(lì)人們之間互相交往B．在其能力范圍內(nèi)，最大量的增長(zhǎng)其同類工作的數(shù)量C.放心大膽的任用下屬,以增強(qiáng)其責(zé)任感Ｄ.采用措施以保證夏侯蘇可以看到自己為工作和組織所作的奉獻(xiàn)用于衡量工作績(jī)效的各種信息應(yīng)滿足（ABＣ）等方面的規(guī)定。A.及時(shí)性B.可靠性Ｃ.經(jīng)濟(jì)合用性D．全面性三．判斷正誤（下列各題有對(duì)有錯(cuò)。在答題紙的相應(yīng)位置上，對(duì)的打√,錯(cuò)的打×。每小題１分，共１0分)31.事先對(duì)未來(lái)行為所作的安排就是預(yù)測(cè)，它是人們故意識(shí)的活動(dòng)?！?２.古典管理理論把人當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”，行為科學(xué)家提出了“社會(huì)人”的觀點(diǎn)?！蹋?.公司層戰(zhàn)略是公司總體的、最高層次的戰(zhàn)略,因此,也稱為高層戰(zhàn)略?！粒?.頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法,兩種方法一正一反，若運(yùn)用得當(dāng),可以起到互補(bǔ)作用?！?5.高層領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)當(dāng)了解相關(guān)的專業(yè)知識(shí)。×３6.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則就是規(guī)定部門機(jī)構(gòu)的設(shè)立具有一定的彈性?！?７.奉獻(xiàn)考評(píng)是決定管理人員報(bào)酬大小的重要依據(jù)。√3８根據(jù)戴維．麥克利蘭的研究，對(duì)一般職工來(lái)說(shuō),成就需要比較強(qiáng)烈?！琳綔贤ㄍǔＪ窃诮M織的層次系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行,約束力強(qiáng),能保證有關(guān)人員或部門準(zhǔn)時(shí)、按量得到規(guī)定的信息，嚴(yán)厲、有助于保密?！炭刂频哪康谋仨毷菍?duì)控制客體進(jìn)行全面而細(xì)致的評(píng)價(jià)。×案例分析(60分)案例一美華公司的職工管理制度美華公司有一項(xiàng)建議制度或稱提案制度，建立于20世紀(jì)70年代。實(shí)行建議制度的最初一年只征集到１83條建議，但隨后逐年遞增,建議采用率也在上升。1９90年，員工提出的建議初次超過(guò)1０萬(wàn)條，采用率為57％；202３年提出建議達(dá)５0萬(wàn)條,采用率為88％；2023年提出建議高達(dá)8５.9萬(wàn)條，采用率高達(dá)94％。資料表白,在１990-２０23年間,美華公司收集建議有２3０萬(wàn)條之多。建議制度取得了驚人的成效，僅2０２3-２０２3年，就為公司節(jié)省了1000多萬(wàn)元。其中有不少建議每月就可為公司節(jié)?。?多萬(wàn)元。員工建議一旦被采納,公司將根據(jù)具體情況給予獎(jiǎng)勵(lì)。此外，公司對(duì)于在不同階段提出建議被采納的人員在月末或年末以獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)金等不同形式給予獎(jiǎng)勵(lì)。問(wèn)題：(1）本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能?請(qǐng)至少簡(jiǎn)述兩種該理論。（2)根據(jù)美華公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。答案提醒:（1)本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能？請(qǐng)至少簡(jiǎn)述兩種該理論。體現(xiàn)了管理的激勵(lì)職能。激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目的的作用。需要層次理論、雙因素理論、成就需要理論、盼望理論、公平理論、強(qiáng)化理論等,簡(jiǎn)述其中任何兩種理論均可。(2)根據(jù)美華公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。①職工參與管理，可以使職工或下級(jí)感受到上級(jí)主管的信任、重視和賞識(shí)，可以滿足歸屬感和受人賞識(shí)的需要。②職工參與管理，會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì)。既對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為組織目的的實(shí)現(xiàn)提供了保證。美華公司的職工參與制度調(diào)動(dòng)了職工的積極性,取得了成效。如,為公司節(jié)省了１000多萬(wàn)元。４2.案例二讓班組做主前進(jìn)通用機(jī)器廠金屬加工車間主任史濤,不久前被廠里派到市經(jīng)委辦的第三期基層管理短訓(xùn)班學(xué)習(xí)。聽(tīng)到了不少專家、學(xué)者所做的關(guān)于現(xiàn)代化管理理論與方法的報(bào)告,覺(jué)得很受啟發(fā)。給他印象最深的，是一位姓孟的老專家關(guān)于群體決策的講演。孟專家強(qiáng)調(diào)說(shuō)，根據(jù)大量國(guó)內(nèi)外研究結(jié)果及實(shí)踐表白,只要給廣大職工機(jī)會(huì),他們就會(huì)集體想出高明的主意,領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)樂(lè)于采納。就是說(shuō)，應(yīng)當(dāng)充足發(fā)揚(yáng)民主,讓各班組去做主,制定有關(guān)他們工作的決策。老史覺(jué)得這個(gè)觀點(diǎn)很有道理。短訓(xùn)班結(jié)束回到車間后,老史決定在實(shí)踐中試一試他所學(xué)的某些原理。于是他把本車間第二工段的25名職工全都召集起來(lái),對(duì)他們說(shuō),由于他們工段新近添置了高效率的、自動(dòng)化限度相稱高的新設(shè)備，幾年前制定的老生產(chǎn)定額看來(lái)已過(guò)時(shí),顯然已不適應(yīng)新情況?，F(xiàn)在想讓他們自己來(lái)討論一下，集體決定新的生產(chǎn)定額。布置完了,老史就回車間辦公室去了。他覺(jué)得自己不該參與討論,領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)，大家不易暢所欲言,并且顯得對(duì)大家不夠信任。但他堅(jiān)信,群眾準(zhǔn)會(huì)定出連他本人都不敢提出的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)。一個(gè)小時(shí)之后,老史回到那個(gè)工段。工人們說(shuō)，他們都覺(jué)得本來(lái)的定額不夠合理，定得過(guò)高；現(xiàn)在既然授權(quán)他們自己來(lái)設(shè)立定額,經(jīng)集體討論決定，新定額應(yīng)比本來(lái)的減少10%。這使老史大吃一驚，跟他本來(lái)的如意算盤截然相反,完全出乎他的意料,使他一時(shí)不知所措。該怎么辦呢？接受大家的決定吧，又實(shí)在太低,肯定要賠錢，對(duì)廠里怎么交代得過(guò)去?拒絕吧，失信于民，下回誰(shuí)還聽(tīng)你的?老史實(shí)在進(jìn)退兩難，只好去登門拜訪孟專家，請(qǐng)教他的高見(jiàn)。并且心里老大不快樂(lè):這老書呆子,光出傻主意坑人，說(shuō)的那套主線不靈嘛！問(wèn)題:(1)孟專家講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，給員工決策權(quán)的說(shuō)法對(duì)嗎?為什么？(2)老史的實(shí)踐為什么不成功？這失敗本來(lái)能避免嗎?如何才干避免？(３)實(shí)行民主管理應(yīng)具有哪些條件?該工段具有這些條件嗎？答案提醒:(1)孟專家講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主,給員工決策權(quán)的說(shuō)法對(duì)嗎?為什么?從以下兩個(gè)角度中的任何一個(gè)來(lái)回答均可：①個(gè)人決策與群體決策的關(guān)系。②領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與民主管理。(２)老史的實(shí)踐為什么不成功?這失敗本來(lái)能避免嗎?如何才干避免?公司的有關(guān)制度、員工自身的條件等導(dǎo)致老史的實(shí)踐失敗。失敗可以避免。建立健全有關(guān)制度，如制定合理的生產(chǎn)定額范圍：對(duì)員工進(jìn)行各種培訓(xùn),提高他們的工作熱情；建立合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制。等等。(3)實(shí)行民主管理應(yīng)具有哪些條件？該工段具有這些條件嗎？根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,領(lǐng)導(dǎo)方式必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。實(shí)行民主管理規(guī)定員工既有工作熱情，又有必需的知識(shí)與能力。該工段不具有這些條件。20２３年1月真題一.單項(xiàng)選擇（下列選項(xiàng)中只有一個(gè)答案是最準(zhǔn)確的，請(qǐng)將其序號(hào)填寫在答題紙的相應(yīng)位置上。每小題1分，共２０分)1.“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)？(Ｄ）Ａ．泰羅Ｂ．法約爾C.韋伯D.西蒙2.就管理的職能而言，法約爾認(rèn)為,（C)。A.管理就是決策B.管理就是要確切地知道要?jiǎng)e人干什么，并指導(dǎo)他們用最佳最經(jīng)濟(jì)的方法去干C．管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制Ｄ.管理就是經(jīng)由別人去完畢一定的工作3．組織的各級(jí)管理人員都是計(jì)劃的編制者,戰(zhàn)略性計(jì)劃是由(Ｃ)負(fù)責(zé)制定的。Ａ.基層管理者Ｂ.中層管理者C.高層管理者D．所有管理者４.當(dāng)預(yù)測(cè)者可以得到足夠的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料時(shí),采用(A）是可取的方法。A．定量預(yù)測(cè)B.宏觀預(yù)測(cè)C.定性預(yù)測(cè)D.微觀預(yù)測(cè)5.海爾公司本來(lái)以生產(chǎn)冰箱為主,后來(lái)又引進(jìn)空調(diào)生產(chǎn)線，這是(B）的發(fā)展戰(zhàn)略。Ａ.一元化B.關(guān)聯(lián)多元化C.無(wú)關(guān)聯(lián)多元化D.復(fù)合多元化6.某公司在下年度有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇,每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態(tài)，每種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示:(Ａ）方案概率市場(chǎng)狀態(tài)暢銷較好一般滯銷0.４0.20.３0.１甲１1０8０500乙906０４020丙７0５03０1０Ａ.甲B．乙C.丙D.甲和乙7.常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法有(D）。A.德?tīng)柗品ǎ?哥頓法C.頭腦風(fēng)暴法D．決策樹法８.矩陣式組織屬于（Ｂ)組織結(jié)構(gòu)。A．機(jī)械式Ｂ.有機(jī)式C.直線式D．平行式9．M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu),亦即（A）。A.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)B.職能制結(jié)構(gòu)C.直線職能制結(jié)構(gòu)Ｄ.矩陣制結(jié)構(gòu)10.考評(píng)管理人員的協(xié)作精神重要通過(guò)向(D）獲取信息。Ａ.上級(jí)部門B.主管部門C.下屬部門Ｄ．關(guān)系部門１１.領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識(shí)、個(gè)性特性等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的（D)。A．法定權(quán)利B.獎(jiǎng)懲權(quán)力Ｃ.組織權(quán)力D.自身影響力１2．（C)認(rèn)為人的需要由低檔向高級(jí)分為五個(gè)層次,即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或認(rèn)可的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。A.成就需要理論B.雙因素理論C.需要層次理論D.公平理論13.成就需要理論一般合用于（A）的研究。A.主管人員B.技術(shù)人員C.普通員工D.一線員工14.人們只記憶通過(guò)自己的選擇樂(lè)意記憶的信息，這種認(rèn)知過(guò)程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個(gè)體障礙中的(B）因素導(dǎo)致的。A.情緒Ｂ．選擇性知覺(jué)Ｃ．信息操控D．非語(yǔ)言提醒15.即時(shí)控制通常指的是（A）。A．現(xiàn)場(chǎng)控制B．前饋控制C．反饋控制D.全面控制16.某銷售人員去年銷售額為200萬(wàn)元，今年初，公司為其制定了本年度的銷售額指標(biāo)為150０萬(wàn)，在今年市場(chǎng)情況沒(méi)有特別大的變化的情況下,這樣的標(biāo)準(zhǔn)顯然不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（D)規(guī)定。A.目的性B.協(xié)調(diào)一致性Ｃ.可檢查性D.可行性17.現(xiàn)代管理中,需要激發(fā)的沖突是(C）。A.平常沖突Ｂ.破壞性沖突C.建設(shè)性沖突Ｄ．利益性沖突1８．（Ｂ）的最大的優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核算。Ａ．口頭溝通Ｂ．書面溝通Ｃ.非語(yǔ)言溝通D.電子媒介溝通１9.公司在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中發(fā)明的具有本公司特色的精神文化和物質(zhì)文化就是(Ａ)。A．公司文化B．公司價(jià)值觀C.公司精神D.公司形象２０.像市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實(shí)行戰(zhàn)略，屬于（D)。A.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略Ｂ.公司戰(zhàn)略Ｃ.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略Ｄ.職能戰(zhàn)略二.多項(xiàng)選擇(下列選項(xiàng)中有２-４個(gè)是準(zhǔn)確的，請(qǐng)將這些選項(xiàng)的序號(hào)填寫在答題紙的相應(yīng)位置上,多選或少選均不得分。每小題１分,共1０分）2１.199０年,美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得．圣吉專家出版了一本享譽(yù)世界之作——《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，下列選項(xiàng)中（ＡBCD)是其重要內(nèi)容。Ａ.系統(tǒng)思考Ｂ．改變心智模式C.超越自我D.建立共同愿景22．馬克斯.韋伯指出,任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才干實(shí)現(xiàn)目的。這些權(quán)力涉及(BCＤ)。A．純粹的權(quán)力B．理性——合法的權(quán)力C.傳統(tǒng)的權(quán)力D.超凡的權(quán)力2３．用數(shù)字形式表達(dá)的計(jì)劃是預(yù)算。如選項(xiàng)(ABC）。A.銷售費(fèi)用預(yù)算Ｂ．成本預(yù)算Ｃ.廣告預(yù)算D.零基預(yù)算24．“戰(zhàn)略”一詞原意是指指揮軍隊(duì)的（ＡC)。A.科學(xué)B．指揮棒C.藝術(shù)D.策略２５.德?tīng)柗品ㄊ且环N改善的專家意見(jiàn)法,其實(shí)質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查,涉及兩個(gè)基本點(diǎn)，即(BC）。A.預(yù)測(cè)Ｂ．反饋C.函詢D.決策２６．直線職能制組織結(jié)構(gòu)比直線制和職能制更有優(yōu)勢(shì),它(AＢC)。A.保持了集中統(tǒng)一指揮的特點(diǎn)B.分工非常細(xì)密C.注重專業(yè)化管理Ｄ.下屬有靈活的自主權(quán)2７.對(duì)管理人員的奉獻(xiàn)考評(píng)涉及(AD)。Ａ.達(dá)標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)Ｂ．業(yè)務(wù)能力考評(píng)C．心理素質(zhì)考評(píng)D.管理績(jī)效評(píng)價(jià)28.麥克利蘭的成就需要激勵(lì)理論認(rèn)為，人們?cè)谏硇枰玫綕M足以后，尚有對(duì)(BCD）等激勵(lì)需要。Ａ.安全的需要B．權(quán)力的需要Ｃ.社交的需要D.成就的需要29．克服溝通障礙的組織行動(dòng)有(ACD)。A.營(yíng)造一種坦誠(chéng)和信任的組織氣氛B.使用反饋技巧Ｃ.鼓勵(lì)使用多元溝通渠道D.全方位地開(kāi)發(fā)并使用正式的渠道30．公司中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制職責(zé)的人員涉及（ABCD)。A.公司高層管理人員B.上級(jí)管理人員Ｃ.中層管理人員D．基層管理人員三．判斷正誤（下列各題有對(duì)有錯(cuò)。在答題紙的相應(yīng)位置上,對(duì)的打√,錯(cuò)的打×。每小題1分,共１0分）31.對(duì)于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內(nèi)涵也是不完全相同的?！?2．梅奧認(rèn)為，在共同的工作過(guò)程中,人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生感情,形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，這就形成了正式組織?！粒常常?jì)劃的前提條件可以分為外部前提條件和內(nèi)部前提條件。其中歐,外部前提條件多為組織不可控制的因素?！?4．戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目的為控制標(biāo)準(zhǔn)?！?5.事業(yè)部制是一種分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式?！?６．采用外部招聘的方式選擇管理人員,有助于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性?！粒?.采用輪盤式溝通模式時(shí)，每位成員都可以與其他每個(gè)人自由溝通，因此溝通快,但由于溝通渠道太多，容易導(dǎo)致混亂并且減少傳遞信息的準(zhǔn)確性?！?8．一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)班子，只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力，其整體功能必然強(qiáng)大。×39、一般來(lái)說(shuō),高層管理人員重要從事例外性的,非程序性和重大的程序性控制活動(dòng),而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動(dòng)。√40.高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點(diǎn)對(duì)象?！贪咐治觯?0分)案例一把所有“雞蛋”放在微波爐里著名作家馬克.吐溫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子?！睂⑦@段話借用到公司經(jīng)營(yíng)上就是:選擇一個(gè)有前景的行業(yè)，集中所有資源去發(fā)展,即實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。英特爾公司總裁安迪.葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩?他領(lǐng)導(dǎo)的英特爾一直堅(jiān)守在微解決器行業(yè),全球市場(chǎng)占有率高達(dá)90%。中國(guó)格蘭仕董事長(zhǎng)梁慶德也持有這種觀點(diǎn)。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里,結(jié)果發(fā)明了中國(guó)微波爐第一品牌!格蘭仕是如何做到這一點(diǎn)的呢?一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)199１年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè),是具有戰(zhàn)略眼光的：(１)２０世紀(jì)60年代微波爐行業(yè)在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家興起,至2０世紀(jì)90年代進(jìn)入普及期,產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟；(２)微波爐在中國(guó)卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對(duì)便利生活的追求,微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、增長(zhǎng)速度快、潛力巨大的市場(chǎng)；(3)1990年全國(guó)微波爐產(chǎn)量為1０0萬(wàn)臺(tái)，進(jìn)口量為幾萬(wàn)臺(tái),雖有競(jìng)爭(zhēng)，但并不劇烈。二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移盡管宏觀狀況有利,格蘭仕決定進(jìn)入與原服裝行業(yè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與多元化經(jīng)營(yíng)有很大不同,格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路:1９9１—19９3年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收人可觀的羽絨服生產(chǎn)線,從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國(guó)、意大利引進(jìn)全套具有90年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進(jìn)入微波爐行業(yè)。19９３年,格蘭仕生產(chǎn)１萬(wàn)臺(tái)微波爐正式投放市場(chǎng),當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)公司是現(xiàn)華，進(jìn)口產(chǎn)品最大的是日本松下。三、集中所有資源,奪得全國(guó)第一格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略,沒(méi)有采用“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針,而是集中所有資源,朝認(rèn)定的方向以規(guī)模化為重點(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對(duì)此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說(shuō)：“就格蘭仕的實(shí)力而言，什么都干,就什么都完了,所以我們集中優(yōu)勢(shì)兵力于一點(diǎn)?！边@是中小型公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的抱負(fù)選擇:在公司實(shí)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源局限性的情況下，公司應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn),集中優(yōu)勢(shì)奪取市場(chǎng)地位，進(jìn)而成長(zhǎng)為大公司。１9９4年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為１0萬(wàn)臺(tái)，1995年達(dá)成20萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率為２5.1％;19９６年產(chǎn)量上升到65萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)成３4.85%;1997年產(chǎn)量接近200萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率為４7.6％,高居全國(guó)國(guó)內(nèi)外品牌榜首。四、高處足以勝寒19９7年10月1８日，格蘭仕宣布其13個(gè)產(chǎn)品品種全面降價(jià),降價(jià)幅度在２９％~40％。其結(jié)果是格蘭仕市場(chǎng)占有率已接近了50％，占有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的半壁江山,而外國(guó)品牌的市場(chǎng)占有率已下降到40％左右,國(guó)內(nèi)其他品牌則不到10%,行業(yè)元老上海的“奔騰”、“亞美”已跌至1%以下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處”。在市場(chǎng)占有率超過(guò)國(guó)際通用的壟斷點(diǎn)４１％的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒(méi)有滿足,而是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，１998年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為４50萬(wàn)臺(tái)。該目的實(shí)現(xiàn)后,格蘭仕將躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)公司。問(wèn)題格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？格蘭仕是如何成為微波爐大王的？“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”,這句話包含了如何的管理思想?答案提醒:(１）格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？在當(dāng)時(shí)的中國(guó)，微波爐屬于朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè),具有巨大的市場(chǎng)潛力。集中優(yōu)勢(shì)資源，引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。(2)格蘭仕是如何成為微波爐大王的?準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位,對(duì)的的發(fā)展戰(zhàn)略,以及對(duì)的的經(jīng)營(yíng)策略等,促使格蘭仕成為微波爐大王?！鞍阉械碾u蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”，包含了如何的管理思想?密集型發(fā)展戰(zhàn)略,也就是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。42.案例二西班牙人愛(ài)吃沙丁魚,但沙丁魚非常嬌貴，極不適應(yīng)離開(kāi)大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛捕撈上來(lái)的沙丁魚放入魚槽運(yùn)回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會(huì)死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差,倘若抵港時(shí)沙丁魚還存活著，魚的賣價(jià)就要比死魚高出若干倍。為延長(zhǎng)沙丁魚的活命期，漁民想方設(shè)法讓魚活著到達(dá)港口。后來(lái)漁民想出一個(gè)法子,將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運(yùn)送容器里。由于鯰魚是食肉魚，放進(jìn)魚槽后，鯰魚便會(huì)四處游動(dòng)尋找小魚吃。為了規(guī)避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動(dòng),從而保持了旺盛的生命力。如此一來(lái)，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。

這在經(jīng)濟(jì)學(xué)上被稱作“鯰魚效應(yīng)”。問(wèn)題：這個(gè)案例中包含了如何的管理思想？請(qǐng)用你所學(xué)過(guò)的管理知識(shí)解釋這個(gè)現(xiàn)象。將鯰魚效應(yīng)應(yīng)用于公司人事管理，帶來(lái)哪些啟示？答案提醒：(１)這個(gè)案例中包含了如何的管理原理?案例中包含了重要管理原理:激勵(lì)手段、外部引進(jìn)人才、激發(fā)沖突等。(２)請(qǐng)用你所學(xué)過(guò)的管理知識(shí)解釋這個(gè)現(xiàn)象。用鯰魚作為激勵(lì)手段,激活沙丁魚使其保持活力,促進(jìn)公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。（3）將鯰魚效應(yīng)應(yīng)用于公司人事管理,帶來(lái)哪些啟示?外部招聘管理人員,相稱于公司中引進(jìn)鯰魚型人才,帶給公司新鮮血液，激發(fā)公司的建設(shè)性沖突，促進(jìn)公司發(fā)展。2023年7月真題一．單項(xiàng)選擇(下列選項(xiàng)中只有一個(gè)答案是最準(zhǔn)確的,請(qǐng)將其序號(hào)填寫在答題紙的相應(yīng)位置上。每小題1分，共20分）1.“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，說(shuō)的是(A)的重要性。A計(jì)劃B預(yù)測(cè)C防止D組織泰羅的管理理論對(duì)以后管理理論的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，他的代表作是(B）。A《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》B《科學(xué)管理理論》C《工業(yè)管理和一般管理》Ｄ《管理的要素》日本經(jīng)濟(jì)之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來(lái)，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是(Ｂ）。A先進(jìn)的社會(huì)制度B培養(yǎng)并運(yùn)用了自己獨(dú)特的公司文化Ｃ充足運(yùn)用公司戰(zhàn)略管理D進(jìn)行了公司流程再造當(dāng)外部環(huán)境具有很高的不擬定性時(shí)，計(jì)劃應(yīng)是指導(dǎo)性的,同時(shí)計(jì)劃期限也應(yīng)當(dāng)是(C)。Ａ更長(zhǎng)Ｂ適中C更短Ｄ不擬定戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作是(D)。Ａ決策B組織C計(jì)劃D預(yù)測(cè)組織制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是(C）。A競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略Ｂ組織目的C公司層戰(zhàn)略D組織內(nèi)部資源決策的第一步是（C)。A擬定備選方案Ｂ擬定決策原則Ｃ辨認(rèn)問(wèn)題D擬定決策目的某公司擬開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇,各種方案在各種市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值如下表所示：暢銷一般滯銷甲6５４５40乙80５００丙12０4０－４0則，用折中法選取的最優(yōu)方案為(A）。設(shè):最大值系數(shù)為0.7)A丙B乙C甲D甲和丙小批量生產(chǎn)和全自動(dòng)生產(chǎn)需要寬松、靈活的組織結(jié)構(gòu)，如（D)。A復(fù)雜式結(jié)構(gòu)B簡(jiǎn)樸式結(jié)構(gòu)C機(jī)械式結(jié)構(gòu)D有機(jī)式結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部管理人員的選聘重要來(lái)自內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)渠道。一般而言,（A）的選聘多采用外援渠道。A高層管理者B中層管理者C基層管理者D普通管理者領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)在于影響,構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力的因素涉及這樣幾個(gè)方面(A）。A品德、學(xué)識(shí)、能力、情感Ｂ品德、學(xué)識(shí)、能力、資歷C品德、學(xué)識(shí)、資歷、情感D品德、學(xué)歷、能力、情感當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)一個(gè)非解決不可的事情時(shí)，不直接解決，而是先擱一擱,去解決其他問(wèn)題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是(B）。A不為法Ｂ轉(zhuǎn)移法C換位法D糊涂法激勵(lì)方法得當(dāng)，有助于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的積極性。根據(jù)美國(guó)哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對(duì)職工的研究中發(fā)現(xiàn)，準(zhǔn)時(shí)計(jì)酬的職工的能力僅能發(fā)揮２0%-30%,而受到激勵(lì)的職工的能力可發(fā)揮到（C)。Ａ20%－３0%B5０%-60%C８0%-９0%D9５％以上根據(jù)強(qiáng)化理論，職工努力工作是為了避免不希望得到的結(jié)果,這就是(Ｄ）。Ａ自然消退Ｂ處罰C正強(qiáng)化Ｄ悲觀強(qiáng)化工作豐富化的重點(diǎn)是（Ａ)。A一般專業(yè)人員B高層次的管理人員C高層次的專業(yè)人員D一般操作人員信息溝通在上下級(jí)之間進(jìn)行，而并不與鏈段的人員直接進(jìn)行，信息層層傳遞,路線長(zhǎng)，速度慢，且容易發(fā)生信息的過(guò)濾、篡改和失真的溝通模式是（C）。A環(huán)式溝通B輪盤式溝通Ｃ鏈?zhǔn)綔贤―全通道式溝通不屬于克服溝通障礙的組織行動(dòng)有(Ｄ)。Ａ營(yíng)造一種坦誠(chéng)和信任的組織氣氛B鼓勵(lì)使用多遠(yuǎn)溝通渠道C全方位地開(kāi)發(fā)并使用正式的渠道Ｄ使用反饋技巧依據(jù)控制措施作用的(A)不同，控制可分為現(xiàn)場(chǎng)控制、前饋控制和反饋控制。A環(huán)節(jié)Ｂ范圍C對(duì)象D內(nèi)容某公司將2023年本公司的歷史最高利潤(rùn)額作為本年度的利潤(rùn)指標(biāo)，這在控制標(biāo)準(zhǔn)中屬于(B）。Ａ計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)Ｂ歷史標(biāo)準(zhǔn)C最高標(biāo)準(zhǔn)Ｄ年度標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須與（A)相匹配。A組織目的B管理理念C組織結(jié)構(gòu)Ｄ戰(zhàn)略計(jì)劃二．多項(xiàng)選擇（下列選項(xiàng)中有2-4個(gè)是準(zhǔn)確的,請(qǐng)將這些選項(xiàng)的序號(hào)填寫在答題紙的相應(yīng)位置上，多選或少選均不得分。每小題1分，共1０分)２1.馬克斯．韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ),才干實(shí)現(xiàn)目的。這些權(quán)力涉及(BCD）。A純粹的權(quán)力B理性——合法的權(quán)力C傳統(tǒng)的權(quán)力D超凡的權(quán)力22.199０年，美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得.圣吉專家出版了一本享譽(yù)世界之作——《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》,下列選項(xiàng)中（ABCD）是其重要內(nèi)容。A系統(tǒng)思考Ｂ改變心智模式C超越自我D建立共同愿景計(jì)劃在管理的各種職能中處在主導(dǎo)地位,重要表現(xiàn)在以下方面(AＣD）。A計(jì)劃和控制工作是不可分的B計(jì)劃工作是一成不變的C計(jì)劃的擬定總是在其他管理職能之前D計(jì)劃工作始終貫穿于組織、人事等工作中戰(zhàn)略計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃相比較，下列說(shuō)法準(zhǔn)確的是(ABＣD)。A戰(zhàn)略計(jì)劃的內(nèi)容具有大綱性B戰(zhàn)略計(jì)劃的對(duì)象是組織全局C戰(zhàn)略計(jì)劃的任務(wù)是設(shè)立目的D戰(zhàn)略計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)性較高公司在為是否進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)做決策時(shí),需要考慮的問(wèn)題有(BＣD)。A該產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的地位Ｂ該產(chǎn)業(yè)是否具有吸引力C公司是否擁有優(yōu)勢(shì)資源D該產(chǎn)業(yè)的賺錢能力為了執(zhí)行和實(shí)行戰(zhàn)略目的而做出的決策，如財(cái)務(wù)決策、銷售計(jì)劃決策等，就是（AC)。A戰(zhàn)術(shù)性決策B戰(zhàn)略性決策Ｃ策略性決策D業(yè)務(wù)性決策直線職能制組織結(jié)構(gòu)比直線制和職能制更有優(yōu)勢(shì),它（ABC)。A保持了集中統(tǒng)一指揮的特點(diǎn)B分工非常細(xì)密Ｃ注重專業(yè)化管理D下屬有靈活的自主權(quán)對(duì)管理人員的奉獻(xiàn)考評(píng)涉及(AD)。A達(dá)標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)B業(yè)務(wù)能力考評(píng)C心理素質(zhì)考評(píng)Ｄ管理績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時(shí)候需要借助一些處事技巧，比如(ABCD）。A轉(zhuǎn)移法Ｂ不為法C換位法Ｄ糊涂法管理沖突一般涉及(ABD）等環(huán)節(jié)。A診斷沖突B分析沖突C支持沖突Ｄ干預(yù)沖突三．判斷正誤（下列各題有對(duì)有錯(cuò)。在答題紙的相應(yīng)位置上，對(duì)的打√，錯(cuò)的打×。每小題1分,共１0分）31.一般來(lái)說(shuō)，組織規(guī)模越大,管理者必須應(yīng)對(duì)的環(huán)境因素的數(shù)量越多。√3２.任何一個(gè)組織的目的就是想方設(shè)法發(fā)明更多利潤(rùn)?！?3.戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目的為控制標(biāo)準(zhǔn)?！?4.決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。×35.合理化建議是職工參與管理的一種形式，據(jù)美國(guó)一家公司估計(jì),生產(chǎn)率的提高有２０％得益于工人提出的建議,其余8０%來(lái)自技術(shù)的進(jìn)步，但是，管理人員應(yīng)當(dāng)把重要精力放在那20%上?！蹋常?口頭溝通雖然其比較精確，但是耗時(shí)較多，同樣時(shí)間內(nèi)所表達(dá)的信息遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與書面溝通相比?！?7．管理人員的工作重要是從事資源協(xié)調(diào)和管理,沒(méi)有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識(shí)?！粒常福梆伩刂剖聦?shí)上是一種“亡羊補(bǔ)牢”式的控制。×39.一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)班子，只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力,其整體功能必然強(qiáng)大?！?０.從教材給“管理”所下定義中,可以得出這樣的結(jié)論,管理的對(duì)象就是組織的各種資源?！涟咐治?60分)案例一西湖公司的控制系統(tǒng)西湖公司是由李先生靠3０00元?jiǎng)?chuàng)建起來(lái)的一家化妝品公司。開(kāi)始只是經(jīng)營(yíng)指甲油,后來(lái)逐步發(fā)展成為頗具規(guī)模的化妝品公司，資產(chǎn)已達(dá)60０0萬(wàn)元。李先生于1９9４年發(fā)現(xiàn)自己患癌癥后，對(duì)公司的發(fā)展采用了兩個(gè)重要措施：①制定公司要向科學(xué)醫(yī)療衛(wèi)生方面發(fā)展的目的;②高薪聘請(qǐng)雷先生接替自己的職位,擔(dān)任董事長(zhǎng)。??雷先生上任后，采用了一系列措施，推行李先生為公司制定的進(jìn)入醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的計(jì)劃:在特殊醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)方面開(kāi)辟一個(gè)新行業(yè),同時(shí)開(kāi)設(shè)一個(gè)憑處方配藥的藥店,并開(kāi)辟上述兩個(gè)新部門所需產(chǎn)品的貨源、運(yùn)送渠道。與此同時(shí)，他在全公司內(nèi)建立了一條嚴(yán)格的控制措施:規(guī)定各部門制定出每月的預(yù)算報(bào)告,規(guī)定每個(gè)部門在每月初都要對(duì)本部門的問(wèn)題提出切實(shí)的解決方案，每月定期舉行一次由各部門經(jīng)理和顧客代表參與的管理睬議，規(guī)定各部門經(jīng)理在會(huì)上提出自己本部門在當(dāng)月的重要工作目的和經(jīng)濟(jì)往來(lái)數(shù)目。同時(shí)他特別注意資產(chǎn)回收率、銷售邊際及生產(chǎn)成本等經(jīng)濟(jì)動(dòng)向,他也注意人事、財(cái)務(wù)收入和減少成本費(fèi)用方面的工作。??由于實(shí)行了上述措施，該公司獲得了巨大的成功,到20世紀(jì)90年代末期，年銷售量提高2４%，到2023年達(dá)成20億元。然而，進(jìn)入2１世紀(jì)以來(lái)，該公司逐漸出現(xiàn)了問(wèn)題:2023年出現(xiàn)了公司有史以來(lái)第一次收入下降、產(chǎn)品滯銷、價(jià)格下跌。重要因素有：①化妝品市場(chǎng)的銷售量已達(dá)成飽和狀態(tài)；②該公司制造的高級(jí)香水一直未打開(kāi)市場(chǎng),銷售情況沒(méi)有預(yù)測(cè)的那樣樂(lè)觀;③國(guó)外公司擠占了本國(guó)市場(chǎng)；④公司在國(guó)際市場(chǎng)上出現(xiàn)了不少問(wèn)題,推銷員的冒進(jìn)，得罪經(jīng)銷商，公司形象沒(méi)有很好地樹立等等。?

雷先生也意識(shí)到公司存在的問(wèn)題,準(zhǔn)備采用有力措施,以改變公司目前的處境。他計(jì)劃要對(duì)國(guó)際市場(chǎng)方面進(jìn)行總結(jié)和調(diào)整，公司開(kāi)始研制新產(chǎn)品。他相信用了大量資金研制的醫(yī)療衛(wèi)生工業(yè)品不久也可以進(jìn)入市場(chǎng)。

問(wèn)題：雷先生在西湖公司里采用了哪些控制方法?

?假設(shè)西湖公司本來(lái)沒(méi)有嚴(yán)格的控制系統(tǒng),雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會(huì)有什么反映??

3．就西湖公司的目前狀況而言,如何健全控制系統(tǒng)？答案提醒：雷先生在西湖公司采用了哪些控制方法？雷先生采用了預(yù)算控制方法和成本控制方法。假設(shè)西湖公司本來(lái)沒(méi)有嚴(yán)格的控制系統(tǒng),雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施,其他管理人員會(huì)有什么反映？措施實(shí)行初期，有些管理人員會(huì)有不批準(zhǔn)見(jiàn)；隨著措施的成功,大家會(huì)擁護(hù)新措施,并不斷創(chuàng)新。就西湖公司的目前狀況而言，如何健全控制系統(tǒng)?一方面,制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，涉及質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷售等方面。另一方面,建立有效的衡量工作績(jī)效的體系，以及時(shí)、可靠地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。最后,健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差時(shí)實(shí)行有效控制的必要環(huán)節(jié)。案例二準(zhǔn)確決策與盲目投資禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國(guó)有中型公司,由于種種因素，1995年停產(chǎn)近一年，虧損２５0萬(wàn)元。瀕臨倒閉。１998年初，鄭丙坤出任廠長(zhǎng)。面對(duì)停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，鄭丙坤認(rèn)真分析了廠情，果斷決策：治廠先從人事制度改革人手,把科室及分廠的管理人員減掉3/4，充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊(duì)伍。鄭丙坤還在全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營(yíng)方式：對(duì)生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠,采用“四統(tǒng)一”(統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財(cái)務(wù)）的管理方法;對(duì)墻地磚分廠實(shí)行股份制改造;對(duì)特種耐火材料廠實(shí)行租賃承包。改制后的公司像開(kāi)足馬力的列車急速運(yùn)營(yíng)，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場(chǎng)的劣勢(shì),從而嚴(yán)重束縛了公司的發(fā)展。有人主張貪大求洋,貸巨款上大項(xiàng)目；有人建議投資上千萬(wàn)元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產(chǎn)線,顯示一下新班子的政績(jī)。鄭丙坤根據(jù)職工代表大會(huì)的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉,建成９8米隔焰煤燒隧道，并對(duì)一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費(fèi)局限性20０萬(wàn)元,便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)80萬(wàn)件衛(wèi)生瓷、20萬(wàn)平方米墻地磚、５０0０噸特種耐火材料三大系列20０多個(gè)品種的生產(chǎn)能力。1996年，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人建議鄭丙坤趕上“潮流”。對(duì)此鄭丙坤沒(méi)有盲目決策，而是冷靜地分析了行情，通過(guò)認(rèn)真調(diào)查論證,認(rèn)為中低檔瓷的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國(guó)情。于是通過(guò)市場(chǎng)考察，該廠新上了２０多個(gè)申低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品。這些產(chǎn)品一投入市場(chǎng)便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到６0%以上。與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)照的是河南省潔達(dá)陶瓷公司。2０世紀(jì)9０年代初，該公司曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來(lái)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下,由于盲目輕率,導(dǎo)致公司重大決策失誤,使這家原本紅紅火火的國(guó)有公司債臺(tái)高筑。199２年,由國(guó)家計(jì)委、省計(jì)經(jīng)委批準(zhǔn),為該公司投資l200萬(wàn)元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕市場(chǎng)潮流,不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線,共投資1700萬(wàn)元。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場(chǎng)潮流已過(guò)，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷無(wú)望的情況下，公司只好重新投人l０0０多萬(wàn)元再建大斷面窯,這使公司元?dú)獯髠?債臺(tái)高筑,僅欠銀行貸款就達(dá)300０多萬(wàn)元。6年來(lái)該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營(yíng)決策６項(xiàng)，使國(guó)有資產(chǎn)損失數(shù)百萬(wàn)元。公司不僅將以前積累的數(shù)百萬(wàn)元自有資金流失得一干二凈,并且成了一個(gè)“老大難”公司。禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強(qiáng)和河南省潔達(dá)陶瓷公司由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的反差對(duì)比。思考題1.決策涉及哪些基本活動(dòng)過(guò)程？其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？2．案例中兩家公司形成鮮明對(duì)比的因素是什么？3.科學(xué)決策需要注意哪些問(wèn)題？答案提醒:決策涉及哪些基本活動(dòng)過(guò)程？其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么?決策過(guò)程:辨認(rèn)問(wèn)題——擬定決策目的——擬訂可行方案——分析評(píng)價(jià)方案——選擇方案——實(shí)行方案關(guān)鍵環(huán)節(jié)是選擇方案。案例中兩家公司形成鮮明對(duì)比的因素是什么?決策的對(duì)的與否是兩家公司的發(fā)展形成反差的因素?？茖W(xué)決策需要注意哪些問(wèn)題?科學(xué)性的決策,規(guī)定決策者準(zhǔn)確結(jié)識(shí)事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采用科學(xué)的程序和方法，做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。《現(xiàn)代管理原理》課程作業(yè)講評(píng)(1)題目：當(dāng)你學(xué)完教材前2章內(nèi)容后，需要完畢下列考核任務(wù)。理論分析題。關(guān)于管理的含義，不同的管理學(xué)家有不同的解釋。試敘述至少三種關(guān)于管理的定義。答題思緒：管理的概念是同學(xué)們開(kāi)始學(xué)習(xí)管理學(xué)一定要理解和把握的基本性概念。由于管理活動(dòng)的廣泛性和復(fù)雜性及研究的側(cè)重點(diǎn)不同，管理學(xué)家對(duì)其所轄的定義也各異。例如，泰羅認(rèn)為,管理就是要確切地知道要?jiǎng)e人干什么，并指導(dǎo)他們用最佳、最經(jīng)濟(jì)的方法去干。法約爾認(rèn)為,管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。西蒙認(rèn)為,管理就是決策。尚有人認(rèn)為，管理就是經(jīng)由別人去完畢一定的工作。本題考核的知識(shí)點(diǎn)就是對(duì)管理這一管理學(xué)基本概念的理解和結(jié)識(shí),同學(xué)們可以通過(guò)資料查閱發(fā)現(xiàn)，很多管理學(xué)家對(duì)管理的定義都給出了自己的界定，大家可以通過(guò)對(duì)資料的分析選取三個(gè)進(jìn)行敘述。參考答案：略。題目:二、綜合實(shí)踐題項(xiàng)目:查閱資料并進(jìn)行評(píng)論規(guī)定：通過(guò)上網(wǎng)、去圖書館等各種手段，搜集一篇有關(guān)管理理論或管理方法方面的最新研究資料。完畢下列內(nèi)容：為文章撰寫摘要列出文章的重要觀點(diǎn)分析文章對(duì)管理思想的奉獻(xiàn)及其局限性答題思緒：教材前兩章即總論部分，涉及了兩章:第一章管理與管理學(xué),這一章的考核已經(jīng)在第一題中體現(xiàn)了;第二章管理理論的形成與發(fā)展,本題考核的知識(shí)點(diǎn)就是管理理論或者是管理方法。管理活動(dòng)源遠(yuǎn)流長(zhǎng),但比較完整的管理理論的形成，則經(jīng)歷了一段比較漫長(zhǎng)的歷史發(fā)展過(guò)程。管理理論經(jīng)歷了古典管理理論、行為科學(xué)理論和現(xiàn)代管理理論三個(gè)階段,在這些階段中有很多不同的管理流派，自2０世紀(jì)8０年代以來(lái),又出現(xiàn)了許多新興的管理理論。了解管理理論的形成與發(fā)展過(guò)程，是學(xué)習(xí)管理學(xué)的理論基礎(chǔ)。同學(xué)們可以選取任何一種管理理論,查找相關(guān)資料，根據(jù)本題的規(guī)定從三個(gè)方面對(duì)管理理論進(jìn)行分析和理解。相對(duì)于管理理論,管理方法就更體現(xiàn)了多樣性和復(fù)雜性的特點(diǎn),特別是近代科學(xué)的發(fā)展，管理方法也非常的多，通過(guò)資料查找后同樣規(guī)定從三個(gè)方面對(duì)其進(jìn)行分析和理解。舉例來(lái)說(shuō)，比如尋找一篇文章是關(guān)于現(xiàn)代管理理論——公司文化的相關(guān)文章，就可以針對(duì)這篇文章撰寫摘要，對(duì)其理論的重要觀點(diǎn)進(jìn)行羅列，并分析文章的奉獻(xiàn)和局限性。提醒同學(xué)們的是，關(guān)于管理理論和方法建議選取有代表性的，這樣更容易對(duì)其奉獻(xiàn)及局限性進(jìn)行分析和評(píng)述。參考答案:略?！冬F(xiàn)代管理原理》課程作業(yè)講評(píng)（３）題目:當(dāng)你學(xué)完教材前11章內(nèi)容以后,需要完畢下列考核任務(wù)。理論分析題請(qǐng)舉例說(shuō)明，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別。答題思緒:本題考核的知識(shí)點(diǎn)是教材第九章領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)行為的主體，是領(lǐng)導(dǎo)的基本要素和領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的能動(dòng)主體。領(lǐng)導(dǎo)者的基本職責(zé)是為一個(gè)擬定的社會(huì)組織或團(tuán)隊(duì)擬定目的、制定戰(zhàn)略、編制規(guī)劃、選擇方案和組織實(shí)行等，并引導(dǎo)、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制其下屬人員為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目的而共同奮斗。領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的重要差別在于權(quán)力的來(lái)源。權(quán)力是影響別人行為的潛在能力。管理者的權(quán)力來(lái)源于組織任命，其權(quán)力是正式的、合法的。而領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力可以來(lái)源于組織任命，也可以自發(fā)產(chǎn)生,領(lǐng)導(dǎo)者可以不應(yīng)用正式權(quán)力來(lái)影響別人。所以，在抱負(fù)情況下,所有管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者，即規(guī)定管理者具有運(yùn)用非正式權(quán)力影響下屬的能力，當(dāng)然,領(lǐng)導(dǎo)者不一定都是管理者。本題規(guī)定同學(xué)用實(shí)際的案例來(lái)說(shuō)明管理者和領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別,具體請(qǐng)參見(jiàn)教材第九章。參考答案:略題目：綜合實(shí)踐題項(xiàng)目:激勵(lì)效果調(diào)查研究規(guī)定:選擇一到兩家企事業(yè)單位，設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷，了解其激勵(lì)模式與效果。在發(fā)放、回收問(wèn)卷的過(guò)程中觀測(cè)、了解該單位對(duì)不同員工的激勵(lì)模式和激勵(lì)效果，并進(jìn)行分析，結(jié)合所學(xué)提出改善建議。完畢下列任務(wù)：簡(jiǎn)要介紹被調(diào)查公司的基本情況。被調(diào)查單位的一般員工現(xiàn)在處在哪個(gè)需求層次？被調(diào)查單位有哪些針對(duì)員工的激勵(lì)方法？效果如何？被調(diào)查單位員工對(duì)激勵(lì)措施有什么樣的盼望?答題思緒:本題考核的知識(shí)點(diǎn)重要涉及教材第十章激勵(lì)。現(xiàn)代組織管理的核心是對(duì)人的管理。組織管理面臨的首要任務(wù)，就是引導(dǎo)和促使員工為實(shí)現(xiàn)組織目的作出最大的努力。然而，員工加入組織的個(gè)人目的往往與組織目的不一致，工作的努力限度也經(jīng)常與組織的預(yù)期有差距。如何才干使員工把組織的目的視為自己的任務(wù)目的？如何才干使員工為實(shí)現(xiàn)組織目的作出最大的努力?這就是激勵(lì)所要解決的問(wèn)題。激勵(lì)理論就是要研究如何根據(jù)任的行為規(guī)律來(lái)提高人的積極性。完畢本題也是一個(gè)社會(huì)調(diào)查的過(guò)程,一方面要介紹被調(diào)查公司的基本情況特別是員工的激勵(lì)的基本情況,結(jié)合馬斯洛的需求層次論,判斷被調(diào)查單位一般員工所處的需求層次。激勵(lì)的手段與激勵(lì)的方法也是教材第十章重點(diǎn)介紹的內(nèi)容,重要涉及物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、員工參與管理與工作豐富化。結(jié)合被調(diào)查單位的具體情況列出其具體的激勵(lì)方法，并對(duì)其效果進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步分析其員工對(duì)于激勵(lì)措施的盼望問(wèn)題。參考答案:略《現(xiàn)代管理原理》課程作業(yè)講評(píng)（2)題目:當(dāng)你學(xué)完教材前6章內(nèi)容以后，需要完畢下列考核任務(wù)。案例分析題案例東方電力公司的計(jì)劃工作王力是東方電力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國(guó)東部地區(qū)的大型公司。長(zhǎng)期以來(lái)，這位總經(jīng)理一直認(rèn)為，編制一份可行的公司計(jì)劃,將有助于公司的成功。他花了近十年的時(shí)間,想方設(shè)法促使公司的計(jì)劃方案編制并進(jìn)一步完善,但是沒(méi)有取得成效。在這段時(shí)間里,他先后指派了三位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作,他也注意到,個(gè)別部門經(jīng)理繼續(xù)自行其是。部門經(jīng)理的獨(dú)立決策導(dǎo)致互相之間的不一致,主管電力調(diào)度的負(fù)責(zé)人總是提請(qǐng)上級(jí)電力部門允許提高電費(fèi)，卻沒(méi)有進(jìn)展。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾呼吁,要理解電力部門的難處。用戶卻認(rèn)為,電業(yè)的利潤(rùn)夠高了。公司應(yīng)當(dāng)通過(guò)內(nèi)部解決問(wèn)題，而不是提高電費(fèi)。負(fù)責(zé)電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到社區(qū)的壓力,要他把所有輸電線路埋入地下,避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時(shí)向顧客提供更好的服務(wù)。他覺(jué)得顧客是第一位的,費(fèi)用則是第二位的。應(yīng)王力總經(jīng)理規(guī)定，一位征詢顧問(wèn)來(lái)公司檢查情況。他發(fā)現(xiàn),公司并沒(méi)有真正把計(jì)劃做好。副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃，而他的職工正在努力地進(jìn)行研究和做預(yù)測(cè),并把研究和預(yù)測(cè)情況提交給總經(jīng)理。由于所有部門經(jīng)理都把這些工作看做是對(duì)公司發(fā)展沒(méi)有多少意義的文書工作，因此，他們對(duì)此愛(ài)好不大。問(wèn)題：計(jì)劃工作的環(huán)節(jié)是什么？如何才干使該公司有效地制定計(jì)劃?假如你是顧問(wèn),有關(guān)計(jì)劃的類型方面，你會(huì)給公司哪種建議？答題思緒：本題考核的思緒是計(jì)劃的相關(guān)問(wèn)題,計(jì)劃工作是所有管理職能中最基本的一項(xiàng)職能,其任務(wù)就是明確目的，并擬定實(shí)現(xiàn)目的的方法、措施。組織中任何一項(xiàng)管理活動(dòng)都需要制定計(jì)劃并按計(jì)劃執(zhí)行,否則就是盲目的行動(dòng)，組織目的也就難以實(shí)現(xiàn)。教材第三章的內(nèi)容重要圍繞計(jì)劃這一職能進(jìn)行分析，一方面闡明計(jì)劃工作的含義、重要性和類型，然后重點(diǎn)介紹計(jì)劃工作程序和制定計(jì)劃的重要方法。本題的兩個(gè)思考問(wèn)題,第一個(gè)問(wèn)題計(jì)劃工作的環(huán)節(jié)請(qǐng)見(jiàn)教材的具體理論,針對(duì)該公司的具體情況，比如副總經(jīng)理和總經(jīng)理之間,部門經(jīng)理對(duì)于計(jì)劃的結(jié)識(shí)等方面進(jìn)行改善,就可以進(jìn)行相關(guān)的建議。參考答案：略題目：把所有“雞蛋”放在微波爐里著名作家馬克·吐溫曾經(jīng)說(shuō)過(guò):“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里,然后看好這個(gè)籃子?！睂⑦@段話借用到公司經(jīng)營(yíng)上就是:選擇一個(gè)有前景的行業(yè),集中所有資源去發(fā)展,即實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。英特爾公司總裁安迪.葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩?，他領(lǐng)導(dǎo)的英特爾一直堅(jiān)守在微解決器行業(yè),全球市場(chǎng)占有率高達(dá)90%。中國(guó)格蘭仕董事長(zhǎng)梁慶德也持有這種觀點(diǎn)。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結(jié)果發(fā)明了中國(guó)微波爐第一品牌!格蘭仕是如何做到這一點(diǎn)的呢?一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的：(１)2０世紀(jì)６0年代微波爐行業(yè)在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家興起，至2０世紀(jì)90年代進(jìn)入普及期(１990年世界微波爐產(chǎn)量為２２５4萬(wàn)臺(tái)),產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟；(2)微波爐在中國(guó)卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè),隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對(duì)便利生活的追求，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、增長(zhǎng)速度快、潛力巨大的市場(chǎng);(3)１9９0年全國(guó)微波爐產(chǎn)量為１０0萬(wàn)臺(tái),進(jìn)口量為幾萬(wàn)臺(tái),雖有競(jìng)爭(zhēng),但并不劇烈。二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移盡管宏觀狀況有利,格蘭仕決定進(jìn)入與原服裝行業(yè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與多元化經(jīng)營(yíng)有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：1991—１993年,格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收人可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國(guó)、意大利引進(jìn)全套具有9０年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù),進(jìn)入微波爐行業(yè)。1９93年，格蘭仕生產(chǎn)1萬(wàn)臺(tái)微波爐正式投放市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)公司是現(xiàn)華，進(jìn)口產(chǎn)品最大的是日本松下。三、集中所有資源，奪得全國(guó)第一格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略,沒(méi)有采用“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中所有資源,朝認(rèn)定的方向以規(guī)?；癁橹攸c(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對(duì)此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說(shuō)：“就格蘭仕的實(shí)力而言，什么都干，就什么都完了,所以我們集中優(yōu)勢(shì)兵力于一點(diǎn)?！边@是中小型公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的抱負(fù)選擇:在公司實(shí)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源局限性的情況下,公司應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)奪取市場(chǎng)地位，進(jìn)而成長(zhǎng)為大公司。１9９4年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為10萬(wàn)臺(tái)，1995年達(dá)成20萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率為25．1%;１996年產(chǎn)量上升到65萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)成34.85%;1997年產(chǎn)量接近20０萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率為47.6％,高居全國(guó)國(guó)內(nèi)外品牌榜首。四、高處足以勝寒1９９7年１0月１８日，格蘭仕宣布其13個(gè)產(chǎn)品品種全面降價(jià)，降價(jià)幅度在２9%～40%。其結(jié)果是格蘭仕市場(chǎng)占有率已接近了50％,占有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的半壁江山，而外國(guó)品牌的市場(chǎng)占有率已下降到４0％左右，國(guó)內(nèi)其他品牌則不到１0％,行業(yè)元老上海的“奔騰”、“亞美”已跌至1%以下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處”。在市場(chǎng)占有率超過(guò)國(guó)際通用的壟斷點(diǎn)41%的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒(méi)有滿足，而是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，19９8年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為450萬(wàn)臺(tái)。該目的實(shí)現(xiàn)后，格蘭仕將躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)公司。問(wèn)題：1.格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么?2．格蘭仕是如何成為微波爐大王的?3.“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里,然后看好這個(gè)籃子”,包含了如何的管理思想？答題思緒:本題考核的知識(shí)點(diǎn)是戰(zhàn)略的相關(guān)問(wèn)題,即教材第五章戰(zhàn)略管理。本章是教材由于本來(lái)管理學(xué)基礎(chǔ)改版后新增長(zhǎng)的內(nèi)容,是相稱重要的章節(jié)，提醒同學(xué)們注意。作為管理學(xué)的一個(gè)分支,戰(zhàn)略理論是在第二次世界大戰(zhàn)后世界范圍內(nèi)的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)逐步向多樣化的買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈的背景下發(fā)展起來(lái)的。在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展、顧客需求日益多樣化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入超強(qiáng)時(shí)代的今天，不管組織的規(guī)模大小,也不管組織處在什么樣的發(fā)展階段,都必須重視戰(zhàn)略管理，由于它指明了組織未來(lái)的發(fā)展方向,為實(shí)現(xiàn)組織的可連續(xù)發(fā)展提供了重要保證。格蘭仕稱為微波爐大王這一案例從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的角度來(lái)說(shuō)就是集中化戰(zhàn)略的突出體現(xiàn)。除了格蘭仕外，格力空調(diào)也是很有集中化戰(zhàn)略的代表性的公司之一。所謂集中化戰(zhàn)略也成為目的集聚戰(zhàn)略，是指將組織資源集中于狹小的細(xì)分市場(chǎng)上，尋求成本優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。假如組織尋求的是在目的市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì),它實(shí)行的就是成本集聚戰(zhàn)略；若組織追求的是目的市場(chǎng)上的與眾不同，它實(shí)行的則是歧異性集聚戰(zhàn)略。同學(xué)們可以從這一點(diǎn)出發(fā)對(duì)本案例進(jìn)行分析，在分析的過(guò)程中注意結(jié)合案例進(jìn)行闡述。參考答案:略《現(xiàn)代管理原理》課程作業(yè)講評(píng)（4）題目：案例一文化到位找到新感覺(jué)四川華誠(chéng)銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱銀華公司）堅(jiān)持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),一手抓公司文化建設(shè)。兩者互為促進(jìn),公司保持連續(xù)八年賺錢,去年又創(chuàng)利潤(rùn)1680萬(wàn)元，居省紡織行業(yè)第二位,保持了省優(yōu)秀公司、省文明單位稱號(hào)的本色。一、結(jié)識(shí)到位隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華這個(gè)棉紡織公司同大多數(shù)國(guó)有紡織公司同樣，公司管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難，問(wèn)題的根源是什么？出路又何在?公司調(diào)查分析后認(rèn)為，社會(huì)的巨大變革、公司生存空間和職工心態(tài)的變化,使得計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念、制度、方法已成為桎梏,必須改革，把創(chuàng)建先進(jìn)的公司文化引入經(jīng)營(yíng)管理。高度的重視帶來(lái)了自覺(jué)的行動(dòng)。20世紀(jì)90年代至今，銀華公司把公司文化建設(shè)擺在頭等位置。公司董事長(zhǎng)、黨委書記、總經(jīng)理胥明東說(shuō):“在新的世紀(jì),擁有文化優(yōu)勢(shì),也就擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！比靖鞑块T高度一致，“一把手”抓“兩手”